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Mantenimiento
Centrado en
Confiabilidad
Guía del
Gerente de
Proyecto
m
Rc
mantenimiento centrado en confiabilidad | Ingeniería de la Confiabilidad para el Mantenimiento

Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad
Guía del
Gerente de Proyecto
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Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Guía del Gerente de Proyecto
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2
Guía del Gerente de
Proyecto de Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad
Sumario Ejecutivo
Cientos de organizaciones en los sectores público y privado alrededor del mundo han demostrado
que el mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) es consistentemente capaz de incrementar
significativamente el desempeño de activos al proporcionarle valor a los dueños, clientes y partes
interesadas.
A pesar del hecho de que enfoques exitosos de RCM han sido documentados y mejorados a lo
largo de décadas, no todas las organizaciones experimentan el nivel de éxito que desean. Esta
Guía RCM del Gerente de Proyecto fue creada para abordar ese hecho. Provee conocimiento y
factores de éxito para cualquiera que contemple la idea de convertirse en “patrocinado” o gerente
de proyecto de una iniciativa de mantenimiento centrado en la confiabilidad dentro de su orga-
nización para:
1. Proporcionar conocimiento de capacidades y herramientas necesarias para ser exitosos.
2. Guiar la decisión de hacer o no un proyecto RCM basado en la preparación organizacional.
3. Medir el progreso hacia los resultados positivos para minimizar el riesgo de falla y determinar
el éxito durante y después de un proyecto RCM para sostener los esfuerzos RCM.
La guía usa un proceso y conjunto de criterios tanto claros como flexibles para que una orga-
nización pueda evaluar lo que se necesita para conducir e implementar exitosamente un proyecto
RCM, evitar las trampas a lo largo del camino y obtener resultados cuantificados que suman
significativamente al balance final.
Esta guía presenta lecciones aprendidas y los ingredientes esenciales para el éxito en un marco de
trabajo simple basado en cuatro fases esenciales de un proyecto RCM:
Fase de Fase de Fase de Imple- Fase de

Decisión Análisis mentación Beneficios
3
Además, la guía incluye un manual básico sobre fundamentos de RCM, una sección dedicada a
beneficios continuos a la vez que se mejora continuamente, y un glosario de términos clave. Los
apéndices ofrecen recursos útiles para adquirir el compromiso para el éxito.
Decenas de practicantes experimentados de RCM contribuyeron a este documento a través de
talleres públicos, contribuciones escritas y grupos de trabajo desde la época en que esta guía
fue creada hasta esta revisión actual. Está alineado con los estándares publicados, el Cuerpo de
Conocimiento de Reliabilityweb.com y los Elementos Uptime™. Los autores y contribuyentes sin-
ceramente le desean a su organización mucho éxito con el RCM y esperamos que su en camino
encuentre una oportunidad similar de ofrecer lo aprendido a la comunidad.
Cómo Usar Esta Guía

La Guía del Gerente de Proyecto para el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) propor-
ciona información básica sobre lo que es un proyecto RCM, cómo debería ser manejado y quién
debería estar involucrado. El material está presentado como una evaluación que una organización
puede usar para determinar si está lista para adoptar RCM e identificar áreas que debe mejorar
para aumentar la probabilidad de éxito.
Esta guía está organizada en varias secciones:

Sección Título Lo que usted Encontrará

1 Introducción Razones y consejos para usar la guía
2 Manual Básico de RCM Una base para aplicar la información de la guía
3 Decidir Conducir un Proyecto Requerimientos básicos previos para el éxito

de RCM
4 Completar un Estudio de RCM Claves para completar exitosamente un análisis RCM
5 Implementar el Estudio Maneras de comenzar a alcanzar completa y

de RCM rápidamente los beneficios de un análisis RCM
6 Medir los Beneficios Claves para justificar la decisión original de realizar

RCM, identificando áreas para mejorar las capacidades
de RCM y tener argumentos para proyectos
RCM adicionales
7 Mantener un Programa RCM Valores y capacidades necesarias para mejorar conti-

nuamente los resultados del mantenimiento centrado
en confiabilidad.
8 Glosario y Referencias Definiciones de términos y conceptos importantes
4
1.0 Introduction
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad –

Una Herramienta Clave para el Desempeño
El mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) se originó en la industria de las aerolíneas en la

década del 60 y fue implementado pronto en el ejército. Desde esa época, muchas organizaciones
han estado aplicando y mejorando la práctica del análisis RCM. Estas organizaciones abarcan
cientos de organizaciones del sector público y del privado, incluyendo organizaciones espaciales,
de fabricación, servicios públicos e incontables industrias más. Con tal legado, los beneficios del
RCM pintan una imagen de una herramienta que ninguna organización que hace uso intensivo de
activos debería ignorar. Un practicante, Anthony “Mac” Smith, ha demostrado a través de aproxi-
madamente 80 estudios RCM conducidos a lo largo de más de 30 años que el RCM es consis-
tentemente capaz de reducir significativamente los cortes no planeados, incrementar la capacidad
y eliminar niveles considerables de trabajo de bajo valor.
Por ejemplo, en la Estación Nuclear Three Mile Island, la Unidad 1 implementó un programa RCM
clásico que involucró a 28 sistemas a lo largo de un período de 5 años porque las estrategias de
mantenimiento sub-óptimas no estaban manejando riesgos, disponibilidad del proceso o costo. A
lo largo de un período de tres años, la planta midió un 37 por ciento de reducción en la acciones
de mantenimiento correctivo (CM), un rendimiento incrementado que marcó un factor de capacid-
ad en el mundo libre de más del 100 por ciento, y cuantificó una reducción de 7,669 horas hombre
de mantenimiento preventivo (PM) por año al incrementar los intervalos de tareas de PM a través
del proceso de exploración de edad (AE).
5
La revista Reliable Plant (planta confiable) publicó resultados similares en un artículo de
Paul Arnold:
Whirlpool, Findlay, Ohio: Completados 27 análisis RCM, se identificaron 3,066 modos de

falla y 2,225 tareas. De las tareas identificadas, 53 por ciento estaban a cargo del operario,
27 por ciento de mantenimiento predictivo (PdM), 11 por ciento de rediseño, 7 por ciento
de PM y 2 por ciento de hallazgo de fallas. Dio como resultado un incremento en la produc-
tividad del 27 por ciento, en la efectividad general sostenida del equipamiento (OEE) del 97
por ciento y una reducción en costos de mantenimiento del 22.7 por ciento.
La fábrica de pelotas de golf Dunlop Sports, Westminster, South Carolina: Realizó 18

análisis RCM sobre activos críticos, la productividad aumentó un 26 por ciento a lo largo de
2 años, se identificaron 1.937 tareas. De las tareas identificadas, 49 por ciento estaban a
cargo del operario, 21 por ciento de PdM, 17 por ciento de rediseño, 10 por ciento de PM y
3 por ciento de hallazgo de fallas. Resultó en un 200 por ciento de reducción en emergen-
cias/demandas de mantenimiento y los costos de mantenimiento por decena de pelotas de
golf cayeron de un máximo de 77 centavos a un promedio sostenido de 24 centavos.
No todas las organizaciones experimentan estos resultados con RCM. La mayoría puede, si aprenden
las lecciones de otros y siguen los elementos de éxito probados contenidos en esta guía.
El Cuerpo de Conocimiento
Las organizaciones de primer nivel reconocen que el éxito es alcanzado a través del liderazgo; sin
embargo, también se dan cuenta de que los resultados son sólo alcanzados a través del compro-
miso y el empoderamiento de todos en la fuerza de trabajo. El liderazgo no viene de una persona;
viene de todos. Esto es especialmente cierto para la confiabilidad.
Crear una Cultura de Confiabilidad
Sin importar qué tan buena sea su estrategia de confiabilidad, es su cultura organizacional lo que
determinará su desempeño. La cultura se construye desde adentro y es “cultivada” por líderes que
apuntan a comprometer a los empleados en alcanzar un buen desempeño de la organización.
Los Elementos Uptime™, mostrados en la Figura 1, proporcionan un mapa teórico para entender el
liderazgo en confiabilidad y comenzar a crear una cultura de confiabilidad. Dos prácticas que son
reconocidas como herramientas poderosas para la construcción de cultura son la eliminación de de-
fectos (DE) y el RCM. Además de los beneficios tangibles en el desempeño de los activos obtenidos,
estas prácticas ponen a su equipo “en forma para el juego” y a “pensar apropiadamente”. El enfoque,
ya verificado, para un proyecto RCM exitoso que se proporciona en esta guía está bien representado
por los elementos de Ingeniería de Confiabilidad para el Mantenimiento (REM) en el lado izquierdo del
gráfico de los Elementos Uptime™ e igual de bien por los elementos de Liderazgo para la Confiabili-
dad (LER) en el lado derecho. La combinación de excelencia técnica RCM y liderazgo empoderado
en todos los niveles es de lejos el indicador más significativo de un proyecto o programa RCM exitoso
y de una organización que alcanza resultados significativos.
6
Elementos Uptime son una marca registrada de la Revista Uptime • ©2012-2014 Reliabilityweb.com • uptimemagazine.com • confiabilidad.net • maintenance.org
Figura 1: Elementos™ Uptime
7
Es más, los Elementos Uptime™ trabajan fluidamente con los estándares internacionales de nues-
tra industria. De acuerdo con el estándar de gestión de activos ISO55000 recientemente publica-
do, un activo es algo que tiene valor potencial o real para una organización. La gestión de activos
es un conjunto coordinado de actividades para alcanzar ese valor. La prespectiva de los Elemen-
tos Uptime ™ sobre el mantenimiento centrado en confiabilidad permite la gestión de activos por
medio de asegurar capacidad y funcionamiento de los activos donde se demanda valor.
Esta guía se alinea con estos marcos de trabajo estándar. La receta para el éxito encontrada aquí
se deriva de las mejores prácticas de la industria aprendidas y comunicadas por decenas de prac-
ticantes involucrados en crear el cuerpo de conocimiento que las respalda. Reliabilityweb.com ha
organizado varios foros y conferencias sobre la industria que contribuyeron contenido a esta guía,
y muchos autores han contribuido ejemplos y secciones a este trabajo.
Más recientemente, Reliabilityweb.com convocó un grupo de trabajo para actualizar la guía y refle-
jar las mejores prácticas comunes a todos los grandes enfoques del RCM y capturar las lecciones
aprendidas de organizaciones involucradas con el RCM.
El Cuerpo de Conocimiento para Certificación de Líder Certificado en Confiabilidad (CRL) se encuentra en

