Intervenciones tecnoestructurales Quien no vive come piensa, acaba pensando como vive, San Ignacio de Loyola Vivir sin sult es vivir sin amar, Genoveva ores Entender la diferenciacién e integracién (teoria de Paul Lawrence y Jay Lorsch] Conocer més el disefo estructural. Aprender qué es una organizacién colateral.1% < Capitulo 9 Intervenciones tecncestructurales Introduccion Las intervenciones tecnoestructutales se clasifican de la siguiente manera: diferenciacién e integra- cién, disefio estructural, organizacién colateral, calidad de vida en el trabajo y disefio del trabajo. En este capitulo analizaremos las tres primeras. C— Teoria de la contingencia de Lawrence y Lorsch po -©___. ul Lawrence es profesor emé~ (ode la Escuela de Negocios de Harvard en donde se ha desem- peefado como decane del area de comportamiento organizacional. Ez autor de decenas de libros y arliculas sobre administracién, cambio organizacional y disefo organizacional aE -©___. Jay W. Lorsch es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, y sus estudios estén enfocados ten [as relaciones humanas, Des- taca entre sus publicaciones, el Uibro en coautoria con Paul La rence, en el que abordan la Teo- ra de la contingencia, SS C— Demandas ambientales. Planeacién estratégica Planeacién operativa, a Diferenciacién e integracién (differentiation and integration) Este tema también se conoce como teoria de la contingencia de Lawrence y Lorsch, quienes fueron los primeros en proponer el diagndstico de la necesidad de cambio en una empresa basindose en determinadas dimensiones de la organi- zacién: [a diferenciacidn e integracién, la estructura y las relaciones entre grupos. Ells sostienen que existe una relacién causa-efecto entre el grado de acopla- ‘miento de la estructura interna de la organizacién con las exigencias ambientales y cl desempefio de la organizacién, es decir, cémo alcanza sus metas y objetivos. Por ello, es necesario conocer la aplicacién de su teor‘a de la contingencia para realizar el diagndstico de la empresa. Debemos tener presente que los conceptos primordiales de esta teoria son la diferenciacién y la integracién, Ambos concep- tos representan la paradoja de cualquier disefio de organizacién, ya que el trabajo ha de ser difetenciado, dividido, e integrado, unido, al mismo tiempo. Por lo tanto, segtin la teorfa de Paul Lawrence y Jay Lorsch (1967), y para fines de diagndstico, se deben examinar las dimensiones organizacionales que el cliente juzgue pertinentes. Estas dimensiones son: demandas ambientales, diferenciacién, integracién, manejo de conflictos, contrato empleado-administraci6n. A continua- cidn se explica cada una de ellas. Demandas ambientales Las demandas ambientales constituyen la primera dimensidn, Se refieren a los as- ppectos que “giran’” alrededor de la empresa, como los factores politicos, econémicos y sociales, que marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organizacién, Existen dos tipos de enfoques que deben considerarse en esta dimensin: la planeacién estratégica y la planeacién operativa. El cuadro 9.1 indica la diferen- cia entre ambos tipos de planeacién. Cuatro 9.1 Diferencias entre la planeacién estratégica y la operativa general dela empress, La inlormacién se obte- |» Por le general, manejs nlormacién ne de fuentes internasy | intern. Se elabora para el largo |» Se elabora para el corto o mediano plazo plas.Inweoduceiin 195 Es imporeante destacar que muchas onganizaciones que no tuviefon en considetacién las de-< joer} mands ambiental han desaparecido o han enfrentado graves problemas para subsist. Por ejem- plo, Procter and Gamble en sus inicios fabricaba vels, ya que el so de la energiaeldettica no se habia generalizado. (Qué hubierasucedido con esta empresas ain fabricara vlas? Con seguridad hhabria desaparecido o sesfa de menor tamafo! Sin embatgo, considers y se adapté ala situacidn del entorno, gracias