Tema 3.

Herramientas de Planificación
Breve reseña histórica
Alguien dijo que nuestro siglo se caracterizó por el continuo y vertiginoso avance de la técnica y por la
progresiva escasez de las dos materias primas fundamentales para su desarrollo: tiempo y dinero.
Limitándonos al campo industrial, y dentro de él, a las producciones en serie o repetitivas (grandes
cantidades de unidades iguales) se ha progresado considerablemente en el ahorro de esas materias primas
desde que Ford comenzó con sus líneas de montaje, hasta los actuales estudios de tiempos y tareas que
racionalizan esas series, desarrollados por técnicas cada vez más evolucionadas para planificar y controlar
su ejecución.
No ocurrió lo mismo en la ejecución de trabajos no seriados o “monoproyectos”, como en el caso de
construcciones de grandes obras civiles (diques, aeropuertos, rascacielos), obras industriales (montaje de
fábricas, mantenimiento de plantas, etc.) desarrollo e investigación de nuevos procesos, lanzamiento de
nuevos productos a la venta, etc. Justamente por sus características, en la programación y control de
“monoproyectos”, se daba a sus ejecutores un grado de libertad considerable en términos tiempo y costos,
no sorprendiendo si demandaban un 30 o 50% más del tiempo o gasto estimado, factor de seguridad que
los ejecutivos descontaban como necesario sobre las estimaciones técnicas.
De todos modos, sobraban justificaciones muy aceptables para explicar el atraso o el déficit en función
de hechos imprescindibles.
Las condiciones actuales tornan cada día más exigente ese control, pues son cada vez mayores las
necesidades de tiempo y dinero.
Esta necesidad la ha experimentado principalmente Estados Unidos, en el campo de las fuerzas
armadas y la industria. Las primeras, en su carrera por la conquista del espacio al desarrollar
monoproyectos de enorme complejidad relacionados con el lanzamiento de vehículos espaciales en fechas
predeterminadas, por razones de defensa no prorrogables, y la industria por razones competitivas de
mercado, que la obligan a desarrollar proyectos dentro de límites muy estrictos de tiempo y costo.
Fue precisamente en estos campos donde se desarrollaron las nuevas y modernas técnicas que
revolucionaron los sistemas de planificación, control y dirección de grandes proyectos.
En 1957, matemáticos de Dupont y Remington Rand fueron encargados de resolver, en forma
científica, el problema de planificar, programar y controlar proyectos industriales. Desarrollaron una
nueva técnica llamada Programación por el Camino Crítico (Critical Path Method, PCC/CPM), que fue
aplicada en 1958 para el control de ejecución de una planta petroquímica por valor de USD 10 M.
Hicieron simultáneamente la programación clásica y la Programación por el Camino Crítico, probando
esta última una indudable superioridad, que permitió economías del orden de USD 1 M. Este hecho
determinó su inmediata adopción para el control de todos los proyectos de Dupont.
Contemporáneamente, la oficina de Proyectos Espaciales de la Marina de Estados Unidos, encargó a
una firma de consultores de New Cork (Booz, Allen y Hamilton) y a la División de Proyectiles de
Lockheed, un sistema que permitiera resolver los problemas de coordinación y evaluación de sus
proyectos militares, particularmente los pertenecientes al submarino y proyectil teleguiado Polaris, que
estaban por iniciarse. Así surgió el PERT (Program Evaluation and Review Technique – Programa de
Evaluación y Técnicas de Revisión), que en esencia tiene los mismos fundamentos matemáticos que el
Critical Path Method.
En un principio ambos diferían ligeramente, pues estaban orientados o especializados en el control de
la variable que más preocupaba a sus promotores. El PERT controlaba especialmente tiempos, principal
preocupación de las fuerzas armadas de Estados Unidos y el CPM los costos, una de las mayores
preocupaciones de toda actividad privada.
Desde 1958 al presente, ambos métodos han ido perfeccionándose en los aspectos que habían
soslayado, de manera que actualmente pueden considerarse iguales.

1
 En este texto, llamaremos “Método de Programación por el Camino Crítico” (PCC) refiriéndonos
indistintamente al CPM o al PERT.

Introducción
Aún cuando el método PCC está basado en una fundamentación matemática avanzada [uy sí qué
avanzada por dios], su estructura final y rutina de aplicación es simple y clara.
Fundamentalmente informa con exactitud, qué tareas de un proyecto son críticas (esenciales para
concluir el proyecto en el tiempo planificado) permitiendo dedicarles máxima atención a su vigilancia e
intercambiar recursos: equipos, máquinas, mano de obra, etc. entre las mismas, para reforzar las que
están atrasadas.
Las tareas no críticas tienen una cierta libertad de tiempo extra; si sus atrasos no lo superan, el tiempo
de ejecución del proyecto no es afectado. Por el contrario, las tareas críticas no tiene tiempo extra y su
atraso origina indefectiblemente un atraso en la ejecución del proyecto. Si cualquiera de las tareas críticas
puede ser acelerada, el proyecto finalizará con un adelanto de tiempo sobre el plazo propuesto.
Inversamente, si se atrasan, el proyecto se atrasará en el mismo tiempo.
Consecuentemente, la suma de los tiempos que corresponden a las tareas críticas compone el tiempo
que se requiere para completar el proyecto.
La experiencia indica que todo proyecto, al margen de su magnitud, contiene aproximadamente un
10% de tareas críticas, sobre las que se debe ejercer especial control, a los fines de asegurar una mayor
eficiencia general y un menor esfuerzo.
A continuación, desarrollaremos la técnica del PCC, analizando sus conceptos fundamentales.
Simultáneamente, lo aplicaremos como ejercicio sobre un caso simplificado.

Generalidades
El clásico método o programa Gantt se diseña sobre un gráfico de tiempos. Considera la duración de
cada tarea, la que debe planificarse y programarse simultáneamente, no expresando su interrelación con
las restantes que componen el proyecto.

El método PCC se aplica en dos etapas perfectamente diferenciadas:

1- Planeamiento: Ordenamiento de todas las tareas de acuerdo a las secuencias lógicas de ejecución
(red de planeamiento), sin considerar los tiempos a emplear.
2- Programación: Asignación del tiempo a emplear en cada tarea. Determinación del camino crítico y
del tiempo libre disponible entre tareas no críticas.

O sea, el Planeamiento indica la vinculación entre las tareas a realizar (aspecto que el Gantt no
evidencia) y la Programación, los tiempos a emplear en la ejecución de cada una de ellas.
Esta separación constituye la primera gran ventaja que ofrece el método, pues permite trabajar en una
forma más simple y ordenada.
La información necesaria para su aplicación es la misma que la requerida por el Gantt, pero su uso más
eficiente permite obviar el engorro que supone planificar y programar simultáneamente todas las tareas.

Etapa de planificación
Se efectuará gráficamente, mediante un diagrama de flechas, red de planeamiento o actividades. En
ellos, cada tarea está representada por una flecha y éstas están vinculadas entre sí en forma tal que se
suceden de acuerdo con la secuencia lógica de ejecución del proyecto. Los acontecimientos (puntos de
arranque o concurrencia de flechas) se denominan nodos. El diagrama de flechas así obtenido es la
herramienta básica del sistema PCC.

2
Al nodo primero de todo el proyecto se lo suele llamar nodo origen o inicial, y al nodo donde termina el
proyecto se lo denomina nodo final o objetivo.