www.mro-zone.com
8
2.0 Manual Básico de RCM
Fundamentos del Mantenimiento Centrado
en Confiabilidad
El mantenimiento centrado en confiabilidad tiene el poder de ayudar a una organización a enfocar

sus recursos para maximizar los resultados a la vez que se manejan los riesgos, pero sólo cuando
se aplica correcta y consistentemente. Ninguna otra metodología ha probado ser tan efectiva a
la vez que ha mantenido el mismo formato esencial durante décadas. Esto de debe a buenas
razones. RCM es una metodología sencilla, por pasos, basada en principios simples que son uni-
versalmente aplicables a los sistemas que las organizaciones emplean a diario.
Hay una variedad de enfoques al RCM que se adhieren a los principios básicos en grados varia-
dos. Esta guía es neutral en cuanto a los enfoques de RCM y las técnicas de análisis empleadas.
Más bien, sus contenidos son utilizables sin importar cuál enfoque de RCM se use. Una discusión
de los distintos enfoques está contenida en The Physical Asset Management Handbook, 4th
Edition (Manual de la Gestión de Activos Físicos, 4ª Edición - ISBN 9780985361938) publicado
por Reliabilityweb.com. Se recomienda que los potenciales gerentes de proyecto de RCM, como
mínimo lean esta guía antes de embarcarse en la decisión de conducir un proyecto RCM.
Cuatro Principios Básicos de RCM Genuino
Si bien la metodología seleccionada está más allá del ámbito de esta guía, la elegida debe cumplir
cuatro principios básicos para ser considerada una aplicación genuina de mantenimiento centrado
en confiabilidad.
1. El análisis tiene alcance y estructura para preservar la función del sistema.

2. El análisis identifica cómo fracasan las funciones (modos de falla).
3. El análisis aborda los modos de falla por importancia.
4. Para modos de falla importantes, el análisis define tareas de mantenimiento aplicables
potenciales y selecciona la más efectiva.
9
Esta guía aplica sólo a metodologías RCM que cumplen estos cuatro criterios básicos porque
cualquier otra no ofrecerá el beneficio completo del RCM, como es soportado por los estándares
SAE JA1011 y JA1012 disponibles en www.sae.org.
Aplicando los Cuatro Principios Básicos
En un programa basado en RCM, el proceso de análisis está enfocado primero al nivel de las fallas
funcionales (como podría fallar un sistema en funcionar como requiere el usuario), luego al nivel de
modos de falla (formas en que los componentes causan fallas funcionales) y las tareas de manten-
imiento que son elegidas para mitigar o prevenir el modo de falla. Los modos de falla son identi-
ficados al nivel de la causa; eso hace posible identificar la política apropiada de gestión de la falla
(SAE JA1011). Esto lleva a enfocarse en el modo de falla porque las tareas de mantenimiento por
sí mismas no pueden hacer nada respecto a las causas subyacentes del error humano, efectos
ambientales, desgaste u otras limitaciones inherentes al diseño.
Si bien el foco es sobre las tareas de mantenimiento, no deberían ser descuidadas muchas otras
cosas que se pueden hacer en otras áreas potenciales de mejora que pueden ofrecer beneficios
inmediatos y significativos. Un proyecto RCM debe proporcionar una manera clara de identificar y
actuar sobre las oportunidades de mejorar la capacitación, política, procedimientos, diseños, es-
quemas de control y otras mejoras que (con base en la experiencia de muchos expertos en RCM)
ofrecerán beneficios significativos e inmediatos, hasta el punto de pagar por el proyecto RCM.
Para los propósitos de esta guía, con la intención de dar una base común a todas las métri-
cas relacionadas con tareas, es fundamental que cada tarea esté relacionada a un modo de
falla, no a un componente. Esto puede ser difícil para tareas de programa pre-existentes, pre-
RCM y, de hecho, puede haber tareas para las cuales no hay un modo de falla evidente, dando
bases (entre otras cosas) para considerar si deberían o no permanecer en el programa basado en
RCM. Además, cada modo de falla debe ser priorizado por la severidad de sus efectos sobre
los componentes, los sistemas y la planta.
Todas las tareas de un programa basado en RCM deben ser tanto aplicables como efectivas. Un
análisis RCM aplica una rigurosa metodología para asegurar que cada tarea de mantenimiento
seleccionada cumple estos criterios:
• Una tarea aplicable va a prevenir o mitigar la falla, detectará el comienzo de falla, o

detectará una falla oculta.
• Una tarea efectiva balancea la seguridad de la organización, impulsores ambientales
y económicos para seleccionar las tareas más apropiadas entre las tareas aplicables
potenciales.
Donde ninguna tarea pueda ser efectiva y, dependiendo de los efectos del modo de falla asociado,
la estrategia por defecto que se aplique puede ser un rediseño o tomar la decisión de seguir el
funcionamiento hasta que falle.
10
El Marco de Trabajo Típico de un Proyecto RCM
Los gerentes de proyecto experimentados en RCM típicamente estructuran un proyecto RCM en

cuatro fases que deben ser cumplidas para ejecutar de lleno el RCM. Estas fases, como se mues-
tra en la Figura 2, son:
1. Decisión – Justificación y planeación basadas en la necesidad, preparación y

resultado deseado.
2. Análisis – Conducir el estudio RCM en una forma que proporcione una salida de
alta calidad.
3. Implementación – Actuar sobre las recomendaciones del estudio para actualizar los
activos y sistemas de mantenimiento, procedimientos y mejoras de diseño.
4. Beneficios – Mida las mejoras e identifique oportunidades para mejorar más.
Los proyectos RCM exitosos están basados en una comprensión completa de estas cuatro fases,
los requerimientos para cada una y una comprensión de cómo se interrelacionan. Esta guía lo
ayudará a comprender las fases y procesos generales para identificar los elementos esenciales,
capacidades y valores requeridos para el éxito en cualquier organización. Esta es una parte impor-
tante del camino de una organización hacia un programa de confiabilidad amplio y vivo.
Decisión Análisis Implementación Beneficios

• Medidas de base • Medidas de • Medidas de • Medidas de
• Justificación Progreso Progreso Mejora
• Preparación • Control de • Medidas de • Monitoreo para

Gestión Resultados Optimización
• Plan del
• Gestión del • Planificación
Proyecto
Cambio para Más
Figura 2: Cuatro fases de un proyecto RCM

Las fases 2 a 4 deberían ser conducidas con algo de solapamiento, como se ilustra en la Figura 3;
así la organización puede comenzar a ver y comunicar el impacto de los beneficios lo más pronto
posible. (Nota: Las Figuras 2 y 3 están codificadas por color para alinearse con las mejores prác-
ticas de los principios de confiabilidad del mantenimiento del marco de trabajo de los Elementos
Uptime™).
Fase de Decisión
Fase de Análisis
Fase de Implementación
Fase de Beneficios
Figura 3: Línea de tiempo de fases de un proyecto RCM para impacto temprano
Las secciones 3 a 6 en esta guía ayudarán a los gerentes de proyecto a comprender y exitosa-
mente llevar a cabo los cuatro pasos de un proyecto RCM en sus organizaciones. La sección
11
7, Manteniendo un Programa RCM, ayudará en la aplicación del conocimiento y la experiencia
obtenidos en el proyecto para un programa de confiabilidad vivo.
El resto de esta guía describe la naturaleza de un proyecto RCM en detalle. Además de cumplir los
cuatro principios básicos, el trabajo que se está planeando debe también incluir todos los elemen-
tos esenciales de un proyecto RCM si se supone que esta guía sea aplicable a la organización y se
demuestre su efectividad en ayudar a lograr el éxito. Estos elementos esenciales son:
1. El estudio RCM está realizado sobre un sistema que está compuesto de componentes
que en conjunto proveen una función importante, e incluso esencial, de
la organización.
2. El propósito principal del proyecto identifica e implementa tareas de mantenimiento y
operacionales aplicables y efectivas.
3. El trabajo de análisis es realizado por un equipo multidisciplinario compuesto de per-
sonal de campo altamente experimentado en todos los aspectos técnicos y operacio-
nales del sistema, incluyendo representación a tiempo completo de todas las áreas de
mantenimiento (por ejemplo, instrumentación, eléctrica, mecánica, etc.) y un operario.
Otros recursos (por ejemplo, ingeniería y expertos externos) pueden ser necesarios
y están disponibles en poco tiempo para responder las preguntas del equipo, o son
reasignados para participar a tiempo completo con el equipo.
4. El equipo A de la organización, o sus más experimentados técnicos y operario(s),

