Administracion y Organizacion (Direccion Liderazgo)

UNIVERSIDAD NACIONAL
DE SAN AGUSTIN
DOCTORADO EN ADMINISTRACION
Curso de Administración y
Organización
4
Dr. Armin Becerra Guzmán
¿QUÉ HACEN LOS
ADMINISTRADORES?

Principales Funciones Administrativas
Stoner
Planificar
Organizar Integrar
Liderar
Dirigir
Controlar
Conéctate contigo y el ambiente
Ethos Logos
(Carácter) (Razón)
Pathos
(Emoción)
DIRECCIÓN
Cra.A.Patricia Guzzo
DIRECCIÓN
 Elementos del proceso de dirección:

 Personas tienen diferentes roles
 No existen personas promedio
 Dignidad personal (p/logro objetivo)
 Totalidad de las personas
 LIDERAZGO
 Proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de
influir sobre sus empleados

DIRECCIÓN
 ESTILOS DE LIDERAZGO
 LÍDER CENTRADO EN PERSONAS (sensibilidad, satisfacción
personal)
 LÍDER CENTRADO EN TAREAS
 COMUNICACIÓN
 Es la transferencia de información del emisor al receptor
 Es importante en lo interno y en la relación con el medio.

DIRECCIÓN
DIRECCIONES de la COMUNICACIÓN
 DESCENDENTE (O.autocráticas)
 ASCENDENTE (O.participativas)
 CRUZADA (horizontal y diagonal)
COMUNICACIÓN ORAL y ESCRITA
 ESCRITA: Antelación, más personas.
 ORAL: Retroalimentación inmediata

DIRECCIÓN
PROCESO DE COMUNICACIÓN
 EMISOR
 CANAL DE TRASMISIÓN (ej:teléfono)
 RECEPTOR
 MENSAJE
 INTERFERENCIA
 RETROALIMENTACIÓN

DIRECCIÓN
BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN
 BARRERAS EN EL EMISOR (claridad)

 BARRERAS EN LA TRASMISIÓN (intermediarios)
 BARRERAS EN EL RECEPTOR (actitud)
 Aún superando estas barreras se podrá dar la mala

interpretación por parte del receptor.

DIRECCIÓN
MEJORA DE LA COMUNICACIÓN
 Aclarar ideas antes de comunicar

 Comprender condiciones del ambiente físico y humano
 Disponer de toda la información necesaria al momento de
comunicar
 Ser cuidadoso en el tono
 Seguimiento de la comunicación
 Comunicar mensajes con importancia
 Acciones coherentes con comunic.
 Ser buen oyente

Dirección Efectiva
 El objetivo en la dirección o coordinación de personas

(gestión de recursos humanos) es el de lograr grupos
inteligentes.
 Hay muchos grupos compuestos por personas

inteligentes pero que sin embargo no funcionan
inteligentemente. Parece por tanto que hay algo
diferente de las personas mismas, pero constituido por
ellas que hace que un grupo sea inteligente o no lo sea.

Lenguaje
La mirada No
Verbal Componentes
paraverbales
La expresión
facial
o Volumen de la voz
o Entonación
Los gestos
o Fluidez
o Tiempo de habla
La postura o Velocidad
o Respiración
La distancia
La orientación
• Tal vez sea el sistema de interacciones, la cultura del grupo,
o la manera de plantear y resolver las reuniones, o la forma de
coordinar sus trabajos, o el modo de resolver sus problemas, o si
se creen lo que hacen, o todos esos aspectos juntos.
• Un grupo inteligente es aquel que:
– Realiza colectivamente
– Integra el bienestar de las personas
– Socializa el cerebro de cada uno creando una inteligencia
colectiva
– Aprovecha la diversidad de las personas (habilidades,
sensibilidades)
– Genera un autentico sentido de grupo (no impuesto, ni
heredado)
– Tiene una estructura centrada en la tarea. El grupo ha
participado en su diseño, tiende a la horizontalidad, permite
decidir, trabajar y aprender
– Poseen recursos necesarios para la interacción creativa,
cooperativa y multiplicativa.
Interacción
 ¿Las personas que viajan en un bus es una
organización?
 No
 Pero si el bus se para durante una hora en medio del
túnel empezarán ha existir las interacciones, alguien
propondrá salir andando de uno en uno, otro dirá que es
mejor esperar entonces lo que era un conjunto de
personas, una agrupación de gente, se convierte en una
organización.