Definiciones

Acontecimiento
Es la ocurrencia de un suceso en un momento determinado, que marca un estado en la ejecución del
trabajo total. Indica, en general, el comienzo o finalización de una tarea, de un proceso, de un trabajo, o
la realización de esa tarea. Un acontecimiento es un mojón, un punto que no requiere tiempo o recursos
(maquinaria, mano de obra, equipos, etc.) sino más bien que indica un cambio. Se produce en un
momento fijo o determinado, llamado fecha del acontecimiento.

Tarea
Es la realización de una parte, perfectamente definida, del trabajo total.
Las tareas representan trabajo y requieren por lo tanto utilización de recursos: tiempo, materiales, mano
de obra, instalaciones, etc. Cada tarea está determinada por dos acontecimientos: uno inicial y otro final.
Es decir, una tarea (flecha) nos lleva de un acontecimiento a otro (nodos), demandando un cierto tiempo,
llamado tiempo de ejecución.
A las flechas que llegan a un nodo se las denomina tareas precedentes, y a las flechas que salen se las
denomina tareas sucesoras.

Ejemplos:
 Es acontecimiento: iniciar el montaje del reactor.
 Es tarea: montar el reactor.
 Es acontecimiento: finalizar el montaje del reactor.

Construcción de la red de planeamiento

1. Listado de tareas
El primer paso a realizar es preparar un listado de las diversas tareas que componen el proyecto o
trabajo.
Deben tomarse las tareas que constituyen realmente portantes del proyecto y desechar las de poca
trascendencia. Como norma práctica se recomienda que las tareas tengan por lo menos del 2 al 3% del
tiempo total del proyecto.

Con el fin de apreciar prácticamente el método se ha preparado un ejemplo sencillo, simplificado al

máximo. El mismo consiste en un proyecto de montaje del horno de reformado de una planta de metanol.

En este ejemplo se pueden listar las siguientes tareas:

 Montaje de la estructura metálica del horno.
 Montaje de la estructura metálica de las calderas.
 Fumistería del horno.
 Secado del horno.
 Colocación y fijación de la chimenea.
 Montaje de las calderas.
 Montaje de los scrubbers.
 Montaje de los compresores y bombas.
 Montaje de cañerías.
 Aislación térmica de calderas.
 Aislación térmica de cañerías.
 Puesta en marcha.
3
2. Ordenamiento lógico de tareas / Construcción del diagrama de flechas
Realizado el listado, se debe analizar sistemáticamente tarea por tarea y considerar:

 ¿Qué tareas la preceden en forma inmediata?

 ¿Qué tareas la suceden en forma inmediata?
 ¿Qué tareas pueden realizarse simultáneamente?

Así se van ubicando las flechas representativas de cada tarea, ordenándolas según la secuencia lógica
que resulta de ese análisis. Resulta un diagrama como el de la Figura 1. Este trabajo se realiza respetando
además algunas reglas básicas que detallamos a continuación.

Figura 1

A cada nodo se le asigna un número, sin que importe, por ahora, el orden seguido (esto deja de ser cierto
en la red de programación). La única condición a cumplir es no asignar el mismo número a dos
acontecimientos o nodos.

Deben seguirse las siguientes reglas para la construcción del diagrama:

Primera regla: cada tarea debe estar representada unívocamente por una sola flecha numerada. Es decir:
no pueden existir dos flechas que estén identificadas por el mismo juego de nodos.
A
Tarea A: flecha 3 - 7
INCORRECTO
3 7 Tarea B: flecha 3 - 7
B
En caso de existir dos tareas diferentes que partan y concurran en los mismos nodos, se recurre a un
artificio: la introducción de flechas auxiliares, llamadas tareas ficticias.

Se llama tarea ficticia a una actividad inexistente, por lo tanto, de tiempo de duración cero, que no
demanda recursos y que sirve para estas situaciones o, como veremos más adelante, para establecer
vínculos o restricciones imprescindibles. Generalmente, se la representa con flechas punteadas.
4
El ejemplo anterior, introduciendo la actividad ficticia F resulta:
A

3 7 Tarea A: flecha 3 - 7
CORRECTO
Tarea B: flecha 6 - 7
F B
6
Este caso se ha presentado en nuestro ejemplo (ver Figura 1) durante el montaje simultáneo de los
scrubbers (3 – 7) y de las bombas y compresores (6 – 7) con la tarea ficticia (3 – 6).

Segunda regla: a partir de un nodo cualquiera, no puede iniciarse ninguna tarea, si no están terminadas
todas las tareas que concurren a ese nodo.
En la práctica puede ocurrir que no sea necesario terminar todas las tareas que concurren a un nodo para
realizar algunas de las que parten de ese nodo. Y debido a que el diagrama de flechas debe indicar
explícitamente el proceso lógico de las operaciones, debe recurrirse aquí también a tareas ficticias.

Ejemplo: si la tarea C depende de las tareas A y B:

Y si la tarea D depende solamente de A:

A D

No corresponde colocar:
A C

B D

Porque hacemos depender la iniciación de D de la terminación de B, lo que no es correcto.

Se soluciona recurriendo a una tarea ficticia F:
A D

B C

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En nuestro ejemplo, este caso se observa en los nodos ⑤ y ⑦, donde vemos que para iniciar el montaje
de las cañerías ⑦ - ⑧ es necesario que estén instalados los scrubbers ③ - ⑦, las bombas y compresores
⑥ - ⑦, y también las calderas ③ - ⑤, restricción indicada por la tarea ficticia ⑤ - ⑦.
Aislación térmica calderas
5 8
as s
de
r
ería
l ñ
ca ca
je j e
nta n ta
o o
M M
Montaje scrubbers
3 7
ba
m
bo es
aje s or
t re
on mp
M
co
y
6

Tercera regla: Establece que en una red de flechas correctamente elaborada no deben existir ciclos, es
decir, no deben existir cadenas de flechas que establezcan recirculaciones o retrocesos, vinculando tareas
posteriores con otras anteriores o precedentes. Esto será unaconsecuencia de la correcta aplicación de la
segunda regla.

Numeración de los nodos

Elaborado el diagrama de flechas, para dejar correctamente concluida la red de planificación, debe
procederse a la numeración de los nodos.

Para la correcta numeración de los nodos, se recomienda seguir las siguientes reglas:

 Cada nodo debe tener un número diferente.

 El nodo de origen debe tener el número 1.
 Los demás nodos se numeran de modo que todas las flechas del diagrama tengan en su origen un
número más bajo que en su punta.
 La numeración debe ser correlativa, es decir, no debe faltar ningún número entre el número 1 del
acontecimiento inicial y el número mayor del acontecimiento final o terminación de la obra.

Se recomienda realizar el siguiente procedimiento para simplificar la numeración:

1. Contar el número total de nodos sin numerarlos.
2. Empezar a numerarlos partiendo desde el nodo final con la cifra mayor y seguir en sentido
decreciente.

Etapa de programación
En esta etapa se realiza la estimación del tiempo de duración de cada tarea. Con estos datos se estará en
condiciones de determinar cuáles tareas componen el camino crítico y el tiempo libre disponible para
todas aquellas tareas no críticas.

Asignación de tiempos
La asignación de tiempos es una de las fases más delicadas del método PCC, pues de su exactitud
dependerá el éxito final del programa.
Generalmente la realiza el mismo personal que realizó la planificación, consultando además a todos
aquellos que en base a sus funciones, conocimientos y experiencia pueden aportar datos valederos.