están dedicados completamente a la porción de análisis del proyecto.
5. El conocimiento de métodos y aplicaciones no intrusivas de monitoreo de la condición
de activos (ACM) (por ejemplo, mantenimiento predictivo o tecnologías de monitoreo de
condiciones) existen para que las recomendaciones RCM puedan ser lo más eficientes y
no intrusivas posible.
6. Un facilitador RCM altamente experimentado está dedicado a guiar y facilitar la fase
de análisis; experiencia con RCM y el mantenimiento de sistemas, incluyendo tec-
nologías de monitoreo de condiciones. Conocimiento del sistema potencial en sí
mismo no es necesario para el facilitador.
7. La organización tiene un patrocinador ejecutivo (Es) fuerte e informado; un campeón
RCM empoderado y enérgico; compromiso para proporcionar suficientes recursos; y
una disposición y habilidad para adoptar nuevas tareas de mantenimiento, asegurar
su implementación y mantenerlas.
8. Las implementaciones son cuidadosamente planeadas, esperadas y comunicadas a
las partes interesadas apropiadas. Con aproximadamente el 50 por ciento de las im-
plementaciones incurriendo en falla debido a una variedad de causas* de seguimiento,
una base fundamental de mejores prácticas debería existir dentro de la organización
para apoyar el resultado del análisis RCM (por ejemplo, prácticas de gestión del
trabajo efectivas para incluir planeación y programación (Ps), y esfuerzos de mejoras
continuas, tales como eliminación de fallas (De)).
*Estudio de Mejores Prácticas RCM, Reliabilityweb.com 2005
12
3.0 Decidir Conducir un
Proyecto RCM
Preparación de la Organización
Factores de Preparación Sí o No Qué Hacer a Continuación
¿Tengo un campeón para con- Sí Aborde. Designe a él/ella para que haga
ducir e implementar el trabajo? de campeón.
No Sin uno, las probabilidades de éxito se redu-

cen dramáticamente. Esta guía recomienda
la decisión de no hacerlo. Primero, eduque al
personal y a las partes interesadas en los ben-
eficios de RCM.
¿Está mi organización (liderazgo Sí Comunique los resultados deseados y las

y personal) alineada con los expectativas frecuentemente a las partes
resultados deseados? interesadas.
No Trabaje para crear expectativas legítimas que

estén alineadas con los objetivos de la or-
ganización. Esta guía recomienda no seguir
adelante si están en desacuerdo.
13
¿Tengo la información para Sí Aborde un equipo para seleccionar un método de

seleccionar un sistema de “mal selección, revise los mejores sistemas potenciales y
actor” para el análisis? (Un seleccione el sistema con el beneficio potencial
practicante experimentado en más alto.
RCM puede ayudarlo a sacar
esta información a través de un No Elegir el sistema apropiado es esencial. Esta guía
proceso de discusión guiado) recomienda no seguir adelante. Primero gane
conocimiento de los sistemas y su desempeño en
entrega de valor.
¿Tengo acceso a un facilitador Sí Abórdelo para que él/ella esté completamente com-
capacitado y experimentado? prometido durante el tiempo necesario y alineen las
expectativas para entregables, métodos y resultados.
La facilitación de RCM es una habilidad, un arte, una

No llamada. Es esencial para un estudio efectivo y efi-
ciente. Esta guía recomienda decidir no seguir hasta

que un facilitador pueda ser entrenado, contratado o
tercerizado.
¿Tengo acceso al Equipo A de Obtenga el compromiso firme de la dirección

operaciones y mantenimiento Sí para dedicar al estudio RCM el personal a tiempo
(O&M) durante la duración del completo con un dedicado equipo de expertos en
estudio? puestos de operaciones y mantenimiento, y otros
más a medida que sean necesarios.
No El éxito de RCM está determinado por el nivel de

conocimiento e intercambio del equipo. Recomiende
no seguir adelante si sólo están disponibles miem-
bros del equipo inexpertos o con baja energía.
¿Puede mi organización Solicite personal con tareas claras y “protegidas” a

proveer continuidad en person- Sí lo largo de la duración del trabajo y tenga un plan de
al y consistencia en el apoyo de contingencias aprobado para reemplazar roles clave.
la dirección a lo largo de la vida Documente el propósito y beneficios del proyecto y
del proyecto RCM? refuércelo con la dirección, especialmente con los
nuevos directivos.
No El éxito de RCM es altamente dependiente del

apoyo y del seguimiento focalizado de la dirección.
Recomiende no seguir si el apoyo no puede ser sos-
tenido o si los roles clave no pueden ser protegidos.
14
¿Puedo demostrar cómo los Sí Use la información de costo/beneficio para

beneficios serán mayores que obtener apoyo para el proyecto y provea las
los costos? bases para los resultados esperados.
Trabaje con practicantes experimentados, los

No gerentes financieros y el personal financiero
para clarificar oportunidades para la reduc-
ción del costo e incremento en la produc-
ción. Con un estimado razonable de costos
de proyecto, obtenga el apoyo de la direc-
ción ejecutiva para que invierta en RCM.
Table 1 – Factores de Preparación RCM
Iniciar un Proyecto RCM

La decisión de iniciar un proyecto RCM va más allá de los factores de preparación RCM (Tabla 1).
El proceso de decisión en sí debe ser diseñado para iniciar el proyecto RCM con el apoyo suficien-
te para garantizar los recursos, enfocar el esfuerzo sobre un nivel alcanzable de beneficios y seguir
adelante para completar el trabajo y experimentar los beneficios.
Identificar los Resultados Deseados
Obtener apoyo y compromiso para un proyecto de RCM requiere un resultado claramente articu-
lado que esté alineado con los objetivos y expectativas de la organización, y atraiga a todos los
roles listados en la tabla de preparación RCM. Las organizaciones usualmente identifican uno o
dos resultados clave y varios resultados secundarios deseados. Los ejemplos incluyen:
• Producción — Confiabilidad incrementada, se disminuye el tiempo de corte y hay un

incremento en la disponibilidad en un sistema importante (capacidad de producción
incrementada).
• Costos – Reducción de los costos de tiempo inactivo con costos del mantenimiento
optimizado.
• Riesgos – Reducción de la probabilidad de fallas con consecuencias ambientales, de
seguridad o regulatorias.
• Personas – Mayor cultura de confiabilidad y pensamiento proactivo, cooperación o
conocimiento del funcionamiento del sistema. El personal del campo involucrado está
convencido de por qué están haciendo las tareas de mantenimiento, por lo tanto es
más meticuloso en la ejecución de esas tareas.
• Documentación – Decisiones de mantenimiento justificadas y registradas, permi-
tiendo futuras revisiones de por qué las tareas se están realizando y proporcionando
una comprensión de las consecuencias de no llevar a cabo las tareas, de este modo
preservando conocimiento corporativo valioso.
15
• Lista Optimizada de Repuestos Críticos – Permite un manejo mejorado del inventario a
la vez que se logran los resultados de producción y costos.
Observe que el RCM no puede incrementar la confiabilidad inherente de un sistema existente.

La confiabilidad inherente está determinada por el diseño inicial o las modificaciones de diseño
subsecuentes.
Algunos practicantes observan legítimamente que la necesidad de RCM está impulsada por la nece-
sidad de proteger o preservar las funciones críticas del sistema. Una organización puede encontrar
valioso el identificar sistemas críticos y evaluar los riesgos en esas áreas. Hacer eso puede ayudar a
argumentar a favor de realizar RCM y clarificar los beneficios potenciales. (Una organización puede
encontrar que una porción de sus sistemas está configurada de tal manera como para no permitir
análisis RCM). La próxima sub-sección que trata sobre la selección de un sistema objetivo para
análisis RCM desarrolla este concepto al bosquejar cómo seleccionar el sistema apropiado para RCM
estableciendo expectativas para resultados significativos y medibles y un retorno de inversión posi-
tivo. Para más información sobre este tópico, por favor vea el “Pasaporte de Análisis de Criticidad” en
el Cuerpo de Conocimiento de los Elementos Uptime™ en www.mor-zone.com.
Mientras avanza el proyecto, asegúrese de obtener y comunicar feedback sobre cómo el proyecto
RCM está logrando los resultados deseados en todas sus fases apropiadas.
Obtener Apoyo y Participación
Una metodología efectiva de iniciación al RCM involucra el formar equipo para patrocinar y comprom-
eterse al proyecto usando un proceso formal de constitución. El Apéndice 2 ofrece un ejemplo de una
plantilla de un acta de constitución simple que puede adaptarse a cualquier organización; el ejemplo está
enfocado en la fase de implementación. El proceso de constitución puede ser simple y rápido, o puede
ser expandido para incrementar el nivel de participación necesario para el éxito. Una organización puede
beneficiarse de un proceso expandido, impulsado por la participación si la cultura no está acostumbrada
a cambiar, o si tiene problemas con la disciplina o la estructura. Para maximizar la participación, la orga-
nización puede querer involucrar a un facilitador de constitución que se especialice en el área de desar-
rollo organizacional o liderazgo. Las metodologías de un facilitador puede incrementar dramáticamente la
aceptación cultural.
La carta/contrato debería incluir las medidas de confiabilidad de referencia para que la organización
pueda comparar el desempeño pasado con los niveles actuales una vez las recomendaciones RCM sean
implementadas y realizadas. Como mínimo, la organización debería proporcionar un amplio programa de
capacitación para los integrantes de los equipos sobre los principios y metodología de RCM, incluyendo
su historia y casos de estudio. La alta gerencia debería recibir un sumario ejecutivo de los principios de
RCM y los beneficios de la confiabilidad para el negocio.
Un proyecto RCM requiere muchos roles esenciales y bien coordinados para preparar, conducir e imple-
mentar los resultados. Durante el proceso de formación, considere los siguientes roles específicos de
RCM en la Tabla 2 y cómo serán apoyados a través de recursos internos o externos. Los roles pueden
ser asignados a uno o más individuos o equipos dependiendo de la estructura de la organización.
16
Por ejemplo, una organización puede tener un ingeniero en confiabilidad que realiza varios roles, o
puede tercerizar algunos roles mientras se construye la capacidad interna. Mientras que algunos
roles no necesitan ser identificados de antemano, deberían al menos ser discutidos, incluyendo las
expectativas de quién necesita dar su opinión, quién toma las decisiones y quién es responsable
de asegurar que los compromisos se adopten y se llevan a cabo. La Tabla 2 es una referencia para
ayudar a las organizaciones a asignar los roles correctos y las expectativas en el momento justo.
Tabla 2 – Definir Roles y Responsabilidades en un Proyecto RCM
Rol Qué Hacen Cuándo Obtener Quién Da su Opinión