La interacción
 La interacción es la unidad básica de la

conducta de un grupo.
 Una persona pregunta y otra contesta, una
persona hace una propuesta y otra la mejora.
Eso es la interacción la acción de una persona
influye en la acción de otra.
 P1 P2

Pensamiento colectivo
 El pensamiento en grupo es como un gran cerebro

compuesto de cerebritos en interacción de las personas
que lo componen. Por esta interacción puede producir
ideas (vamos a hacer protocolos para sistematizar
nuestra intervención) y juicios (no me gusta perder el
tiempo escribiendo...).
 Estos juicios e ideas se pueden articular u oponer:

Articulaciones Oposiciones
Entre ideas Lluvia de ideas Competencia de

Desarrollo de ideas
Vamos a contratar un psicólogo
ideas No, mejor externalizamos el servicio
Críticas
Entre ideas y Aprobación de Vamos a derivar a esta mujer a otra
oficina
juicios ideas Tu siempre deshaciéndote de los
Debemos hacerla un casos más
acompañamiento
Creo que ya puede hacerlo sola
Es cierto debemos darle autonomía Desacuerdos
No creo que sea conveniente que
Entre juicios Acuerdos esta mujer retorne
Yo creo que debe retornar aquí no
tiene ningún futuro

Potencialidades del pensamiento
colectivo
 El pensamiento colectivo es potencialmente más rico que el
pensamiento individual, ya que maneja mucha más
información y más puntos de vista sobre una situación. Por
ejemplo, en la resolución de conflictos, en manejo de
múltiples perspectivas es esencial.
 El pensamiento en interacción provoca diferentes recorridos

de pensamiento en las personas. La modificación de los
recorridos esperables es la base cognitiva de la creatividad.
 El pensamiento colectivo es la base de las soluciones

colectivas que han permitido la supervivencia de la especie y
que hoy son especialmente necesarias para la supervivencia
en el futuro. La supervivencia de individuos aislados es
menos probable.
Los Seis Sombreros del Pensamiento
Hay seis sombreros metafóricos y el participante puede ponerse y quitarse estos
sombreros para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando.
Pensamiento con el Sombrero Blanco

Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de información.
significa: Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.
Pensamiento con el Sombrero Rojo
Este tiene que ver con intuición, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le
permite al participante exponer una intuición sin tener que justificarla. Usualmente,
los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidas en una
consideración si son sustentadas por la lógica. Por lo general el sentimiento es
genuino pero la lógica no es auténtica. El sombrero rojo autoriza plenamente al
participante para que exponga sus sentimientos sobre el asunto sin tener que
justificarlo o explicarlo.
Pensamiento con el Sombrero Negro
Este es el sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero más valioso. En ningún
sentido es un sombrero negativo o inferior a los demás. El sombrero negro se
utiliza para señalar por qué una sugerencia no encaja en los hechos, la
experiencia disponible, el sistema utilizado, o la política que se está siguiendo. El
sombrero negro debe ser siempre lógico
Los Seis Sombreros del Pensamiento
Hay seis sombreros metafóricos y el participante puede ponerse y quitarse estos
sombreros para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando.
Pensamiento con el Sombrero Amarillo

Tiene que ver con la lógica positiva. Por qué algo va a funcionar y por qué
ofrecerá beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de
una acción propuesta, pero también puede utilizarse para encontrar algo de valor
en lo que ya ha ocurrido.
Pensamiento con el Sombrero Verde
Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es
interesante, estímulos y cambios.
Pensamiento con el Sombrero Azul
Este es le sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en el
asunto propiamente dicho sino en el 'pensamiento' acerca del asunto.
"Poniéndome el sombrero azul, siento que deberíamos trabajar más en el
pensamiento con el sombrero verde en este punto". En términos técnicos, el
sombrero azul tiene que ver con el meta-conocimiento (conocimiento sobre cómo
adquirir conocimiento).

Las motivaciones
 El bienestar del grupo y de las personas que lo forman
dependen del modo en el que se resuelven las motivaciones.
 Hay motivaciones que son perfectamente visibles y otras que
permanecen ocultas e incluso son negadas.
 Conocer el funcionamiento de las motivaciones permite
satisfacerlas individual y colectivamente. La inteligencia del
grupo radica en conocerlas e integrarlas en la vida del grupo,
no ocultarlas o negarlas.
 Las motivaciones en el grupo se pueden agrupar de múltiples
maneras. La clasificación que proponen los autores de Grupos
Inteligentes es:
Poder Significación
Pertenencia Iniciativa Utilidad Sentido
Humor y Aprendizaje Espectáculo
Relaciones Identidad
Seguridad
ROLES DENTRO DE UN EQUIPO DE
TRABAJO
 Generalmente se define rol como el comportamiento esperado de una
persona dentro de un grupo, generalmente dicha expectativa está muy
relacionada con la posición que ésta ocupa dentro del mismo.
 Sin embargo caeríamos en una simplificación del termino sino
contemplásemos dentro del concepto de rol otros factores que también
son importantes dentro del papel que las personas juegan en un grupo.
Estas dimensiones se resumen en: rol decidido, percibido y ejecutado.
 Gráficamente el rol de un persona estaría compuesto por las siguientes
capas:

