Semana 2

Inteligencia Estratégica
en las Organizaciones

Unidad 2
Organización.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
2. Organización
El termino organización suele utilizarse para referirse a los comportamientos de los
participantes o para considerar el sistema de relaciones sociales y culturales; incluso,
se usa como sinónimo de empresa. Sin embargo, este término, como elemento del
proceso administrativo, se refiere a la estructura intencional y formal de funciones y
puestos (Koontz, Weihrich y Cannice, 2012, p. 200).

Richard H. Hall (1982) utiliza una analogía al referirse a la idea de estructura:

La estructura de un edificio es un determinante importante de los movimientos y las

actividades de las personas que estén en su interior y se supone que los edificios
tienen estructuras que están de acuerdo con las actividades que se van a llevar
a cabo en ellos y es así como un edificio de oficinas es diferente a una fábrica […]
Los arquitectos diseñan edificios de acuerdo con las actividades que se van a tener
en ellos: están diseñados para acomodar grupos de diferentes tamaños-ningún
arquitecto diseñaría una catedral grandísima para una feligresía pequeña… (Hall,
1982, p. 52).

Esta analogía trata de resaltar los factores que afecta o determinan la estructura
organizacional, con la finalidad de coordinar los recursos y actividades para alcanzar
metas establecidas en la planeación. Mediante la organización se determinan funciones,
responsabilidades y se establecen métodos tendientes a la simplificación del trabajo.

2.1. Estructura organizacional

Para el diseño de la estructura organizacional se deben considerar las relaciones de
las diferentes áreas para la toma de decisiones. A este proceso se le denomina coordinación,
y consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efecto de
perseguir metas de la organización con eficacia.

El grado de coordinación depende de la naturaleza de las tareas a realizar, por ejemplo,

cuando estas tareas demandan una comunicación efectiva entre las áreas involucradas,
entonces se requiere de un grado mayor de coordinación, a diferencia de cuando el
intercambio de información es menos relevante, donde la coordinación entre áreas
es de menor interacción (Gareth, 2008). Los mecanismos de interacción más usados
son (figura 1):

2
 Figura 1. Mecanismos de coordinación (integración). Fuente: Gareth (2008, p. 97).

1) Jerarquía de la autoridad. Es la técnica más simple, debido a que la autoridad formal

dicta quién reporta a quién.

2) Contacto directo. El contacto directo entre personas de diferentes subunidades

es el segundo mecanismo de coordinación. Los directivos o gerentes de distintas
funciones que tienen la capacidad de realizar contacto directo con otros pueden
entonces trabajar juntos para resolver problemas comunes, sin embargo, la posibilidad
de que surjan conflictos es alta, en este caso, se requiere de la intervención del
superior común.

3) Funciones de vinculación. A medida que la necesidad de comunicación entre dos

áreas se vuelve más importante, con frecuencia debido a un ambiente en rápido
cambio, uno o varios integrantes de cada área reciben la responsabilidad principal
de trabajar juntos para coordinar las actividades.

3
4) Fuerzas de tarea. Conforme la organización crece en tamaño y complejidad, es
posible que más de dos áreas tengan que trabajar juntas para resolver problemas
comunes. Los integrantes de la fuerza de tarea son responsables de implementar la
solución en sus funciones para obtener aportación y aprobación.

5) Equipos. Cuando el problema con el que está tratando la fuerza de tareas se convierte
en una estrategia o en un asunto administrativo constante, la fuerza operativa se
vuelve permanente, se convierte en un equipo. En la actualidad, en la mayoría de las
organizaciones se han formado equipos de desarrollo de producto y contacto con el
cliente para monitorear y responder a los desafíos constantes de mayor competencia
en el mercado global.

6) Funciones o departamentos integradores. Es una posición administrativa de tiempo

completo establecida específicamente para mejorar la comunicación entre divisiones,
y tiene como propósito promover que la información y el conocimiento se compartan
para seguir mejor los objetivos organizacionales, tales como innovación de productos,
mayor flexibilidad y mejor servicio al cliente.

2.1.1. Perspectiva y conceptos generales

A medida que las organizaciones crecen, los directivos o gerentes deben decidir
cómo controlar y coordinar las actividades que se requieren para que la organización
genere valor. Por lo tanto, se puede afirmar que el proceso de organización es una
actividad permanente, en el sentido de que las estrategias organizacionales se pueden
modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las
actividades de la organización no siempre mantienen el mismo nivel. Para afrontar dicha
dinámica, existe el proceso para el diseño de una estructura organizacional, este
proceso para su implementación responde a cuatro pasos básicos (Amaru, 2009):

1) Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas de forma lógica
por personas o grupos. De forma común se conoce como división del trabajo.

2) Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. Esta etapa se le conoce como
departamentalización.