6
También se podrán utilizar o disponer de tiempos estándares, determinados en base a estadísticas
históricas o bien de anteriores experiencias en la ejecución de tareas iguales, similares o compatibles.
El sistema PCC requiere que se estimen tres tiempos o duraciones para cada actividad:
 Tiempo más probable [m]: Es el tiempo que resultaría más a menudo si se repitiera muchas veces
la actividad en condiciones normales; o el tiempo que se obtendría con mayor frecuencia si se
consultaran muchas personas calificadas.
 Tiempo optimista [a]: Tiempo mínimo en que se puede desarrollar una actividad, si todo se
desarrolla bien y con suerte.
 Tiempo pesimista [b]: Duración máxima de una actividad si se presentaran algunas dificultades
normales, aunque no se incluyen factores accidentales como incendios, catástrofes, etc.
De esos tres tiempos, es evidente que los tiempos optimistas y pesimistas se presentarán con mucha
menos frecuencia que el tiempo más probable, lo que puede presentarse gráficamente de la siguiente
manera:
Frecuencia

Tiempo
transcurrido
a m b
Comienzo de
la tarea
La curva representa las frecuencias con que se supone se presentarán realmente en la práctica los
tiempos de ejecución de cada tarea. Lo más probable es que el trabajo se realice en el tiempo m y solo por
excepción (con menos frecuencia) en los tiempos optimistas a y pesimista b.

Tiempo esperado [te]: Se utiliza una fórmula según la cual se reducen esos tres tiempos a uno sólo. Ese
tiempo resultante se llama tiempo esperado y se calcula aplicando la fórmula:

a  4m  b
te 
6

Este cálculo del tiempo esperado suaviza las discrepancias entre los tiempos reales que demandarán cada
una de las tareas y sus respectivas estimaciones.

Ese tiempo esperado te, debe estimarse para cada tarea y se transcribe posteriormente a cada flecha de la
red de planificación, obteniéndose así la red de programación (Figura 2) que será la herramienta para el
cálculo de los tiempos totales del proyecto, del camino crítico, de los tiempos libres o márgenes
disponibles y en fin, de casi toda la información que brinda este sistema de programación.

Ejemplo:
Suponiendo que los especialistas consultados estimaron los siguientes tiempos para la tarea ② - ③
(Montaje estructura soporte calderas).

Tiempo más probable [m]: 19 días.

Tiempo optimista [a]: 14 días (suponiendo que todo salga muy bien y con suerte).
Tiempo pesimista [b]: 27 días (suponiendo que se presentan algunas dificultades, como ser al ensamblar
las diversas piezas prefabricadas de la estructura, no coincidan y sea necesario corregirlas y reajustarlas).
El tiempo esperado, a colocar en la red de programación y que se utilizará en el cálculo del camino
crítico será:

7
 a  4  m  b 14  4  19  27
te    20 días
6 6

Calculados de esta manera los tiempos para todas las tareas, se colocan los resultados obtenidos para cada
tarea debajo de la flecha correspondiente y se obtiene así la red de programación (Figura 2), pudiéndose
ahora continuar con el cálculo del camino crítico.

Figura 2

Definición de camino crítico

En la red de programación (Figura 2) se observa que es posible recorrer varias rutas desde el
acontecimiento inicial ①, hasta el acontecimiento objetivo ⑩.
El camino crítico es el conjunto de tareas sucesivas que vinculan el primero y último acontecimiento
del proyecto y cuya suma de tiempos es máxima.
En consecuencia, cualquier atraso en algunas de las tareas que componen el camino crítico, producirá
un atraso equivalente en la duración total del proyecto. De la misma manera, cualquier adelanto que se
produzca en la ejecución de alguna tarea crítica, producirá una reducción del tiempo total de ejecución del
proyecto.
En forma más sencilla, el camino crítico es el trayecto entre el origen y el fin del proyecto, que
requiere mayor cantidad de tiempo para su realización.

En el ejemplo de la Figura 2 se pueden individualizar seis rutas posibles de tareas sucesivas, que
vinculan el primero y último acontecimiento del proyecto.

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Esos caminos son:
①-②-④-⑨-⑩
①-②-③-④-⑩
①-②-③-⑤-⑧-⑨-⑩
①-②-③-⑤-⑦-⑧-⑨-⑩
①-②-③-⑦-⑧-⑨-⑩
①-②-③-⑥-⑦-⑧-⑨-⑩

El procedimiento continúa determinando cuál de esos caminos es el crítico.

Determinación del camino crítico

El cálculo del camino crítico puede realizarse manualmente o por medio de computadoras.
El método a utilizar dependerá fundamentalmente de la magnitud del proyecto en estudio. Hoy en día
nadie calcula nada manualmente, a menos que sea un caso muy simple o no haya una computadora cerca.

Método de los caminos posibles

Es el más elemental y puede utilizarse manualmente solo en proyectos reducidos.
Consiste en sumar los tiempos de las tareas de cada camino posible. La suma mayor corresponde a la
del camino crítico.

En base al ejemplo, las sumas de los tiempos para esos caminos son:
①-②-④-⑨-⑩ = 30 + 75 + 15 + 30 = 150 días
①-②-③-④-⑩ = 30 + 20 + 15 + 15 + 30 = 110 días
①-②-③-⑤-⑧-⑨-⑩ = 30 + 20 + 15 + 8 + 10 + 30 = 113 días
①-②-③-⑤-⑦-⑧-⑨-⑩ = 30 + 20 + 15 + 0 + 30 + 10 + 30 = 135 días
①-②-③-⑦-⑧-⑨-⑩ = 30 + 20 + 12 + 30 + 10 + 30 = 132 días
①-②-③-⑥-⑦-⑧-⑨-⑩ = 30 + 20 + 0 + 12 + 30 + 10 + 30 = 132 días

En este caso, el primer camino calculado es el crítico, y se lo destaca en la red de programación

dibujándolo con línea más gruesa, con doble línea (Figura 3) o con un color distinto.

 Método engorroso para realizar manualmente.

 No da información sobre las fechas en que ocurren los acontecimientos intermedios. Sólo se
conoce la fecha inicial y final del proyecto.
 En consecuencia, no permite determinar tiempos libres o extras para las tareas no críticas.

Método de las fechas tempranas y fechas tardías

Deben definirse antes dos conceptos:
 Fecha temprana de un acontecimiento/nodo.
 Fecha tardía de un acontecimiento/nodo.
Fecha temprana de un acontecimiento
Tomando como fecha origen o fecha cero el instante correspondiente al acontecimiento inicial del
proyecto, la fecha temprana de un acontecimiento cualquiera del proyecto, es el instante más próximo al
origen en que puede ocurrir ese acontecimiento, en base a la duración de las tareas que le precedan.
Para calcular la fecha temprana de cada acontecimiento (nodo) de la red de programación, debe tenerse
en cuenta la regla segunda del ordenamiento de tareas: para que se puedan iniciar las actividades que se
originan en un acontecimiento, es necesario que previamente se hayan completado todas las tareas que
terminan en ese acontecimiento o nodo. Por consiguiente, la fecha más temprana en que pueden iniciarse
las tareas que parten de ese acontecimiento queda definida por la fecha de terminación de la actividad
concurrente que termina última.

9
Para calcular una fecha temprana se siguen los siguientes pasos:
1. Se determinan todas las tareas (flechas) que concurren al acontecimiento (nodo) en estudio.
2. A la fecha temprana de los acontecimientos origen de cada una de esas flechas, se le suma el
tiempo de duración de la tarea que representa la flecha.
3. El mayor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha temprana del acontecimiento. Se
coloca el valor encerrado en un rectángulo, sobre el nodo.

El procedimiento es similar al cálculo del camino crítico, pero considerando sólo una parte del
diagrama.

