El entorno de fabricación tradicional

El ciclo de conversión consiste en actividades físicas y de información

relacionadas con la fabricación de productos para la venta. El diagrama de flujo de
datos a nivel de contexto (DFD) en la Figura 7-1 ilustra el papel central del ciclo de
conversión y sus interacciones con otros ciclos comerciales. La producción se
desencadena por los pedidos de los clientes a partir del ciclo de ingresos y / o las
previsiones de ventas de marketing. Estas entradas se utilizan para establecer un
objetivo de producción y preparar un plan de producción, que impulsa las
actividades de producción. Las solicitudes de compra de las materias primas
necesarias para cumplir con los objetivos de producción se envían a los
procedimientos de compra (ciclo de gastos), que preparan las órdenes de compra
para los proveedores. La mano de obra utilizada en la producción se transmite al
sistema de nómina (ciclo de gastos) para el procesamiento de la nómina. Los
costos de fabricación asociados con el trabajo intermedio en proceso y los
productos terminados (FG) se envían al libro de contabilidad general (GL) y al
sistema de informes financieros.

Dependiendo del tipo de producto que se fabrica, una empresa empleará

uno de los siguientes métodos de producción:

1. El procesamiento continuo crea un producto homogéneo a través de una

serie continua de procedimientos estándar. El cemento y los productos
petroquímicos se producen mediante este método de fabricación.
Normalmente, bajo este enfoque, las empresas intentan mantener el
inventario de productos terminados en los niveles necesarios para
satisfacer la demanda de ventas esperada. El pronóstico de ventas junto
con la información sobre los niveles de inventario actuales desencadena
este proceso.

2. El procesamiento a pedido implica la fabricación de productos discretos de

acuerdo con las especificaciones del cliente. Este proceso es iniciado por
órdenes de venta en lugar de niveles de inventario agotados.
3. El procesamiento por lotes produce grupos discretos (lotes) de producto. Cada
artículo en el lote es similar y requiere las mismas materias primas y operaciones.
Para justificar el costo de configurar y reequipar para cada ejecución de lote, la
cantidad de elementos en el lote tiende a ser grande. Este es el método de
producción más común y se utiliza para fabricar productos como automóviles,
electrodomésticos, productos enlatados, neumáticos para automóviles y libros de
texto. La discusión en este capítulo se basa en un entorno de procesamiento por
lotes.

SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE LOTES

El DFD en la Figura 7-2 proporciona una descripción conceptual del sistema
de procesamiento por lotes, que consta de cuatro procesos básicos: planificar y
controlar la producción, realizar operaciones de producción, mantener el control de
inventario y realizar la contabilidad de costos. Al igual que en capítulos anteriores,
la discusión del sistema conceptual pretende ser neutral respecto a la tecnología.
Las tareas descritas en esta sección pueden realizarse manualmente o por
computadora. La figura también describe los flujos de información primarios
(documentos) que integran estas actividades y los vinculan con otros ciclos y
sistemas. Nuevamente, los documentos del sistema son tecnológicamente neutros
y pueden ser impresos o digitales. Comenzamos nuestro estudio de
procesamiento por lotes con una revisión del propósito y contenido de estos
documentos.

Documentos en el sistema de procesamiento por lotes

Un proceso de fabricación como el que se muestra en la Figura 7-2 podría

iniciarse mediante pedidos de venta individuales del ciclo de ingresos o por un
pronóstico de ventas que proporciona el sistema de marketing. Para propósitos de
discusión, asumiremos este último. El pronóstico de ventas muestra la demanda
esperada de FG de una empresa para un período determinado. Para algunas
empresas, la comercialización puede producir un pronóstico de la demanda anual
por producto. Para las empresas con cambios estacionales en las ventas, el
pronóstico será para un período más cor5to (trimestral o mensual) que se puede
revisar de acuerdo con las condiciones económicas.

 El programa de producción es el plan formal y la autorización para comenzar la

producción. Este documento describe los productos específicos que se
fabricarán, las cantidades que se producirán en cada lote y el calendario de
fabricación para comenzar y completar la producción. La figura 7-3 contiene un
ejemplo de un programa de producción.

 La lista de materiales (BOM), cuyo ejemplo se ilustra en la Figura 7-4,

especifica los tipos y las cantidades de la materia prima (RM) y los
subconjuntos utilizados para producir una sola unidad de producto terminado.
Los requisitos de RM para un lote completo se determinan multiplicando la lista
de materiales por el número de artículos en el lote.

 Una hoja de ruta, ilustrada en la Figura 7-5, muestra la ruta de producción que
sigue un lote particular de producto durante la fabricación. Conceptualmente es
similar a una lista de materiales. Mientras que la lista de materiales especifica
requisitos de material, la hoja de ruta especifica la secuencia de operaciones
(mecanizado o montaje) y el tiempo estándar asignado a cada tarea.

 La orden de trabajo (u orden de producción) se basa en listas de materiales y

hojas de ruta para especificar los materiales y la producción (mecanizado,
ensamblaje, etc.) para cada lote. Estos, junto con los tickets de mudanza (que
se describen a continuación), inician el proceso de fabricación en los
departamentos de producción. La figura 7-6 presenta una orden de trabajo.

 Un ticket de movimiento, que se muestra en la Figura 7-7, registra el trabajo

realizado en cada centro de trabajo y autoriza el movimiento del trabajo o lote
de un centro de trabajo a otro.
 Una solicitud de materiales autoriza al comerciante a entregar materiales (y
subconjuntos) a individuos o centros de trabajo en el proceso de producción.
Este documento usualmente especifica solo cantidades estándar. Los
materiales necesarios que excedan las cantidades estándar requieren
solicitudes separadas que pueden identificarse explícitamente como solicitudes
de materiales en exceso. Esto permite un mayor control sobre el proceso de
producción al resaltar el uso excesivo de material. En algunos casos, se utiliza
menos de la cantidad estándar de material en la producción. Cuando esto
sucede, los centros de trabajo devuelven los materiales no utilizados al
almacén acompañado de un boleto de devolución de materiales. La figura 7-8
presenta un formato que podría servir a los tres propósitos.