3) Especificar quién depende de quién en la organización. La vinculación de los

departamentos produce una jerarquía de la organización y surge la necesidad de
otorgar autoridad.

4
 4) Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en
un todo congruente y permita vigilar la eficacia de dicha integración, así como la
toma de decisión. Esta etapa se le conoce como coordinación (integración).

División del trabajo

La ventaja de descomponer el trabajo total en operaciones simples y separadas busca

que el personal se pueda especializar. Esta división se refleja en la productividad
total, ya que se multiplica en forma geométrica. Esta afirmación desde la época de
Adam Smith fue comprobada al explicar la especialización del trabajo en la producción
de alfileres “Uno tira el metal […] otro lo endereza, otro lo corta, el [cuarto…] lo afila, el
quinto lo prepara para ponerle la cabeza…” (Smith, 1794, p. 9); diez hombres trabajando
de esta manera fabricaban 48 000 alfileres en un día, sin embargo, como explicaba
Smith, si todo hubieran trabajado por separado, cada uno habría producido, en el
mejor de los casos, 20 alfileres al día.

El objetivo de la división del trabajo es crea tareas simplificadas que pueden aprender
y realizar con relativa velocidad los trabajadores, por lo tanto, propicia la especialización.
Esta especialización repercute en la mejorar las destrezas del trabajador, elimina tiempos
perdidos por el cambio de tareas y contribuye al desarrollo de nuevos métodos derivados
de la especialización.

Por ejemplo, suponga que forma parte de un grupo de estudio integrado por cinco
personas y el profesor(a), y les solicita investigar sobre el modelo organizacional de
cinco empresas. Después de ponerse de acuerdo los cinco estudiantes deciden que
tres realizarán la investigación de campo, uno la búsqueda del soporte bibliográfico
y otro para elaborar el informe de resultados de la investigación (figura 2).
Objetivo: investigar
modelos de
administración en
cinco empresas

Bloque de trabajo: Bloque de trabajo: Bloque de trabajo:

investigación de investigación redacción del
campo bibliográfica informe

Figura 2. Ejemplo de división del trabajo en un grupo de estudiantes Fuente: Amaru (2009, p. 258).

5
Otro ejemplo de la división del trabajo se muestra gráficamente en la figura 3.

Figura 3. Ejemplo de división del trabajo. Fuente: Gareth (2008, p. 89).

6
La división del trabajo dentro de una organización debe realizarse hasta el nivel de
cargo. El cargo se entiende como el conjunto de tareas o actividades que debe
desempeñar una persona. El cargo es la menor unidad de trabajo de una organización,
por lo tanto, un departamento es el conjunto de cargos requeridos para realizar las
actividades encomendadas (figura 4).

Organización

División

Departamento

Cargo

Figura 4. Ejemplo de niveles de división del trabajo. Fuente: Adaptación de Gareth (2008, p. 91).

Los cargos normalmente se identifican con un título de acuerdo a la actividad o tarea

principal (o profesión) del ocupante. El contenido del cargo especifica las tareas y
responsabilidades que debe desempeñar el empleado (descripción del puesto).

Departamentalización

El término departamento designa una unidad específica de una organización sobre

la cual un gerente o directivo tiene autoridad para el desempeño de las actividades
establecidas. Un departamento –como generalmente se utiliza el término– puede ser
la división de producción, el departamento de ventas, la sección de investigación de
mercados o la unidad de cuentas por cobrar.

7
A partir del ejemplo de la figura 2, a cada uno de los bloques se les puede llamar
departamentos, unidades, sectores, divisiones, gerencias, direcciones, secciones o áreas.
La designación de la denominación de cada unidad de trabajo depende de cada organización.

En la práctica, algunos departamentos pueden tener una sola función de la organización,

por ejemplo, el Departamento de Reclutamiento de Personal. En otros casos, el
departamento concentra diversas funciones, a manera de ejemplo, la Gerencia de
Gestión del Talento Humano, en la que contempla la función de provisión de recursos
humanos, organización de recursos humanos, mantenimiento de recursos humanos,
desarrollo de recursos humanos y auditoria de recursos humanos.

Autoridad

El proceso de organizar implica atribuir un nivel jerárquico (autoridad formal) a las

personas o a las unidades de trabajo, es decir, otorgar el derecho legal que tienen
los jefes o gerentes de dirigir a los integrantes de su equipo. La autoridad implica
también el poder de utilizar o comprometer los recursos organizacionales.

Coordinación (integración)

Un problema que se deriva de la división del trabajo y la departamentalización es

crear una comunicación difícil y compleja, dificultando la toma de decisión y poniendo
en riesgo el logro de los objetivos.