Ejemplo: se calcularán las fechas tempranas de los acontecimientos de la red de programación en estudio
(Figura 3).
Analizando la red, se ve que la tarea ① - ② no puede comenzar antes del día 0. Por lo tanto, 0 es la
fecha temprana del nodo ①.
Anotamos este valor encerrándolo en un rectángulo encima del nodo ①. Las tareas que salen del nodo
② (fumistería y montaje estructura soporte calderas) no pueden iniciarse hasta que la tarea ① - ②
(montaje estructura horno) se termine, y esto sólo puede ocurrir a los treinta días si se cumple el
programa.
Por lo tanto, el nodo ② tiene una fecha temprana de 30 días a partir del día inicial. Anotamos 30 en el
rectángulo encima del nodo ②. De la misma manera, la fecha temprana del nodo ③ es cincuenta días.
Al llegar al nodo ④ surge la primera dificultad: la fecha temprana depende del camino que se sigue
para alcanzar el nodo ④:
Camino ① - ② - ④ Fecha temprana: 105 días
Camino ① - ② - ③ - ④ Fecha temprana: 65 días
Es evidente que para que pueda comenzar la tarea ④ – ⑨ (secado del horno) deben haber terminado
tanto la ② - ④ (fumistería) como la ③ - ④ (colocación de chimenea), por lo que la fecha será a los 105
días de iniciado el trabajo.
Repitiendo el mismo razonamiento se llega al nodo ⑩ en 150 días (camino crítico).

10
 Se resumen los cálculos en una planilla:
Tareas que Nodo origen y fecha Duración de la Fecha temprana
Nodo
concurren temprana [x] tarea [y] [x + y]
① - - - 0
② ①-② ①-0 30 30
③ ②-③ ② - 30 20 50
②-④ ② - 30 75 105
④
③-④ ③ - 50 15 65
⑤ ③-⑤ ③ - 50 15 65
⑥ ③-⑥ ③ - 50 0 50
③-⑦ ③ - 50 12 62
⑦ ⑤-⑦ ⑤ - 65 0 65
⑥-⑦ ⑥ - 50 12 62
⑤-⑧ ⑤ - 65 8 73
⑧
⑦-⑧ ⑦ - 65 30 95
⑧-⑨ ⑧ - 95 10 105
⑨
④-⑨ ④ - 105 15 120
⑩ ⑨-⑩ ⑨ - 120 30 150

Fecha tardía de un acontecimiento

Tomando como fecha de origen o el instante correspondiente al acontecimiento inicial del proyecto, la
fecha tardía de un acontecimiento cualquiera del proyecto, es el instante más alejado del origen en que
puede ocurrir ese acontecimiento en base a la duración de las tareas que le siguen, sin demorar la
fecha de terminación del proyecto.

Para calcular una fecha temprana se siguen los siguientes pasos:

1. Se determinan todas las tareas (flechas) que nacen en el acontecimiento (nodo) en estudio.
2. A la fecha tardía de los acontecimientos finales de cada una de esas flechas, se le resta el tiempo
de duración de la tarea que representa la flecha.
3. El menor valor de los obtenidos según el punto anterior, es la fecha tardía del acontecimiento. Se
coloca el valor encerrado en un rombo, sobre el nodo.

Para efectuar este cálculo se recorre la red en sentido opuesto, es decir, se parte del acontecimiento final
del proyecto.

Ejemplo: se calcularán las fechas tardías de los acontecimientos de la red de programación en estudio
(Figura 3).
Si quisiéramos concluir el programa puntualmente, tal como se lo programó, la fecha más tardía para el
acontecimiento ⑩ (entrega de las plantas funcionando después de la puesta en marcha) es de 150 días a
partir del comienzo.
A partir de aquí, se puede recorrer la red en sentido inverso, para calcular la fecha más tardía admisible
para cada acontecimiento (nodo), o sea la fecha más tardía compatible con la terminación del programa en
150 días. Anotamos ese valor en un rombo sobre del nodo ⑩ (Figura 3).
La fecha más tardía para el nodo ⑨ será: 150 - 30 = 120 días
Para el nodo ⑧ será: 120 - 10 = 110 días
Para el nodo ⑦ será: 110 - 30 = 80 días
Analizando el nodo ⑤ tenemos que si iniciamos la tarea ⑤ - ⑧ el día 102, esa tarea estará dentro de la
fecha tardía del acontecimiento ⑧ (110 días), pero si el mismo día 102 iniciamos las tareas del camino
⑤ - ⑦ - ⑧, no se satisface la condición que el tiempo tardío de ⑧ no exceda de 110 días y por lo tanto
habrá un atraso que se irá propagando. En consecuencia, aunque la tarea ⑤ - ⑧ admita iniciación más
tardía, la fecha admisible para el nodo ⑤ será 110 - 30 = 80 días para satisfacer los requisitos de las
11
tareas ⑦ - ⑧, restringidas por la ficticia ⑤ - ⑦. Se llega a la misma conclusión si se aplica el
procedimiento nodo por nodo.
El nodo ① tiene obviamente una fecha tardía 0.

Se resumen los cálculos en una planilla:

Tareas que Nodo posterior y fecha Duración de la Fecha tardía
Nodo
suceden tardía [x] tarea [y] [x + y]
⑩ - - - 150
⑨ ⑨-⑩ ⑩ - 150 30 120
⑧ ⑧-⑨ ⑨ - 120 10 110
⑦ ⑦-⑧ ⑧ - 110 30 80
⑥ ⑥-⑦ ⑦ - 80 12 68
⑤-⑧ ⑧ - 110 8 102
⑤
⑤-⑦ ⑦ - 80 0 80
④ ④-⑨ ⑨ - 120 15 105
③-⑦ ⑦ - 80 12 68
③-⑥ ⑥ - 68 0 68
③
③-⑤ ⑤ - 80 15 65
③-④ ④ - 105 15 90
②-④ ④ - 105 75 30
②
②-③ ③ - 65 20 45
① ①-② ② - 30 30 0

Habiendo calculado las fechas tempranas y las fechas tardías de cada acontecimiento, vemos que hay
nodos en que esas fechas coinciden, lo que significa que la última fecha para terminar la actividad
concurrente, es también la primera fecha para comenzar la tarea siguiente, es decir que no hay ningún
tiempo extra o tolerancia. Esto indica entonces que el acontecimiento es crítico. La ruta que surge de
recorrer las tareas que unen esos nodos críticos (fecha temprana = fecha tardía) es el camino crítico de la
red de programación en estudio.

Repasando:
 Fecha temprana es el instante más cercano al origen en base a las tareas precedentes.
 Fecha tardía es el instante más alejado al origen en base a las tareas sucesoras.

12
 Figura 3.

Método matricial
Para desarrollar este método se debe confeccionar una matriz triangular superior como la de la Figura
4, correspondiente al ejemplo que estamos desarrollando.
Se construye encabezando cada columna con el número del nodo de terminación de cada tarea en
orden creciente de izquierda a derecha. En cada fila se coloca el nodo de iniciación de cada tarea, en
orden creciente desde arriba hacia abajo.
Se coloca el tiempo de duración de cada tarea en el cuadrado definido por la fila del nodo iniciación de
la tarea en cuestión con la columna del nodo de terminación de esa tarea. Así por ejemplo, en el casillero
de la fila 1 y la columna 2 (tarea ① - ②) se coloca 30 días.
Confeccionada de este modo la matriz, puede realizarse con ella sistemáticamente el cálculo realizado
con el método anterior.