Actividades de producción por lotes

El diagrama de flujo en la Figura 7-9 proporciona una vista física del

sistema de procesamiento por lotes. El diagrama de flujo ilustra las funciones de
organización involucradas, las tareas realizadas en cada función y los documentos
que se activan o resultan de cada tarea. Para enfatizar los flujos físicos en el
proceso, los documentos se representan en la Figura 7-9 como una copia impresa.
Sin embargo, muchas organizaciones hoy en día realizan esta transferencia de
datos digitalmente a través de sistemas computarizados que usan pantallas de
ingreso de datos o capturan datos escaneando etiquetas de códigos de barras. En
esta sección, examinamos tres de los cuatro procesos del ciclo de conversión
descritos por el DFD en la Figura 7-2. Los procedimientos de contabilidad de
costos se discuten más adelante.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN. Primero examinamos la

planificación de la producción y la función de control. Consiste en dos actividades
principales: (1) especificando los requisitos de materiales y operaciones y (2) la
programación de la producción.
MATERIALES Y REQUISITOS DE OPERACIONES. El requisito de RM para un
lote de cualquier producto dado es la diferencia entre lo que se necesita y lo que
está disponible en el inventario de RM. Esta información proviene del análisis del
inventario disponible, el pronóstico de ventas, las especificaciones de ingeniería (si
existen) y la lista de materiales. Un producto de esta actividad es la creación de
solicitudes de pedido para RM adicionales. Los procedimientos para preparar
órdenes de compra y adquirir inventarios son los mismos que se describen en el
Capítulo 5. Los requisitos de operación para el lote involucran el ensamblaje y / o
las actividades de fabricación que se aplicarán al producto. Esto se determina
evaluando las especificaciones de la hoja de ruta.

PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. La segunda actividad de la función de

planificación y control es la programación de la producción. El programa maestro
para una ejecución de producción coordina la producción de muchos lotes
diferentes. La programación está influenciada por las restricciones de tiempo, el
tamaño del lote y las especificaciones derivadas de las listas de materiales y las
hojas de ruta. La tarea de planificación también produce órdenes de trabajo,
tickets de movimiento y solicitudes de materiales para cada lote en la ejecución de
producción. Se envía una copia de cada orden de trabajo a la contabilidad de
costos para configurar una nueva cuenta de trabajo en proceso (WIP) para el lote.
Las órdenes de trabajo, los tickets de mudanza y las solicitudes de materiales
entran en el proceso de producción y fluyen a través de los distintos centros de
trabajo de acuerdo con la hoja de ruta. Para simplificar el diagrama de flujo en la
Figura 7-9, solo se muestra un centro de trabajo.

CENTROS DE TRABAJO Y ALMACENAMIENTO. Las operaciones de

producción reales comienzan cuando los trabajadores obtienen materias primas
del almacén a cambio de pedidos de materiales. Estos materiales, así como el
mecanizado y la mano de obra requerida para fabricar el producto, se aplican de
conformidad con la orden de trabajo. Cuando la tarea se completa en un centro de
trabajo en particular, el supervisor u otra persona autorizada firma el ticket de
mudanza, lo que autoriza al lote a pasar al siguiente centro de trabajo. Para
evidenciar que se ha completado una etapa de producción, se envía una copia del
ticket de movimiento a la planificación y control de producción para actualizar el
archivo de orden de trabajo abierto. Al recibir el último boleto de mudanza, el
archivo de orden de trabajo abierto se cierra. El producto terminado, junto con una
copia de la orden de trabajo, se envía a los productos terminados (FG). FIGURA
7-9 PROCESO DE PRODUCCIÓN POR LOTES (continuación) Exceso de
material matricial Devoluciones de material Requerimientos de revisión Registros
excedentes Mat'l Mat'l Devoluciones de material req Requerimiento de material
Exceso de materiales de Mat'l Mat'l Devoluciones Materiales Inventario Estado de
inventario Exceso de materiales de Mat'l Requerimientos de materiales
Actualización de inventario Registros de materiales Registro de inventarios Libro
de contabilidad Contabilidad general Solicitud de compra Mat'l Devoluciones
Exceso de materiales de Mat'l Requerimientos Inventario de bienes terminados
Costo Acctg Recibo de diario B Actualización de inventario Los registros de
inventario emiten materias primas a los centros de trabajo a cambio de solicitudes
de material. Registro de inventario. Control de inventario. Orden de trabajo.
CAPÍTULO 7 El almacén del ciclo de conversión 313. Además, se envía una copia
de la orden de trabajo al control de inventario para actualizar los registros de
inventario de FG. Los centros de trabajo también cumplen un papel importante en
el registro de los costos de tiempo de trabajo. Esta tarea es manejada por
supervisores del centro de trabajo que, al final de cada semana laboral, envían las
tarjetas de tiempo de los empleados y los tickets de trabajo a los departamentos
de contabilidad de nómina y costos, respectivamente.

Los centros de trabajo también cumplen un papel importante en el registro

de los costos de tiempo de trabajo. Esta tarea es manejada por supervisores del
centro de trabajo que, al final de cada semana laboral, envían las tarjetas de
tiempo de los empleados y los boletos de trabajo a los departamentos de
contabilidad de nómina y costos, respectivamente.
CONTROL DE INVENTARIO. La función de control de inventario consta de tres
actividades principales. Primero, proporciona planificación y control de la
producción con informes de estado sobre el inventario de productos terminados y
materias primas. En segundo lugar, la función de control de inventario está
continuamente involucrada en la actualización de los registros de inventario de
materia prima de las solicitudes de materiales, solicitudes de excedentes y boletos
de devolución de materiales. Finalmente, al recibir la orden de trabajo del último
centro de trabajo, el control de inventario registra la producción completada
actualizando los registros de inventario de productos terminados.

Un objetivo del control de inventario es minimizar el costo total del inventario y

asegurar que existan inventarios adecuados para satisfacer la demanda actual.
Los modelos de inventario utilizados para lograr este objetivo ayudan a responder
dos preguntas fundamentales:
1. ¿Cuándo se debe comprar el inventario?
2. ¿Cuánto inventario se debe comprar?

Un modelo de inventario comúnmente utilizado es el modelo de cantidad de orden

económica (EOQ). Este modelo, sin embargo, se basa en supuestos
simplificadores que pueden no reflejar la realidad económica. Estos supuestos
son:

1. La demanda del producto es constante y conocida con certeza.

2. El tiempo de entrega, el tiempo entre la realización de un pedido de

inventario y su llegada, es conocido y constante.

3. Todos los inventarios en el pedido llegan al mismo tiempo.

4. El costo total por año de realizar pedidos es una variable que disminuye a
medida que aumentan las cantidades pedidas. Los costos de pedido
incluyen el costo de preparar la documentación, contactar a los
 proveedores, procesar los recibos de inventario, mantener las cuentas de
los proveedores y emitir cheques.

5. El costo total por año de mantener inventarios (costos de libros) es una

variable que aumenta a medida que aumentan las cantidades pedidas.
Estos costos incluyen el costo de oportunidad de los fondos invertidos, los
costos de almacenamiento, los impuestos a la propiedad y los seguros.