Un desafío importante que enfrentan los gerentes o directivos es cómo facilitar la

comunicación y coordinación entre las sub-áreas. El reto es desarrollar orientaciones
para las sub-áreas que faciliten la comunicación. La integración es el proceso de
coordinar varias tareas, funciones y divisiones para que trabajen juntas y no con
propósitos distintos. Existen mecanismos o técnicas de integración que los gerentes
pueden utilizar a medida que aumenta el nivel de diferenciación de su organización.

El mecanismo más simple es la jerarquía de autoridad; el más complejo es el departamento

creado específicamente para coordinar las actividades de diversas funciones o divisiones.

Técnicas de organización

Para el diseño de la estructura organizacional de una empresa se requiere de técnicas

de organización; estas herramientas son indispensables durante el proceso de organización

8
y deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de la propia empresa. Las principales
técnicas de organización son:

1) Organigrama. Es la representación gráfica de la estructura formal de la organización,

que muestra las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones
y la autoridad existentes dentro de ésta.

2) Manuales. Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática

información acerca de la organización de la empresa.

3) Diagrama de procedimientos o flujo. Son representaciones gráficas que muestran

la secuencia de los pasos de que consta un procedimiento.

4) Carta de distribución del trabajo o de actividades. A través de ésta se analizan

los puestos que integran un departamento o una sección, para lograr una división
de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar
labores relacionadas entre diversas áreas.

5) Descripción del puesto. Técnica en la que se detallan de forma explícita la labores

que se desempeñan en una unidad de trabajo especifica e impersonal (puesto o
cargo), incluye las características, los conocimientos, las habilidades y las actitudes
que debe poseer el personal que lo desempeñe.

2.1.2. Departamentalización

La departamentalización se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan

las actividades de la organización, es decir, la forma de articular las relaciones entre
los gerentes o directivos y los empleados, entre gerentes y gerentes, o entre empleados
y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar en tres
formas básicas: por funciones (funcional), por proyecto o en forma matricial. A continuación,
se amplía la información de la departamentalización por proyecto y de forma matricial,
la departamentalización funcional se abordará en el siguiente subtema.

Departamentalización por proyecto

Durante el ciclo de vida de una empresa puede presentarse la necesidad de realizar

un proyecto específico, para lo cual deba adoptar una estructura específica y adecuada.
Normalmente, este tipo de estructuras se alojan dentro de la estructura funcional

9
permanente. Algunos ejemplos de este tipo de estructura organizacional son las derivadas
de: la planeación y ensamble de equipos grandes hechas bajo pedido, como barcos
o turbinas hidroeléctricas, construcción de centros comerciales, aeropuertos, carreteras
y puentes, entre otros. O también la organización y realización de eventos como
congresos, convenciones, ferias, etc.

Figura 5. Departamentalización por proyecto. Fuente: Amaru (2009, p. 246).

Las principales características de la estructura por proyecto son:

• El modelo del proyecto es apropiado para emprendimientos temporales grandes,

estratégicos, con alto grado de innovación y que cuentan con recursos suficientes.
En este modelo de estructura, el gerente o directivo del proyecto tiene una gran
autonomía, autoridad y comunicación directa permanente con un equipo del proyecto.

• El proyecto está en el mismo nivel de los departamentos permanentes o incluso

en una posición relativamente más importante y recibe gran atención por parte de
la alta dirección.

• De manera eventual, el equipo del proyecto recibe la colaboración de profesionales

externos a las plantillas permanentes de la organización principal.

Departamentalización matricial

Este tipo de departamentalización cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo,
es decir, los empleados tienen dos jefes y trabajan con dos cadenas de mando. La
primera cadena de mando es la funcional y de forma vertical, la segunda es una

10
 disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos
funcionales para formar un equipo de proyectos o negocio.
Direccion General

Investigación y
Ingenieria Mercadotecnia Finanzas Recursos humanos
desarrollo

Equipo
Producto/Proyecto A
Producto/Proyecto

Equipo
Gerentes de

Producto/Proyecto B

Equipo
Producto/Proyecto C

Equipo
Producto/Proyecto D

Figura 6. Estructura matricial. Fuente: Con base en Franklin y Krieger (2011, p. 344).

Algunas ventajas que resaltan de este modelo son: un medio eficiente para reunir las
diversas habilidades especializadas que se requiere para resolver problemas complejos, se
reducen los problemas de coordinación, propicia el trabajo en equipo, se reconocen
los problemas que se presentan en diferentes departamentos y se evita la duplicidad
de funciones.

Algunas desventajas que presenta el modelo tienen que ver con: directrices encontradas
(si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia),
desmotivación y baja moral (si los miembros de los equipos no cuentan con buenas
habilidades interpersonales y son inflexibles y poco cooperativos).