a lo cual se ha mantenido como una empresa altamente competitiva Podemos citar el caso similar de la empresa Nissan, la cual ha posicionado en el mercado su modelo Nissan Leaf, tun auto totalmente eléctrico destinado a operar como taxi en la capital mexicana. Este proyecto piloto planea intro- ducir posteriormente el modelo en el uso familiar y que se recargue en casa. Nissan se adapta a las demandas ambien- tales en materia de sustentabilidad que cada vez son mas importantes para nuestro mundo. Las empresas latinoamericanas se enfrentan cada ver con mayor frecuencia a un ambiente turbulento, por lo que han adoptado estrategie pata subsists. Ya no es po- sible seguir administrando las organizaciones solo con el sentido comtin 0 con “corazonadas”. Un caso clisico de la importancia que tiene pata las organizaciones considerar el entorno es la crisis que ha afectado al mundo desde 2008, o bien a tins de vais paises europeosqueha repercuido ory gus de loca’ eas Oe haber seg pro en Latinoamérica, O incluso considera scuaciones climé- agains, po'a haber ceterorade su prestige yne habia ticas como el preocupante sobrecalentamiento de nuestro crecido come haste anor planeta. Por ello, para mantener su competitividad, las empresas, deben;efectuarajustes que les permitan adecuatse a los miikiples cambios del entomno, prevenit escollosen el camino y evaluat las oportunidades que s les presenten, Por ejemplo, si Brailes altamente competiivo para prodacir caté, puede encontrar un nicho de mercado que le permita comercalizat su producto en excelentes condiciones en cuanto a precio, ptomocién o canal de distribucién, En la década de 1980, existia en México la empresa paraestatal Productora del Maguey y del Nopal, que enlataba pulque, una bebida que se excrae del maguey, cacticea que se cultiva en ciertos estados de la Repiblica. El éxito de ese producto fue tal, que se llegé a exportar, pero la empresa se enffenté a un problema que no pudo superar: su incapacidad para satisfacer la creciente demanda del mercado. Caso contrario es el de la empresa japonesa Mazda, del ramo automotriz, la cual superé obstaculos de idio- ma, horarios y cultura empresatial, y logré establecer una planta en Ia ciudad de Salamanca, Guanajuato, México, al introducir ls nuevas teenologias denominadas Skyactiv para hacer mis eficienteel consumo de combustible, 30% en promedio. La figura 9.1 presenta las funciones que cada nivel jerrquico de la empresa debe levar a cabo con el fin de obtener los resultados deseados. Se puede comprender con mayor exactitud la diferen- cia entre planeacidn estratégica y operativa, enfocadas am- bas hacia el gran objetivo comin: el cumplimiento de la misién de la empresa, por medio de la figura 9.2 que ilustra Jos alcancesy la responsabilidad de cada nivel jerarquico © 1 gutoménieléctrico Nissan Lea! est destrado a operar como departamento. taxi en la ciudad de México para evtar la contaminacién. La empresa Procter & Gamble tomé en cuenta las demandas196 < Capitulos EL CONSEJO YUAALTA DIRECCION LAALTA DIRECCION Y ALTA GERENCIA GERENCIA MEDIA-ALTA (Divisiones, funciones} GERENCIA BAJA-MEDIA (Departamentos, grupos) Intervenciones tecneestructurales Metas (ines) Planes Imedios) CL. Metas estratégicas * . | Objetivos tacticos | Objetivos operacionales Planes estratégicos | Planes tacticos | Planes operacionales + Programas. + Proyectos + Polticas + Procedimientos + Reglas Figura 9.1 Relacin entre misién, metas, ebjtivesy planes. MISION Coa Ce Cerny iferentes aplicaciones en ta industria ee eae METAS ESTRATEGICAS Presidente ‘*Retorno sobre la inversién de 12%, + Grecimiento de 5%, | No despido de empleades + Excelente servicio a clientes os tives rac ri¢os Director de fnanzas ‘*Mantener préstames por debajo de $1 500 000. + Proveer presupuestos 2 los deplos. mensvalmente “+ Mantener cuentas morasas por debajo de 2%, Gerente de cobranzas “= Enviar facturas