6. No hay descuentos por cantidad. Por lo tanto, el precio de compra total del
inventario para el año es constante.

El objetivo del modelo EOQ es reducir los costos totales de inventario. Los
parámetros significativos en este modelo son los costos de transporte y los costos
de pedido. La figura 7-10 ilustra la relación entre estos costos y la cantidad del
pedido. A medida que aumenta la cantidad pedida, el número de eventos de
pedido disminuye, lo que hace que el costo total anual de pedido disminuya. Sin
embargo, a medida que aumenta la cantidad pedida, aumenta el inventario
promedio disponible, lo que hace que aumente el costo total anual de inventario.
Debido a que el precio total de compra del inventario es constante (Supuesto 6),
minimizamos los costos totales de inventario al minimizar el costo de transporte
total y los costos totales de pedido. La curva de costo total combinada se minimiza
en la intersección de la curva de costo de pedido y la curva de costo de transporte.
Este es el EOQ.

La siguiente ecuación se usa para determinar la EOQ:

Dónde: Q =cantidad económica de pedido

D=de demanda anual en unidades.
S = el coste fijo de realizar cada pedido.
H = el costo de tenencia o transporte por unidad por año
Para ilustrar el uso de este modelo, considere el siguiente ejemplo:
Una compañía tiene una demanda anual de 2,000 unidades, un costo de pedido
por unidad de $ 12 y un costo de transporte por unidad de 40 centavos. Usando
estos valores, calculamos la EOQ de la siguiente manera:

Ahora que sabemos cuánto comprar, consideremos la segunda pregunta:

¿Cuándo compramos?
El punto de reorden (ROP) generalmente se expresa de la siguiente manera:
ROP = I x d
Dónde: I =plazo de ejecución
D =demanda diaria (demanda total / número de días laborables)

En modelos simples, se supone que tanto I como d son conocidos con certeza y
son constantes. Por ejemplo, si:
d =5 unidades, y
Yo =8 días, entonces
ROP =40 unidades.

Los supuestos del modelo EOQ producen el patrón de uso de inventario con
dientes de sierra ilustrado en la Figura 7-11. Los valores de Q y ROP se calculan
por separado para cada tipo de artículo de inventario. Cada vez que el inventario
se reduce por ventas o se utiliza en la producción, su nueva cantidad disponible
(QOH) se compara con su ROP. Cuando QOH = ROP, se coloca una orden por la
cantidad de Q. En nuestro ejemplo, cuando el inventario cae a 40 unidades, la
empresa ordena 346 unidades.
Si los parámetros d y I son estables, la organización debería recibir los inventarios
ordenados al igual que la cantidad disponible llega a cero. Sin embargo, si
cualquiera o ambos parámetros están sujetos a variación, entonces se deben
agregar inventarios adicionales llamados stock de seguridad al punto de reorden
para evitar eventos de desabastecimiento no anticipados. La Figura 7-12 muestra
10 unidades adicionales de stock de seguridad para llevar a la empresa a través
de un plazo de entrega que puede variar de 8 a 10 días. El nuevo punto de
reorden es de 50 unidades. Los desabastecimientos resultan en ventas pérdidas o
en pedidos pendientes. Un pedido en espera es un pedido de un cliente que no se
puede completar debido a una falta de inventario y permanecerá sin surtir hasta
que el proveedor reciba el stock de reposición.
Cuando el uso de inventario de una organización y los patrones de entrega se
alejan significativamente de los supuestos del modelo EOQ, se pueden usar
modelos más sofisticados, como el modelo de cantidad de pedido en espera y el
modelo de cantidad de orden de producción. Sin embargo, una discusión de estos
modelos está más allá del alcance de este texto.