Compromiso Firmado sobre Expectativas
Patrocinador Justificación (resultado Fase de Decisión Gestión de

deseado), Establece Operaciones y
el nivel de esfuerzo, Mantenimiento (O&M)
Aprueba las recomenda-
ciones del estudio para
la implementación
Director RCM Selecciona la Fase de Decisión o Patrocinador

metodología RCM, Esta- Fase de Análisis tem- principal, Gestión
blece el plan del proyec- prano antes de selec- del mantenimiento,

to, Diseña procesos de cionar un facilitador Ingeniero de
análisis, Selecciona al confiabilidad
facilitador, Control de
calidad
Campeón RCM Comunica, Asume la Fase de Decisión Patrocinador,
gestión del cambio Director RCM,
(implementación), Mide Gerentes de O&M
referencias y resultados,
Monitorea en busca de
mejoras
Facilitador RCM Facilita el proceso de Principio de la Fase Director RCM

análisis RCM con el de Análisis
equipo a tiempo com-
pleto, Finaliza el estudio
Gerente de Compromete recursos Fase de Decisión Patrocinador
Mantenimiento técnicos al análisis e
implementación
Gerente de Compromete recurso(s) Fase de Decisión Patrocinador

Operaciones operativo(s) al análisis e
implementación
17
Rol Qué Hacen Cuándo Obtener Quién Da su Opinión
Compromiso Firmado sobre Expectativas
Escriba/Registrador Captura el análisis Comienzo de Fase de Facilitator

Análisis
Equipo de Análisis Participa a tiempo Comienzo de Fase de Facilitator

RCM completo en el análisis Análisis
Equipo de Auditoría/ Revisa y aprueba el Comienzo de Fase de Director RCM,

Revisión de la Alta análisis y recomienda Implementación Campeón RCM,
Gerencia (Opcional, cambios/salidas Gerentes de O&M
proporciona compro-
miso de arriba hacia
abajo. Observe la
Nota 2).
Equipo de Actualiza las estrate- Fase de Campeón RCM,
Implementación gias de mantenimiento Implementación Gerentes de O&M,
RCM basado en las re- Planificadores, A

comendaciones del menudo miembros del
equipo de análisis. equipo de análisis
Nota 1: Un individuo puede desempeñar muchos roles en una organización. La Tabla 2 no implica
que un individuo exclusivo sea necesario para cada rol.
Nota 2: El uso de este paso depende de la cultura de la organización. Algunas organizaciones simple-
mente aceptan que todas las tareas recomendadas están yendo para adelante. Las excepciones
son manejadas en base a cada caso. La preocupación es que aquellos que no han participado en el
equipo pueden no entender completamente el contexto de la recomendación porque no participaron
en las discusiones. Enfatizar este paso en exceso puede retardar la implementación.
Algunas organizaciones requieren un análisis financiero exhaustivo para justificar las recomenda-
ciones RCM. Si los beneficios financieros objetivos son esenciales para los resultados deseados, la
organización puede necesitar involucrar a un gerente financiero para que proporcione información
financiera (por ejemplo, costos de mantenimiento, etc.), análisis de contratos y potencialmente recur-
sos adicionales para el análisis de costo/beneficio. Este paso puede ser aplicado al inicio de la fase
de análisis RCM y requeriría el aporte del gerente de la planta.
Un proceso impulsado por la participación puede ayudar a involucrar a los gerentes y personal en
todos los niveles y desarrollar un resultado que sea apoyado y promovido por las personas en la orga-
nización. Si un campeón no ha sido identificado todavía, el proceso de participación es una forma
ideal de hacerlo.
Una vez que se toma la decisión de realizar un proyecto RCM, los compromisos hechos por otros
deben ser anunciados consistente y continuamente.
18
Los roles y responsabilidades de proyectos RCM deberían encajar dentro de una estructura de equi-
po que sea flexible para cubrir las necesidades de la organización. La estructura debería identificar
cuándo los equipos están en acción, quién está en cada equipo y cómo funcionan los equipos juntos.
Un enfoque simple posible se muestra a un nivel muy alto sin mucho detalle en la Tabla 3.
Tabla 3 – Estructura y Membresía del Equipo
Equipo Fase Ejecutivo Director Campeón Facilitador

RCM RCM RCM Gerentes Personal
Patrocinador
X
Equipo de X
X X
Conducción
Equipo de
Análisis RCM X X
Equipo de
Auditoría/
Revisión X X X
Equipo de
Implementación X X
Definir el Alcance del Proyecto RCM
Un proyecto RCM puede tomar una variedad de formas. Una organización puede desear un
proyecto RCM piloto para probar el concepto, o un esfuerzo más amplio. También puede requerir
apoyo externo durante la duración del proyecto, o sólo el suficiente apoyo para entrenar a su pro-
pio personal para mantener el trabajo si la organización desea internalizar la capacidad de RCM.
La estructura del proyecto RCM debe proporcionar el nivel apropiado de competencia y recursos
para las necesidades de la organización. Las Tablas 4 y 5 identifican requerimientos para dos
escenarios comunes de proyecto RCM:
1. Un proyecto piloto sobre un sistema complejo que requiere dos a tres semanas de análisis.
2. Un proyecto amplio con recursos internos limitados/novatos.
Un nivel representativo de esfuerzo está listado para el estudio piloto. Observe que si una persona
mantiene múltiples roles, el nivel de esfuerzo general será menor. El nivel de esfuerzo para proyec-
tos más amplios puede ser escalado a partir del esfuerzo piloto dependiendo del tamaño
y duración.
19
Tabla 4 – Requerimientos de Recursos y Capacidades para un Proyecto Piloto en
un Sistema Complejo
Rol en Proyecto Requerimientos de Recursos y Esfuerzo (varía dependiendo
RCM Capacidades del Proyecto Piloto de las circunstancias)
Patrocinador Interno; Ejecutivo que brinde apoyo intere- 4 a 8 horas
sado en aprender más sobre RCM
Director RCM Externo; Experto que provee el entre- 40 a 80 horas

namiento y el informe de devolución piloto
Campeón RCM Interno; Persona enérgica, responsable, típi- 240 horas

camente de confiabilidad del mantenimien-
to, que puede comunicarse hacia arriba/
abajo efectivamente y cree firmemente que
el RCM es importante para la organización;
Requerirá capacitación y tutoría
Facilitador RCM Externo; Experto 120-160 horas

Gerente de Interno; Líder de mantenimiento abierto a 8 horas

Mantenimiento apoyar un enfoque proactivo, asociarse

con operaciones, proporcionar recursos e
impulsar el cambio
Gerente de Interno; Líder de operaciones abierto a 8 horas
Operaciones asociarse con mantenimiento para mejorar
el desempeño y proporcionar recursos
Registrador o Externo; Llevado a cabo por el facilitador o 80-120 horas
Escriba RCM internamente; Va a requerir capacitación en
software
Equipo de Interno; Los mejores técnicos expertos en el 50-120 horas cada uno para 4
Análisis RCM tema con experiencia de primera mano en a 6 miembros del personal
todos los oficios, además, el operario más
experimentado
Equipo de Interno; Altos directivos con devolución de 8 horas cada uno para 4 a 6
Auditoría/ operaciones y mantenimiento miembros del personal, más
Revisión 4 horas para reunión con el
facilitador RCM y seleccionar
miembros del equipo de
análisis RCM
Equipo de Interno; Miembros del equipo de análisis 100-200 horas en total (puede
Implementación más personal de planeación y programación ser más alto si los
RCM con tiempo para dedicar cambios son significativos)
Externo; Personal de apoyo para empa-
quetar tareas e ingresar datos (debe usar
personal interno también)
20
Para la Tabla 5, la cual lista amplios esfuerzos en el proyecto con recursos internos limitados o
novatos, la columna de nivel de esfuerzo ha sido dejada afuera porque la necesidad, cantidad y
capacidades de los recursos van a cambiar de organización a organización. Los roles son simi-
lares a la Tabla 4, pero se agregan diferencias significativas para acomodar cualquier limitación
potencial que la organización pueda tener que encarar.
Table 5 – Resource and Capability Requirements for an Extensive Project Effort
Rol de Proyecto RCM Esfuerzo en Proyecto Amplio con Recursos Internos Limitados o Principiantes
Patrocinador Interno; Ejecutivo que brinda su apoyo comprometido a maximizar los
beneficios de RCM y embeber las habilidades necesarias para hacerlo
Director RCM Externo; Experto que proporciona capacitación y devolución estructurada

periódica y tutoría para integrar la experiencia interna; Selecciona una
metodología RCM con un programa de capacitación fuerte y herramientas
de software eficientes
Campeón RCM Interno; Enérgico, persona(s) responsable(s), típicamente de confiabilidad
del mantenimiento, quien puede comunicarse hacia arriba/abajo efecti-
vamente, cree firmemente que RCM es importante para la organización,
quiere buscar experiencia en confiabilidad y puede gestionar proyectos

complejos; Requerirá de capacitación y tutoría
Facilitador RCM Externo; Experto, posiblemente múltiples; Asegúrese que la metodología

RCM tiene suficientes facilitadores externos disponibles
Interno; Los facilitadores pueden ser entrenados y tutelados en sesiones
redondas de análisis en vivo con expertos externos
Gerente de Interno; Líder de mantenimiento abierto a apoyar un enfoque proactivo,