CONTROL

CONTROL
 Función de la administración que consiste en vigilar el desempeño

actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que
hicieran falta.
 Reunir y retroalimentar información acerca del desempeño de forma
de poder comparar resultados.
 Relación con planificación.
 Función de todos los niveles que ejecuten planes.

PROCESO DE CONTROL
 ESTABLECER ESTÁNDARES
 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN COMPARACIÓN CON ESOS

ESTÁNDARES
 CORRECCIÓN DE DESVIACIONES CON RESPECTO A

ESTÁNDARES y PLANES (relación con las otras funciones)

REQUISITOS DE CONTROL
 LOS CONTROLES DEBEN HACERSE A LA MEDIDA DE PLANES y
PUESTOS.
 HACERSE A LA MEDIDA DE ADMINISTRADORES ESPECÍFICOS y
SUS PERSONALIDADES.
 SEÑALAR LAS EXCEPCIONES EN PUNTOS PRINCIPALES.
 OBJETIVIDAD
 FLEXIBILIDAD
 AJUSTARSE AL CLIMA DE LA ORG.
 ECONÓMICOS
 CONDUCIR A ACCIONES CORRECTIVAS

LIDERAZGO

LIDERAZGO
1. Entre los roles grupales, hay uno que reviste singular en la
vida de un grupo: El líder
2. Líder es aplicado al que orienta, guía o cataliza un grupo
3. En función de si el liderazgo se orienta más hacia la tarea o
hacia la satisfacción socioemocional, podemos hablar de
líder de tarea o de líder socioemocional.
4. El liderazgo puede ser ejercido unipersonalmente o puede
estar repartido dentro del grupo
5. Liderazgo, autoridad y capacidad de decisión han sido
conceptos que habitualmente han estado asociados. La
combinación de ellos tiene como resultado la visión
tradicional del liderazgo (autoritario, democrático, pasivo).

ESTILOS DE LIDERAZGO
• Grid gerencial de Mouton y Blake
– Orientación a las tareas
– Orientación a las personas
• Modelo situacional de Hersey y Blanchard

– Capacidad
– Motivación
– Grado de madurez

ESTILOS DE LIDERAZGO (DIRECCIÓN)
AUTORITARIO
PATERNALISTA
CONSULTIVO
DEMOCRÁTICO LAISSEZ- FAIRE

GRUPAL
LOS VÉRTICES OCUPAN LOS ESTILOS PUROS, QUE NUNCA SE DAN

ESTILO AUTORITARIO
SE EXIGE A SÍ MISMO ENERGÍA Y FIRMEZA

EXIGE A LOS DEMÁS DISCIPLINA Y OBEDIENCIA
CONSIDERA A SUS COLABORADORES PEREZOSOS
“USTEDES HARÁN ESTO”

ESTILO DEMOCRÁTICO
INVOLUCRA A LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN
ES UN CONVENCIDO DEL ENRIQUECIMIENTO DEL

TRABAJO
POTENCIA EL TRABAJO EN GRUPO
MARCA OBJETIVOS Y METAS CLARAS
“PODEMOS LLEGAR A …”

ESTILO “LAISSEZ FAIRE”
AUSENCIA DE LIDERAZGO
NO MARCA OBJETIVOS NI METAS CALRAS
ES INEFICAZ ANTE LOS CONFLICTOS, LOS EVITA
“NO SE PREOCUPEN…”

ESTILO PATERNALISTA
SU AUTORIDAD SE BASA EN SUTILES INFLUENCIAS
DA APOYO PESONAL NO INSTITUCIONAL
ESPERA DE SUS SUBORDINADOS GRATITUD
“¡CON LO QUE YO HE HECHO POR VOSOTROS!…”

ESTILO BUROCRÁTICO
LO IMPORTANTE ES SEGUIR LOS REGLAMANTOS
PIENSA QUE SUS TRABAJADORES NO SE PLANIFICAN
LOS OBJETIVOS SE CENTRA EN INSTRUCCIONES

PRECISAS
“TIENEN QUE CUMPLIR EL REGLAMENTO”…

EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA: TEORÍA
DE LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y
MOUTON
La dirección está basada en dos dimensiones que se

establecen en función de la conducta del líder:
 Interés del mando por las personas

