REFLEXIONES SOBRE KAIZEN

Kaizen es la esencia del sistema de producción Toyota, Lean. Su aplicación sistemática es

la que permite crear una cultura de mejoramiento, o excelencia en las empresas, y con el
tiempo crear un factor diferenciador sostenible.

Hacer kaizen va más allá de la aplicación de una ruta de mejoramiento continuo. De hecho,
si lo miramos bien, esto es solo uno de sus principios; Estandarización y Mejoramiento.
Pero este es el kaizen que creen conocer la mayoría, una ruta de mejoramiento aplicable a
pequeños problemas, de poco impacto o complejidad.

Por esta razón, por la visión incompleta que tenemos, abandonamos kaizen y nos volcamos
hacia otras metodologías pensando en que en la herramienta esta la solución.

Al igual que Toyota hace 60 años, lo único que necesitamos hoy para alcanzar la excelencia
es kaizen, entender sus principios y adoptarlos como la manera de gestionar y de tomar
decisiones en el gemba. Solo su aplicación permite asegurar resultados sostenibles en el
tiempo.

Los principios kaizen están dirigidos hacia el management para cambiar su visión y su
manera de ejercer el liderazgo. Si kaizen no empieza con la adopción de estos principios,
sus resultados no dejaran de ser espontáneos.

Una de las barreras más frecuentes al momento de hacer mejoramiento es el tiempo.

Utilizar el equipo humano en mejoramiento implica, en la mayoría de nuestras empresas,
detener la operación.

No olvidemos que quien aporta valor es la máquina y no el hombre, y que el empleo del
talento humano en actividades automáticas corresponde al desaprovechamiento de un
recurso. A diferencia de la máquina el hombre se detiene, piensa y analiza antes de generar
un defecto o falla de proceso.

Kaizen implica el uso de la ingeniería de métodos, adecuación o diseño de herramientas, y

del desarrollo de la automatización, para eliminar las actividades repetitivas y permitir
valorizar la función humana a través del uso de su conocimiento.

Si este paso no se da al inicio del proceso kaizen, es muy difícil disponer del personal
operativo para la mejora, y no podemos olvidar que el objetivo final de kaizen es el
desarrollo del personal.

Piense en el operador cuya función es poner sobre la bandeja de entrada de la máquina uno
a uno cada artículo durante ocho (8) horas. Cómo podría agregar mayor valor: ¿Ingresando
pieza a pieza, o pensando e implementando métodos para automatizar, fiabilizar y controlar
la actividad? Esto es valorizar la función humana, permitirle hacer uso de su ingenio y
creatividad.

Una manera de iniciar al equipo humano en kaizen, es a través de la ruta 5eses. Esta ruta
permite sentar las bases del trabajo estandarizado y crear una iniciativa de cambio y
disciplina a través del orden y de la limpieza en cada puesto de trabajo. Su aplicación
permite utilizar el tiempo, antes utilizado en MUDA, en actividades de mayor valor
agregado.

Por último, la aplicación y éxito de kaizen no es inherente a la cultura japonesa. En su libro,

Toyota Production System, Taiichi OHNO describe las dificultades y la resistencia al
cambio que experimentó durante los primeros años en Japón y más tarde en sus plantas en
Estados Unidos.

!Kaizen se aprende¡

Kaizen si es posible. Lean si es posible, pero debemos entender que los primeros llamados
a adoptar sus principios y mejorar nuestra manera de gestionar somos los líderes y los
responsables en el gemba.