Se comienza por calcular los valores de las fechas tempranas de cada acontecimiento.
Primero, se coloca la fecha temprana del nodo ① que es 0. Luego se recorre la fila 1 hasta encontrar
casilleros que tengan alguna cifra; en la Figura 4 se encuentran 30 días en el casillero ① - ②. Se suman
esos días a la fecha temprana del nodo 1 y se obtiene la fecha temprana del nodo que encabeza la columna
del casillero donde está 30, o sea el nodo 2. El valor obtenido (0 + 30 = 30) se anota como fecha temprana
del nodo 2, a la derecha de la fila correspondiente.
A continuación, se recorre la fila 2 y se encuentran dos casillas ocupadas con las cifras 20 días y 75
días. Se suman a la fecha temprana del nodo 2, que es 30 días, los valores de las casillas ocupadas.
 30 días + 20 días = 50 días (nodo 3)
 30 días + 75 días = 105 días (nodo 4)
Entonces, 50 días es la fecha temprana del nodo ③, que se anota a la derecha de la fila correspondiente.
En cambio, en la columna 4 existe más de una cifra por columna, por lo que requiere un análisis
especial para la determinación de la fecha temprana del nodo ④ (lo mismo ocurrirá en todos los nodos de
la red de programación que reúnan más de una flecha o tarea).
13
 Vemos que en la columna 4 se encuentran las cifras 75 días y 15 días. Para calcular la fecha temprana
de 4, se suman las fechas tempranas de los nodos ya calculados ② (30 días) y ③ (50 días)
respectivamente a los valores 75 y 15 ya mencionados.
 Tarea ② - ④ = 30 días + 75 días = 105 días
 Tarea ③ - ④ = 50 días + 15 días = 65 días
El mayor valor de los dos, o sea, 105 días es la fecha temprana del nodo ④.
Del mismo modo se procede para los demás nodos y se continúa hasta completar los 10 casilleros,
quedando así determinadas las fechas tempranas de todos los acontecimientos.
Para calcular las fechas tardías se comienza por copiar el valor de la fecha temprana del último nodo ⑩
(150 días) a la fecha tardía del mismo (recordar que el nodo ⑩ es el nodo final u objetivo de nuestro
ejemplo y que para el nodo final, la fecha tardía es igual a la fecha temprana).
A continuación, se procede en forma inversa que para el cálculo de las fechas tempranas, se recorren
las columnas en vez de las filas, se resta en lugar de sumar, y se comienza por la última columna. Cuando
se encuentra más de un valor en una fila se hacen todas las restas y el menor valor es el que corresponde a
la fecha tardía.
Una vez calculadas todas las fechas tempranas y tardías, se ha determinado el camino crítico, fijándose
en qué nodos esas fechas coinciden.

Iniciac./
Fechas
Termina ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ tempranas
c.
① 30 0 0
② 20 75 30 30
③ 15 15 0 12 50 50
④ 15 105 105 65
⑤ 0 8 65 65
⑥ 12 50 50
⑦ 30 65 62 65 62
⑧ 10 95 73 95
⑨ 30 120 120 105
⑩ 150 150
Fechas
0 30 65 105 80 68 80 110 120 150
tardías

0 30 68 105 102 68 80 110 120 150

45 68 80
65
90
Figura 4. En rojo: camino crítico.

Método gráfico
Este método no es de un gran interés práctico, ya que es especialmente aplicable a proyectos muy
reducidos, para los cuales, justamente no se pueden apreciar debidamente las ventajas del sistema de
programación de camino crítico.
El método gráfico consiste en confeccionar un gráfico (parecido al Gantt), en el que se representan
todas las tareas en escala proporcional a los tiempos y siguiendo estrictamente la secuencia establecida en
la red de planificación.
Las tareas están representadas por rectas horizontales de longitud proporcional a su duración, separadas
y/o vinculadas por líneas verticales indicativas de los diversos acontecimientos o nodos de planificación.

14
 El trayecto más largo a través de líneas continuas entre los nodos ① y ⑩ será el camino crítico. Las
líneas punteadas horizontales indican márgenes o tiempos extras disponibles entre las diversas tareas.

Para el ejemplo, corresponde la Figura 5.

Terminación del proyecto

Iniciación del proyecto

4 9 10
75 15 30

3 4
1 2 15
20

20
5 8
15 8

10
7
12
30
12
6 7

0 50 100 150
Figura 5.

Método con computadoras electrónicas

Para proyectos complejos o cuando se quiere ahorrar tiempo y asegurar que el resultado sea correcto, se
utilizan computadoras. Aún para proyectos de menor tamaño, las computadoras son muy útiles cuando se
desea estudiar o analizar varias alternativas o variantes de planificación de un mismo proyecto. También
son muy necesarias cuando en proyectos muy exigentes se necesita recalcular frecuentemente el camino
crítico o se introducen además del control de tiempos, otras variables como ser el control de costos o la
medición del grado de incertidumbre o probabilidad de cumplimiento de la fecha objetivo y costo final y
aún de las tareas intermedias del proyecto.

Software: Microsoft Project, Projectlibre, GanttProject, OpenProj.

Márgenes
Al determinar el camino crítico por cualquiera de los métodos descriptos, hemos visto que las tareas
críticas no admiten ningún cambio en su duración (prolongación o acortamiento), sin provocar el
consiguiente atraso o adelanto en el cumplimiento de la fecha final del proyecto.
En cambio, todas las otras tareas no críticas toleran demoras o postergaciones sin afectar la fecha final
del proyecto; esas tolerancias en tiempo se denominan márgenes, tiempos libres, tiempos extras, o
excesos disponibles.
El conocimiento de estos márgenes para cada una de las tareas es otro de los grandes méritos de la
programación de camino crítico, pues pone a disposición de los responsables del proyecto, información
15
que hasta ahora otros métodos no dispensaban. El conocimiento de las tareas críticas y de los márgenes
permite:
 Conocer cuáles son las tareas que deben desarrollarse sin excederse en absoluto del tiempo
estimado, si se quiere terminar el proyecto en término.
 Desplazar el instante de iniciación de tareas con tiempo libre para regular el plantel de operarios y
el equipo requerido en la ejecución del proyecto.
 Ejecutar determinadas tares en mayor tiempo, reduciendo el plantel estimado para éstas y
desplazar el resto a otras tareas más urgentes.
 Despreocuparse de las tareas que tienen gran tiempo libre, dedicando la mayor actividad de los
responsables del proyecto en controlar el cumplimiento de las tareas críticas y las que tienen
escaso tiempo extra.
Teniendo en cuenta esos méritos, es conveniente calcular también los márgenes o tiempos extras de
todas las tareas no críticas.
Antes de hacerlo, aclararemos algunas definiciones básicas a ese objeto:
 Comienzo temprano de una tarea.
 Fin tardío de una tarea.
 Fin temprano de una tarea.
 Comienzo tardío de una tarea.

Comienzo temprano de una tarea

Es la fecha más próxima a la del origen del proyecto en que puede iniciarse una tarea dada. Esta
fecha es igual a la fecha temprana del acontecimiento origen de la tarea.

Ejemplo: Supongamos la tarea ⑤ - ⑧ (Aislación térmica de las calderas)

65 80 95 110
8 días
5 8

65 = fecha temprana del acontecimiento ⑤

95 = fecha temprana del acontecimiento ⑧

80 = fecha tardía del acontecimiento ⑤

110 = fecha tardía del acontecimiento ⑧

De acuerdo a la definición, el comienzo temprano de la tarea ⑤ - ⑧ será 65 días.

Se identifica este valor de la siguiente forma:

C E5  8 Número de identificación de la tarea

C  Comienzo E  Early  Temprano

C E5  8  65 días

16
Fin tardío de una tarea
Es la fecha última, con respecto a la de origen del proyecto, en que puede terminarse una tarea
dada para que no se produzca un atraso en la conclusión del trabajo total.

Esta fecha es igual a la fecha tardía del acontecimiento final de la tarea.