2.1.3. Las áreas funcionales de la empresa

La organización por funciones reúne en un departamento a todos los que se dedican

a una actividad o a varias relacionadas. Una organización por funciones puede estar
dividida en: producción, mercadotecnia y ventas. Este tipo de organización funcional
seguramente es la forma más lógica y básica de departamentalización, puede ser
usada por organizaciones pequeñas o grandes. Es común que las organizaciones
de nueva creación utilicen este modelo, mientras que las grandes organizaciones
que adoptan esta forma de organizar son aquellas que presentan una diversificación
pequeña o sus operaciones son en la misma área geográfica (figura 7).

11
 Figura 7. Departamentalización funcional. Fuente: Amaru (2009, p. 239).

Existen formas de estructurar a la organización a partir de otras variantes, pr ejemplo,

por territorio, por cliente, por producto o por área del conocimiento. Sin embargo, en
todas ellas las funciones siempre están presentes, por esta razón, a todas ellas se les
llaman estructuras funcionales (figura 8).

12
Figura 8. Departamentalización funcional por región, por producto, por cliente y por área del
conocimiento. Fuente: Amaru (2009, p. 241, 243-245).

13
Las principales características de la estructura funcional son las siguientes:

• El administrador principal tiene pleno control del destino de la organización y

certeza de que las actividades están orientadas hacia la misión.

• Hay una pequeña probabilidad de confusión en relación con las responsabilidades.

Las tareas están muy bien definidas.

• La concentración de especialistas en los grupos funcionales facilita el desarrollo

y la constante actualización de la competencia técnica.

• Si el tamaño aumenta mucho pueden surgir ciertos problemas, entre ellos, la excesiva
especialización: las funciones se van subdividiendo sucesivamente y creando
nuevas capas funcionales y nuevos cargos especializados. La estructura tiende
a volverse compleja, piramidal y feudal, lo que genera un distanciamiento de los
objetivos principales.

Nuevas tendencias

Últimamente, las organizaciones han adoptado nuevas tendencias en el diseño de la

estructura, al presentar propuestas que se caracterizan por su dinamismo y flexibilidad,
ya que se modifican en función de las necesidades del entorno.

Un ejemplo interesante es el que aplica Volkswagen Gedas, que apoya sobre todo a
la planta de Volkswagen de la ciudad de Puebla, México, en el desarrollo y suministro
de servicios de tecnologías de la información. También brinda asesoría a empresas
privadas o dependencias gubernamentales que solicitan sus servicios (figura 9).

14
Figura 9. Organigrama operado por la empresa Volkswagen Gedas. Fuente: Guízar (2013, p. 203).

Otro ejemplo es la llamada organización nodal (outsourcing), cuya estructura opera

a partir de un eje central, con personal interno –el estrictamente indispensable– en
áreas clave como finanzas, recursos humanos, informática y producción. Para las
demás funciones requeridas por la organización, se subcontrata a organizaciones
externas a manera de red o tejido (figura 10).

15
 Figura 10. Ejemplo de organización nodal. Fuente: Guízar (2013, p. 203).

2.2. Administración de personal

A través de la administración es posible realizar acciones de la mejor forma posible,
con los recursos disponibles, a fin de alcanzar los objetivos organizacionales o institucionales.
La administración también implica la coordinación de recursos humanos y materiales
para lograr las metas. Desde esta concepción se configuran cuatro elementos básicos
de la administración: 1) alcanzar los objetivos, 2) por medio de personas, 3) mediante
técnicas y 4) en una organización.

En consecuencia, se puede afirmar que la tarea de la administración es integrar y

coordinar recursos organizacionales –muchas veces cooperativos, otras veces en
conflicto–, como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc., con la finalidad
de alcanzar los objetivos definidos, de la manera más eficaz y eficiente como sea
posible. Para Idalberto Chiavenato (2011), los recursos organizacionales se pueden
clasificar en cinco grupos (figura 11):

16
 1) Recursos físicos y materiales.
2) Recursos financieros.
3) Recursos humanos (administración de personal).
4) Recursos mercadológicos o de difusión.
5) Recursos administrativos.

Figura 11. Recursos organizacionales y especialidades administrativas. Fuente: Chiavenato (2011, p. 82).

Específicamente, los recursos administrativos son los medios con los cuales se planean,
organizan, dirigen y controlan las actividades de la organización. Esto implica considerar
todos los procesos de toma de decisiones y distribución de la información necesaria
más allá de los esquemas de coordinación e integración.

Derivado de lo anterior y en términos generales, en toda organización existen las

áreas para la administración: general, para producción, financiera, de recursos
mercadológicos y de recursos humanos.