 Interés del mando por la tarea

Modelo de grid gerencial
Alto
Estilo de club campestre Estilo de equipo
9 (1,9) (9,9)
8
Interés en las personas
Estilo a la mitad del camino

5 (5,5)
Estilo depauperado Estilo de producción o peligro

1 (1,1) (9,1)
Bajo
6
5
9
1
8
Bajo Dr. ArminInterés en la
Becerra Guzmán producción Alto
GRID DE LA SUPERVISIÓN (MALLA GERENCIAL)
Alto
Dirección Tipo Club de
Amigos Cómodo y agradable. Dirección en Equipo Logro de
9 Se hacen intentos para calidad. Las personas trabajan juntas
promover la armonía y la para lograr resultados de primera
buena voluntad. Los puntos calidad y están dispuestas a medir sus
8 que puedan causar logros con el estándar más alto
inconvenientes se suavizan posible. Todos los involucrados
con la esperanza de que las apoyan y se hacen responsables, los
7 cosas seguirán bien en la unos a los otros, de los actos que
situación del trabajo ejerzan influencia en los resultados
6
Interés por la gente
Punto Medio Acomodación y arreglo. Con

esta forma de atacar el problema
“contemporizar para no violentar” y “no hay
5 que buscarle tres pies al gato” puede
lograrse algún progreso, pero solo dentro de
las normas y ordenamientos de la compañía
4
Dirección de Tareas. Producir
o morir. Pueden obtenerse
3 Dirección Empobrecida buenos resultados durante un
Neutralidad de no hacer nada. tiempo corto. Empleado a
Forma de encarar el problema, largo plazo, este sistema
2 asociada con poco interés. motiva a la gente a “sabotear
“Cargándole el santo a otro” y el sistema” o, cuando menos,
un hábilmente camuflado hace disminuir la disposición a
1 “hacer poco o nada” contribuir
Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Interés por los resultados Alto
Liderazgo Conductual
 Dentro de la teoría conductista se recabaron más datos sobre los estilos de

liderazgo, concluyendo que éstos tenían dos objetivos principales: 1)
Clasificar en los lideres en efectivos e inefectivos en función del
comportamiento de jefes de unidades con una producción elevada o baja 2)
Determinar la razones del buen liderazgo. Como resultado los investigadores
identificaron dos estilos de comportamiento, uno denominado “Centrado en el
Trabajo” y el otro “Centrado en los Empleados”
 Estilo de Liderazgo Centrado en el Trabajo: cuenta con escalas para medir
dos comportamientos dirigidos al trabajo y pone énfasis en los objetivos y en
las facilidades laborales. Su éxito depende del grado de responsabilidad que
sume el líder para hacer que el trabajo se lleve a cabo, el líder dirige de cerca
de los subordinado que realizan funciones y cumplen objetivos claros, y al
mismo tiempo les indica qué deben hacer y cómo tienen que hacerlo.
 Estilo de Liderazgo Centrado en los Empleados: Este estilo demanda un
cierto grado de concentración del líder en la satisfacción de las necesidades
de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones interpersonales.
El líder se muestra sensible a los subordinados y se comunica con ellos para
cultivar la confianza, el apoyo y el respeto, y al mismo tiempo busca su
beneficio.

LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD
Esta teoría se basa en:

 La conducta de tarea que ofrece un líder
 La conducta de relación que proporciona
 El nivel de madurez que demuestra el subordinado
- madurez laboral
- madurez psicológica
ESTILO DE MANDO:
Grado de participación de los
colaboradores
en la toma de decisiones de la
organización
CONTINUO DE ESTILOS DECISORIOS
Decisión Consulta Decisión Delegación
autoritaria consensuada
Nula influencia por parte Máxima influencia por parte