Mantenimiento asociarse con operaciones , proporcionar recursos e impulsar el cambio
Gerente de Interno; Líder de operaciones abierto a asociarse con mantenimiento para

Operaciones mejorar el desempeño y proporcionar recursos
Registrador o Escriba Externo; Llevado a cabo por facilitador o

RCM Interno; Requerirá capacitación en software
Equipo de Análisis Interno; Los mejores técnicos expertos en el tema con experiencia de
RCM primera mano en todos los oficios, además, el operario más experimen-
tado; Asegura que el proyecto evite los tiempos altos de utilización de
personal, no tiene conflicto con otras prioridades y trabaja en torno al
tiempo de vacaciones
Equipo de Auditoría/ Interno; Altos directivos que deben participar de y apoyar las recomenda-
Revisión ciones Externo; Facilitador RCM para defender las decisiones de análisis
(con el equipo, de ser posible) y el director RCM para alentar el enfoque
proactivo
21
Rol de Proyecto RCM Esfuerzo en Proyecto Amplio con Recursos Internos Limitados o Principiantes
Equipo de Interno; Miembros del equipo de análisis más personal de planeación y

Implementación RCM programación con tiempo para dedicar
Externo; Personal de apoyo para empaquetar tareas e ingresar datos
(debe usar personal interno también)
Para todos los escenarios, asegúrese de determinar y adquirir:
1. Asignación anual/continuada de presupuesto para mantener el programa general

moviéndose hacia adelante durante un período de varios años.
2. Financiamiento para el análisis, implementación y las fases de beneficios de
este programa.
3. Compromiso de tiempo de los mejores técnicos expertos en el tema (este requerimiento
clave no puede ser enfatizado en exceso).
4. Las instalaciones y equipamiento para el espacio de trabajo del equipo RCM, computado-
ras, proyectores, etc.
5. Metodología RCM.
6. Recursos externos calificados y expertos director/facilitador con disponibilidad adecuada

(asegurar durante la fase de selección/contratación del contratista que el apoyo seleccio-
nado tiene adecuada experiencia, un buen historial y credibilidad con el análisis prospec-
tivo y la implementación de nuevos miembros del equipo).
7. Software RCM que soporta específicamente la metodología seleccionada.
8. Capacitación RCM para todos los involucrados y capacitación en software para los facil-
itadores/registradores. Conduzca el entrenamiento RCM inmediatamente, o a no más de
una semana, antes del comienzo del primer análisis RCM.
9. Compromiso para implementar resultados a lo largo de un período extendido.
Antes de seguir adelante con la selección de un sistema para el análisis RCM, asegúrese de docu-
mentar los resultados deseados por la organización, asignaciones individuales de roles y expecta-
tivas, y otros detalles en un documento de plan de proyecto. Actualice el plan de proyecto con las
decisiones tomadas a la vez que trabaja con el resto de esta guía.
Selección de un Sistema Meta para el Análisis del Man-

tenimiento Centrado en Confiabilidad
Cuando seleccione el sistema meta para el análisis RCM, debería basarse en el desempeño med-
ible del sistema y los impulsores del negocio que son mejor abordados a través de RCM (remítase
a la sub-sección sobre identificación de resultados deseados). El RCM es intensivo en recursos y
es necesario para las oportunidades de mejoras más significativas. Esas oportunidades pueden
alinearse precisamente o no con los sistemas más críticos de una organización. Sin embargo, los
sistemas más críticos pueden haber atraído ya tanta atención que las oportunidades de mejorar
usando RCM son mayores en otros sistemas.
22
Si está haciendo una prueba piloto de RCM, no escoja un sistema fácil. El RCM es una herramien-
ta poderosa destinada a brechas de desempeño complejas y difíciles. Cuando sean conducidos
por un facilitador, los resultados serán significativos en la medida que el desempeño del sistema
seleccionado pueda ser mejorado. Escoger un sistema con poco potencial no justificará el uso de
los recursos de la organización ni promoverá el valor del RCM.
Use las métricas listadas en la Tabla 6 y definidas en el Glosario al final de esta guía para iden-
tificar el sistema con el potencial más alto para mejoras. La mayoría de las mismas métricas
seleccionadas pueden ser usadas como una referencia establecida para la comparación con los
resultados de programas basados en RCM.
La decisión de conducir o no el análisis RCM sobre un sistema requiere la consideración de ya

sean factores de ganancia/costo o factores de riesgo de defectos críticos (showstopper). Los
factores de ganancia/costo incluyen:
• Un alto nivel de importancia del sistema a la actividad en la cual está ocupado y la

importancia de esa actividad para la misión de la organización.
• El sistema está entre el 80/20 o entre los sistemas problemáticos o malos actores de
la organización.
• Si hay planes para modificaciones de ingeniería o mejoras de capital, considere esperar
a que esos planes se completen y luego reevalúe.
Seleccionar un sistema basándose en factores de riesgo de defecto crítico (showstopper) recon-

oce que puede no haber beneficio financiero inmediato de conducir RCM sobre el sistema riesgo-
so. Además, la naturaleza de los peligros involucrados en operar y mantener el activo, para los
empleados y las personas en las áreas y comunidades aledañas, justifican el gasto.
Un sistema problemático puede ser identificado por medio de medir los atributos de desempeño
que cuantifican los problemas encontrados en el manejo o funcionamiento del mismo, tales como:
• Cortes forzados a lo largo de dos o tres años.

• Disponibilidad, tiempo activo y tiempo inactivo relativos a la demanda para el funciona-
miento más económico de un sistema, tal como una línea de producción, procesos de la
unidad o vehículo de transporte.
• Calidad del producto o servicio producido (por ejemplo, la tasa de chatarra o rechazos).
• Costo de funcionamiento de un sistema expresado en eficiencia (por ejemplo, la tasa de
calor para una planta generadora de electricidad o el costo de energía para una planta de
producción, un vehículo o instalaciones de servicios).
• Rendimiento y producto o factor de capacidad relativo al necesario para cumplir con
la demanda.
• Costo total de mantenimiento o costo total de las operaciones, costo de calidad u otro fac-
tor económico de producción cuando esté afectado por el programa de confiabilidad del
mantenimiento. Se refiere comúnmente a esto como el costo de la falta de confiabilidad.
• Margen de ganancias general para el producto o servicio proporcionado con el activo.
23
Seleccione un sistema para el análisis RCM eligiendo uno o más de los atributos que son útiles
para la organización de la lista anterior. Mida el desempeño de todos los sistemas importantes
para esos atributos escogidos. El sistema candidato más apropiado tendrá la oportunidad más
alta de mejorar (por definición es un mal actor). Típicamente, 20 por ciento de los sistemas de una
organización causarán el 80 por ciento de los problemas. Seleccionar un sistema RCM del 20%
superior es una buena práctica probada por muchas organizaciones.
Medir todos los atributos de desempeño no es un requerimiento. Los atributos de desempeño

fácilmente medibles, como el costo de mantenimiento, pérdida de producción y número de cortes
forzados, se correlaciona con medidas tales como efectividad general del equipo y desempeño
total efectivo del equipo.
Las organizaciones que sacan el mayor provecho de RCM enfocan su aplicación en sistemas con
importante potencial de mejorar el desempeño financiero o de gestionar riesgos. Las organizacio-
nes que tienen otros impulsores del negocio, tales como la reestructuración de la mano de obra
de mantenimiento, optimizar los planes de corte, o introducir una iniciativa de mejora estratégica,
deberían usar RCM como un componente importante de un programa de confiabilidad del man-
tenimiento general que incluye otras metodologías apropiadas para una aplicación menos rigurosa
y más amplia.
Medir el Desempeño de Base
Antes de la fase de análisis RCM, calcule el sistema de base o las medidas de desempeño de la
planta de acuerdo con los resultados deseados del proyecto RCM. Las medidas potenciales están
listadas en la Tabla 6. Durante las fases de implementación y beneficios del proyecto, la medición
repetida permitirá a las organizaciones comparar el desempeño de base con los resultados post
RCM para poder obtener feedback útil sobre el proceso RCM. El RCM se trata de los resultados;
las medidas de base comparadas con las mediciones actuales y continuas es la manera más
segura de demostrar los beneficios claramente a la gerencia y al personal. Hacer esto mantiene la
participación y el apoyo. Estas medidas clave de desempeño de resultados son conocidas como
indicadores clave de desempeño (KPIs).
El período de tiempo para la recolección de KPIs variará de organización a organización y diferirá

entre industrias y varios tipos de instalaciones, actividades, servicios o misiones. Seleccione un
cronograma para proporcionar una referencia de base representativa para una comparación pos-
terior. Observar las tendencias de un KPI a lo largo del tiempo es una forma poderosa de comuni-
car desempeño. Es importante, sin embargo, asegurar que las métricas recolectadas son para el
mismo activo o combinación de activos antes y después de la implementación. Limite el número
de KPIs a siete o menos.
24
Tabla 6 – Métricas de Desempeño Comunes para un Sistema de Base
Dirección Deseada de la Ten-

Métrica dencia y Objetivo (si aplica)
Incidentes de Seguridad para el Personal Involucrado con el Abajo, Objetivo Cero

Sistema RCM
Rendimiento o Salida Arriba
Producto o Factor de Capacidad Arriba
Tasa de Chatarra, Tasa de Calor, etc. Abajo
Tasa de Calidad Arriba
Tasa de Reelaboración Abajo
Efectividad General del Equipo (OEE, vea la Nota 2) Arriba, Incremento del 10%
Desempeño Total de Equipo Efectivo (TEEP) Arriba
Tasa de Fallas(corte forzado) Abajo, Decremento del 10%
Eventos de Mantenimiento Correctivo (CM)(vea la Nota 2) Abajo, 50% - 70% de Decremento

