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Elaboración y evaluación de proyectos
Gestión de proyectos
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Tecsup (2015). «Gestión de proyectos» en Elaboración y evaluación de

proyectos. Lima: Tecsup.
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Tecsup. «Gestión de proyectos» . Elaboración y evaluación de proyectos. Lima:

Tecsup, 2015.
2
Elaboración de evaluación de proyectos
Gestión del proyecto

Índice
Listado de figuras y tablas………………………………………………………4
Presentación.................................................................................................5
Introducción……………………………………………………………………… 6 …
Objetivos………………………………………………………………………….. 7 ...
I. Gestión de proyectos……………………………………………………… 8 ………..
1.1. Estructura de la división de trabajo.................................................. 8 ..
1.2. Matriz de las responsabilidades...................................................... 8 .....
1.3. Definición de actividades................................................................. 9 ...
1.4. La gestión del aprovisionamiento.................................................. 11 ...
1.5. La gestión de la documentación................................................... 19 .....
1.6. La calidad y su gestión en los proyectos……............................... 24 ....
II. Ejercicios……..………………………....................................................... 31 .....
Mapa conceptual………………………………………….............................. 32 ..
Glosario………………………………………………………………………….. 33 .
Bibliografía……………………………………………………………………….34
3
Listado figuras y tablas

— Figuras
• Figura 1. Estructura de división del trabajo (EDT)

• Figura 2. Campo de fuerzas en la gestión del cambio
• Figura 3. Gestión de las adquisiciones del proyecto
• Figura 4. Comunicación escrita y su frontera con lo verbal
• Figura 5. Gestión de la calidad del proyecto
— Tablas
• Tabla 1. Matriz de responsabilidades
4
Presentación
Tecsup Virtu@l, plataforma de Tecsup, inicia sus actividades a finales de los años
90 con el fin de aprovechar el uso extendido del internet para acortar distancias y
prolongar la comunicación entre alumno-docente, en modo virtual.
En la actualidad, esta plataforma se encuentra en su quinta versión y las
herramientas que se han desarrollado a lo largo de su vida propiciaron que sea más
amigable e intuitiva para el usuario.
Es mediante esta plataforma que Tecsup diseña y elabora una serie de cursos
virtuales, cuyo proceso de aprendizaje se caracteriza por implementar un novedoso
modelo colaborativo, el cual fomenta la interacción entre docentes y participantes.
«Gestión del proyecto» del curso Elaboración y evaluación de proyectos es el
resultado de un trabajo conjunto, cuyo fin es propiciar el desarrollo de las
capacidades profesionales de cada uno de sus participantes.
Desde ya felicitamos a cada uno de los participantes de este curso por el deseo de
superación y la búsqueda del conocimiento. Nos sumamos a su esfuerzo, poniendo
todo de nosotros en la elaboración de este curso virtual.
Tecsup Virtu@l
5
Introducción
En la unidad anterior hemos explorado el proceso necesario para ensamblar un

plan. Infortunadamente a muchas personas no les gusta hacer programas y esto
disminuye la efectividad tanto del proyecto como del grupo. Un programa de
trabajo, que en realidad represente gráficamente lo que es el proyecto, puede hacer
que el ensamblaje del mismo sea algo más gratificante, al mismo tiempo que le da
a ese proyecto un fuerte impulso.
6
Objetivos
Objetivo ge ner a l
Organizar el tiempo y actividades de las personas que aseguren un
comportamiento que concuerde con sus metas.
Objetivos espe c íficos

• Planificar y pronosticar los pasos que se sigue en un proyecto.
• Asegurar que el proyecto se mantenga dentro del programa de trabajo y del
presupuesto.
• Anticipar los cuellos de botella y demás problemas de coordinación de
manera que puedan tomarse correctivos.
• Aumentar la coordinación y la comunicación entre las personas que
participan en el proyecto.
• Identificar responsabilidades, fechas límites y crear conciencia de las
interdependencias.
• Completar los proyectos a tiempo dentro del presupuesto y acorde con las
normas de calidad.
7
Gestión del proyecto
Estructura de la división del trabajo

Una vez que se ha decidido el objetivo del proyecto, el paso siguiente es
determinar qué elementos o actividades del trabajo son necesarias de realizar
para lograrlo: esto requiere elaborar una relación de todas las actividades.
Existen dos enfoques para preparar esta relación. Uno es hacer que el equipo
de proyecto prepare la relación de actividades mediante una “tormenta de
ideas”. Este enfoque es apropiado para proyectos pequeños; sin embargo, para
proyectos más complejos, es difícil desarrollar una amplia lista de actividades
sin olvidar algunas partidas. Para estos proyectos es mejor crear una estructura
de división del trabajo.
La estructura de división del trabajo (EDT) divide un proyecto en piezas o
partidas manejables para ayudar a asegurar que se identifiquen todos los
elementos que se necesitan para completar el alcance del trabajo. Es un árbol
jerárquico de partidas de trabajo que logrará o producirá el equipo durante el
proyecto. El logro o la producción de todas estas partidas constituyen la
terminación del alcance del trabajo del proyecto.
La estructura gráfica de la EDT subdivide el proyecto en piezas más pequeñas
denominadas partidas de trabajo, pero no todas las EDT se dividen al mismo
nivel. Por ejemplo, el escalón más bajo de cualquier rama se conoce como
paquetes de trabajo. Por lo general la EDT señala la organización o la persona
que tiene la responsabilidad de cada partida de trabajo. No existe una EDT
única. Ver fig. 1. Los criterios para decidir cuánto detalle o niveles se den colocar
en la EDT son:
1) El nivel en el cual la persona individual o una organización se le puede
asignar la responsabilidad de realizar el paquete de trabajo.
2) El nivel al cual usted desea controlar el presupuesto, supervisar y
recopilar información de costos durante la ejecución del proyecto.
Matriz de responsabilidades
1. Es un método utilizado para mostrar en un formato tabular, las personas que tienen la
responsabilidad de realizar las partidas de trabajo en una EDT. Es una herramienta útil
porque además muestra el papel de cada persona en respaldar el proyecto global.
8
Algunas matrices usan X para mostrar quién tiene la responsabilidad de cada partida
de trabajo; otras utilizan una P para mostrar la responsabilidad principal y una S para
señalar la responsabilidad de respaldo para una partida de trabajo específica. Ver fig.
2. Es una buena idea mostrar sólo una persona como líder, o principal responsable de
cada partida de trabajo. El nombrar a dos personas como responsables aumenta el
riesgo de que cierto trabajo “quedará sin hacerse” porque cada persona supone que la
otra lo hará.
Figura 1.
1. Estructura de división del trabajo (EDT)
Fuente: Elaboración propia
Recordar
La matriz de responsabilidades es una