en menos de cinco dias de Ia venta “= Checar el créito de nuevas elien- les en menos de un dia. + Atrasos no mayores a cinco meses. + Llamadas 2 cuentas morosas cade Director de produccién + Manufacturar 1 200 000 productos 2 un costo promedio unitario de $19, + Incrementar la preductividad en manufac tura en un 2% + Reducir desperdicio en menos de 3%. + Resolver las quejas de empleades end dias OBJETIVOS OPERACIONALES Gerente de méquinas autoraticas * Producie 150 000 unidades estindar 2 tn costo promedio de $16 + Paros en el equipo menor a 7%. + Tasa de desperdicia menor de 2%, + Resolver las quejas de empleados en Un lagsa no mayor 2 24h Director de mercadotecnia ‘+ Vender 1 200 00 unidades precio promedio unitario $27, + Grecimiento de ventas en 5% + Partiipacién de mercado 19%. + Introducir un nuevo producto + Abrir una nueva oficina de venta Gerente de ventas-regién 1 + Lograr cuota de ventas de 120 600, Unidades. + Respuesta al cliente en 2h. + Trabajar con vendedores: “Vista @ nuevo cliente al aia -Llamara clientes crtcos cada 4 Figura 9.2 Aplicacién de a relacin misién-metas-objetivosInweoduceiin 197 Diferenciacién O———— La segunda dimensién ambiental es la diferenciacién, que significa que “eada departamento debe tener claramente determinadas la funcién o funciones que des- empefia, las cuales, por ningiin motivo, deben duplicarse o sobreponerse. Ademis, este concepto también contempla la diferencia de conocimientos y emociones que se manifiestan entre los ejecutivos de los diversos departamentos que conforman la empresa. Po: drian evitarse muchas horas-hombre y fugas de codo tipo si se estableciera con claridad la diferen ciacién. Ademés, ésta implica que el trabajo se divida de manera que satisfaga las demandas del medio, Integracién o— La tercera dimensién ambiental, la integracién, significa que las actividades 0 _Integracin. funciones que desempefia cada departamento deben estar enfocadas hacia un fin comin. Es decir, se debe evitar que cada departamento tenga objetivos, metas y estrategias particulares que obstruyan el fin para el que la empresa fue creada. ;Cuial es este fin? Sin duda, jel cumplimiento de la misién! Por lo tanto, cuanto més dudosa sea la informacién con que cuenta la organizacién (un ambiente cada vez més turbulento), més flexible debe ser para enfren- {arse a ese complejo entorno, Manejo del conflicto & La cuarta dimensién ambiental, el manejo del conflicto, se refiere a las politicas Manejo det conflicts. que se utilizan para soslayar los problemas entre los departamentos. Esta dimen- sin es muy importante para organizaciones con alto grado de integracién y dife- renciactén, debido a que cuando individuos con diferentes puntos de vista buscan : nificar esfuerzos, surgen inevitablemente los conflictos, El éxito en el uso de esta herramienta < jrooonte) depende, en gran medida, de la manera en la que los individuos resuelven estos conflictos. Lawrence afirma que las organizaciones que operan en ambientes diversos han comprobado aque se logra el manejo eficaz de un conflicto cuando los individuos abordan el problema de frente hhasta encontrar una respuesta 6ptima para las metas de la organizacién. Ademas, las personas que coordinan dicho manejo y estén involucradas en el proceso de integracién deben tener influencia, basada en sus conocimientos y habilidades reconocidas, asi como capacidad para resolver proble- mas. Por ejemplo, cuando se realizan concursos de matematicas en las escuclas primarias, cl grupo designa a aquel integrante que mejor domine la técnica de resolucién de problemas. Contrato empleado-administracién oO. La dltima dimensién ambiental, el contrato empleado-administracién, esté re- _Contrato empleado-adminis- lacionada con las expectativas que el individuo tiene respecto de la organizacién _ tracién a la cual pertenece. En este sentido, esta quinta demanda ambiental depende del $$$ contrato