de los colaboradores de los colaboradores

Papel del líder
 Instructor (Las personas necesita mucha conducción en las
tareas y poco para relaciones). El líder define los roles y le
dice a las personas que, cómo, cuando y donde realizar las
diversas actividades.
 Asesor (Las personas necesitan conducción en actividades y
apoyo socioemocional). El líder se comporta como director y
proporciona apoyo, convence, Explica, Aclara Supervisa
 Participar (Las personas necesitan poca conducción en las
actividades y mucho apoyo en las relaciones). El líder y el
seguidor, de manera conjunta, toman decisiones y la función
primordial del líder es comunicar y facilitar las cosas. El líder
Colabora, Participa, Informa, Facilita.
 Delegar (Las personas necesitan poca condición en la tarea
y poco apoyo en las relaciones). El líder proporciona poca
dirección y poco apoyo. Aconseja, Orienta Sugiere
QUÉ DEFINE LA SITUACIÓN
(Hersey & Blanchard)
LA MADUREZ DEL COLABORADOR /A...
1. MADUREZ EN EL PUESTO DE TRABAJO (¿Sabe o no sabe?)
Experiencia.
Conocimientos.
Comprensión de lo que debe hacerse.
Sabe resolver problemas con independencia.
Capacidad para asumir responsabilidad.
Capacidad para asumir plazos.
Seguimiento de su propio trabajo.
Rendimiento adecuado.
2. MADUREZ PSICOLÓGICA (¿Quiere o no quiere?)
• Deseo de asumir responsabilidades.
• Deseo de logro.
• Compromiso y dedicación por el trabajo.
• Persistencia.
• Actitud positiva hacia el trabajo.
• Iniciativa.Dr. Armin Becerra Guzmán
• Independencia. 44
El líder y el
seguidor El líderconsulta pero
comparten la S-2 S-3 decide él
toma de
Comportamiento de Relaciones
decisiones.
Comportamiento
Del LIDER
El líder define los papeles

apoyo
e indica el qué, cómo,

S-1 S-4 cuándo y dónde
El líder
proporciona
poca
dirección o
apoyo
realizar
test
Comportamiento de Tarea
Comportamiento
directivo
Del SEGUIDOR
D3 D2 D1
D4
Capaz y Incapaz y Incapaz y
Capaz y con
sin con sin
voluntad Dr. Armin Becerra Guzmán
voluntad voluntad voluntad
45
Etapas de la Madurez de los Seguidores
 D1. Las personas no pueden o no quieren asumir la

responsabilidad para hacer algo. No son competentes ni tienen
confianza. Estilo instructor
 D2. Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades

laborales necesarias. Están motivadas pero, por el momento,
carecen de las habilidades apropiadas. Estilo supervisor
 D3. Las personas pueden, pero no confían en el liderazgo. Estilo

participativo
 D4. Las personas pueden y confían en el liderazgo. Estilo de

liderazgo delegador.

LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD
S4- D1: dar órdenes (tarea elevada y escasa
relación)
S3 - D2: persuadir (tarea elevada y relación
elevada)
S2 – D3: participar (tarea escasa y elevada
relación)
S1 – D4: delegar (tarea escasa y relación
escasa)
¿Cuál es el estilo apropiado en cada situación?
El líder debe conocer el nivel de madurez del
subordinado en relación al objetivo o tarea que
se intenta lograr
LOS NIVELES DE LA MADUREZ PROFESIONAL
NIVEL DE MADUREZ COMPETENCIA MOTIVACIÓN
Personas que no están dispuestas, ni
D1 son capaces de adoptar NO SABEN Y
responsabilidades. De escasa
madurez psicológica, escasos NO QUIEREN
conocimientos y experiencia en la
ejecución de la tarea
Personas que están dispuestas pero
D2 no son capaces de tomar QUIEREN
responsabilidades. De elevada
madurez psicológica pero escasos PERO NO
conocimientos o experiencia en la
ejecución de la tareas SABEN
Personas que son capaces pero no
D3 están dispuestas a tomar SABEN PERO
responsabilidades. De escasa
madurez psicológica pero con NO QUIEREN
elevada habilidad.
Personas que están dispuestas y son
D4 capaces de tomar responsabilidades. SABEN Y
De elevada madurez psicológica y en
la ejecución del puesto de trabajo.
QUIEREN
RELACIÓN ENTRE MADUREZ Y BASES DEL
PODER
Los conceptos de liderazgo y poder son inseparables,

pues el líder tiene que utilizar el poder para influir en
los demás.
El líder eficaz debe variar el estilo de liderazgo en

función del nivel de madurez de subordinado por lo que
también debe modificar el empleo del poder.

RELACIÓN ENTRE MADUREZ Y BASES DEL PODER
NIVEL DE MADUREZ
ELEVADA MODERADA ESCASA
D4 D3 D2 D1
EXPERTO RELACIÓN RECOM- COERCI-