herramienta útil porque además muestra el papel
de cada persona en respaldar el proyecto global.
Definición de actividades
Cómo se observó antes, mediante una tormenta de ideas del equipo, se puede
elaborar una relación de actividades específicas, detalladas y necesarias para
realizar el proyecto global, en particular en proyectos pequeños.
9
Sin embargo, para aquellos en los que se usa una estructura de división del
trabajo, la persona o el equipo responsable de cada tarea puede definir las
actividades individuales. Una actividad es una pieza de trabajo establecida que
requiere tiempo. No requiere por necesidad el empleo de esfuerzo por las
personas, puesto que actividades pueden requerir cierto tiempo para cumplir
con determinadas condiciones. En el ejemplo dado el paquete de trabajo 2.1
“Desarrollar programas de computación”, se han identificado dos actividades:
Desarrollar programas de computación para analizar los datos.
Desarrollar el programa de computación para comprobar los datos.
Cuando se ha definido todas las actividades para cada uno de los paquetes de
trabajo, el paso siguiente es mostrarlas en forma gráfica en un diagrama de
barras o un diagrama de red que muestre el orden apropiado y las
interrelaciones para lograr el alcance global del trabajo del proyecto.
Tabla 1 . Matriz de responsabilidades

A continuación, veamos una descripción general de la gestión del tiempo del

proyecto de acuerdo a la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
10
Figura 2. Descripción general de la gestión del tiempo del Proyecto

Fuente: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Tercera
Edición.
La gestión del aprovisionamiento

1.4.1. Principios generales
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para
comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera
del equipo del proyecto para realizar el trabajo.
11
Esta unidad presenta dos perspectivas de adquisición. La organización

puede ser la compradora o la vendedora del producto, servicio o
resultados bajo un contrato. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios
necesarios para administrar contratos u órdenes de compra emitidas por
miembros autorizados del equipo del proyecto. La Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de
cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador)
que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el
vendedor), y la administración de las obligaciones contractuales que
corresponden al equipo del proyecto en virtud del contrato. La figura
siguiente muestra una descripción general de los procesos de Gestión
de las Adquisiciones del Proyecto incluyen lo siguiente:
• Planificar las Compras y Adquisiciones:
Adquisiciones: determinar qué
comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo.
• Planificar la Contratación:
Contratación : documentar los requisitos de los
productos, servicios y resultados, e identificar a los posibles
vendedores.
• Solicitar Respuestas de Vendedores:

Vendedores: obtener información,
presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según
corresponda.
• Selección de Vendedores:
Vendedores: revisar ofertas, elegir entre posibles
vendedores, y negociar un contrato por escrito con cada
vendedor.
• Administración del Contrato:

Contrato : gestionar el contrato y la relación
entre el comprador y el vendedor, revisar y documentar cuál es
o fue el rendimiento de un vendedor a fin de establecer las
acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para
relaciones futuras con el vendedor, gestionar cambios
relacionados con el contrato y, cuando corresponda, gestionar la
relación contractual con el comprador externo del proyecto.
• Cierre del Contrato:

Contrato completar y aprobar cada contrato, incluida
la resolución de cualquier tema abierto, y cerrar cada contrato
aplicable al proyecto o a una fase del proyecto. Estos procesos
interactúan entre sí y también con los procesos de las demás
Áreas de Conocimiento. Cada proceso puede implicar el
esfuerzo de una o más personas o grupos de personas,
dependiendo de los requisitos del proyecto. Cada proceso tiene
lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se realiza en una
o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en
fases.
12
Figura 3 . Gestión de las adquisiciones del proyecto

Edición.
13
Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto se encargan

de contratos, que son documentos legales entre un comprador y un
vendedor. Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en virtud
del cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o
resultados especificados, y el comprador se obliga a proporcionar dinero
u otra contraprestación válida. Un contrato es un vínculo legal sujeto a
resolución en los juzgados. El acuerdo puede ser simple o complejo, y
puede reflejar la simplicidad o complejidad de los productos entregables.
Un contrato incluye términos y condiciones, y puede incluir otros temas,
tales como la propuesta del vendedor o literatura de marketing, y
cualquier otra documentación en la que el comprador se base para
establecer lo que el vendedor debe realizar o proporcionar. Es
responsabilidad del equipo de dirección del proyecto ayudar a adaptar
el contrato a las necesidades específicas del proyecto.
Según el área de aplicación, los contratos también pueden denominarse
acuerdo, subcontrato u orden de compra. La mayoría de las
organizaciones cuentan con políticas y procedimientos documentados
que definen específicamente quién puede firmar y administrar dichos
acuerdos en nombre de la organización. Aunque todos los documentos
del proyecto están sujetos a algún tipo de revisión y aprobación, la
naturaleza legalmente vinculante de un contrato generalmente significa
que estar sujeto a un proceso de aprobación más amplio. En todos los
casos, el objetivo principal del proceso de revisión y aprobación es
asegurar que la redacción del contrato describa los productos, los
servicios o los resultados que satisfarán la necesidad del proyecto
identificada. En el caso de grandes proyectos emprendidos por agencias
públicas, el proceso de revisión puede incluir una revisión pública del
acuerdo.
El equipo de dirección del proyecto puede buscar respaldo temprano de
especialistas en las disciplinas de contratación, adquisiciones y
legislación. Dicha participación puede venir exigida por una política de la
organización.
Las diferentes actividades implicadas en los procesos de Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto forman el ciclo de vida de un contrato. Al
gestionar activamente el ciclo de vida del contrato y redactar
cuidadosamente los términos y condiciones del contrato, se pueden
evitar o mitigar algunos riesgos identificables del proyecto. Celebrar un
contrato por productos o servicios es uno de los métodos para asignar la
responsabilidad de gestionar o asumir posibles riesgos.
Un proyecto complejo puede involucrar la gestión de múltiples contratos
o subcontratos de forma simultánea o secuencial.
En tales casos, cada ciclo de vida de contrato puede finalizar durante
cualquier fase del ciclo de vida del proyecto. La Gestión de las
14
Adquisiciones del Proyecto es tratada dentro de la perspectiva de la