Para entrar en materia, es importante resaltar que en la actualidad y al interior de

las organizaciones se registran cambios al referirse al conjunto de personas que
colaboran en toda organización, como el capital más importante. Este cambio tiene
que ver con dejar de considerar a la persona como un instrumento que puede ser
sustituido como un engrane de la maquinaria. En muchas empresas se encuentran

17
ante la migración del término Recurso Humano a Talento Humano, con el objetivo de
valorar las habilidades y características de las personas como elemento que da vida,
movimiento y acción a toda organización (Chiavenato, 2009) (figura 12).

Figura 12. Personas como personas y personas como recursos. Fuente: Chiavenato (2011, p. 38).

En este contexto, la denominación de administración de personal o de recursos humanos

se está sustituyendo por gestión del talento humano. Lo anterior implica el reconocimiento
y la necesidad de estimular y desarrollar al personal.

Este cambio involucra el reconocer que las organizaciones que tienen éxito y son
extremadamente ágiles e innovadoras, a partir de proporcionar productos y servicios
creativos e innovadores desarrollados por el capital intelectual con el que cuente.

El capital intelectual se puede clasificar en tres grandes grupos (figura 13):

1) Capital interno: comprende la estructura interna de la organización, conceptos,

modelos y sistemas administrativos y de cómputo.

2) Capital externo: comprende la estructura externa de la organización, es decir,

las relaciones con clientes [usuarios] y proveedores…

3) Capital humano: es el capital de gente, talentos y competencias (habilidades).

La competencia de una persona es la capacidad de actuar en diversas situaciones
para crear activos, tanto tangibles como intangibles… (Chiavenato, 2011, pp. 31-32).

18
 Figura 13. Las divisiones del capital intelectual. Fuente: Chiavenato (2011, p. 32).

Dave Ulrich (2004) afirma que los profesionales de la administración de personal,

en la actualidad, deben de cumplir roles múltiples para responder a las exigencias
cambiantes del entorno donde se encuentran las organizaciones. Estos roles el autor
los sintetiza en un modelo cuatro roles para crear valor y obtener resultados (figura 14).

Los dos ejes representan los centros de atención y las actividades de los profesionales.
Los centros de atención van del largo plazo/estratégico al corto plazo/operativo. […]
Las actividades van desde manejar procesos (herramientas y sistemas de RR.HH.) a
manejar gente (Ulrich, 2004, p. 54).

19
Figura 14. Los cuatro roles de los profesionales de recursos humanos de Ulrich. Fuente: Chiavenato
(2009, p. 47).

Explícitamente, los cuatro roles que deben atender los profesionales de los recursos
humanos son: a) convertirse en socio estratégico, b) convertirse en un experto
administrador, c) convertirse en adalid de los empleados y d) convertirse en un agente
de cambio.

a) Convertirse en socio estratégico implica tener la capacidad de traducir la estrategia

organizacional en acción. El proceso inicia a partir de reconocer los desafíos para
crear la estructura organizativa necesaria para enfrentar y superar esos retos. Una
herramienta importante es la aplicación de auditorías (diagnostico) a cualquier nivel
de la organización, pasando desde su diseño, evaluación y priorización de acciones
para el logro de los objetivos organizacionales. Las tareas más relevantes son:

i. Crear una estructura organizativa capas de traducir la estrategia en acción.

ii. Aprender a hacer efectivos los diagnósticos para generar practicas creativas
y útiles.

20
 iii. Priorizar la creación de iniciativas y dar seguimiento hasta su concreción.

b) Ser un experto administrativo implica el dominio de dos fases de la reingeniería:

i. Mejorar los procesos, aprender a modernizar y mejorar la eficiencia de las prácticas

de recursos humanos.

ii. Repensar la creación de valor.

iii. Crear mecanismos de provisión de los servicios compartidos del área de

recursos humanos.

iv. Medir los resultados en términos de eficiencia (costo) y efectividad (calidad).

c) Para convertirse en un adalid de los empleados, se exige al profesional encontrar

el justo equilibrio entre las demandas de los empleados y la disponibilidad de
recursos con que cuenta la organización. Se requiere del desarrollo de la confianza,
sensibilidad, creatividad y disciplina para escuchar y atender las necesidades de
los empleados. Se requiere asumir las siguientes tareas:

i. Expresar las opiniones de los empleados en las discusiones del management.

ii. Garantizar a los empleados que sus preocupaciones son conocidas y consideradas.

iii. Definir y aportar los recursos que ayudan a los empleados a responder a los
reclamos que se les hacen.

d) Este rol implica para el profesional el ver el cambio como una oportunidad que
conduce a ventajas competitivas que generan valor en lugar de amenazas que colocan
obstáculos e impiden el logro de objetivos. El ser agente de cambio compromete a el
logro de las siguientes metas:

i. Coordinar la cultura organizacional para encausarla a la identidad deseada en

el mercado.

ii. Entender el proceso de creación de una actitud común.

iii. Tener un modelo de cambio que se use en toda la organización.