PENSA TIVO
INFORMA- LEGITI-
CONEXIÓN
CIÓN MIDAD
BASES DEL PODER

PODER DEL EXPERTO: subordinado con un nivel elevado de madurez, sabe y quiere realizar las
tareas exigidas, responde a un estilo de liderazgo de delegación.
PODER DE INFORMACIÓN: en situaciones de madurez moderada y alta del trabajador, saben
pero no quieren, o saben y quieren, responden a un estilo de liderazgo participativo y de
delegación
PODER DE RELACIÓN: cuando el trabajador responde a un nivel de madurez moderado, sabe
pero no quiere, el poder del líder debe basarse en las buenas relaciones con el empleado.
PODER DE LEGITIMIDAD: empleados que se encuentran en un nivel de madurez moderado, no
sabe y sí quiere, o sí sabe o no quiere, el tipo de poder del líder estaría basado en la persuasión y
la participación.
PODER DE RECOMPENSA: el trabajador se encuentra en un nivel de madurez moderado, no
sabe y sí quiere, el líder ofrecerá recompensas para conseguir el objetivo.
PODER DE CONEXIÓN: el trabajador pasa de un nivel de madurez bajo, no sabe y no quiere, a
un nivel moderado, quiere pero no sabe, el líder aumentará su apoyo y la persuasión para dar
órdenes
PODER COERCITIVO: el trabajador posee un nivel de madurez bajo, no sabe y no quiere, el líder
definirá las funciones y ante el incumplimiento actuará con sanciones.

¿QUÉ ES UN LÍDER?
Líder, es la persona que trabaja con un grupo e influye

en él para lograr un objetivo que todos juntos pretenden
alcanzar.
Líder es un VISIONARIO , y es quien:
• Se preocupa por lo correcto
• Se concentra en el qué y el por qué
• Establece la visión, el tono y la dirección
• Vive de las esperanzas y los sueños
• Inspira innovación

¿EL LIDER NACE O SE HACE?
El liderazgo es algo más complejo que haber nacido con

los genes adecuados.
Sin embargo, es verdad que hay personas que tienen
condiciones naturales de liderazgo: innovadores,
visionarios, con pasión…
Es más, hay personas que no tienen las condiciones
innatas, pero con mucho esfuerzo las pueden
desarrollar.
El liderazgo es un conjunto de hábitos y actitudes que
uno puede adquirir.

CARACTERÍSTICAS
LÍDER JEFE
Tiene la visión a largo plazo.  Tiene la visión de corto plazo.

Se concentra en el qué y el por  Se centra en el cómo.
qué.  Piensa en términos
Piensa en términos administrativos, de
innovadores, de desarrollo y mantenimiento y en el
en el futuro. presente.
Establece la visión, el tono y la  Establece el plan de acción a
dirección. seguir.
Espera que los demás  Espera que los demás
respondan y le sigan. cumplan sus objetivos y
tareas.
Espera que los demás ayuden  Espera que los demás
a hacer realidad la misión. contribuyan a conseguir la
misión.
Inspira innovación (confianza).  Inspira estabilidad (control).
CARACTERÍSTICAS
LIDER JEFE
• La autoridad es un privilegio • La autoridad es un privilegio
de
de mando.
servicio.
• El dice “aquí mando Yo”.
• El dice “aquí sirvo yo”.
• El jefe empuja al grupo.
• El líder va al frente,
• La autoridad del jefe impone,
comprometido con sus
impera.
acciones.
• El jefe inspira miedo, se le
• El líder es dinámico y
enamora. sonríe de frente y se le critica
• El líder inspira confianza, de espaldas.
inyecta • Busca al culpable cuando hay
entusiasmo, da poder a la un error: sanciona, castiga,
gente, grita.
fortalece al grupo.
• Corrige, castiga pero enseña;
sabe esperar.
CONDUCTA DE APOYO (LIDER) CONDUCTA DIRECTIVA (JEFE)
Escucha los problemas de sus Fija objetivos y metas
subordinados (relacionado o Aclara el rol que cada
no con la tarea) persona cumplirá en la
Elogia al subordinado realización de una tarea
Le pide sugerencias o Organiza los recursos
información sobre la Planifica con anticipación el
realización de una tarea trabajo que deben realizar los
Lo alienta o deposita en él su subordinados
confianza para la ejecución de Comunica prioridades
un trabajo Fija plazos
Informa sobre las operaciones Determina métodos de
generales de la organización evaluación y pautas de
Proporciona información desempeño
sobre sí mismo (relacionada o Indica a sus subordinados
no con el trabajo) como realizar las tareas
Le facilita el subordinado la Realiza el seguimiento para
resolución de problemas en el comprobar si el trabajo se
cumplimiento de la tarea realiza adecuadamente y a
Comunica y demuestra su tiempo
aprecio por las tareas bien
realizadas
CARACTER CARISMA COMPROMISO
PASION VISION ACTITUD

ESCUCHAR POSITIVA
AUTODISCIPLINA INICIATIVA
CUALIDADES
DE UN LÍDER GENEROSIDAD
SERVICIO
VALENTIA SOLUCION DE
PROBLEMAS
CAPACIDAD
RESPONSABILIDAD
COMUNICACION SEGURIDAD
Dr. Armin Becerra Guzmán RELACIÓN

APRENDER
CONCENTRACION
FGMRET
Cuidarse para cuidar
 ¿Qué es el estrés?
 El estrés aparece cuando existen situaciones que
implican demandas fuertes para la persona hasta el
punto de poder agotar los recursos de afrontamiento
que esa persona posee.