relación comprador-vendedor.
La relación comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en
cualquier proyecto, y entre organizaciones internas y externas a la
organización que compra. Dependiendo del área de aplicación, la parte
vendedora puede ser denominada contratista, subcontratista, vendedor,
proveedor de servicios o proveedor. Dependiendo de la posición de la
parte compradora en el ciclo de adquisición del proyecto, ésta puede
denominarse cliente, contratista principal, contratista, organización que
compra, agencia gubernamental, solicitante de servicios o comprador.
Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede ser considerado
primero como licitador, luego como fuente seleccionada, y finalmente
como proveedor o vendedor contratado. Generalmente, el vendedor
gestionará el trabajo como un proyecto si la adquisición no se limita a
materiales, bienes o productos comunes. En dichos casos:
• El comprador se transforma en el cliente, y por lo tanto es un
interesado clave en el proyecto para el vendedor.
• El equipo de dirección del proyecto del vendedor debe ocuparse de
todos los procesos de dirección de proyectos, no sólo de los de esta
Área de Conocimiento.
• Los términos y condiciones del contrato se convierten en entradas
clave de muchos de los procesos de gestión del vendedor. El
contrato puede efectivamente contener las entradas (por ejemplo,
principales productos entregables, hitos clave, objetivos de coste)
o puede limitar las opciones del equipo del proyecto (por ejemplo,
a menudo, en los proyectos de diseño se requiere que el comprador
apruebe las decisiones de personal).
Esta unidad supone que el comprador de artículos para el proyecto está
dentro del equipo del proyecto y que el vendedor no pertenece al equipo
del proyecto. Esta relación se da en la realidad si la organización
ejecutante es la vendedora de un proyecto a un cliente. Esta relación
también existe si la organización ejecutante es la compradora de
productos, servicios, resultados o componentes de subproyecto usados
en un proyecto, a otros vendedores o proveedores.
Esta unidad supone que entre el comprador y el vendedor se desarrolla
y existe una relación contractual formal. Sin embargo, la mayor parte de
lo que se trata en este capítulo es igualmente aplicable a acuerdos
formales no contractuales, celebrados con otras unidades de las
organizaciones del equipo del proyecto.
1.4.2. Planificar las compras y adquisiciones

El proceso de la planificación de las compras y adquisiciones identifica
qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera
comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de
la organización del proyecto y qué necesidades del proyecto puede
15
satisfacer el equipo del proyecto durante la ejecución del proyecto. Este

proceso implica considerar si es conveniente adquirir qué y cuánto
adquirir, cómo y cuándo hacerlo. Cuando el proyecto obtiene los
productos, servicios y resultados necesarios, para el rendimiento del
proyecto fuera de la organización ejecutante, se realizan los procesos
desde planificar las compras y adquisiciones hasta cierre del contrato
para cada artículo que se va a comprar o adquirir. Este proceso también
incluye la consideración de posibles vendedores, especialmente si el
comprador desea ejercer algún tipo de influencia o control sobre las
decisiones de contratación. También se deberá considerar quién es el
responsable de obtener o mantener los permisos y licencias
profesionales relevantes que la legislación, alguna regulación o la política
de la organización puedan requerir al ejecutar el proyecto.
El cronograma del proyecto puede influir significativamente en el proceso
“planificar las compras y adquisiciones”. Las decisiones que se toman al
desarrollar el plan de gestión de las adquisiciones también pueden influir
en el cronograma del proyecto, y están integradas con el “desarrollo del
cronográma, la Estimación de Recursos de las Actividades y las
decisiones de fabricación propia o compra. El proceso “planificar las
compras y adquisiciones” comprende la revisión de los riesgos
involucrados en cada decisión de fabricación propia o compra; también
incluye la revisión del tipo de contrato que se planea usar con respecto a
mitigar los riesgos y transferir riesgos al vendedor.
1.4.3. Planificar la contratación

El proceso Planificar la Contratación prepara los documentos necesarios
para respaldar el proceso Solicitar Respuestas de Vendedores y el
proceso Selección de Vendedores.
1.4.4. Solicitar respuestas de vendedores

El proceso Solicitar Respuestas de Vendedores obtiene respuestas, tales
como ofertas y propuestas, de potenciales vendedores, acerca de la
forma en que puede cumplirse con los requisitos del proyecto. La mayor
parte del esfuerzo real en este proceso es realizado por los vendedores
potenciales, normalmente sin coste directo para el proyecto ni para el
comprador.
1.4.5. Selección de vendedores

El proceso “selección de vendedores” recibe ofertas o propuestas y
aplica criterios de evaluación, según corresponda, para seleccionar uno
o más vendedores calificados y aceptables como tales.
16
En el proceso de decisión de selección de vendedores se pueden

evaluar muchos factores, a saber:
• El precio o coste puede ser el determinante principal para un artículo
listo para vender, pero el menor precio propuesto puede no ser el
menor coste si el vendedor se demuestra incapaz de entregar los
productos, servicios o resultados a tiempo.
• Las propuestas a menudo son divididas en secciones técnicas
(enfoque) y comerciales (precio), y cada una se evalúa por separado.
A veces, se requieren secciones de gestión como parte de la
propuesta, que también tienen que ser evaluadas.
• Pueden requerirse múltiples fuentes para productos, servicios y
resultados críticos, para poder mitigar los riesgos que pueden estar
asociados a temas tales como cronogramas de entrega y requisitos
de calidad. Se tienen en cuenta el coste potencialmente superior
asociado a esos múltiples vendedores, incluida toda pérdida de
posibles descuentos por cantidad, y los temas de reemplazo y
mantenimiento.
Las herramientas y técnicas descritas aquí pueden usarse solas o en
combinación para seleccionar vendedores. Por ejemplo, un sistema de
ponderación puede ser usado para:
• Seleccionar un solo vendedor al que se le solicitará que firme un
contrato estándar.
• Establecer una secuencia de negociación clasificando todas las
propuestas por medio de puntuaciones de evaluación ponderadas
asignadas a cada propuesta.
En las adquisiciones importantes, el proceso total de requerir respuestas
por parte de los vendedores y evaluarlas puede repetirse. Se puede
establecer una lista corta de vendedores calificados basándose en una
propuesta preliminar. Luego puede realizarse una evaluación más
profunda basándose en una propuesta más detallada y completa que se
les solicita a los vendedores de la lista corta.
1.4.6. Administración del contrato

Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato con
finalidades similares. Cada parte se asegura de que ambas partes
cumplan con sus obligaciones contractuales y de que sus propios
derechos legales se encuentren protegidos. El proceso Administración
del Contrato asegura que el rendimiento del vendedor cumplirá con los
requisitos contractuales y que el comprador actuará conforme a los
términos del contrato. En proyectos más grandes con varios proveedores
de productos, servicios y resultados, un aspecto clave de la
administración del contrato es gestionar las interfaces entre los diversos
proveedores. La naturaleza legal de la relación contractual hace
imperativo que el equipo de dirección del proyecto sea muy consciente
de la importancia de las implicancias legales de las acciones llevadas a
17
cabo al administrar un contrato. Por motivos legales, muchas

organizaciones tratan la administración del contrato como una función
administrativa independiente de la organización del proyecto. Aunque el
administrador del contrato pertenezca al equipo del proyecto, en general,
esta persona dependerá de un supervisor de un departamento diferente.
Esto en general es así cuando la organización ejecutante es también la
vendedora del proyecto a un cliente externo.
La Administración del Contrato incluye la aplicación de los procesos de
dirección de proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la
integración de las salidas de estos procesos en la gestión general del
proyecto. Esta integración se produce a menudo a múltiples niveles
cuando hay múltiples vendedores y múltiples productos, servicios o
resultados involucrados. Los procesos de dirección de proyectos que se
aplican incluyen, entre otros:
• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto para autorizar el trabajo
del contratista en el momento oportuno.
• Informar el Rendimiento para supervisar el coste, el cronograma y el
rendimiento técnico del contratista.
• Realizar “control de calidad” para inspeccionar y verificar la
conformidad del producto del contratista. Control nntegrado de
Cambios para asegurar que los cambios estén correctamente
aprobados y que todas las personas que necesiten conocerlos estén
enteradas de esos cambios.
• Seguimiento y “vontrol de Riesgos para asegurar que se mitiguen los
riesgos.
La administración del contrato también tiene un componente de gestión
financiera que involucra el seguimiento de los pagos al vendedor. Esto
asegura que los plazos de pago definidos dentro del contrato se cumplan
y que la compensación del vendedor se corresponda con sus avances,
según lo establecido en el contrato. El proceso “Administración del
contrato” revisa y documenta cuál es o ha sido el rendimiento de un
vendedor basándose en el contrato y en las acciones correctivas
establecidas. Asimismo, el rendimiento se documenta como base para
relaciones futuras con el vendedor. La evaluación del rendimiento del
vendedor por parte del comprador se lleva a cabo principalmente para
confirmar la competencia o incompetencia del vendedor, en relación con
el rendimiento en un trabajo similar dentro del proyecto o en otros
proyectos.
También se llevan a cabo evaluaciones similares cuando se debe
confirmar que un vendedor no está cumpliendo con sus obligaciones
contractuales, y cuando el comprador contempla la posibilidad de aplicar
acciones correctivas. La administración del contrato incluye gestionar la
finalización anticipada del trabajo contratado (por justa causa,
conveniencia o incumplimiento) de acuerdo con la cláusula de
finalización del contrato.
18
Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con

anterioridad al cierre del contrato por mutuo consentimiento, de acuerdo
con los términos relativos al control de cambios incluidos en el contrato.
Es posible que dichas modificaciones no siempre beneficien por igual al
vendedor y al comprador.
Nota
El proceso Administración del Contrato revisa y

documenta cuál es o ha sido el rendimiento de
un vendedor basándose en el contrato y en las
acciones correctivas establecidas.
La gestión de la documentación
1.5.1 Principios Generales
Al tratar de la gestión de los proyectos es frecuente escuchar quejas
sobre la carga administrativa, incluso la «burocracia», que estas técnicas
llevan aparejadas. Algunos técnicos llegan a considerarlas inadecuadas
o inconvenientes utilizando como argumento de rechazo el supuesto
exceso de papeleo y burocracia que obligan a soportar: «No podemos
convertimos en administrativos; lo importante es ejecutar bien el proyecto
y no pasarse el día rellenando papeles».
Esta reacción es en parte lógica y fundada pues es cierto que en muchas
ocasiones se ha caído en el típico error de confundir el fondo con la forma
y ha habido empresas, principalmente algunas de gran tamaño y talante
reglamentista, que han creído poder implantar el uso de la gestión de
proyectos a base de establecer un pesado sistema de planificación y
control con un gran número de documentos a cumplimentar
obligatoriamente, aunque en realidad hayan mantenido sistemas de
trabajo tradicionales y propios de las actividades de naturaleza continua.
La gestión de proyectos no consiste en instaurar sistemas burocráticos,
rígidos y formalistas, sino en una diferente manera de trabajar y de gestio-
nar.
Hemos tenido especial empeño en insistir en el interés de la figura del
jefe de proyecto, el papel del cliente, la importancia de no perder de vista
en ningún momento los objetivos básicos, la necesidad de planificar la
operaci6n entendiendo por talla estimación anticipada de actividades,
tiempos y costes, etcétera.
La prueba de que una empresa está gestionando bien sus proyectos será
comprobar que en la mayor parte de los casos se alcanza el objetivo
previamente fijado para cada operación y que, incluso en aquellos casos
en los que por la dificultad del proyecto o por otras circunstancias el
19
resultado se desvía de lo querido inicialmente, se mantiene un control tal

que nos permite conocer en qué actividades se producen las
desviaciones, qué causas las provocan y qué consecuencias tienen
sobre el resultado global de la operación. Es decir, el proyecto está
controlado y dominado aunque no haya sido posible lograr plenamente
los objetivos propuestos.
No obstante, los diversos aspectos que hemos mencionado y que
representan el conjunto de la metodología de «project management»
requerirán en la práctica crear un conjunto de documentos que dé un
suficiente soporte y un grado adecuado de formalización a las diversas
fases, acciones y decisiones que van conformando el proyecto. Si, por
ejemplo, hemos dicho que los objetivos principales han de ser
expresados desde el principio con toda claridad y conocidos por todas
las personas afectadas, ello sólo será posible si dichos objetivos han
quedado reflejados en un soporte documental adecuado. Lo importante
no es que exista un papel sino que los objetivos hayan sido identificados;
pero, en la práctica, eso requiere que sean recogidos en un soporte que
será normalmente un documento.
Por otra parte, el proyecto genera inevitablemente muchos documentos
propios de la actividad mercantil (contratos, planos, facturas, etc.) que es
necesario tratar y conservar con e fin de mantener la información precisa
para la gestión del propio proyecto y una memoria institucional que pueda
explotarse para facilitar y mejorar la gestión de otros proyectos ulteriores.
Por todo ello, es conveniente que la gestión de proyectos, en lo que se
refiere al soporte documental, respete dos condiciones principales:
• Que existan o se diseñen algunos documentos para contener y
conservar determinadas informaciones que son necesarias para la
buena gestión del proyecto.
• Que se disponga de un sistema simple y eficaz de archivo que