Disponibilidad del Sistema o Disponibilidad General del Equipo Arriba

Confiabilidad del Sistema o Confiabilidad General del Equipo Arriba
Tiempo Medio del Sistema para Restaurar (MTTR) o MTTR Abajo

General del Equipo
Horas de Trabajo de Mantenimiento de Emergencia/a Demanda Abajo

como un Porcentaje de las Horas de Trabajo de Mantenimiento
Totales (mire las Notas 1 y 3)
Horas Extra de Trabajo por Personal de Mantenimiento como un Abajo

Porcentaje de Horas de Trabajo de Mantenimiento Totales (mire
la Nota 1)
Oportunidades de Ganancia Perdidas Abajo
Horas de Trabajo de Mantenimiento Correctivo como un Por-

centaje de Horas de Trabajo de Mantenimiento Totales (mire la Abajo
Nota 1)
Horas de Tiempo Inactivo No-Programado (mire la Nota 2) Abajo, Reducción del 25% - 50%
Horas de Corte Programado Abajo
Costo Total de Realizar Mantenimiento y para Toda la Instalación Abajo

(mire la Nota 2)
Costo Total de Partes de Repuesto durante un Período Repre- Abajo

sentativo
Costo total de los Consumibles Abajo
Nota 1: Donde una métrica involucre horas de trabajo, puede ser útil dividir subconjuntos por categoría de
oficio (por ejemplo, Eléctrica, Mecánica, etc.).
Nota 2: Específicamente esos eventos que ocurrieron luego de una falla funcional. Hacer referencia a los
ejemplos mostrados en la introducción sobre los beneficios medibles de RCM.
Nota 3: Ha sido útil en algunas instancias distinguir entre horas de trabajo y costo de partes de repuesto
para la reparación del sistema principal y, por otra parte, el costo del daño colateral en sistemas secundarios.
25
Prepararse para Conducir un Estudio RCM
Una vez que el ámbito del proyecto RCM ha sido definido y el sistema está seleccionado y las me-
didas de base están capturadas, el gerente del proyecto debe planear para la fase de análisis del
estudio RCM y comunicarse con los involucrados. Una herramienta de comunicación visual puede
ayudar a comunicar el proceso de análisis RCM y establecer expectativas para la contribución
de los equipos participantes. La Figura 4 muestra un ejemplo usado por una gran organización
Norteamericana del sector público.
Revisar
Comentarios
Reuniones de Análisis De Auditoría
Identificar Identificar Establecer Preparar

Notificar al Auditoría de
Sistema Equipo de Programación Contexto Implementación
Equipo Gestión
Análisis de Reuniones Operativo
Entrenamiento de Reunir datos - Tareas PM

Equipo RCM Establecer límites
del análisis - Tareas de
Monitoreo
Reuniones de Análisis de Condiciones
- SOPs
- Revisar Contexto Operativo

- Revisiones
- Definir Funciones
de diseño
- Definir Fallas Funcionales - Entrenamiento
- Identificar Modos/Causas de Fallas

- Describir Efectos de Fallas
- Discutir Consecuencias de Fallas
- Determinar Tareas/Acciones
para Prevenir Fallas
Figura 4: Diagrama de proceso de un proyecto RCM
El gerente del proyecto debe determinar, coordinar y programar:
• Capacitación de los equipos de análisis e implementación y del personal de apoyo;

• Orientación de los gerentes y supervisores conocedores;
• La(s) fecha(s) de comienzo para el análisis (programe de forma que los más calificados
y creíbles expertos en el tema pueden participar sin conflictos con eventos importantes,
períodos pico de vacaciones o disponibilidad de personal interno de soporte clave);
• Espacio de trabajo dedicado que sea propicio para la duración del análisis y las fases de
implementación del proyecto;
• Equipo de apoyo (por ejemplo, computadoras y periféricos, software RCM);
• Horarios para las reuniones de forma que estén limitadas a un máximo de cuatro a seis
horas por día y evite semanas de análisis continuas;
• Refrigerios o almuerzo (¡este puede ser un factor de éxito importante!).
El gerente del proyecto o campeón también debe notificar a todos los futuros participantes con
bastante anticipación de forma que nadie sea sorprendido. Todos deberían ser recordados de la
seriedad de su compromiso y las expectativas para su participación constante en el largo plazo.
26
El personal de apoyo debería ensamblar la documentación necesaria por el equipo del
proyecto, incluyendo:
• Historial de mantenimiento;
• Copias de procedimientos y cronogramas de PM y monitoreo de condiciones (observe que
algunos métodos RCM prohíben el uso de PM/programas de monitoreo de condiciones
existentes durante la fase de análisis);
• Manuales técnicos del sistema y el equipo;
• Estándares de desempeño;
• Diagramas de procesos e instrumentación y dibujos eléctricos;
• Listas del almacén o de los inventarios de repuestos en el lugar;
• Manuales de capacitación sobre sistemas y equipo;
• Procedimientos y listas de comprobación de funcionamiento;
• Materiales de referencia RCM que cubran el enfoque(s) al análisis que se aplicará, etc.;
• Análisis de modos y efectos de fallas (FMEA) de diseño o seguridad, si están disponibles.
El gerente del proyecto también debe decidir sobre:

• Informes de progreso por hacerse y para quién,

• Cómo comunicar los resultados de la fase de análisis (relativos a los resultados deseados),
• Plan/cronograma de respaldo en caso de una emergencia en la planta (incluya

contingencias para el apoyo externo).
Lecciones Valiosas Aprendidas por Otras Organizaciones
Muchas organizaciones que han completado exitosa o no exitosamente un proyecto RCM han
contribuido con lecciones valiosas aprendidas a partir de su experiencia. Dado que un gran por-
centaje (estimado en 50 por ciento o más) de los proyectos RCM fallan debido a la falta de uno o
más elementos esenciales, una revisión de algunas de las razones para fallar ayudará a las orga-
nizaciones a evitar problemas encontrados por otros. Algunas de las muchas trampas que causan
la falla y, por lo tanto, deben ser evitadas son:
1. Fallar en capacitar a aquellos que participen en el análisis sobre los conceptos de RCM
antes de sentarse para el análisis. La capacitación lleva a todos los participantes a un
“lenguaje común” y acelera el análisis.
2. Demasiado análisis y tiempo fuera del trabajo “real” requerido por los expertos en la mate-
ria (SMEs), ya sea porque la preparación adecuada no se llevó a cabo de antemano o las
herramientas disponibles para apoyar el análisis no soportaban una productividad alta.
3. Falla al proporcionar registros rápidos, si no simultáneos, de los resultados del análisis

para que estuvieran inmediatamente disponibles para el equipo para el esfuerzo de cada
nuevo día. Estos registros son usualmente realizados por un registrador competente,
idealmente interno a la organización, que puede controlarlos y proporcionar acceso a
ellos luego.
27
4. Ausencia de una planificación previa al análisis de la aplicación de los resultados a la
mayor brevedad posible, resultando en un retraso en la realización del retorno de la
inversión de tiempo y recursos en el proyecto.
5. Falla al escoger un programa de software probado en el campo para proyectos RCM para
usar durante y después de la fase de análisis. El registro constante requerido durante el
análisis es casi imposible sin software bueno, eficiente y amigable al usuario. El software
pobre atrasa el análisis, no enfoca esfuerzos en el proceso RCM y causa largas demoras
entre las sesiones del equipo.
6. Fallar en tener valores de beneficios de costo aprobados y aceptados en términos de

requerimientos de mano de obra y costos para la capacitación, orientación, análisis e
implementación son subestimados o ignorados, resultando en una falta de participación y
apoyo de parte de las partes interesadas en el resultado del proyecto.
7. Sin participación ni apoyo, especialmente cuando los resultados deseados están impulsa-
dos por forasteros y les falta significado debido al aporte insuficiente, fundamental de las
partes interesadas dentro de la organización.

8. Falla al asignar a los más experimentados SMEs al análisis RCM, porque simplemente no
están disponibles (el equipo A de O&M es a menudo la única fuente de conocimiento para
los modos potenciales de falla y sus efectos).
9. Falta de los mejores expertos técnicos, información de la falla, o la voluntad de conducir

un análisis de causa raíz de la falla minuciosa, análisis de modos y efectos de fallas y el
seguimiento, o una recolección de datos sobre el historial de mantenimiento o las fallas de
los equipos dificultosa o imposible
10. Falta de compromiso de aquellos que controlan la asignación del tiempo y gastos de los
SMEs cuando un gerente de proyecto RCM o campeón no controla los activos de person-
al asignados al proyecto, o los presupuestos de viaje y demás para aquellos que vienen
de fuera de las instalaciones para apoyar el proyecto.
11. Falla al desarrollar el “contexto de operación” de un sistema para enfocarse en el análisis