Actividades de contabilidad de costos

 Las actividades de contabilidad de costos del ciclo de conversión registran los efectos
financieros de los eventos físicos que ocurren en el proceso de producción. La Figura 7-13
representa las tareas típicas de información de contabilidad de costos y los flujos de datos.
El proceso de contabilidad de costos para una ejecución de producción dada comienza
cuando el departamento de planificación y control de producción envía una copia de la
orden de trabajo original al departamento de contabilidad de costos. Esto marca el
comienzo del evento de producción al hacer que se agregue un nuevo registro al archivo
WIP, que es el libro auxiliar para la cuenta de control WIP en el libro mayor.
A medida que se agregan materiales y mano de obra a lo largo del proceso de producción,
los documentos que reflejan estos eventos se envían al departamento de contabilidad de
costos. El control de inventario envía copias de las solicitudes de materiales, solicitudes de
materiales en exceso y devoluciones de materiales. Los distintos centros de trabajo envían
tickets de trabajo y tickets de movimiento completados. Estos documentos, junto con los
estándares proporcionados por el archivo de costos estándar, permiten que la contabilidad
de costos actualice las cuentas WIP afectadas con los cargos estándar por mano de obra
directa, material y gastos generales de fabricación (MOH). Las desviaciones del uso
estándar se registran para producir el uso de materiales, mano de obra directa y variaciones
en los gastos generales de fabricación.
La recepción del último boleto de mudanza para un lote particular indica la finalización del
proceso de producción y la transferencia de productos de WIP al inventario de FG. En este
punto, la contabilidad de costos cierra la cuenta WIP. Periódicamente, la información
resumida sobre los cargos (débitos) a WIP, las reducciones (créditos) a WIP y las
desviaciones se registran en los comprobantes de diario y se envían al departamento de GL
para su publicación en las cuentas de control.
CONTROLES EN EL ENTORNO TRADICIONAL
 Recuerde de los capítulos anteriores las seis clases generales de actividades de control
interno: autorización de transacción, separación de funciones, supervisión, control de
acceso, registros contables y verificación independiente. Los controles específicos según se
aplican al ciclo de conversión se resumen en la Tabla 7-1 y se explican con más detalle en
la siguiente sección.
Autorización de transacción
 A continuación se describe el procedimiento de autorización de transacción en el ciclo de
conversión.
1. En el entorno de fabricación tradicional, la planificación y el control de la producción
autorizan la actividad de producción a través de una orden de trabajo formal. Este
documento refleja los requisitos de producción, que son la diferencia entre la demanda
esperada de productos (según el pronóstico de ventas) y el inventario de FG disponible.
2. Los tickets de movimiento firmados por el supervisor en cada centro de trabajo autorizan
actividades para cada lote y para el movimiento de productos a través de los distintos
centros de trabajo.
3. Las solicitudes de materiales y las solicitudes de materiales adicionales autorizan al
encargado de almacén a entregar los materiales a los centros de trabajo.
Segregación de deberes
 Un objetivo de este procedimiento de control es separar las tareas de autorización de
transacción y procesamiento de transacción. Como resultado, el departamento de
planificación y control de la producción se separa de forma organ izativa de los centros de
trabajo. Otro objetivo de control es separar el mantenimiento de registros de la custodia de
activos. Se aplican las siguientes separaciones:
1. El control de inventario mantiene registros contables para los inventarios de RM y FG.
Esta actividad se mantiene separada del almacén de materiales y de las funciones de
almacén de FG, que tienen la custodia de estos activos.
2. De manera similar, la función de contabilidad de costos cuenta para WIP y debe estar
separada de los centros de trabajo en el proceso de producción.
Finalmente, para mantener la independencia de la función de GL como un paso de
verificación, el departamento de GL debe estar separado de los departamentos que
mantienen cuentas subsidiarias. Por lo tanto, el departamento de GL está separado de la
organización del control de inventario y la contabilidad de costos.
Supervisión
Los siguientes procedimientos de supervisión se aplican al ciclo de conversión:
1. Los supervisores en los centros de trabajo supervisan el uso de RM en el proceso de
producción. Esto ayuda a garantizar que todos los materiales liberados de las tiendas se
utilicen en la producción y que los desechos se minimicen. Las tarjetas de tiempo de los
empleados y los tickets de trabajo también deben verificarse para verificar su exactitud 2.
Los supervisores también observan y revisan las actividades de cronometraje. Esto
promueve tarjetas de tiempo exactas de los empleados y tickets de trabajo.
Control de acceso
 El ciclo de conversión permite el acceso directo e indirecto a los activos.
ACCESO DIRECTO A ACTIVOS.
La naturaleza del producto físico y el proceso de producción influyen en el tipo de
controles de acceso necesarios.
1. Las empresas a menudo limitan el acceso a áreas sensibles, como almacenes, centros de
trabajo de producción y almacenes de FG. Los métodos de control utilizados incluyen
credenciales de identificación, guardias de seguridad, dispositivos de observación y varios
sensores electrónicos y alarmas.
2. El uso de costos estándar proporciona un tipo de control de acceso. Al especificar las
cantidades de material y mano de obra autorizadas para cada producto, la empresa limita el
acceso no autorizado a esos recursos. Para obtener cantidades en exceso se requiere
autorización especial y documentación formal.
ACCESO INDIRECTO A ACTIVOS.
 Los activos, como efectivo e inventarios, pueden manipularse mediante el acceso a los
documentos de origen que los controlan. En el ciclo de conversión, los documentos críticos
incluyen solicitudes de materiales, solicitudes de materiales excedentes y tarjetas de tiempo
para empleados. Un método de control que también admite una pista de auditoría es el uso
de documentos prenumerados.
Registros contables
 Como hemos visto en los capítulos anteriores, el objetivo de esta técnica de control es
establecer una pista de auditoría para cada transacción. En el ciclo de conversión, esto se
logra mediante el uso de órdenes de trabajo, hojas de costos, tickets de mudanza, tickets de
trabajo, solicitudes de materiales, el archivo WIP y el archivo de inventario FG. Al pre-
numerar los documentos de origen y hacer referencia a estos en los registros WIP, una
empresa puede rastrear cada artículo del inventario de FG a través del proceso de
producción hasta su origen. Esto es esencial para detectar errores en la producción y el
mantenimiento de registros, localizar lotes perdidos en la producción y realizar auditorías
periódicas.
Verificación independiente
 Los pasos de verificación en el ciclo de conversión se realizan de la siguiente manera:
1. La contabilidad de costos concilia los materiales y el uso de mano de obra tomados de las
solicitudes de materiales y los boletos de trabajo con los estándares prescritos. El personal
de contabilidad de costos puede entonces identificar desviaciones de los estándares
prescritos, que se informan formalmente como variaciones. En el entorno de fabricación
tradicional, las variaciones calculadas son una fuente importante de datos para el sistema de
informes de gestión.
2. El departamento de GL también cumple una importante función de verificación al
verificar el movimiento total de productos de WIP a FG. Esto se hace conciliando los
comprobantes de diario de la contabilidad de costos y los resúmenes del libro mayor
subsidiario de inventario del control de inventario.
3. Finalmente, los auditores internos y externos verifican periódicamente los inventarios de
RM y FG disponibles a través de un conteo físico. Ellos comparan las cantidades reales con
los registros de inventario y hacen ajustes a los registros cuando es necesario.
Compañías de clase mundial y manufactura esbelta
El ciclo de conversión tradicional descrito en la sección anterior representa cuántas
empresas de manufactura operan hoy. Sin embargo, durante las últimas tres décadas, los
rápidos cambios en las demandas de los consumidores, los ciclos de vida del producto más
cortos y la competencia global han cambiado radicalmente las reglas del mercado. En un
intento por hacer frente a estos cambios, los fabricantes han comenzado a realizar negocios
de una manera dramáticamente diferente. El término de clase mundial define esta era
moderna de los negocios. La búsqueda de un estatus de clase mundial es un viaje sin
destino porque requiere innovación continua y mejora continua. Una encuesta reciente de
ejecutivos corporativos reveló que el 80 por ciento afirma estar siguiendo principios que
llevarán a sus compañías a un estatus de clase mundial. Los escépticos argumentan, sin
embargo, que tan solo el 10 o el 20 por ciento de estas empresas están realmente en el
camino correcto.
¿QUÉ ES UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL?
Las siguientes características caracterizan a la compañía de clase mundial:
  Las compañías de clase mundial deben mantener una agilidad estratégica y ser
capaces de ganar un centavo. La alta dirección debe ser íntimamente consciente de
las necesidades del cliente y no volverse rígida y resistente al cambio de paradigma.
 Las compañías de clase mundial motivan y tratan a los empleados como apreciar
los activos. Para activar los talentos de todos, las decisiones se llevan al nivel más
bajo de la organización. El resultado es una estructura organizativa plana y
receptiva.
 Una compañía de clase mundial satisface las necesidades de sus clientes. Su
objetivo no es simplemente satisfacer a los clientes, sino encantarlos positivamente.
Esto no es algo que se pueda hacer una vez y luego olvidarse. Dado que los
competidores buscan agresivamente nuevas formas de aumentar la participación de
mercado, una firma de clase mundial debe continuar deleitando a sus clientes.
 La filosofía de la satisfacción del cliente impregna la firma de clase mundial. Todas
sus actividades, desde la adquisición de materias primas hasta la venta del producto
terminado, forman una cadena de clientes. Cada actividad está dedicada a servir a
su cliente, que es la siguiente actividad en el proceso. El cliente final que paga es el
último de la cadena.
 Finalmente, las firmas de manufactura que logran un estatus de clase mundial lo
hacen siguiendo una filosofía de manufactura esbelta. Esto implica hacer más con
menos, eliminar el desperdicio y reducir el tiempo del ciclo de producción.