21
 iv. Mantener la tensión en la organización para responder al cambio, aun cuando
se esté creando nuevas estrategias.

2.2.1. Introducción a la globalización

Toda organización mantiene una interrelación muy estrecha con su medio ambiente,
a través de él obtiene diferentes insumos e información necesarias para su proceso
y la obtención del producto o servicio que retorna al ambiente.

El fenómeno de la globalización y el desarrollo tecnológico actual ha provocado cambios

vertiginosos que afectan a todos los niveles, como individuos y como organizaciones.
Esta dinámica estimula al interior de toda organización que quiere mantenerse competitiva
y adaptarse a través de la implementación de acciones y estrategias acordes a las
exigencias cambiantes del entorno.

La dinámica cambiante de las fuerzas externas impacta en la organización y se materializa

a través de: a) cambios en la demanda del consumidor tanto de productos y servicios
como de consumo, b) afectan el desarrollo de productos y servicios, c) modifica la
naturaleza de las estrategias de posicionamiento y segmentación del mercado, d)
altera el tipo de servicios que se ofrece y e) impacta en las decisiones de las organizaciones
de adquirir o vender (figura 15).

22
 Figura 15. Fuerzas que impulsan cambios en la organización. Fuente: Daft (2011, p. 413).

El impacto de la globalización propicia una dinámica cambiante del entorno y demanda

a toda organización el ajustarse y cambiar a su interior. Esto significa cambios en la
estructura organizacional y el direccionamiento congruente con la cultura organizacional.

A nivel de las personas que integran a la organización implica el cambio de paradigma

de administración de los recursos humanos a la gestión del talento humano.

23
Desde esta perspectiva, el puesto de trabajo se integra de conocimientos y talento,
este último implica una serie de competencias que deberán responder a las exigencias
del entorno cambiante de toda organización o institución (figura 16).

Figura 16. Competencias relevantes del talento humano. Fuente: Alles (2005, p. 52).

2.2.2. Retos de la administración de personal en el mundo

Las discusiones actuales sobre cuál es el propósito de la administración de personal se

encaminan a resaltar su “contribución para la generación de estrategias para aumentar
la sinergia entre la organización y las personas para desarrollar las competencias
organizacionales y ofrecer resultados” (Chiavenato, 2009, p. 537).

Es decir, la administración de personal o gestión del talento humano no sólo implica la

administración operacional de los recursos humanos (enfoque en los procesos), sino
que actualmente se enfoca a la generación de tácticas para el desarrollo del talento
humano con el que cuenta la organización, con apoyo de los gerentes o directores
de área, además de contribuir en la generación de estrategias que trascienden a la
organización (clientes, proveedores, la comunidad y sociedad) con el objeto de integrar
el capital intelectual del sector (figura 17).

24
Figura 17. Áreas de actividad de la gestión del talento humano. Fuente: Chiavenato (2009, p. 536).

Con este nuevo enfoque, los retos de la administración de personal o gestión del
talento humano se centran en cinco aspectos principales:

1) Diseño de procesos para incorporar, colocar, recompensar, desarrollar, retener y

supervisar al talento humano.

Figura 18. Procesos de la gestión del talento humano. Fuente: Chiavenato (2009, p. 539).

25
2) Transformar a las personas a través del desarrollo de sus talentos en capacidades
que incluyan saberes, saber hacer, saber analiza y saber ser para el desempeño
de sus actividades laborales.

Figura 19. Procesos de la gestión del talento humano. Fuente: Chiavenato (2009, p. 539).

3) Transformar a los talentos en capital humano, capaces de construir y reconstruir

una estructura organizacional dinámica, capases de modificar la cultura organizacional
acorde a las exigencias de su entorno.

Figura 20. Componentes del capital humano. Fuente: Chiavenato (2009, p. 539).

26
 4) Transformación del capital humano en capital intelectual, como una estrategia
para incentivar el capital humano de la organización (interno) y trascender a través
de la innovación, investigación, patentes, entre otras (externo).

Figura 21. Componentes del capital intelectual. Fuente: Chiavenato (2009, p. 539).

5) Transformar al capital intelectual en resultados para la organización.

Figura 22. Resultados organizacional a través del talento humano. Fuente: Chiavenato (2009, p. 539).

27
Por otra parte, los desafíos de los profesionales de administración del personal se
pueden sintetizar en cuatro competencias a desarrollar para asegurar su contribución
al éxito de la organización (figura 23):

1) Saber cuidar y asesorar a los gerentes o directivos en los distintos procesos de

la gestión del talento humano –sumar, colocar, recompensar, desarrollar, retener
y supervisar a las personas– al mismo tiempo que transformar a las personas en
talentos humanos y a estos en capital humano.