RCM y evitar la sobre-prescripción de mantenimiento sólo sobre la base de modos de
falla aplicables técnicamente.
12. Falla de tener a aquellos comprometidos en la fase de análisis liderando la

implementación de los resultados.
13. Demasiado poco conocimiento de o aversión a las tecnologías de monitoreo de

condiciones, aferrándose en cambio a tareas basadas en tiempo, intrusivas.
28
14. Falla al involucrar a los grupos con habilidad en el monitoreo de condiciones, al menos
durante el paso de selección de tareas de la fase de análisis.
15. Atascarse por tener que “ir a duras penas y con esfuerzo” a través de los resultados del
análisis para identificar tareas nuevas para programar y tareas viejas para borrar porque
el mecanismo de informe del análisis no es lo suficientemente definitivo.
16. Una cadena de revisión y aprobación que es muy larga y sobre-controladora, causando
demoras innecesarias en la implementación y en la realización subsecuente de los ben-
eficios del proyecto.
17. Una cultura organizacional que no abraza el cambio o que le falta un mecanismo de
apoyo para incorporar el cambio de manera permanente.
18. Falta de apreciación de que la fase de análisis es fácil comparada con la fase de imple-
mentación de un proyecto RCM y que mientras más tiempo haya entre análisis e imple-
mentación, más bajas las probabilidades de alguna vez obtener resultados tangibles.
19. Falta de garantía de que la dirección proporcionará los recursos para apoyar el esfuerzo
completo o que siquiera brinde su apoyo completamente, ya sea a corto o largo plazo.
20. Falla al mantener al patrocinador, campeón(es) y otras partes interesadas al corriente

sobre el progreso del proyecto y/o selección de elementos inadecuados para los in-
formes (por ejemplo, métricas que no son significativas).
21. Falla al seleccionar los sistemas correctos para el análisis, siendo esos los sistemas más
importantes para la organización que ofrecen el potencial más grande para el retorno de
la inversión.
22. Comprometerse a hacer análisis sobre demasiados sistemas a la vez o en secuencia

antes de ver cualquier retorno en la inversión de los primeros que fueron analizados.
23. Falla de asegurar que cualquier otra iniciativa siendo implementada concurrentemente
con proyectos RCM no interfieran con ellos o no los suplanten.
24. Falta de empoderamiento del equipo de análisis o cuestionamiento de los resultados

por aquellos que no participaron.
29
Resumen
La guía provista en esta sección puede ayudar a las organizaciones a mejorar dramáticamente
sus posibilidades de éxito e incrementar el beneficio de RCM a la misión. En resumen, si una
organización puede afirmar las cualidades en el lado izquierdo de la tabla 7, reducirá muchísimo la
probabilidad de experimentar resultados adversos mostrados a la derecha.
Las conferencias de profesionales afines tales como la Conferencia Internacional del Mantenimien-
to (IMC), RELIABILITY 2.0, Solutions 2.0 y los eventos del Instituto de Desempeño de la Confiabili-
dad (RPI) proveen interacciones invaluables y aprendizaje basado en la experiencia.
Tabla 7 – Estrategias de Mejores Prácticas para Evitar los Resultados RCM Adversos
Enfóquese en Estos Para Evitar Estos
Metas, objetivos y expectativas claros y com- Resultados subutilizados o ignorados

prensibles
Comprensión clara de un sistema holístico de Excesos de tiempo y presupuesto

confiabilidad (CLR)
Apoyo de la dirección fuerte y continuo Programas aplazados o truncados
Personal dedicado Sin financiación o autorización de mano de

obra para la implementación
Propiedad y continuidad de las asignaciones Nunca se estableció un programa viviente para

para con el proyecto proveer retroalimentación sobre ítems nuevos
u omitidos
Preparar una carta de constitución/contrato Sin seguimiento para asegurar una implemen-
de antemano que detalle quién estará en el tación rápida de nuevos requerimientos de
equipo, quién facilitará, cuándo y dónde se mantenimiento
encontrarán, quién reportará los resultados y
quién gestionará la implementación No se presta atención a los beneficios a largo
plazo que surgieron del análisis (es decir, la
Procesos y sistemas seleccionados para fase de beneficios es muy corta para docu-
obtener los mejores resultados mentar el retorno de inversión) lo cual, a su
vez, resulta en que el RCM es sub-utilizado y
Implementación rápida y estratégica su potencial completo nunca realizado
Mediciones exactas de los resultados
30
4.0 Completar un Estudio

de RCM
La fase de análisis de un Proyecto RCM, desde el inicio hasta el fin, es la parte sencilla de un
proyecto RCM. A esta altura, la organización comprende porque está realizando un proyecto
RCM, quién está involucrado y cómo, y ha dedicado los recursos necesarios para que sea exitoso.
Los practicantes han descubierto que la mayoría de las organizaciones no tienen problemas con
el análisis de RCM en sí mismo, sino que el problema reside en identificar los activos correctos
para hacerlo y luego implementar los resultados. Seguir los estándares SAE a los que se hace
referencia en esta guía, junto con otros consejos más detallados con respecto a la metodología y
la capacitación recibida, garantizará que el equipo RCM se mantenga encaminado a lo largo de la
fase de análisis.
RCM y los enfoques que adhieren a la definición de RCM brindan una metodología técnica que,
cuando se aplica correctamente, proporciona resultados beneficiosos. Por lo tanto, el rol del ger-
ente de proyectos en esta fase es asegurarse de que la metodología RCM y el proceso de apli-
cación se lleven a cabo correctamente y de acuerdo con el plan. La mejor forma de hacer esto es
mediante la retroalimentación basada en métricas y comentarios de los miembros del equipo.
31
Métricas de la Fase de Análisis
Las siguientes métricas de compromiso de proyecto RCM pueden ser útiles para mantener el
ímpetu durante las fases tempranas de un proyecto RCM y para obtener la aceptación del per-
sonal que no esté familiarizado con RCM y sus beneficios. Más no necesariamente significa mejor;
asegúrese de balancear la cantidad de esfuerzo que dedica a preparar y realizar un proyecto RCM
con el uso más eficiente de los recursos. Un director y facilitador de RCM experimentado maximi-
zará el impacto de RCM, y al mismo tiempo minimizará la inversión necesaria. Algunas métricas
de compromiso de proyecto RCM potenciales incluyen:
• La cantidad de personal de mantenimiento, operaciones e ingeniería necesario, incluyendo a

los miembros del directorio involucrados de cualquier forma con un proyecto RCM;
• La cantidad del personal que se menciona arriba que recibe capacitación en análisis de RCM;
• La cantidad de los empleados arriba mencionados que son considerados facilitadores
de RCM;
• Total de horas laborales asignadas a realizar análisis de RCM a la fecha, comparadas con la
estimación de horas totales requeridas. (Nota: Las horas laborales pueden dividirse aún más,
por ejemplo, para administradores de proyectos RCM, facilitadores y miembros del equipo
de análisis).
Durante el análisis, la tasa de progreso puede informarse usando el perfil de análisis de sistemas
RCM, documentado en fuentes disponibles al público y detallado en publicaciones de referencia.
Para cada sistema analizado, el perfil de análisis mide el número de:
• Funciones de sistema;
• Fallas funcionales de sistema;
• Componentes identificados y analizados dentro de los límites del sistema;
• Modos de fallos analizados (críticos, ocultos y cualquier otro);
• Tareas de búsqueda de fallas para fallas ocultas (una cobertura completa es un indicador de
un análisis RCM de alta calidad);
• Total de tareas de mantenimiento especificadas (separadas por tipo, incluyendo decisiones
de utilizar hasta el fallo);
• Tareas de mantenimiento activo especificadas (incluyendo operador);
• Ítems de interés identificados como otras oportunidades significativas para mejorar, incluyen-
do problemas de seguridad, recomendaciones de modificación de diseño, recomendaciones
para los procedimientos de operacionales, configuración del sistema de control, necesidades
de capacitación, etc.
Estas métricas deben poder extraerse sencillamente de los informes de análisis RCM o del pa-
quete de software de análisis. Durante el análisis, un facilitador RCM experimentado, o alguien en
el rol de director de RCM, podrá identificar áreas problemáticas basándose en el perfil de análisis
de sistemas y sugerir medidas correctivas para que el estudio siga su curso. Al final de la fase
de análisis, el perfil de análisis de sistemas RCM es una herramienta efectiva para comunicar los
beneficios que brinda el estudio.
32
Las mejoras de tareas que no son de mantenimiento, también llamadas ítems de interés, tienen el
potencial de ofrecer oportunidades importantes, pero pueden distraer al equipo. Los facilitadores
de RCM y los administradores de proyectos pueden, ocasionalmente, tener que restaurar el énfa-
sis en ciertas tareas de mantenimiento y capturar sólo los detalles suficientes en otras recomenda-
ciones para tareas que no son de mantenimiento, incluyendo:
• Modificaciones de diseño,
• Problemas de seguridad,
• Cambios en el procedimiento operativo,
• Configuraciones del sistema de control,
• Necesidades de capacitación, etc.
Tales ítems debe ser registrados como entradas de una línea y su discusión debe ser lo más
restringida posible para que el proyecto RCM no se desvíe de sus metas. Se considerarán con
mayor detalle durante la fase de implementación.
La naturaleza de la estrategia de mantenimiento recomendada por el análisis RCM se expresa

calculando el número de tareas RCM y el porcentaje del total que son:
• Dirigidas por tiempo (divididas entre intrusivas y no intrusivas),

• Dirigidas por condiciones,

• Detección de fallas,
• Trabajar hasta fallar.
La estrategia de mantenimiento derivada de RCM debe ser lo menos intrusiva posible, debe
preferir las tareas dirigidas por condiciones, debe enfatizar la búsqueda de fallas, e implemen-
tar decisiones de trabajar hasta fallar cuando el riesgo y las condiciones económicas lo permi-
tan. Una forma de medir los beneficios del estudio RCM, de ser implementado completamente,
es comparar las tareas derivadas de RCM con el legado del programa PM. Note que algunas
metodologías RCM realizan esta comparación intencionalmente sólo luego de que el análisis esté
completo para evitar predisponer al equipo de análisis. La Tabla 8 muestra un ejemplo de una
comparación entre tareas de mantenimiento derivadas de RCM y tareas de legado pre-RCM. Note
que solamente se tomarán en cuenta tareas pre-RCM que estén documentadas. Pude que existan
muchas rondas y tareas PM no documentadas, así que debe asegurarse de reconocer estas prác-
ticas informales y mantenerse firme en la necesidad de formalizar los métodos para especificar y
monitorear las tareas de mantenimiento.
33
Tabla 8 – Comparación del Número de Tareas de Mantenimiento Preventivo Derivadas
de RCM y del Legado Pre-RCM
Tipo de Tarea [Nombre de] Sistema