La siguiente sección revisa los principios de manufactura esbelta. El resto del capítulo
examina las técnicas, tecnologías, procedimientos contables y sistemas de información que
lo habilitan.
PRINCIPIOS DE LA FABRICACIÓN LEAN
La manufactura esbelta se desarrolló a partir del sistema de producción de Toyota (TPS),
que se basa en el modelo de producción justo en tiempo (JIT). Este enfoque de fabricación
está en oposición directa a la fabricación tradicional, que se caracteriza por los altos niveles
de inventario, los grandes tamaños de lotes de producción, las ineficiencias del proceso y
los residuos. El objetivo de la producción ajustada es mejorar la eficiencia y la eficacia en
todas las áreas, incluido el diseño del producto, la interacción con el proveedor, las
operaciones de fábrica, la gestión de los empleados y las relaciones con los clientes. Lean
implica llevar los productos correctos al lugar correcto, en el momento adecuado, en la
cantidad correcta, minimizando el desperdicio y permaneciendo flexible. El éxito depende,
en gran parte, de que los empleados comprendan y adopten los principios de manufactura
esbelta. De hecho, los aspectos culturales de esta filosofía son tan importantes como las
máquinas y metodologías que emplea. Los siguientes principios caracterizan la
manufactura esbelta.
PROCESAMIENTO DE PULL.
 Como su nombre lo indica, el procesamiento de extracción implica extraer productos del
extremo del consumidor (demanda), en lugar de empujarlos desde el extremo de
producción (suministro). Bajo el enfoque Lean, los inventarios llegan en pequeñas
cantidades de los proveedores varias veces al día, justo a tiempo para comenzar la
producción. Se ponen en producción a medida que la capacidad en sentido descendente está
disponible. A diferencia del proceso de empuje tradicional, este enfoque evita la creación
de lotes de inventarios semi acabados en cuellos de botella.
CALIDAD PERFECTA.
El éxito del modelo de procesamiento pull requiere cero defectos en el inventario de RM,
WIP y FG. La mala calidad es muy costosa para una empresa. Considere el costo de la
chatarra, el retrabajo, los retrasos en la programación y los inventarios adicionales para
compensar las piezas defectuosas, las reclamaciones de garantía y el servicio de campo. En
el entorno de fabricación tradicional, estos costos pueden representar entre el 25 y el 35 por
ciento del costo total del producto. Además, la calidad es una base sobre la cual compiten
los fabricantes de clase mundial. La calidad ha dejado de ser una compensación contra el
precio. Los consumidores demandan calidad y buscan el producto de calidad con el precio
más bajo.
MINIMIZACIÓN DE RESIDUOS.
 Todas las actividades que no agreguen valor y maximicen el uso de recursos escasos deben
eliminarse. Los residuos implican activos financieros, humanos, de inventario y fijos. Los
siguientes son ejemplos de desperdicios en ambientes tradicionales, que la manufactura
esbelta busca minimizar.
 Sobreproducción de productos, que incluye hacer más de lo necesario y / o producir
antes de lo necesario.
 El transporte de productos más allá de lo mínimo necesario.
 Cuellos de botella de productos que esperan pasar al siguiente paso de producción.
 Trabajadores inactivos que esperan trabajo para hacer, como se resuelven los
cuellos de botella en la producción.
 Movimiento ineficiente de los trabajadores que deben caminar más de lo necesario
para completar sus tareas asignadas.
 Islas de tecnología creadas por procesos independientes que no están vinculados a
procesos ascendentes o descendentes.
 Defectos de producción que requieren un esfuerzo innecesario para inspeccionar y /
o corregir.
 Riesgos de seguridad que causan lesiones y pérdida de horas de trabajo y gastos
asociados.

REDUCCION DE INVENTARIO.
El sello distintivo de las empresas de manufactura esbelta es su éxito en la reducción de
inventario. Estas empresas a menudo experimentan cambios de inventario anuales de
100 veces al año. Mientras que otras firmas llevan semanas e incluso meses de
inventarios, las firmas magras tienen solo unos días o, a veces, incluso unas pocas horas
de inventario disponibles. Los tres problemas comunes que se describen a continuación
explican por qué es importante la reducción de inventario.
1. Los inventarios cuestan dinero. Son una inversión en materiales, mano de obra y
gastos generales que no se pueden realizar hasta que se venden. Los inventarios también
contienen costos ocultos. Deben ser transportados por toda la fábrica. Deben ser
manejados, almacenados y contados. Además, los inventarios pierden valor por
obsolescencia.
2. Inventarios de camuflaje a problemas de producción. Los cuellos de botella y los
desequilibrios de capacidad en el proceso de fabricación hacen que el inventario WIP se
acumule en los puntos de estrangulamiento. Los inventarios también se acumulan
cuando los pedidos y la producción de los clientes no están sincronizados.
3. La voluntad de mantener inventarios puede precipitar la sobreproducción. Debido a
las restricciones de costos de instalación, las empresas tienden a sobreproducir
inventarios en grandes lotes para absorber los costos asignados y crear la imagen de una
eficiencia mejorada. El verdadero costo de esta actividad disfuncional está oculto en el
exceso de inventarios.
FLEXIBILIDAD DE LA PRODUCCIÓN. Los largos procedimientos de
configuración de la máquina causan retrasos en la producción y fomentan la
sobreproducción. Las compañías Lean se esfuerzan por reducir el tiempo de instalación
al mínimo, lo que les permite producir una mayor diversidad de productos rápidamente,
sin sacrificar la eficiencia en menores volúmenes de producción.
ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES CON PROVEEDORES. Una empresa
de manufactura esbelta debe tener relaciones establecidas y de cooperación con los
proveedores. Las entregas tardías, las materias primas defectuosas o los pedidos
incorrectos cerrarán la producción inmediatamente porque este modelo de producción
no permite que las reservas de inventario se utilicen.