Aspectos objetivos/subjetivos
 Estímulos externos estresores
Interacción
 Patrones de afrontamiento personal

Estrés negativo vs estrés positivo
Distrés Estrés
Situaciones que Situaciones de alerta que

desbordan la capacidad de activan al máximo las
capacidades del sujeto
control de la persona
Se producen Se controla la situación y

consecuencias negativas a se produce un mayor
nivel fisiológico, cognitivo y rendimiento y eficacia
conductual.

Saber Delegar

Delegar
Definición:
Transferir determinadas tareas a nuestros
compañeros de manera que veamos
incrementada nuestra capacidad de trabajo
al mismo tiempo que potenciamos el
desarrollo de nuestros compañeros

Diagnóstico previo
Pensando en esta última semana realiza una lista de actividades que
se hubieran podido delegar. Al lado, detalla la razón de por qué no se
ha hecho
Tarea ¿Por qué no la he delegado?
Ahora contesta a lo siguiente:

¿Qué ocurriría si tú no hubieses podido realizarlas?
¿y cómo saldría el equipo de trabajo sin contar contigo?

¿Por qué delegar?
 Es un factor excelente de motivación y formación

 Favorece la iniciativa de trabajo en equipo
 Permite repartir mejor el volumen de trabajo

Ventajas e inconvenientes
Ventajas Inconvenientes
 Disponer de más tiempo
para otras tareas  Puede disminuir inicialmente la
 Desarrollo profesional de calidad de trabajo
los compañeros  Más tiempo
 Más esfuerzo
 El tiempo de respuesta  Menos estímulos a nivel
ante in problema es personal, sí a nivel grupal
menor  Mayor inversión de tiempo en
 Estimula el trabajo en planificación y organización
equipo
 Estimula la creatividad
Niveles de delegación
 Delegación de funciones o tareas
 Delegación de responsabilidades
 Delegación de autonomía

1 Importante y 2 Importante y
Poco Urgente Urgente
Responsabilidades Autonomía
3 Poco Importante 4 Poco Importante y

y Poco Urgente Urgente
Tareas Tareas

ESTILO AGRESIVO
Conducta verbal
No verbal
 “Harías mejor en.”
 Mirada fija.
 Volumen de voz alto.  “Haz.”

 Habla fluida-rápida.  “Debes estar bromeando.”
 Postura intimidatoria
 “Si no lo haces....”
 No respeta distancias.
 “No sabes.”
 Gestos de amenaza.
 No pausas al hablar.
 “Deberías.”
 “Mal.”
ESTILO PASIVO
No verbal Verbal
 Ojos que miran hacia abajo.
 “Puede ser” , “una especie
 Volumen de voz bajo.
de…”.
 Vacilaciones.
 Palabras de relleno: ¿eh?,
 Gestos desvalidos.
 Postura hundida y tensa. ¿no es cierto?
 Manos “nerviosas”.  “En realidad no es tan

 Tono vacilante o quejoso. importante”, “no estoy seguro
 Risitas “falsas” de …”.

RESPUESTA ASERTIVA
CONDUCTA NO VERBAL CONDUCTA VERBAL
* Contacto ocular directo.  Emiten mensajes en primera

* Nivel de voz convesacional, persona.
firme y audible
* Habla fluida y gestos firmes  “¿Cómo podemos resolver
esto?”
* Postura erguida, segura,
relajada y cómoda.
 “¿Qué piensas?”
* Se asegura de la
comprensión del mensaje
* Respuestas directas a la  “¿Qué te parece?”
situación.
* Manos sueltas.  Verbalizaciones positivas.
HABILIDAD PARA
DAR FEEDBACK.
 Hacer referencia siempre a comportamientos observables

y no a impresiones.
 Empezar por los que nos hayan parecido adecuados o
positivos.
 Cuando expresemos los mejorables, indicaremos también
la forma concreta de conseguir esa mejora.
 Todo lo que digamos lo haremos siempre en forma de
opiniones personales.