Ejemplo: fecha tardía de la tarea ⑤ - ⑧ = 110 días (fecha tardía del acontecimiento ⑧)
FL5  8 Número de identificación de la tarea

F  Fin L  Late  Tardía

FL5  8  110 días

Fin temprano de una tarea

Es la fecha más próxima a la de origen del proyecto en que puede concluirse una tarea dada.
Esta fecha se calcula sumando al comienzo temprano, el tiempo de duración de la tarea.

Ejemplo:
FE5  8  C E5 8  T 5 8  65 días  8 días  73 días

FE5 8  73 días

Comienzo tardío de una tarea

Es la fecha última, con respecto a la de origen del proyecto, en que puede iniciarse una tarea dada,
para que no se produzca un atraso en la conclusión del trabajo total.

Esta fecha se calcula restando al fin tardío, el tiempo de duración de la tarea.

C L5  8  FL5  8  T 5  8  110 días  8 días  102 días

Observando el diagrama de la Figura 7, vemos que la cantidad extra de tiempo que queda disponible
para la ejecución de las tareas no críticas depende de las fechas que se consideren para el cumplimiento
de los acontecimientos que delimitan la tarea en cuestión. De acuerdo al diagrama 7, podemos definir tres
tipos de márgenes diferentes:
 Margen total: es el máximo tiempo extra disponible, pero su utilización implica que todas las
tareas que le suceden se convierten en críticas.
 Margen libre: es el tiempo extra disponible para no afectar los márgenes de las tareas sucesoras.
 Margen independiente: es el mínimo tiempo extra disponible, pero su utilización no afecta para
nada los márgenes, tanto de las tareas precedentes como de las tareas sucesoras.

Margen total
Es la demora o atraso máximo que puede sufrir la iniciación de una tarea, sin que ello afecte la fecha de
terminación programada del proyecto total.
También puede decirse que es el tiempo libre disponible cuando todas las actividades precedentes se
realizan en las fechas más tempranas posibles y todas las tareas sucesoras se cumplen en las fechas más
tardías posibles.

17
 Vemos que utilizando el margen total disponible para esta tarea, ella termina en el último momento
posible para no provocar atrasos en el proyecto (fin tardío de la tarea).
En consecuencia, se debe tener en cuenta que: una demora igual al margen total de una tarea, vuelve
críticas a todas sus tareas sucesoras.

Para calcular el margen total de una tarea se procede así:

 Fin   Comienzo   Duración 

Margen total     
Tardío Temprano de la tarea 

Ejemplo:
M 5T 8  FL5  8  C E5  8  D 5  8

M 5T 8  110 días  65 días  8 días

M 5T 8  37 días

18
 FECHA TEMPRANA

FECHA TEMPRANA
(Acontecimiento 5)

(Acontecimiento 5)

(Acontecimiento 8)
(Acontecimiento 8)
FECHA TARDÍA

FECHA TARDÍA
5 5 8 8

65 80 95 110

T 58  8 días T 58  8 días

65 73 102 110

C E58 FE58 C L58 FL58

COMIENZO TEMPRANO

COMIENZO TARDÍO
FIN TEMPRANO

FIN TARDÍO
(Tarea 5-8)

(Tarea 5-8)

(Tarea 5-8)

(Tarea 5-8)

Figura 6. Análisis de fechas de los acontecimientos ⑤ y ⑧ y de comienzo y finalizac. de la tarea ⑤ - ⑧.

Margen libre
Es la demora o atraso a partir de su fecha temprana, que puede sufrir una tarea sin afectar el comienzo
temprano de las tareas sucesoras.
También puede decirse que es el tiempo libre disponible cuando todas las tareas, tanto precedentes
como sucesoras se realizan en las fechas más tempranas posibles.

19
 Hay que tener en cuenta que las demoras menores e iguales al margen libre no afectan la fecha de
terminación del proyecto, ni los márgenes de las tareas sucesoras.

Se calcula así:
Fecha temprana  Fecha temprana 
 Duración 
Margen libre   acontecimiento    acontecimiento   
 de la tarea 
 final   inicial 

M L5  8  95 días  65 días  8 días

M L5  8  22 días

Margen independiente
Es la demora o atraso máximo que puede sufrir una tarea que se inicia en su fecha tardía para que
termine en su fecha temprana, o sea para no afectar la fecha temprana de iniciación de la siguiente.
Se llama independiente ya que es totalmente indiferente a los márgenes de las otras tareas (precedentes
y sucesoras). En efecto, los márgenes de las tareas precedentes no son afectados, pues la tarea en cuestión
se inicia en su fecha tardía, es decir, que las tareas antecesoras han utilizado los márgenes que tenían. De
la misma manera, tampoco son afectados los márgenes de las tareas sucesoras, pues la tarea en cuestión
termina en la fecha temprana.

Se calcula así:
Fecha temprana   Fecha tardía 
 Duración 
Margen Independiente   acontecimiento   acontecimiento   
de la tarea 
 final   inicial  

M I5  8  95 días  80 días  8 días

M L5  8  7 días

20
 5 5 8 8

65 80 95 110

T 58 T 58 M I5 8 T 58

65 8 días 73 8 días 7 días 102
8 días 110

C E58 FE58 C L58 FL58

T 58 M L58
8 días 22 días

T 58 M 5T8
8 días 37 días
Figura 7.

Conclusión
Para preparar el programa de tiempos por camino crítico de un determinado proyecto, debemos
realizar sucesivamente los siguientes pasos:

1. Listado de tareas.
2. Construir la red de planificación (diagrama de flechas).
3. Asignar los tiempos para cada tarea (más probable, optimista y pesimista).
4. Calcular el tiempo esperado de cada tarea.
5. Calcular las fechas tempranas y tardías de cada acontecimiento.
6. Determinar el camino crítico.
7. Calcular los comienzos y fines tempranos y tardíos de las tareas no críticas.
8. Determinar los márgenes disponibles para cada una de las tareas no críticas.

Toda esa información generalmente se recopila, en forma organizada, en una tabla similar a la
siguiente:
Fecha temprana o comienzo temprano

Acontecimiento Márgenes
Fecha tardía o fin tardío

Comienzo tardío
Duración tarea

Fin temprano

Independiente
Terminal
Inicial

Denominación
Libre
Total

de la tarea

i j TE CE FL CL FE MT ML MI
1 2 Montaje 30 0 30 0 30 - - - Crítica
21
 estructura
horno
Montaje
2 3 estructura 20 30 65 45 50 15 - -
caldera
2 4 Fumistería 75 30 105 30 105 - - - Crítica
Colocación y
3 4 fijación 15 50 105 90 65 40 40 25
chimenea
Montaje
3 5 15 50 80 65 65 15 - (-15)
calderas
3 6 Ficticia 0 50 68 68 50 18 18 18
Montaje
3 7 12 50 80 68 62 18 3 (-12)
scrubbers
4 9 Secado horno 15 105 120 105 120 - - - Crítica
5 7 Ficticia 0 65 80 80 65 15 15 15
Aislación
5 8 térmica 8 65 110 102 73 37 22 7
calderas
Montaje
6 7 bombas y 12 50 80 68 62 18 3 (-15)
compresores
Montaje
7 8 30 65 110 80 95 15 - (-15)
cañerías
Aislación
8 9 térmica de 10 95 120 110 105 15 15 -
cañerías
Puesta en
9 10 30 120 150 120 150 - - - Crítica
marcha

Hasta aquí hemos visto la aplicación de la PCC en lo referente a planificación, programación y control
de tiempo de ejecución de proyectos. Ahora se incorporará el concepto de costo en la PCC.