ACTITUD DEL EQUIPO. La fabricación depende en gran medida de la actitud del

equipo de todos los empleados involucrados en el proceso. Esto incluye a aquellos en
compras, recepción, fabricación, envío, todos. Cada empleado debe estar atento a los
problemas que amenazan la operación de flujo continuo de la línea de producción.
Lean requiere un estado constante de control de calidad junto con la autoridad para
tomar medidas inmediatas. Cuando Toyota introdujo por primera vez el TPS, sus
empleados de producción tenían la autoridad de cerrar la línea cuando se descubrieron
defectos. En los primeros días, la línea a menudo se cerraba para llamar la atención
sobre un problema. Ya sea causado por una pieza defectuosa de un proveedor o una
máquina defectuosa en una celda, el problema se resolvió correctamente para que no se
repitiera. Después de un período de ajuste, el proceso se estabilizó.
Técnicas y tecnologías que promueven la manufactura esbelta
 Los consumidores modernos quieren productos de calidad, los quieren rápidamente y
quieren una variedad de opciones. Este perfil de demanda impone un conflicto
fundamental para los fabricantes tradicionales, cuya orientación estructurada e
inflexible los hace ineficaces en este entorno. En contraste, las empresas magras se
enfrentan a los desafíos del consumismo moderno al lograr la flexibilidad de
fabricación. Esta sección examina las técnicas y tecnologías que emplean las empresas
de manufactura esbelta para lograr la flexibilidad de fabricación.
REORGANIZACIÓN FÍSICA DE LAS INSTALACIONES DE PRODUCCIÓN.
 Las instalaciones de fabricación tradicionales tienden a evolucionar gradualmente a lo
largo de los años en secuencias de actividades similares a serpientes. Los productos se
mueven hacia adelante y hacia atrás a través de los pisos de las tiendas, y de arriba a
abajo a través de diferentes departamentos. La figura 7-14 muestra un diseño de fábrica
tradicional. Las ineficiencias inherentes a este diseño agregan costos de manejo, tiempo
de conversión e incluso inventarios al proceso de fabricación. Además, debido a que las
actividades de producción generalmente se organizan en líneas funcionales, esta
estructura tiende a crear un régimen parroquial entre los empleados, promoviendo una
mentalidad de nosotros contra ellos, lo que es contrario a una actitud de equipo.
En la Figura 7-15 se presenta una instalación mucho más simplificada, que apoya la
fabricación flexible. El sistema de producción flexible se organiza en una corriente de
actividades fluidas. Las máquinas controladas por computadora, los robots y las tareas
manuales que conforman el flujo se agrupan físicamente en unidades de fábrica
llamadas celdas. Esta disposición acorta las distancias físicas entre las actividades, lo
que reduce el tiempo de instalación y procesamiento, los costos de manejo y los
inventarios que fluyen a través de la instalación.
AUTOMATIZACIÓN DEL PROCESO DE FABRICACIÓN.
La automatización está en el corazón de la filosofía de manufactura esbelta. Al
reemplazar la mano de obra con la automatización, una empresa puede reducir el
desperdicio, mejorar la eficiencia, aumentar la calidad y mejorar la flexibilidad. El
despliegue de la automatización, sin embargo, varía considerablemente entre las
empresas de fabricación. La figura 7-16 muestra la automatización como un continuo
con el modelo de fabricación tradicional en un extremo y el modelo totalmente CIM en
el otro.
Fabricación tradicional
El entorno de fabricación tradicional consiste en una gama de diferentes tipos de
máquinas, cada una controlada por un solo operador. Debido a que estas máquinas
requieren una gran cantidad de tiempo de configuración, el costo de la instalación debe
ser absorbido por grandes ejecuciones de producción. Las máquinas y sus operadores
están organizados en departamentos funcionales, tales como fresado, rectificado y
soldadura. El WIP sigue una ruta tortuosa a través de las diferentes operaciones en el
piso de la fábrica.
Islas de tecnología
Las islas de tecnología describen un entorno en el que existe la automatización moderna
en forma de islas que se encuentran solas dentro del entorno tradicional. Las islas
emplean máquinas computarizadas con control numérico (CNC) que pueden realizar
múltiples operaciones con poca participación humana. Las máquinas CNC contienen
programas de computadora para todas las partes que son fabricadas por la máquina.
Bajo una configuración CNC, los humanos todavía configuran las máquinas. Sin
embargo, un beneficio particularmente importante de la tecnología CNC es que se
necesita poco tiempo de configuración (y costo) para cambiar de una operación a otra.
Fabricación Integrada en la computadora
 La fabricación integrada por computadora (CIM) es un entorno completamente
automatizado con el objetivo de eliminar las actividades sin valor agregado. Una
instalación CIM hace uso de células de tecnología de grupo compuestas por varios tipos
de máquinas CNC para producir una parte completa de principio a fin en un solo lugar.
Además de las máquinas CNC, el proceso emplea sistemas automatizados de
almacenamiento y recuperación y robótica. CIM admite la fabricación flexible al
permitir un desarrollo más rápido de productos de alta calidad, ciclos de producción
más cortos, costos de producción reducidos y tiempos de entrega más rápidos. La
Figura 7-17 muestra un entorno CIM y muestra la relación entre varias tecnologías
empleadas.
ALMACENAMIENTO AUTOMÁTICO Y SISTEMAS DE RECUPERACIÓN
(AS / RS). Muchas empresas han aumentado la productividad y la rentabilidad al
reemplazar los montacargas tradicionales y sus operadores humanos con sistemas
automatizados de almacenamiento y recuperación (AS / RS). Los AS / RS son sistemas
de transporte controlados por computadora que transportan materias primas de las
tiendas a la planta y los productos terminados al almacén. Las ventajas operativas de la
tecnología AS / RS sobre los sistemas manuales incluyen errores reducidos, mejor
control de inventario y menores costos de almacenamiento.
La robótica. Los robots de fabricación están programados para realizar acciones
específicas una y otra vez con un alto grado de precisión y se utilizan ampliamente en
fábricas para realizar trabajos como soldadura y remachado. También son útiles en
entornos peligrosos o para realizar tareas peligrosas y monótonas que son propensas a
causar accidentes.
DISEÑO AYUDADO EN ORDENADOR (CAD). Los ingenieros utilizan el diseño
asistido por computadora (CAD) para diseñar mejores productos más rápido. Los
sistemas CAD aumentan la productividad de los ingenieros, mejoran la precisión al
automatizar las tareas de diseño repetitivas y permiten a las empresas responder mejor a
las demandas del mercado. El diseño del producto se ha revolucionado a través de la
tecnología CAD, que se aplicó por primera vez a la industria aeroespacial a principios
de los años sesenta.
 La tecnología CAD acorta enormemente el intervalo de tiempo entre el diseño inicial y
el final. Esto permite a las empresas ajustar su producción rápidamente a los cambios en
la demanda del mercado. También les permite responder a las solicitudes de los clientes
para productos únicos. Los sistemas CAD a menudo tienen una interfaz con la red de
comunicación externa para permitir que un fabricante comparta las especificaciones de
diseño de sus productos con sus proveedores y clientes. Este enlace de comunicaciones
también permite que el fabricante reciba las especificaciones de diseño del producto
electrónicamente de sus clientes y proveedores para su revisión. Los sistemas
avanzados de CAD pueden diseñar productos y procesos simultáneamente. Por lo tanto,
con la ayuda de CAD, la gerencia puede evaluar la viabilidad técnica del producto y
determinar su "capacidad de fabricación".

FABRICACIÓN ASISTIDA POR COMPUTO (CAM).