2) Contar con la credibilidad de todos sus clientes, tanto internos como externos.

3) Debe convertirse en un agente de cambio, impulsando la creatividad y la

innovación dentro de la organización, desarrollando las competencias individuales,
administrativas, funcionales y organizacionales.

4) Desarrollar el enfoque al cliente, para atender sus necesidades y aspiraciones,

convirtiéndose en un asociado en sus propósitos y objetivos, es decir, desarrollar
la competencia de negociación.

Figura 23. Modelo de competencias para la gestión del talento humano. Fuente: Chiavenato
(2009, p. 562).

28
2.2.3. Sistemas de gestión del conocimiento

La dinámica actual de globalización da paso a la era del conocimiento, en la cual el

recurso organizacional más importante (el capital financiero) cede su lugar a otro
recurso indispensable: el capital intelectual. El conocimiento y su adecuada aplicación
permiten captar la información disponible para todos y transformarla rápidamente en
una oportunidad de nuevos productos o servicios, antes de que los competidores
consigan hacerlo (Chiavenato, 2009).

Para Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi (1999), el sistema de la gestión del conocimiento
es una herramienta que facilita la búsqueda, codificación, sistematización y difusión
de las experiencias individuales y colectivas del talento humano de la organización,
para convertirlas en conocimiento globalizado, de común entendimiento y útil en la
realización de todas las actividades de la misma, en la medida que permita generar
ventajas sustentables y competitivas en un entorno dinámico.

Sin embargo, se debe reconocer que existen distintas corrientes y escuelas del estudio
de la gestión del conocimiento, los cuales, según M. Begoña Lloria, se refieren a un
continuo que se extiende desde el polo de los enfoques más descriptivos hasta el
polo de las propuestas más normativas o prescriptivas, enfocadas a definir cómo se
gestiona el conocimiento en las organizaciones. Su propuesta queda resumida en la
figura siguiente, donde se plasman algunos autores de cada categoría.

Perspectiva descriptiva Perspectiva normativa

Modelos de gestión Modelos de gestión del conocimiento

del conocimiento. Modelos de capital Modelos de creación
intelectual. de conocimiento.
Teoría de la empresa Modelos de Estados Unidos
basada en el Modelos europeos. Modelos japoneses Perspectiva Perspectiva de
conocimiento.
académica consultoría
Wikström y Normann
(1994), Leonard-
Barton (1995), Fahey
General Electric
Spender y Grant y Prusak (1998),
SKANDIA AFS Hewlett Packard
(1996), Demsetz Leonard y Sensiper
CELEMI WM-data Andersen Consulting
(1991), Kogut y Nonaka y Takeuchi (1998), O’Dell y
PLS-Consult Price Waterhouse
Zander (1992) (1995), Boisot (1995), Grayson (1998), Von
INTELECT Ernest & Young
Conner y Prahalad Choo (1998) Krogh (1998),
(Euroforum, 1998) Xerox
(1996), McEvily y Davenport y Prusak
(NOVA, 1999) Shorko Film
Chakravarthy (2002) (1998), Andreu y
Mckinsey & Co.
Sieber (1999), Alavi y
Leidner (2001),
Tanriverdi (2005)

Figura 24. Enfoques en la gestión del conocimiento: una selección de estudios más relevantes.
Fuente: Traducción y adaptación de Begoña (2008, p. 87).

29
Nonaka y Takeuchi (1999) presentan su modelo declarando que explica la innovación
a partir de una nueva teoría organizacional de la creación del conocimiento. Parten
de una epistemología propia de la teoría de la creación del conocimiento dentro de
las organizaciones; además, parten de la definición ontológica de creación de
conocimiento a nivel: individual, grupal, organizacional e inter-organizacional (figura
25), dando como resultado su modelo de la “espiral de la creación del conocimiento”.
Dimensión
Conocimiento Epistemológica
Explicito

Dimensión
Conocimiento
Ontológica
Tácito
Individual Grupal Organizacional Inter-organizacional

Nivel de conocimiento

Figura 25. Dimensiones de la creación del conocimiento. Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999, p. 62).

Los autores antes citados entienden que el conocimiento es algo que se crea en el
individuo, por lo que el conocimiento a nivel organizacional no puede emerger sin
la participación de sus miembros. La organización funciona como facilitadora, dando
soporte y contexto a los individuos para que creen el conocimiento. Desde su perspectiva
epistemológica, distinguen entre dos tipos de conocimiento: el conocimiento tácito
y el conocimiento explícito.

El conocimiento tácito lo entienden como personal, contextual y, por tanto, difícil de

comunicar y formalizar. Mientras que el conocimiento explícito o conocimiento
codificado hace referencia a aquel conocimiento que puede ser transmitido mediante
algún tipo de lenguaje.