Costos

Asignación de costos al diagrama de flechas

Hasta aquí hemos visto la utilidad del método PCC como herramienta de planificación, programación y
control.
En esas funciones, está comprobada la utilidad del método de redes como acelerador de proyectos.
La preparación de esas redes (planificación y programación) permite conocer bastante en detalle las
características de las tareas que lo componen, de manera tal que se puede efectuar conjuntamente con la
estimación de los tiempos, una valorización del costo de las diversas tareas y del costo total del
proyecto.
Esta posibilidad, ha determinado que los esfuerzos de perfeccionamiento del método no sólo hayan sido
dirigidos al control de tiempos de obra, sino también el problema de los costos en general y a la
utilización eficiente de los recursos (mano de obra, equipos, maquinarias, financiaciones, etc.) en
particular.
Es evidente que si todo el cálculo del proyecto u obra se hace para condiciones y tiempos normales,
podremos estimar, dado el conocimiento que tenemos del proyecto u obra, su costo normal.
Pero también es evidente que si por circunstancias especiales se exigiera, podemos destinar recursos
extraordinarios al cumplimiento de determinadas tareas, que lógicamente nos significará un costo
22
adicional sobre el previsto. Ese costo adicional puede ser compensado en parte, por la reducción de los
gastos indirectos de la obra (proporcionales al tiempo, como ser gastos de administración, supervisión,
alquileres, etc.) de manera tal que modificando las diversas relaciones de costos versus duraciones, es
posible estimar un tiempo de costo mínimo o de costo óptimo.
Por lo tanto, el introducir el concepto de costos al PCC, no tiene sólo por objeto perfeccionar la
planificación, programación y control, sino también el de permitir la realización de intercambios entre
tiempos y costos, aumentando o disminuyendo uno a expensas de otro.
Conociendo entonces para un determinado proyecto los costos directos (mano de obra, materiales,
equipos, etc.), los costos indirectos (gastos de administración, supervisión, alquileres, etc.), el lucro
cesante, etc., es posible determinar varios tiempos, duraciones y costos del proyecto u obra. De acuerdo a
ello, según la urgencia o disponibilidad de recursos, los directivos podrán seleccionar la alternativa que
consideren más conveniente, o a la inversa, prefijando con anterioridad la fecha de terminación de la obra
o los recursos financieros disponibles para su ejecución, calcular respectivamente el costo de la misma o
la duración total.
Sobre todas estas posibilidades económicas del PCC hablaremos a continuación.

Tiempo Crash o tiempo mínimo

Para cada tarea del diagrama de flechas es posible establecer o estimar el costo que demandará esa tarea
en las condiciones normales para la cual ha sido calculada.
Lógicamente ese tiempo normal puede reducirse asignando más recursos (mayor personal, horas extras,
más equipos o maquinarias, etc.) a la ejecución de la tarea, lo cual significará también un costo mayor.
Pero llegará un momento en que, por razones físicas propias de cada tarea, será imposible reducir su
duración por más recursos que les destinemos. Ese tiempo mínimo se llama tiempo crash y corresponde
a la máxima aceleración que puede sufrir una tarea.

Ejemplo:
Supongamos la tarea ② - ④ (fumistería), para la cual hemos estimado una duración normal de 75 días,
utilizando 2 cuadrillas de ocho 8 hombres durante 8 horas diarias cada uno. Asignando un salario de $200
la hora, el costo de la tarea será:

Hombres horas $200

2 Cuadrillas  8 8  75 días   $1920000. 
Cuadrilla día Hombre  hora

Si queremos acelerar el proyecto, podemos hacer trabajar dos horas extras diarias a un 50% más de
costo ($300 la hora), reduciendo la duración de la tarea a 60 días.

El nuevo costo será:

Hombres horas $200
2 Cuadrillas  8 8  60 días   $1536000. 
Cuadrilla día Hombre  hora

Hombres horas $300

2 Cuadrillas  8 2  60 días   $576000. 
Cuadrilla día Hombre  hora
$2112000 . 

Podríamos acelerar aún más el proyecto, haciendo trabajar una tercera cuadrilla durante la noche, a un
salario 100% mayor por ser trabajo nocturno.
En ese caso, la duración del trabajo se reducirá a 50 días y el costo sería:

23
 Hombres horas $200
2 Cuadrillas  8 8  50 días   $1280000. 
Cuadrilla día Hombre  hora

Hombres horas $400

1 Cuadrilla  8 8  50 días   $1280000. 
Cuadrilla día Hombre  hora
$2560000. 
Como última alternativa, nos quedaría agregar más hombres (2, 3 o 4) a cada turno, pero estos
hombres, dado el poco espacio disponible en el interior del horno y las características propias del trabajo,
no lo acelerarán en nada, provocando en cambio un aumento del costo.
Es decir, que el tiempo mínimo en que se puede ejecutar la fumistería es de 50 días, ese tiempo es el
tiempo Crash.
Gráficamente se puede representar este planteo como figura en la Figura 8.
Por otra parte, es importante destacar que cualquiera de los tiempos y costos estimados (tiempo normal,
tiempo crash, etc.) pueden ser afectados por dificultades en los suministros, mala programación, etc., que
demorarían la ejecución del trabajo con el consiguiente aumento en los costos, tal como se deja expresado
con la flecha hacia la derecha en la Figura 8.
Costo de
la tarea

$ Aceleración
Improductiva

3 turnos con " TIEMPO CRASH"

$2560000
trabajo nocturno

$2112000 2 turnos con TIEMPO ACELERADO

Demoras por mala
horas extras
programación,
dificultades,
suministros, etc.
2 turnos
$1820000
normales NORMAL

50 60 75 Tiempo
[días]

Figura 8

Tiempo óptimo de ejecución

Se denomina también tiempo de costo total mínimo.
Hemos visto que para cada tarea podemos considerar un tiempo normal con su costo normal, un
tiempo mínimo crash con un costo máximo y uno o varios tiempos intermedios acelerados con costo
incrementado con respecto al costo normal. En general, estos costos directos van aumentando a medida
que reducimos el tiempo. Todos ellos son costos directos para cada tarea, es decir, de recursos
directamente aplicados a la ejecución del trabajo.
24
 Pero simultáneamente hay un conjunto de gastos indirectos, recursos aplicados al proyecto en general
y a ninguna tarea en particular (gastos de organización y administración, estadía y viáticos de
supervisores extranjeros o nacionales, alquileres de equipos y maquinarias, lucro cesante en manutención
o reparación de plantas en funcionamiento, etc.) que se van produciendo paralelamente a las tareas de
ejecución y que crecen proporcionalmente con el transcurrir del tiempo.
Lógicamente, el costo total del proyecto, resultará de la suma de los costos directos y de los gastos
indirectos.
Teniendo en cuenta que en general, los costos directos son función inversa al tiempo y los gastos
indirectos son función directa al tiempo, evidentemente existirá un tiempo dado para el cual la sumatoria
de ambos costos, o sea el costo total del proyecto, será mínimo. El tiempo de ejecución del proyecto u
obra para el cual se cumple esa condición se llama tiempo óptimo de ejecución o bien tiempo de costo
total mínimo.
Prácticamente el problema consiste en determinar los diversos tiempos y costos (normal, acelerado y
crash), asignando varios niveles de recursos a cada tarea y en ellas determinar los diversos costos totales
(normal, acelerado y crash) para el total del proyecto u obra.
Gráficamente, los resultados obtenidos podrían representarse de la siguiente manera.
Costo del
proyecto

l
ta
To
sto
Co
o
ir ect
nd
s toI
Co

ec t o
to D ir
Cos

Tiempo Crash Tiempo óptimo Tiempo Duración del

o Mínimo de duración del Normal Proyecto
Proyecto

Figura 9. Curva de costo total mínimo.