permita tener acceso a la información precisa para la gestión del
propio proyecto y que sea también explotable para la gestión de
otros proyectos.
Como en toda actividad gerencial el proyecto requiere un suficiente
grado de formalización y documentación para permitir el cumplimiento de
las condiciones de gestión precisas. Ello no puede considerarse papeleo
inconveniente o burocracia y debe, por tanto, asumirse por el jefe de
proyecto como una ayuda para su labor y no como un elemento
perturbador y que distrae de las ocupaciones técnicas principales.
Pero la documentación no puede considerarse como un fin en sí mismo.
Sería absurdo mantener un sistema muy formalista y muy bien
documentado y desatender las actividades principales de gestión del
proyecto: planificación toma de decisiones e impulsión, control y
20
seguimiento, toma de medidas correctoras, dirección del equipo humano,

etc.
En este capítulo atenderemos fundamentalmente a la comunicación y
documentación que se genera fundamentalmente entre el equipo gestor
y el resto de los actores.
El sustrato de la comunicación siempre es la comunicación verbal, que
permite mantener uno de los lineamientos genéricos de la unidad del
proyecto como es el de la “motivación”, la “satisfacción del cliente” y el
“impulso de mejora constante”. Y evidentemente la comunicación escrita
es la que formaliza la gestión, dejando constancia de lo que conviene y
sirviendo de recordatorio de las actuaciones comprometidas por cada
uno de los actores.
También se puede enfocar la comunicación en función de la dirección
que lleva. En ese sentido se puede hablar de comunicación “externa”,
que va dirigida a los actores más externos al proceso (administraciones
públicas, prensa, etc.) e “interna”, dirigida a los actores directamente
involucrados en el proyecto.
En cuanto la comunicación entre los miembros del equipo gestor, se hace
a través fundamentalmente de reuniones de coordinación que suelen ser
formalmente un día antes de las reuniones de seguimiento con el cliente
o proyectista. Son reuniones en las que se intenta unificar criterios de
actuación para con el resto de los actores y revisar el estado de los
objetivos, así como los medios que habría de utilizar el propio equipo o el
resto de los actores para corregir aquellos aspectos que deban ser
corregidos. En todo caso las conclusiones de esas reuniones, así como
las tareas a realizar deben estar reflejadas por escrito, a través de
instrucciones y actas que puedan quedar grabadas dentro del correo
electrónico interno.
1.5.2 Informes
Es el instrumento más común y estandarizado del que se sirve un gestor para
mantener una comunicación escrita con todos los actores y especialmente
con el cliente, usuario principal de la unidad del proyecto. De hecho los
informes se suelen remitir exclusivamente al cliente, pero según el escrito de
que se trate y la filosofía definida al principio para la relación entre las partes,
se editan copias para otros actores que interesa que conozcan el contenido.
Las carátulas de los informes es conveniente que dispongan de una
información mínima que permita una rápida identificación y su posterior
archivo.
El informe suele apoyarse en documentación gráfica (fotografías, croquis,
esquemas, etc.) que ayudan a una comprensión rápida de la situación.
21
1.5.3 Actas de reunión

Se pueden considerar como un tipo de informe más, lo que facilita un archivo
conjunto de los documentos. La preparación de la reunión se hace a través
del orden el día que el gestor debe emitir unos días antes del previsto para
la reunión, y enviarlo a todos los actores. Este documento preparatorio
incluirá el día, la hora de inicio, los asuntos a tratar con el tiempo asignado
para cada uno de ellos, así como los asistentes previstos.
Las actas las redacta el gestor y deben reflejar un resumen de lo hablado
con indicación de:
• Aprobación de la lectura del acta de la reunión anterior, o en su caso
la introducción de las modificaciones a que hubiera lugar. De su
lectura pueden inducirse reflexiones que, o bien se resuelven porque
pertenecen a lo tratado el día anterior o bien se dejan para ser
tratados según el orden del día previsto para ese momento.
• Si hay temas urgentes, lo lógico es que sean los primeros en ser
tratados. Gestión de la comunicación y la documentación.
• Si hay un asunto específicamente mencionado por uno de los actores,
se indicará cuál es la fuente.
• Para cada asunto es recomendable, indicar el objeto de su
tratamiento: para información o para que algún otro actor acometa
alguna acción (en ese caso, se citará al actor).Se suele dejar
constancia de los asuntos pendientes, si los hay, así como la fecha
de su posible tratamiento si es posible.
Figura 4. Comunicación escrita y su frontera con lo verbal

Fuente: Serer, Marco: Gestión Integrada de Proyectos. Ediciones UPC.
22
1.5.4. Cartas, faxes y correo electrónico

Muchas de las comunicaciones que hasta hace pocos años eran verbales,
han pasado, en los últimos tiempos, a ser escritas a la luz de la facilidad que
los medios han provocado para que así sea.
Las ventajas que lo anterior comporta son dos: por un lado, son mucho más
explícitas y tratan el tema que sea sin ambigüedades y, por otro, dejan
constancia de los asuntos. De esas ventajas se liberan otras como son la
economía de los medios y recursos, y el aprovechamiento de los mismos en
otros temas.
Cuando se quiere sumar rapidez a formalidad y precisión, se suele enviar un
fax y a continuación se envía la misma documentación por carta. La carta, en
todo caso, sigue siendo el documento formal que se utiliza cuando se quiere
distinguir el contenido de forma especial respecto a cómo se podría suponer
en otros tipos de comunicación. De hecho lo que termina de conferirle un
grado de seriedad y validez, jurídicamente hablando, es el poder ser enviada
bajo el soporte de un fedatario público. Aunque ya se puede entender que
no es una vía demasiado amistosa de comunicarse, pero hay ocasiones en
que no existe mejor procedimiento.
El correo electrónico sigue teniendo un auge extraordinario y se le augura un
crecimiento mucho mayor, ya que permite un archivo y redistribución mucho
más rápido y accesible que las cartas y faxes.
1.5.5. Los documentos de proyecto