La fabricación asistida por computadora (CAM) es el uso de computadoras para ayudar
en el proceso de fabricación. CAM se enfoca en el taller y el control del proceso de
fabricación física. La salida del sistema CAD (ver Figura 7-17) se alimenta al sistema
CAM. Por lo tanto, el diseño de CAD se convierte por CAM en una secuencia de
procesos tales como taladrado, torneado o fresado por máquinas CNC. El sistema CAM
controla y controla el proceso de producción y el enrutamiento de productos a través de
la célula. Los beneficios de la implementación de una tecnología CAM incluyen la
mejora de la productividad de los procesos, la mejora de las estimaciones de costos y
tiempos, la mejora de la supervisión de los procesos, la mejora de la calidad de los
procesos, la reducción de los tiempos de configuración y la reducción de los costos
laborales.
Mapeo de flujo de valor
 Las actividades que constituyen el proceso de producción de una empresa son
esenciales o no lo son. Las actividades esenciales agregan valor; Las actividades no
esenciales no lo hacen, y deben ser eliminadas. El flujo de valor de una empresa incluye
todos los pasos del proceso que son esenciales para producir un producto. Estos son los
pasos por los que el cliente está dispuesto a pagar. Por ejemplo, equilibrar las ruedas de
cada automóvil con respecto a la línea de producción es esencial porque el cliente exige
un automóvil que circule sin problemas y esté dispuesto a pagar el precio del
equilibrado. Alterar
Las empresas que buscan la manufactura esbelta a menudo usan una herramienta
llamada mapa de flujo de valor (VSM, por sus siglas en inglés) para representar
gráficamente sus procesos comerciales para identificar aspectos que son inútiles y que
deben eliminarse. Un VSM identifica todas las acciones requeridas para completar el
procesamiento en un producto (lote o artículo individual), junto con información clave
sobre cada elemento de acción. La información específica variará de acuerdo con el
proceso que se revisa, pero puede incluir el total de horas trabajadas, horas
extraordinarias, tiempo de ciclo para completar una tarea y tasas de error. La Figura 7-
18 presenta un VSM de un proceso de producción desde el punto en que se recibe un
pedido hasta el punto de envío del producto al cliente. Bajo cada paso de
procesamiento, el VSM detalla la cantidad de horas extras, personal, turnos de trabajo,
tiempo de actividad del proceso y tasa de error de tareas. El VSM muestra el tiempo
total requerido para cada paso de procesamiento y el tiempo requerido entre los pasos.
También identifica los tipos de tiempo transcurrido entre los pasos, como el tiempo de
procesamiento de lotes de salida, el tiempo de tránsito y el tiempo de cola de entrada.
El VSM en la Figura 7-18 revela que se desperdicia un tiempo considerable de
producción entre los pasos de procesamiento. En particular, el tiempo de tránsito de las
materias primas desde el almacén hasta la celda de producción contribuye
significativamente al tiempo del ciclo general. Además, la función de envío parece ser
ineficiente y derrochadora, con una tasa de tiempo extra del 16 por ciento y una tasa de
error del 7 por ciento. Para reducir el tiempo total del ciclo, tal vez la distancia entre el
almacén y la celda de producción debería acortarse. La tasa de horas extras de la
función de envío puede deberse a una situación de cuello de botella. La alta tasa de
error en realidad puede deberse a errores en la función de toma de pedidos en sentido
ascendente que se pasan a funciones en sentido descendente.
Algunas herramientas comerciales de VSM producen tanto un mapa de estado actual
como un mapa de estado futuro que muestra un proceso más eficiente con la mayor
parte de los residuos eliminados. A partir de este mapa futuro, se pueden identificar los
pasos de acción para eliminar las actividades sin valor agregado dentro del proceso. El
VSM del estado futuro, por lo tanto, es la base de un plan de implementación lean.
VSM funciona mejor en procesos altamente enfocados y de gran volumen, en los que el
beneficio real se deriva de la reducción de los procesos repetitivos, incluso en pequeñas
cantidades de tiempo. Esta técnica es menos efectiva para eliminar el desperdicio en
procesos de bajo volumen en los que los empleados cambian frecuentemente entre
múltiples tareas.
Contabilidad en un entorno de manufactura esbelta
El ambiente de manufactura esbelta tiene profundas implicaciones para la contabilidad.
La información tradicional producida bajo las técnicas contables convencionales no
respalda adecuadamente las necesidades de las compañías magras. Requieren nuevos
métodos contables y nueva información que:
1. Muestra lo que importa a sus clientes (como la calidad y el servicio).
2. Identifica productos rentables.
3. Identifica clientes rentables.
4. Identifica oportunidades de mejora en operaciones y productos.
5. Alienta la adopción de actividades y procesos de valor agregado dentro de la
organización e identifica aquellos que no agregan valor.
6. Apoya eficientemente a múltiples usuarios con información financiera y no
financiera.
En esta sección, examinamos la naturaleza de los cambios contables en curso. La
discusión revisa los problemas asociados con la contabilidad de costos estándar y
describe dos enfoques alternativos: (1) costos basados en la actividad y (2) contabilidad
de la cadena de valor.
COSTOS BASADOS EN LA ACTIVIDAD (ABC) Muchas empresas de manufactura
esbelta han buscado soluciones a estos problemas a través de un modelo contable
denominado costo basado en la actividad (ABC). ABC es un método de asignación de
costos a productos y servicios para facilitar una mejor planificación y control. Esto se
logra asignando costos a las actividades en función de su uso de los recursos y
asignando objetos a los costos en función de su uso de las actividades. Estos términos se
definen a continuación:
Las actividades describen el trabajo realizado en una empresa. Preparar una orden de
compra, preparar un producto para su envío u operar un torno son ejemplos de
actividades.
Los objetos de costo son las razones para realizar actividades. Estos incluyen productos,
servicios, proveedores y clientes. Por ejemplo, la tarea de preparar un pedido de ventas
(la actividad) se realiza porque un cliente (el objeto de costo) desea realizar un pedido.
Los supuestos subyacentes de ABC contrastan marcadamente con los supuestos de
contabilidad de costos estándar. La contabilidad tradicional asume que los productos
causan costos. ABC asume que las actividades causan costos, y los productos (y otros
objetos de costos) crean una demanda de actividades.
 El primer paso para implementar el enfoque ABC es determinar el costo de la
actividad. El costo de la actividad se asigna al objeto de costo relevante por medio de
un controlador de actividad. Este factor mide el consumo de actividad por el objeto de
coste. Por ejemplo, si taladrar agujeros en una placa de acero es la actividad, el número
de agujeros es el impulsor de la actividad.
CONTABILIDAD DE CORRIENTE DE VALOR
Las complejidades de ABC han provocado que muchas empresas abandonen este
método en favor de un modelo de contabilidad más simple llamado contabilidad de
flujo de valor. La contabilidad de flujo de valor captura los costos por flujo de valor en
lugar de por departamento o actividad, como se ilustra en la Figura 7-21. Tenga en
cuenta que las corrientes de valor atraviesan las líneas funcionales y departamentales
para incluir los costos relacionados con la comercialización, los gastos de venta, el
diseño de productos, la ingeniería, la compra de materiales, la distribución y mucho
más. Un aspecto esencial en la implementación de la contabilidad de la cadena de valor
es la definición de la familia de productos. La mayoría de las organizaciones producen
más de un producto, pero a menudo caen en familias naturales de productos. Las
familias de productos comparten procesos comunes desde el momento de realizar el
pedido hasta el envío de los productos terminados al cliente. La Figura 7-22 ilustra
cómo se pueden agrupar varios productos en familias de productos. La contabilidad del
flujo de valor incluye todos los costos asociados con la familia de productos, pero no
hace distinción entre los costos directos y los costos indirectos. Los costos de la materia
prima se calculan en función de la cantidad de material comprado para el flujo de valor,
en lugar de rastrear la entrada de la materia prima a productos específicos. Por lo tanto,
el costo total del material del flujo de valor es la suma de todo lo comprado para el
período. Este enfoque de contabilidad simplificado (magra) funciona porque los
inventarios de RM y WIP disponibles son bajos, lo que representa quizás solo uno o dos
días de existencias. Este enfoque no funcionaría bien en un entorno de fabricación
tradicional en el que varios meses de inventario se pueden trasladar de un período a
otro. Los costos laborales de los empleados que trabajan en el flujo de valor se
incluyen, ya sea que diseñen, realicen o simplemente transporten el producto de una
celda a otra. Los costos laborales no se asignan a los productos individuales de la
manera tradicional (tiempo empleado en una tarea en particular). En cambio, la suma de
los salarios y beneficios directos pagados
Sistemas de información que apoyan la fabricación ajustada
 En esta sección, analizamos los sistemas de información comúnmente asociados con la
manufactura esbelta y las compañías de clase mundial. Comienza con una revisión de la
planificación de los requisitos de materiales (MRP). Como su nombre lo indica, los
sistemas MRP tienen un enfoque limitado y están orientados a determinar cuánta
materia prima se requiere para cumplir con las órdenes de producción. Luego revisamos
la planificación de recursos de fabricación (MRP II). Estos sistemas evolucionaron
desde MRP para integrar funcionalidades adicionales en el proceso de fabricación,
incluidas ventas, marketing y contabilidad. Finalmente, examinamos algunas
características clave de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP).
ERP lleva el MRP II un paso más allá al integrar todas las funciones empresariales en
un conjunto central de aplicaciones que utilizan una base de datos común.
PLANIFICACIÓN DE REQUISITOS DE MATERIALES (MRP)
MRP es un sistema de control y planificación de producción automatizado que se utiliza
para respaldar la gestión de inventario. Sus objetivos operacionales son: Asegurar que
las materias primas adecuadas estén disponibles para el proceso de producción.
Mantener el nivel más bajo posible de inventario disponible.
Produzca programas de producción y compras y otra información necesaria para
controlar la producción.
La figura 7-23 ilustra las características clave de un sistema MRP. Dependiendo del
proceso de fabricación implementado, las entradas al sistema MRP incluirán ventas,
pronósticos de ventas, inventario de FG en mano, inventario de RM en mano y la lista
de materiales. MRP es un método de cálculo orientado a determinar la cantidad de las
materias primas que se requieren y cuándo se deben ordenar para completar una orden
de producción. Al comparar el inventario de FG disponible con los niveles necesarios
(según el pronóstico de ventas), MRP calcula los requisitos de producción totales y los
tamaños de lote de lotes individuales necesarios. A partir de esto, la lista de materiales
se explota para producir una lista de materias primas necesarias para la producción, que
se compara con las materias primas disponibles. La diferencia es la cantidad que se
pedirá a los proveedores. Las salidas primarias del sistema MRP son las solicitudes de
compra de RM que se envían al sistema de compras. Además, la salida del sistema
puede incluir cronogramas de producción, informes de administración y documentos de
producción cotidianos, como órdenes de trabajo y tickets de mudanza.
Preguntas de selección múltiple
1. ¿Cuál de las siguientes no es una razón ventajosa para reducir los inventarios?
a. Los inventarios proporcionan una ventaja competitiva.
b. Los inventarios pueden invitar a la sobreproducción.
c. Los inventarios son caros de mantener.
d. Los inventarios pueden ocultar problemas.
e. Todas estas son buenas razones para reducir los inventarios.