Aceleración a costo mínimo

De acuerdo a lo expuesto anteriormente, vemos que un proyecto u obra o trabajo puede desarrollarse:

1. En tiempo normal a un costo normal.

2. En un tiempo óptimo a un costo mínimo.
3. En un tiempo acelerado a un costo mayor al normal.
4. En un tiempo mínimo crash a un costo máximo.

Es importante aclarar que cuando hablamos de costo máximo nos referimos a un proyecto realizado sin
interferencias ni anormalidades, pues como se mencionó, y según se observa en la Figura 9, este costo
puede aún ser mayor por deficiencias de programación y de utilización de mano de obra (por ejemplo:
disponer de más personal, equipos, maquinarias o recursos que los necesarios para alcanzar el tiempo
crash) o también por defectos de programación o imprevistos en los suministros, que pueden producir
atrasos que también encarecerán el proyecto u obra por encima de los valores calculados.
25
IMPORTANTE!
 El caso 1 de tiempo normal a costo normal, puede ser más conveniente para el desarrollo de
trabajos en los que los gastos indirectos no son muy grandes y en consecuencia el tiempo normal
coincide con el tiempo óptimo y lógicamente el costo normal es también el mínimo. Puede ser
también el programa recomendable para aquellas obras que se realizan en base a un plan de
recursos financieros perfectamente definidos. En tal caso el PCC permite controlar
adecuadamente el desarrollo de la obra y los gastos inherentes, dentro de un programa exactamente
definido.
 La alternativa 2 de tiempo óptimo a costo mínimo es evidentemente la más interesante y debe
recurrirse a ella si otras circunstancias extrañas no lo impiden. Una aplicación común de esta
alternativa, es la ventaja que por ejemplo otorga, entre un conjunto de empresas de montaje que
deben cotizar el montaje de una planta industrial o cualquier otro trabajo, a aquella que utiliza para
la preparación de su oferta el método PCC y su cálculo de ejecución del trabajo a costo mínimo.
 La variante 4 de tiempo crash y costo máximo es utilizada en aquellos casos que por razones
estratégicas militares, de competencia industrial y comercial, de exigencias de mercado justifican
el mayor gasto. Donde comúnmente brinda más ventajas, es en la programación de paradas para
mantenimiento de plantas industriales que normalmente trabajan próximas a un máximo de
capacidad, es decir que tienen compromisos de producción tales, que les es prácticamente
imposible recuperar la producción perdida durante la parada de mantenimiento. Es evidente que en
estos casos es casi ineludible el compromiso de aplicar el tiempo crash. También se aplica
generalmente el tiempo crash en la reparación de grandes barcos que por su naturaleza, resulta
sumamente costoso mantenerlos inactivos.
 El caso 3 de tiempo acelerado a un costo mayor que el normal u óptimo es presente cuando por
alguna razón especial es necesario terminar el trabajo en una fecha determinada y esa fecha
prefijada es anterior a la fecha óptima y/o a la fecha normal. Para lograr la finalización de la obra
en el plazo comprometido, es necesario destinar más recursos (mano de obra, horas extras,
equipos, etc.) que lógicamente incidirán en los costos aumentando los gastos.

De acuerdo a la definición del camino crítico, para reducir el tiempo del trabajo, será necesario
acelerar las tareas que comprenden el camino crítico.
Pero resulta interesante observar que calculando las relaciones costos-tiempos para esas tareas, no todas
resultan iguales y existen algunas que por sus características propias resultan más económicas acelerar
que otras; es decir, que para reducir su duración a un tiempo determinado, son necesarios menos recursos
que para reducir igual tiempo otras tareas más complicadas.
Es decir que realizando ese cálculo podremos acortar la duración del proyecto del tiempo normal u
óptimo al tiempo prefijado, utilizando solamente aquellas tareas cuya relación costo-tiempo son más
favorables.
A este cálculo se lo llama aceleración a costo mínimo y puede definirse como el método que permite
reducir la duración total del proyecto, con un mínimo de gasto extra.

Ejemplo:
Observando la red de programación (Figura 3) vemos que el camino crítico está formado por las tareas
① - ②, ② - ④, ④ - ⑨ y ⑨ - ⑩. Según lo calculado, realizando esas tareas en condiciones normales,
la obra demandará 150 días.
Calcularemos ahora, cuál es el máximo tiempo que se puede reducir ese período y qué costo adicional
nos demandará. Debemos analizar tareas y establecer las relaciones tiempo-costos para cada una de
ellas.

Tarea ① - ② (Montaje estructura horno)

 La duración, trabajando con recursos normales es de 30 días y demanda en esas condiciones un
gasto de $768000.

26
  Aplicando el máximo de recursos puede llegarse al tiempo “crash” de 20 días con un costo de
$1024000.-
 Es decir, que esta tarea puede acelerarse 10 días con un costo adicional de $256000.- que
representan $25600 por día de reducción.

Tarea ② - ④ (fumistería)
 Duración normal: 75 días, costo normal = $1820000.-
 Tiempo “crash”: 50 días, costo crash = $2560000.-
 Puede acelerarse 25 días con un costo adicional de $740000 o sea, $29600 por día de aceleración.

La tarea ④ - ⑨ (Secado del horno)

 Por características propias de la misma, no puede acelerarse y su tiempo crash es el mismo que su
tiempo normal.

Tarea ⑨ - ⑩ (Ensayos y puesta en marcha)

 Lo mismo que la anterior.

Por lo tanto, puede reducirse el tiempo total del montaje, desde 150 días a 115 días, según el siguiente
cálculo:
Tarea Tiempo Normal Tiempo Crash
①-② 30 20
②-④ 75 50
④-⑨ 15 15
⑨-⑩ 30 30
Total ①-⑩ 150 días 115 días

Por alguna razón, puede presentarse la necesidad de tener que finalizar la obra a los 140 días, en vez de
los 150 días como estaba programado. Luego, debemos reducir su duración total en 10 días y según los
cálculos realizados, esa reducción puede hacerse activando las tareas críticas ① - ② a un costo de 10 días
 $25600 = $256000; o bien la tarea ② - ④ a un costo de 10 días  $ 29600 = $296000. Vemos que
resulta más económico acelerar la tarea ① - ② que la ② - ④.
En esto consiste la aceleración a costo mínimo. La reducción del plazo puede realizarse actuando
sobre varias de las tareas que lo componen, pero la aceleración a costo mínimo selecciona de entre todas
esas tareas, aquellas que permiten la reducción del tiempo deseado con la máxima economía.

Es ineludible destacar que el ejemplo utilizado es demasiado sencillo. En la realidad, las redes de
programación son mucho más complejas y la cantidad de tareas críticas mucho mayor. Además es muy
probable que al acortar las duraciones de las tareas críticas, se transformen otras tareas que no eran
críticas en críticas, es decir que caminos no críticos paralelos al crítico en la red original, pasan a ser
críticos al ser modificadas las duraciones originales, y en consecuencia será necesario también acelerar
las nuevas tareas críticas surgidas, por lo cual una aceleración a costo mínimo calculada según las
condiciones originales, deja de serlo por las nuevas condiciones surgidas.
Evidentemente, el problema se complica a medida que más compleja es la red; la solución por métodos
manuales se hace muy difícil y resulta imprescindible recurrir a las computadoras.

En resumen, vemos que son muy amplias las posibilidades del PCC en este aspecto, y que la utilización
eficiente del mismo puede brindar amplios beneficios, tanto desde el punto de vista de programación
como del de costos.

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