Nos referimos aquí a los documentos generados por los diferentes actores
que, de forma escrita y gráfica, representan las formas y contenidos del
equipo del proyecto que el constructor y suministrador deben transformar en
algo material. Todos ellos deben ser controlados y gestionados
1.5.6. Archivo de la documentación

Para el archivo de documentación, proponemos establecer el sistema
utilizado como modelo dentro de los programas que aseguran la calidad tipo
ISO o similar.
Uno de los sistemas que ahora recomendamos es el que confiere al director
del encargo –el gestor– la responsabilidad del archivo del proyecto en
cuestión y por lo tanto de su ordenación y de la normativa a aplicar en función
de la misión del proyecto (léase formas de actuar). Normativa que, como es
lógico, debe seguir también las directrices del propio plan de calidad
específico del trabajo.
23
La calidad y su gestión en los proyectos

1.6.1. Principios generales
Pese a que la óptica de gestión que hemos querido atribuir al presente
texto nos lleva a insistir en la importancia de los objetivos de coste y plazo
para el éxito del proyecto, no puede olvidarse que el objetivo más
importante de los tres es el de resultado o calidad porque es el que refleja
el deseo original del cliente que ha dado lugar a la concepción y decisión
de acometer la operación. Está claro, por ejemplo, que si se trata de
construir un puente, será importante que se haga en el plazo. y con el
coste previstos pero será mucho más importante que el puente llegue a
construirse, que responda a las especificaciones del uso a que está
destinado y que respete las normas de calidad y seguridad establecidas.
El control de la calidad sólo es posible si se parte de unas
especificaciones claras, previamente definidas y conocidas y com-
partidas por todas las partes. El control de la calidad es, ante todo,
comparar la obra que se está ejecutando con dichas especificaciones y
comprobar si se están respetando o si existen diferencias significativas.
Este hecho, pese a ser obvio, se olvida con demasiada frecuencia y no
es raro ver proyectos que carecen de especificaciones técnicas
suficientemente concretas y completas.
En ciertas profesiones como la ingeniería o la arquitectura es cierto que
en general suelen existir especificaciones, incluso. en muchos casos
efectuadas con mucho detalle y precisión; en otros tipos de proyectos,
como pueden ser los de investigación, informática o lanzamiento de
nuevos productos, las especificaciones son a menudo excesivamente
vagas, en el supuesto de que existan en absoluto. Ello trata de justificarse
por el carácter inmaterial de este tipo de proyectos pero refleja un estilo
de gestión de proyectos mucho menos riguroso y profesional. La fijación
de las especificaciones técnicas del proyecto no es siempre fácil pero es
un elemento imprescindible para el control de uno de los elementos
esenciales del proyecto.
Supuesto el cumplimiento de esta condición «sine qua non», el control es
posible pero para que sea eficaz ha de ser, además, sistemático. No
puede pensarse que «echar un vistazo de vez en cuando>' sea suficiente
para garantizar la calidad, aunque sí es verdad que el refrán español que
dice que el «ojo del amo engorda al caballo» es plenamente vigente en
esta materia. El control de calidad se ejercita mediante la realización de
análisis y estudios periódicos, aplicando las técnicas pertinentes en cada
tipo de proyecto y en cada una de sus etapas.
El control de calidad es una labor compleja que requiere conocimientos
técnicos profundos en la materia de que se trate, que se ha de concretar
en muestreos, análisis y mediciones adecuadas al caso y que, en muchos
24
casos, por su importancia y complejidad será preferible encomendarla a

personas o empresas especializadas con el fin de garantizar la
objetividad y la eficacia del control.
Hay muchos casos, entre los que con frecuencia se cuentan los
proyectos de investigación y los de desarrollo de aplicaciones
informáticas, en los que esta labor se relega casi sistemáticamente, lo
que produce situaciones conflictivas y resultados insatisfactorios.
La responsabilidad del control de la calidad incumbe tanto al cliente
como al jefe de proyecto. El primero sena bastante insensato si se
desentendiese de hacer un suficiente seguimiento y confiase ciegamente
en los técnicos del proyecto porque podría encontrarse al final con un
resultado insatisfactorio cuando ya no hubiese posibilidad de corrección.
Para el segundo, el control de la calidad es una obligación derivada del
compromiso adquirido de entregar al cliente una obra que responda a las
especificaciones establecidas.
Hay que advertir que cuando se habla de calidad es frecuente el error de
considerar que la calidad es algo intrínseco a la propia obra y que
siempre debemos ir en pos de la máxima calidad, error en que
frecuentemente tienden a incurrir les técnicos, con el loable propósito de
hacer su labor en la forma más perfecta posible.
La calidad ha de entenderse siempre en sentido funcional y referida a
unas especificaciones mutuamente acordadas. Cuando esta idea se
entiende y se comparte es una gran ayuda para evitar conflictos y
discusiones estériles.
En primer lugar, decimos que la calidad ha de contemplarse carne
calidad funcional y no como calidad intrínseca o en abstracta Para
comprender esta idea basta considerar que un automóvil no. tiene mayor
calidad por el material de que está hecha su carrocería sino por su nivel
de funcionamiento y prestaciones. Un coche de ora macizo no tiene por
qué ser considerada como de mayor calidad que uno construido en acera
aunque, eso sí, resultaría mucha más costoso.
En segundo lugar, la calidad es siempre un concepto relativo., que
depende de unas especificaciones determinadas. Así, por ejemplo, un
coche utilitario pequeño puede tener la misma o mayor calidad que un
deportivo de lujo, si se adecua exactamente a un diseño previamente
realizado y a unas especificaciones que pretenden satisfacer la demanda
de un sector de la población, a un precio más competitivo.
El técnico puede verse tentado a buscar una calidad más elevada en
términos absolutos perdiendo de vista las objetivos concretos del cliente,
lo que es el origen de muchos conflictos en la práctica. El técnico, es
lógica, puede querer hacer una obra más perfecta, más interesante
profesionalmente, más gratificante en el terreno personal; el cliente es
25
frecuente que sea mucho más sensible a les objetivos de coste y plazo y
quiera establecer restricciones que el técnico considere inconvenientes.
De ahí la necesidad de unas especificaciones claras que definan qué
entendemos por calidad funcional adecuada en cada casa.
El centro de calidad sólo será eficaz si, además de toda lo anterior, es
preventivo y se realiza en los momentos oportunos. Uno de les defectos
frecuentes en los proyectos es creer que el control de la calidad puede
hacerse “a posteriori” como si de una cadena de producción se tratase.
Una vez finalizada la obra (obra cotosa y dilatada en el tiempo), si se
detectan defectos será normalmente imposible o inviable corregirlos,
pues les costes de reparación pueden ser prohibitivos. No parece fácil ni
lógico derrumbar el edificio porque el hormigón utilizado en la cimen-
tación no responda exactamente a las especificaciones. El control de
calidad «a posteriori» suele tener la escasa utilidad de comprobar que no
se ha conseguido plenamente el nivel de calidad deseado.
Para que el control de calidad sea eficaz debe efectuarse a lo largo de
toda la obra con tiempo para ir corrigiendo, sin costes añadidos graves,
las deficiencias que pudiesen detectarse.
Una vez más el sentido común del refranero ya había expresado esta
idea: «Más vale prevenir que curar.»
Para que la calidad se mantenga permanentemente hace falta que exista
una actitud profunda de interés por este tema que se reflejará en todas
las acciones y a todos los niveles. La calidad acaba fallando cuando sólo
se acometen acciones puntuales, esporádicas y descoordinados, lo que
es bastante frecuente. Si existe esta preocupación profunda por la
calidad, el jefe de proyecto, apoyado por el resto de la organización, se
esforzará por actuar sobre su equipo en tres direcciones:
1.6.2. Selección
El primer paso necesario para garantizar la calidad del trabajo es
seleccionar adecuadamente el equipo que va a colaborar en el proyecto.
Si se cuenta con personas inadecuadas será muy difícil que se pueda
conseguir una calidad satisfactoria aunque se establezcan medidas de
control.
El jefe de proyecto, en colaboración y negociación con los directores de
la línea, tiene que velar por formar un equipo adecuado en cantidad y
capacidad a las exigencias del proyecto, pues de lo contrario será muy
difícil que los miembros del equipo rindan satisfactoriamente.
El jefe de proyecto no deberá tomar la postura cómoda de querer contar
con un equipo ideal desconociendo las limitaciones existentes pero
tampoco podrá responsabilizarse de conseguir objetivos exigentes y
26
difíciles si no cuenta con un equipo de colaboradores medianamente