Reacción Asertiva frente LAS CRITICAS
1. NO NEGAR LA CRITICA.
2. NO CONTRAATACAR.
3. NO CEDER ANTE LA MANIPULACIÓN
4. Contestar a lo que el crítico dice, no a lo que él cree que dice:
antes ESCUCHAR ATENTAMENTE.
5. Contacto ocular y tono de voz adecuado.

HABILIDAD PARA FORMULAR UNA CRITICA.
 Describir con nitidez la situación

CUANDO TÚ...
 Expresar los sentimientos que
provoca en nosotros.
YO ME SIENTO...
 Sugerir los cambios que se
consideren necesarios, planteándole ME GUSTARIA QUE...
las alternativas u opciones.
 Agradecer la atención y aceptación ME ALEGRA QUE ….

de las opiniones expresadas.

COACHING EMPRESARIAL y
LIDERAZGO TRANSFORMADOR

¿ Qué es el Coaching ?
 El coaching es un proceso de aprendizaje

que consiste en una relación profesional en
la que un entrenador o facilitador (coach)
entrena, asesora, guía, y estimula a una o
más personas (coachee) con el objetivo de
motivar su crecimiento y el desarrollo de su
pleno potencial, lo que les permitirá alcanzar
el éxito profesional y la felicidad personal.

Premisas
fundamentales
 Somos seres interpretativos
 Interpretamos el mundo a nuestra

manera ( pero nuestra explicación no es el
fenómeno que sucede )
 Vivimos en mundos interpretativos

diferentes

Coaching, Liderazgo y Aprendizaje
Transformador
Si cambiamos nuestra forma de observar (interpretar), se

nos abren nuevas posibilidades.
YO OBSERVADOR ACCIONES RESULTADOS
Coaching Proceso de
y Cambio y
Liderazgo Aprendizaje
NUEVA MIRADA ACCIONES RESULTADOS

NUEVAS DISTINCIONES DIFERENTES DIFERENTES
Ser Hacer
Dr. Armin Becerra Guzmán Tener
Coaching y Aprendizaje
Coaching es un proceso de aprendizaje, a

través del cual una persona transforma el tipo
de observador que es, abriéndose a nuevas
posibilidades de acción.
“ Locura es hacer lo mismo una y otra vez

intentando obtener un resultado diferente ”
A. Einstein

“ Lo más importante para usted
como líder no es lo que ocurre cuando
está allí, sino qué es lo que ocurre…
cuando no está allí ”
Ken Blanchard

Las 4 etapas en el desarrollo del grupo
Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV
Líder1 Líder2 Grupo3

Coaching
racional
Coaching Coaching
racional emocional
Grupo4
Coaching
emocional
Grupo1 Grupo2 Líder3
Autocrático Democrático “Laissez-faire” “Network”

Coaching Coaching Coaching Empowerment!
racional racional+emocional emocional t
Delegación
Desarrollo del grupo! Productividad!
Analogía con el desarrollo de una persona
Infancia Adolescencia Juventud Madurez
Padre1 Padre2 Joven
Coaching Coaching Coaching Adulto

racional racional emocional
Coaching
emocional
Infante Adolescente Padre3
Coaching Coaching Coaching Empowerment!

racional racional+emocional emocional t
Delegación
Desarrollo de la persona! Productividad!
Liderazgo Situacional
(según K.Blanchard)
Soporte Soporte Tutela
Variable motivación Baja motivación

Alta competencia III II Mediana competencia
Alta motivación Alta motivación

Alta competencia IV I Baja competencia
Empowerment Formación del Grupo

Delegación Dirección
“Meta” “Partida”
Dr. Armin Becerra Guzmán Dirección

Administracion y Organizacion (Direccion Liderazgo)

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UNIVERSIDAD NACIONAL

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 No existen personas promedio

 Dignidad personal (p/logro objetivo)

 Totalidad de las personas

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 CRUZADA (horizontal y diagonal)

COMUNICACIÓN ORAL y ESCRITA

 ESCRITA: Antelación, más personas.

 ORAL: Retroalimentación inmediata

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 Aún superando estas barreras se podrá dar la mala

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ES UN CONVENCIDO DEL ENRIQUECIMIENTO DEL

POTENCIA EL TRABAJO EN GRUPO

MARCA OBJETIVOS Y METAS CLARAS

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NO MARCA OBJETIVOS NI METAS CALRAS

ES INEFICAZ ANTE LOS CONFLICTOS, LOS EVITA

Dr. Armin Becerra Guzmán

SU AUTORIDAD SE BASA EN SUTILES INFLUENCIAS

DA APOYO PESONAL NO INSTITUCIONAL

ESPERA DE SUS SUBORDINADOS GRATITUD