El modelo de creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi parte del entorno

social, donde se produce la conversión de un tipo de conocimiento en otro, por la
simple interacción entre las personas. Los autores proponen que la conversión entre
conocimiento explícito y tácito no es unidireccional, sino que tienen lugar dentro de
una espiral donde la conversión puede ser en cualquier sentido (figura 26).

30
 Conocimiento tácito a Conocimiento explicito

Conocimiento
tácito
desde

Conocimiento
explicito

Figura 26. Cuatro formas de conversión del conocimiento. Fuente: Adaptación de Nonaka
y Takeuchi (1999, p. 69).

1) Socialización. Mediante la socialización los individuos comparten experiencias,

así como modelos mentales y habilidades técnicas. El conocimiento se consigue
mediante observación, imitación y práctica.

2) Externalización. Es el proceso para convertir conocimiento tácito en conocimiento

explícito. Es la piedra angular de la creación de conocimiento y de su gestión. El
proceso se realiza con el uso de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o
modelo y se desarrolla mediante el diálogo y la reflexión colectiva.

3) Combinación. Es el proceso mediante el cual se convierte conocimiento explícito

en explícito. Por ejemplo, a través de los procedimientos formales de capacitación
dentro del contexto organizacional.

4) Interiorización. Es la conversión de conocimiento explícito en tácito. Está íntimamente

relacionada con el “aprender haciendo”. Puede ser necesario documentar ese
conocimiento para ayudar al individuo a ponerlo en práctica e interiorizarlo.

El papel que juega la empresa en este proceso de creación del conocimiento es

proporcionar el contexto adecuado para facilitar las actividades grupales, así como la
creación y acumulación de conocimiento a nivel individual. Son cinco las condiciones
requeridas a nivel organizacional para promover la espiral de conocimiento:

31
1) Intención: Plasmado en los objetivos de la organización, generalmente, se visualiza
en la estrategia de negocio. La parte más relevante de la estrategia corporativa
de la gestión del conocimiento es clarificar el tipo de conocimiento que se desea
operacionalizar en el sistema de gestión.

2) Autonomía: a nivel individual, los miembros de la organización deben gozar de

tanta autonomía como las circunstancias del negocio permitan. Es una forma de
dejar que afloren oportunidades no esperadas, así como incrementar la motivación
de los individuos para crear nuevo conocimiento.

3) Fluctuación y caos creativo: estimular la interacción entre el contexto interno y

externo de la organización. La fluctuación es un orden en el que predecir la ocurrencia
de sucesos resulta difícil, con ella se produce la descomposición de las rutinas,
hábitos o marcos cognitivos compartidos; en otras palabras, se obliga salir de la
zona de confort. A nivel organizacional, se fuerza la interacción entre individuos y
la redefinición de conceptos, lo que sirve para crear nuevo conocimiento. El caos,
por su parte, sucede cada vez que la organización se enfrenta a situaciones críticas,
las cuales pueden ser provocados de manera intencional, de modo que los líderes
crean una especie de “atmósfera de crisis” entre los miembros cuando se les plantea
nuevos retos. Este caos se ha denominado “caos creativo”, y sirve para enfocar
a los miembros al planteamiento y la resolución de problemas, enfatizándose la
importancia que tiene la definición del problema, tanto como la solución. Para que
pueda llevarse a cabo es necesaria la participación reflexiva de los miembros respecto
a sus acciones ya que, en caso contrario, puede conducir al caos destructivo.

4) Redundancia: hace referencia al solapamiento intencional de información sobre

las actividades del negocio, las responsabilidades de gestión y la compañía en su
conjunto. Compartiendo información redundante se promueve el intercambio de
conocimiento tácito porque los individuos pueden tomar conciencia de lo que otros
tratan de articular. Hay varias formas de crear redundancia en la organización, por
ejemplo, creando equipos que compiten entre sí o mediante la “rotación estratégica”
de personal.

5) Variedad de requisitos: está relacionada con la heterogeneidad de requisitos

que se produce en ambientes altamente dinámicos y la necesidad de ser capaces
de interpretarlos rápidamente, adaptarlos de forma flexible facilitando el acceso a
la información a través de la organización.

32
Finalmente, el modelo para la creación de conocimiento organizacional propuesto
por Nonaka y Takeuchi consta de cinco fases (figura 27):

Figura 27. Cuatro formas de conversión del conocimiento. Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999, p. 96).

Para ampliar cada una de las fases que integran el modelo para la creación de
conocimiento organizacional, realiza la siguiente lectura:

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1999). La organización creadora de conocimiento. México:

Oxford Press, pp. 96-102.

33