psicol6gico, esto ¢s, a proyeccién que el empleado espera que la organiza- cién le oftezca aparte del salario, como son, por ejemplo, reconocimiento, pertenencia a un grupo y autorrealizacién; necesidades de orden superior de acuerdo con la jerarquia de Maslow. En cuanto a su aplicacién, este modelo lo utilizan generalmente organizaciones que llevan a cabo tareas de investigacién, Su estrategia de implantacién consta de las siguientes cuatro etapas Diferenciacién, Se + Diagndstico. Consiste en la recoleccién de datos telativos al funcionamienco de la organizacién y el anilisis de los mismos. A partir de ello se pueden descubrir las causas del problema o las oportunidades de la organizacién. Se obtiene informacién respecto de la nacuraleza del entor: no y el disefio de cada departamento. + Planeacién de la accién. En esta etapa se desarrollan planes para resolver problemas identifi- cados mediante el diagnéstico. Los planes incluyen identificacién de métodos particulares de cambio y direccién de las acciones por adoptar. En ciertas circunstancias se puede llegar a modificar a estructura de la organizacién,198 < Capitulo 9 Intervenciones tecncestructurales + Implantacin, Esta etapa se relaciona con la transicién de los eambios plancados dentro de las acciones de la organizacién, + Evaluacién, Grado de satisfaecién obtenido por la implantacién de los programas El diagnosticador organizacional debe buscar el grado de concordancia entte las demandas y com plejidades ambientales y la estructura organizacional. Cuanto mayor sea la complejidad ambiental, tanto mas complejo debe ser el disefio interno. Si los mercados de la organizacién cambian con rapidez y son dificiles de predecir, y el ambiente general muestra demasiada fluctuacién, la estruc- tura interna debe estar relativamente descentralizada, de modo que muchos empleados estén en contacto con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto se produzcan los cambios. En estas condiciones puede conservarse una alta diferenciacién, pero se debe asignar un pre- mio a la integracién. Es necesario que la empresa cuente con suficientes mecanismos de integra- ci6n, de modo que la comunicacién fluya de manera adecuada hacia las diversas subunidades para que la alta direccién se mantenga bien informada Asimismo, Lawrence y Lorsch sostienen que cuanto més se enfientan los miembros y depar- tamentos a sus diferencias y trabajan por resolverlas, en lugar de atenuatlas o sofocarlas mediante | Manufacture Logistica Sistemas PRoDUCCION ‘Administracién técnica Sistemas ‘eministratives ‘GOBIERNO Sistemas de apoyo ‘COMERCIO Zo-ocronuw Tecnologia Figura 9.11 Organigrama operado por la empresa Volkswagen Gedas, ubicada en la ciudad de Pusbla, México, Un ejemplo interesante ¢s el que aplica Volkswagen Gedas, que apoya sobre todo a la planta de Volkswagen de la ciudad de Puebla, México, en el desarrollo de sistemas de produccién. También brinda asesoria a empresas privadas 0 dependencias gubernamentales que solicitan sus servicios. La figura 9.11 muestra el organigrama sui generis con el que operan. Ta organizacién nodal es otro ejemplo de organi- agrama diferente a los elisicos mostrados en este capitulo. En esta estructura se considera que hay un ee central que opera con personal interno —el estrictamente indispen- sable— en reas cave como finanzas, recursos humanos, informatica y produccién, y se rodea de una red o tejido de organizaciones externas que suelen subcontratarse pata desarrollar diversos proyectos que les sean solicitados. Ac- tualmente a este concepto se le denomina outsourcing. Con esto se garantiza que se acude al despacho de consultoria con el expertive que se requiere para desarrollar el proyec- to. Incluso se pueden llevar a cabo licitaciones para poder comparar propuestas y seleccionar, obviamente, la mejor Tanto en el organigrama de la empresa Volkswagen Gedas (figura 9.11) como en el