adecuado a dichos objetivos.
También la selección de subcontratistas y colaboradores externos es una
tarea delicada que puede condicionar en gran medida el éxito del
proyecto.
1.6.3. Formación
El proyecto puede ser una escuela de formación de primera línea para
los más jóvenes, si se insertan en un ambiente de trabajo profesional, de
rigor, de preocupación por la calidad, etc. También puede ser un mundo
donde se aprendan toda clase de trucos y mañas negativas si el estilo de
trabajo no es el de la profesionalidad sino el de la picaresca. El jefe de
proyecto tiene pues, la enorme responsabilidad de formar en el tajo a su
equipo, imponiendo una metodología eficaz de gestión de proyectos y
velando permanentemente por el cumplimiento de los objetivos.Dado el
carácter inusual de los proyectos, será frecuente que no todos los
miembros del equipo tengan experiencia de haber trabajado en
operaciones similares, por lo que la tarea formativa a cargo de los más
experimentados y, en particular, del jefe de proyecto, es esencial para el
éxito del proyecto en cuestión y también para facilitar el desarrollo de
otras operaciones.
1.6.4. Motivación
La preocupación por la calidad se transmite también motivando a los
miembros del equipo, lo que implica una actividad constante de control y
de gestión. Desde felicitar a un técnico que ha realizado bien su labor
hasta obligar a repetir un trabajo que se ha efectuado incorrectamente,
la calidad final del proyecto depende de esta labor de seguimiento atento
y constante.
La calidad no se consigue mediante discursos y prédicas sino tomando
decisiones concretas que sirvan de estímulo permanente al trabajo serio
y profesional.
Hay, por último, que hacer una distinción entre aquellos proyectos en los
que el resultado final puede exigirse porque sólo depende de que se
arbitren los medios necesarios de aquellos otros, generalmente los
proyectos de investigación, en los que el resultado deseable puede
alcanzarse o no con independencia de la calidad del trabajo efectuado.
En los primeros, la calidad deberá reflejarse en la consecución del
resultado apetecido respetando las especificaciones técnicas
establecidas.
En el segundo tipo de proyectos, que podemos llamar proyectos de
resultado o de éxito incierto, debe también existir un control eficaz de la
calidad pero dicho control no podrá tanto referirse a la consecución del
27
resultado como al respeto de determinadas formas de trabajar o reglas

metodológicas: profundidad de los análisis efectuados, objetividad de los
datos recogidos, respeto a las etapas establecidas por la metodología,
documentos e informes producidos, publicaciones, progresos científicos
realizados, valoración por los profesionales de la materia, etc.
1.6.5. Aseguramiento de la calidad

Una vez asumido por la unidad de gestión del proyecto que el objetivo
de conseguir trabajar con calidad” en las condiciones mencionadas en
los párrafos anteriores, el camino lleva a desarrollar un plan de
aseguramiento de la la calidad (PAC) que permita la certeza de
que se van a realizar todas las acciones que consigan hacer una
buena gestión y obtener una ausencia de errores.
En todo caso, en este capítulo se van a exponer las generalidades y
principio básicos del PAC para dejar a uno posterior, el detalle de las
acciones concretas, que hemos denominado gestión de la calidad (GC).
En ese sentido convendría recordar primero la definición que sobre el
aseguramiento de la calidad concreta la UNE-6001:
“Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias
para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o
servicio satisfaga los requisitos dados sobre la calidad”
Y sobre el plan para el aseguramiento de la calidad, recordaremos el
esquema adjunto enunciado por la misma instituación:
Definición Filosofía Para cada acción
La estructura organizativa, las Documentos descriptivos Prevenir las improvisaciones

responsabilidades, los
Verificar los resultados
procesos y los recursos
Implantación Guardar pruebas escritas
necesarios para llevar a cabo la
gestión de la calidad.
La norma 66001, que ilustra el vocabulario a emplear, lo define como:

Documento que recoge las formas de operar, los recursos y la
secuencia de actividades ligadas a la calidad, que se refieren a
un determinado producto, servicio, contrato o proyecto.
Responden a un deseo específico de asegurar la calidad en un proyecto
concreto, bien por petición del propio cliente o bien por convicción de la
unidad de gestión del proyecto.
Ordinariamente se basará en el PAC de la ingeniería que lleva a cabo la
gestión, complementándolo con los planes de calidad que tengan otros
actores en el proceso.
28
El contenido del plan reflejará:

• Los objetivos a alcanzar.
• Las responsabilidades concretas de cada persona.
• Programas de inspección, ensayo, examen y auditorías en todas las
etapas de diseño o construcción.
• Procedimientos e instrucciones a aplicar.
• Procedimiento para cambiar el plan.
Figura 5. Gestión de la calidad del proyecto

Edición.
29
La elaboración se sugiere que sea hecha por personas con experiencia

y que responda todo el documento a propuestas prácticas y asumibles.
Si un plan, a medida que transcurre el tiempo sufre olvidos o resulta difícil
de mantener, habrá representado un esfuerzo baldío y creará frustración
entre sus redactores y menosprecio en quienes lo deben asumir.
30
Ejercicios
Ejerc ici o 1
Colocar verdadero (v) o falso (f) según corresponda:
• Planificar las compras y adquisiciones: determinar qué comprar o adquirir, y
cuándo y cómo hacerlo. ( )
• Planificar la contratación: documentar los requisitos de los productos, servicios y

resultados, e identificar a los posibles vendedores. ( )
• Solicitar respuestas de vendedores: obtener información, presupuestos,

licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda. ( )
• Selección de vendedores: revisar ofertas, elegir entre posibles vendedores, y

negociar un contrato por escrito con cada vendedor. ( )
31
Elaboración de evaluación de proyetctos
Mapa conceptual
|
|Fuente: Elaboración propia
La gestión del proyecto
se divide en
divide
Estructura de la división Matriz de
del trabajo responsabilidades
Gestión del aprovisionamiento La gestión de la documentación La calidad y su gestión en

los proyectos
32
Glosario
• Plan de aseguramiento de la calidad (PAC). Da la certeza de que se van a realizar
todas las acciones que consigan hacer una buena gestión y obtener una ausencia de
errores.
• Aseguramiento dede la calidad. Según la UNE-
UNE -6001. “Conjunto de acciones planificadas
y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto o servicio satisfaga los requisitos dados sobre la calidad”.
• La norma 66001. Documento que recoge las formas de operar, los recursos y la
secuencia de actividades ligadas a la calidad, que se refieren a un determinado
producto, servicio, contrato o proyecto.
33
Bibliografía
— Libros de con sulta
• Forrest, E. (1995). Activity-Based Management. Boston, Massachusetts: Mc Graw Hill.

• O´Kean, J. M. (1999). Análisis del entorno económico de los negocios. Madrid, España:
Mac Graw Hill.
• Amendola, L. J. (2010). Casos de negocio en la gestión integral de activos. España:
Iberoamérica.
34

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Elaboración y evaluación de proyectos

Copyright © por TECSUP

Queda prohibida, sin la autorización de TECSUP, la reproducción total o parcial de

La información contenida en esta obra tiene un fin exclusivamente didáctico y, por

Para citar este documento:

Tecsup (2015). «Gestión de proyectos» en Elaboración y evaluación de

Tecsup. «Gestión de proyectos» . Elaboración y evaluación de proyectos. Lima:

Gestión del proyecto

I. Gestión de proyectos……………………………………………………… 8 ………..

1.1. Estructura de la división de trabajo.................................................. 8 ..

1.2. Matriz de las responsabilidades...................................................... 8 .....

1.3. Definición de actividades................................................................. 9 ...

1.4. La gestión del aprovisionamiento.................................................. 11 ...

1.5. La gestión de la documentación................................................... 19 .....

1.6. La calidad y su gestión en los proyectos……............................... 24 ....

II. Ejercicios……..………………………....................................................... 31 .....

Listado figuras y tablas

• Figura 1. Estructura de división del trabajo (EDT)

• Tabla 1. Matriz de responsabilidades

En la unidad anterior hemos explorado el proceso necesario para ensamblar un

Objetivos espe c íficos

Gestión del proyecto

Estructura de la división del trabajo

La matriz de responsabilidades es una

Tabla 1 . Matriz de responsabilidades

A continuación, veamos una descripción general de la gestión del tiempo del

Figura 2. Descripción general de la gestión del tiempo del Proyecto

La gestión del aprovisionamiento

Esta unidad presenta dos perspectivas de adquisición. La organización

• Solicitar Respuestas de Vendedores:

• Administración del Contrato:

• Cierre del Contrato:

Figura 3 . Gestión de las adquisiciones del proyecto

Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto se encargan

Adquisiciones del Proyecto es tratada dentro de la perspectiva de la

1.4.2. Planificar las compras y adquisiciones

satisfacer el equipo del proyecto durante la ejecución del proyecto. Este

1.4.3. Planificar la contratación

1.4.4. Solicitar respuestas de vendedores

1.4.5. Selección de vendedores

En el proceso de decisión de selección de vendedores se pueden

1.4.6. Administración del contrato

cabo al administrar un contrato. Por motivos legales, muchas

Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con

El proceso Administración del Contrato revisa y

resultado se desvía de lo querido inicialmente, se mantiene un control tal

• Que se disponga de un sistema simple y eficaz de archivo que

seguimiento, toma de medidas correctoras, dirección del equipo humano,

1.5.3 Actas de reunión

Figura 4. Comunicación escrita y su frontera con lo verbal

1.5.4. Cartas, faxes y correo electrónico

1.5.5. Los documentos de proyecto

1.5.6. Archivo de la documentación

La calidad y su gestión en los proyectos

casos, por su importancia y complejidad será preferible encomendarla a

difíciles si no cuenta con un equipo de colaboradores medianamente

resultado como al respeto de determinadas formas de trabajar o reglas

1.6.5. Aseguramiento de la calidad

Definición Filosofía Para cada acción

La estructura organizativa, las Documentos descriptivos Prevenir las improvisaciones

La norma 66001, que ilustra el vocabulario a emplear, lo define como:

El contenido del plan reflejará:

Figura 5. Gestión de la calidad del proyecto