2. El modelo fundamental de EOQ.

a. proporciona tiempos de espera fluctuantes durante los ciclos de reorden.
b. es relativamente insensible a los errores en la demanda, los costos de adquisición y
los costos de transporte.
c. Se centra en la compensación entre los costos de producción y los costos de
transporte.
d. Es de naturaleza estocástica.
e. se utiliza mejor en conjunto con un sistema de inventario periódico.
Consulte la ecuación para la EOQ en el texto. Car Country, un concesionario local de
Ford, vende 1,280 SUV pequeños cada año. Mantener un automóvil en el lote le cuesta
al país del automóvil $ 200 por mes, por lo que la compañía prefiere ordenar la cantidad
de SUV que sea económicamente viable. Sin embargo, cada vez que se realiza un
pedido, la compañía incurre en costos totales de $ 300. De estos $ 300, $ 240 son fijos y
$ 60 son variables. Determinar la cantidad de orden económica de la empresa.
a. 8
b. dieciséis
c. 18
d. 56
c. 62
4. ¿Qué segmento de línea representa el tiempo de espera de reorden?
a. AB
b. AE
c. AF
d. BC
e. AC
5. ¿Qué segmento de línea identifica la cantidad de stock de seguridad que se
mantiene?
a. AB
b. AE
c. AC
d. BC
e. EF
6. ¿Qué segmento de línea representa el tiempo para consumir la cantidad total de
materiales pedidos?
a. DE
b. BC
c. AC
d. AE
e. AD
7. ¿Cuál de los siguientes NO es un principio de manufactura esbelta?
a. Los productos son empujados desde el final de la producción hasta el cliente.
b. Todas las actividades que no agregan valor y maximizan el uso de recursos escasos
deben eliminarse
c. Lograr una alta tasa de rotación de inventario.
d. Una empresa de manufactura esbelta debe haber establecido una relación de
cooperación con los proveedores.
e. Todos los anteriores son principios de fabricación magra.

8. Todos los siguientes son problemas con la información contable tradicional,

EXCEPTO:
 a. Los gerentes en un entorno JIT requieren información inmediata.
b. El principio de medición tiende a ignorar otras normas además del dinero.
c. El análisis de varianza puede producir valores insignificantes.
d. El componente de gastos generales en una empresa de fabricación suele ser muy
grande.
e. Todos estos son problemas asociados con la información contable tradicional.
9. ¿Cuál de los siguientes NO es un problema asociado con la contabilidad de
costos estándar?
a. El cálculo de costos estándar motiva a la administración a producir grandes lotes de
productos y crear un inventario.
b. La aplicación de costos estándar conduce a distorsiones en los costos del producto en
un entorno magro.
c. Los datos de costos estándar están asociados con retrasos de tiempo excesivos que
reducen su utilidad.
d. La orientación financiera del costeo estándar puede promover malas decisiones.
e. Todo lo anterior son problemas con el costeo estándar.
10. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera?
a. ERP evolucionó directamente desde MRP.
b. ERP evolucionó a MRP y MRP evolucionó a MRP II.
c. MRP II evolucionó de MRP y MRP II se convirtió en ERP.
d. Nada de lo anterior es cierto.