nodal (figura 9.12), se reemplaza la jerarquia vertical tradicional. Las empresas subcontratadas pueden ingresar 0 abandonar el sistema se- giin se requiera y pueden brindar sus servicios via remota enlazados por internet, 0 bien, de manera presencial cuan- do sea necesato. @——. Organizacién nodal, otis le 2 bie eae “Sy Figura 9.12 Ejemplo de organizacién nodal206 < Capitulo Intervenciones tecncestructurales Ejempto } ua En una reconocida empresa de calzado para caballero, ubicada en la ciudad de Leén, Guanajuato, México, se pre- ‘sent el caso de que el personal que laboraba en la es- tructura formal tradicional en horaria de 7 a 15h, integré tun despacho de consultoria que por las tardes brindada asesoria a su misma empresa, concursando con otras empresas y operando bajo el concepto de organizacién nodal. Este caso constituye una de las primeras experien- cias en ofrecer este esquema de subcontratacién en las empresas leonesas. ———> organizacién colateral (collateral organization) Organizacién colateral Una organizacién colateral es una estructura paralela a la organizacién formal A (funcional, por produeto 0 matricial), y que el administrador puede emplear para apoyar la estructura formal, La organizacién colateral atiende situaciones que di- ficilmente consideraria la organizacidn formal. Se construye para cumplir una tarea 0 propésito particular y luego desaparece. Tiene normas diferentes de las vigentes en la empresa, que se utilizan para identificar y resolver problemas relacionados con la organizacién formal que aparentan no tener solucién. Este tipo de estructura, integrada por el mismo personal de la organizacién formal, tiene las siguientes caracteristicas: 1. Los canales de informacién estin abiertos pata que todos los administradores se puedan co- municar directamente sin utilizar los canales institucionales, por lo cual el intercambio de informacién relevante es completo y répido. 2. Sus normas estimulan un andlisis cuidadoso de los métodos, alternativas y objetivos de la or- ganizacién. 3. Desde el momento en el que ambas organizaciones permanecen intactas, los inputs de la orga- nizacién formal son los outputs de la organizacién colateral. La problematica o situacién que priva en la organizacién formal (inputs) alimenta a la organizacién colateral, lo cual se refleja en la solucién de problemas (ouput). Las decisiones finales se toman dentro del contexto de Ja organizacién formal 4. Una caracteristica importante es que los administradores de la organizacién formal pueden ayudar a resolver problemas que afectan a la estructura informal. La organizacién colateral provee la flexibilidad necesaria y la oportunidad de respuesta para re- solver problemas definidos, lo cual le permite a la empresa manejar el cambio ¢ innovacién sin romper la estructura formal y los mecanismos necesarios para el manejo de careas repetitivas. Ejemplo aon Un ejemplo practico de organizacién colateral lo consti- tuyen los grupos multidisciptinarios con personal de dife- {Qué hacer? La empresa cita de inmediato a los respon- Sables de cada una de las Areas funcionales involucradas: | rentes areas que conforman (a empresa Tremec (Trans- | misiones y Equipos Mecénicos}, dedicada a la fabricacién | de transmisiones manuales y automsticas para automé- | ites, tractores, etc, ubicada en la ciudad de Querétaro, | México. | {€émo opera? Supongamos que e\ problema es el si- | guiente: nuestro proveedor “estrella” decide deforma sor- | resiva cambiar de giro, de manera que ya no nos surtirs ‘compras lobviamente, finanzas y produccién para sesio- rnar en salas especialmente preparadas y encontrar una rapida solucién al problema presentado. Si se siguieran las lineas formales de mando para resolver (a situacién planteada, cuanto podrian tardar fen encontrar la respuesta? No olvidemos que la solucin debe ser expedita, so pena de generar pérdidas para la organizacién!