[Muestra de 147 (42%) de Modos de Falla]
RCM Actual (Pre-RCM)
Dirigidas por Tiempo

- No intrusivas (TD) 61 (32%) 39 (20%)
- Intrusivas (TDI) 28 (15%) 43 (23%)
Dirigidas por Condiciones (CD) 29 (15%) 11 (6%)
Detección de Fallas (FF) 43 (23%) 4 (2%)
Trabajar hasta Fallar (RTF) 29 (15%) --- ---
Ninguna --- --- 93 (49%)
Total 190 190

Total Tareas PM Activas (sin incluir RTF) 161 (85%) 97 (51%)

Uno también puede comparar la similitud de las tareas RCM con el programa legado pre-RCM
(tareas actuales) calculando el número y porcentaje total de:
1. Tareas RCM que son iguales, aproximadamente, a las tareas actuales documentadas.
2. Tareas RCM que son esencialmente iguales a las tareas documentales
actuales modificadas.
3. Tareas RCM que no se corresponden con ninguna tarea actual documentada.
4. Decisión de uso a falla RCM especificada sin una tarea actual documentada.
5. RCM y la documentación actual especifican tareas muy diferentes para el mismo
modo de fallas.
El valor que otorga RCM muchas veces será evidente en #3 de la Tabla 8. Sin embargo, los cinco
son un grupo de métricas único que permiten entender la naturaleza de los cambios que deben
realizarse para implementar una estrategia de mantenimiento nueva basada en RCM.
El número de tareas seleccionadas o ítems de acción de seguimiento para cada categoría (por
ejemplo, tareas, RTF u otras decisiones, modificaciones de diseño, recomendaciones de cambio
en los procedimientos operacionales) debe ser documentado en los informes de progreso de
implementación RCM. Adicionalmente, el número de tareas identificadas en la Tabla 8 debe ser
usado como un objetivo para el cual se informa el progreso de implementación. Es importante
eliminar tareas que puedan cancelarse con justificación del programa PM tan pronto como
sea posible.
34
Feedback del Equipo de Análisis
Si uno de los objetivos de la organización es aumentar la cultura de confiabilidad y el pensamiento

proactivo, entonces se deben recolectar los comentarios de todos los miembros del equipo RCM
sobre la fase de análisis de RCM. Los comentarios brindarán una retroalimentación poderosa
para mejorar el proceso, aumentar el apoyo y la moral, fomentar la aplicación de RCM, y apoyar
la aceptación e implementación de las tareas de mantenimiento especificadas por RCM, especial-
mente si están incluidas en la presentación de gestión que se detalla en la siguiente sub-sección.
Presentación para el Directorio
Muchas organizaciones han usado la finalización de la fase de análisis como una oportunidad para
comunicar los beneficios de RCM al directorio y al personal. Las métricas y la retroalimentación
del equipo que se discutieron en esta sección brindan un contexto excelente para reforzar el valor
de RCM y aumentar el compromiso para implementar los resultados.
Asegúrese de incluir los siguientes ítems en la presentación para el directorio y de que los miem-
bros del personal involucrados estén presentes siempre que sea posible.
1. Motivos para RCM y resultados deseados

2. Sistemas e información de respaldo seleccionada

3. Métricas del equipo RCM y de compromiso con el proyecto
4. Perfil de análisis de sistemas
5. Comparación entre tipos de tareas RCM y pre-RCM
6. Comparación de similitudes entre tareas RCM y pre-RCM
7. Hallazgos claves (riesgos más importantes mitigados, etc.)
8. Modificaciones de diseño, modificaciones de procedimiento operativo y otros
beneficios secundarios
9. Retroalimentación del equipo (en sus palabras, presentada por ellos)
10. Siguientes pasos
Informe Final de Fase de Análisis RCM
El informe final de la fase de análisis preserva el estudio RCM para el futuro y brinda una base para
la implementación de la estrategia de mantenimiento especificada para RCM. El informe final debe
ser creado a partir de exportaciones del software de los pasos RCM, además de la información
incluida en la presentación para el directorio.
El informe final, y las métricas de estudio incluidas en el, también pueden ser usadas para com-
parar esfuerzos en proyectos RCM y para orientar y entrenar al personal que no tenga experiencia
con RCM. Más adelante, los números son útiles para dar a tal personal una idea de la magnitud
del esfuerzo que involucra un proyecto de análisis RCM.
35
5.0 Implementar el
Estudio RCM
“La implementación es el cementerio de RCM” es un dicho, citado por Doug Plucknette, autor,
Reliability Centered Maintenance using RCM Blitz (ISBN 9780983874164), que minimiza la impor-
tancia de esta sección. Una de las principales razones por las que los proyectos RCM logran un
éxito limitado es la falta de un plan adecuado para la implementación basada en los resultados
del análisis. Ilustrada previamente en la Sección 2.0, la Figura 3 muestra que luego de la fase
de decisión, las fases de un proyecto RCM deberían superponerse. Los proyectos RCM logran
mayores niveles de éxito cuando la implementación comienza incluso antes de que la fase de
implementación esté completa y cuando la implementación se realiza hasta el final del proyecto.
En una encuesta realizada a principios del 2005 por reliabilityweb.com, los encuestados clara-
mente señalaron que la parte más difícil de todo proyecto RCM fue la fase de implementación. Si
la disposición para implementar no se planea cuidadosamente, no se anticipa y no la comunican
los accionistas adecuados, puede que la implementación
jamás suceda.
Para una implementación exitosa es esencial que exista la rendición de cuentas. La organización
debe identificar específicamente estos ítems mínimos para tener éxito:
• Un individuo específico (no una posición) sobre quien recaiga la responsabilidad por la
implementación general. El campeón de RCM es típicamente, pero no necesariamente,
esta persona.
• Implementación dividida en tareas por prioridad. Cada tarea es asignada a un responsable
específico junto con una fecha límite de entrega.
• El campeón de RCM monitorea y comunica el estado general de la implementación por
porcentaje completado y de acuerdo con el cronograma.
• Un patrocinador brinda apoyo activamente al campeón. El patrocinador RCM es típica-
mente, pero no siempre, esta persona.
36
Bases de la Implementación
Implementar tareas de mantenimiento específicas de RCM significa la coordinación de muchas

partes distintas, incluyendo la gestión de mantenimiento, operaciones, seguridad, adquisición,
tiendas, capacitación, planificación/programación, y oficios. Algunas de las actividades necesarias
incluyen:
• Recopilar información de las tareas RCM en trabajos específicos para cada oficio o para
intervalos de tiempo (llamado empaquetamiento de tareas).
• Identificación de recursos de tareas de mantenimiento y operaciones requeridos (por ej.
Dinero, tiempo, mano de obra).
• Coordinación con autoridades gubernamentales u otras partes afectadas.
• Escritura, demostración y aprobación de los procedimientos.
• Adquisición de herramientas especiales, partes y consumibles necesarios para realizar los
procedimientos ordenados por las estrategias de mantenimiento derivadas de RCM.
• Capacitación, o al menos orientación, sobre los nuevos procedimientos para aquellos que
tendrán que realizarlos, incluyendo mantenimiento, operaciones, planificación, program-
ación, tiendas y compras.
• Planear y programar los nuevos procedimientos basados en RCM.

• Ingreso de datos en el sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS) o al
sistema gestión de activos de la empresa (EAM). (La norma ISO 14224 de jerarquía
obligatorio del equipamiento hace la implementación mucho más fácil. Si una orga-
nización tiene una jerarquía estándar apoyada por un software RCM, los modos de falla
y las tareas de mitigación se alinearán más fácilmente con el CMMS si ambos usan el
estándar ISO. Aunque el documento ISO 14424 está diseñado para la industria petrolera o
de gas, puede adaptarse fácilmente a casi cualquier operación).
• Ejecución inicial del sistema que fue sujeto del proyecto RCM. (Establecer puntos de
referencia del programa PM permite obtener mediciones consistentes y brinda una base
para la mejora continua).
• Revisar y abordar ítems de interés (por ejemplo, modificaciones de diseño y otras
recomendaciones que no están relacionadas con el mantenimiento.
La implementación RCM puede parecer un proyecto complejo en sí mismo. Una implementación

exitosa depende de la existencia de un plan de implementación detallado que liste qué debe
hacerse, quién es el responsable de hacerlo y cuándo debe estar completado el trabajo. El plan
está listo para ser ejecutado cuando todos los involucrados en la autorización de cambios, la
disponibilidad de recursos y la realización de tareas, incluyendo la estrategia de mantenimiento
RCM, entienden completamente el plan y acceden a llevarlo a cabo. Si una organización tiene un
procedimiento de manejo de cambios establecido, aprovéchelo.
37
Monitoreo de la Implementación
Las métricas enfocadas en la implementación brindan mediciones que informan sobre la imple-
mentación del programa de mantenimiento basado en RCM. Utilizando números identificados
durante la fase de análisis como base, las métricas se concentran en el número y porcentaje de
cada categoría que ha sido implementado de forma completa (por ejemplo, nuevas tareas, tareas
modificadas, cancelación de tareas especificadas antiguas, modificaciones de diseño, cambios en
el procedimiento operacional, etc.).
Las organizaciones que tienen múltiples estudios RCM en progreso o en etapa de implementación
pueden necesitar una forma de monitorear el estado de cada estudio y al equipo responsable de
completar el trabajo. Un ejemplo de un informe de estado se muestra en la Tabla 9. Una orga-
nización puede elegir dividir el informe de estado por tipo de tarea (por ejemplo, tareas dirigidas
por tiempo o PM, tareas dirigidas por condiciones o PdM, descubrimiento de fallas u operador,
etc.) o por tipo de oficio. También está la opción de monitorear el número de tareas implementa-
das comparadas con el número identificado en el estudio RCM, así como también el porcentaje
completado.
Tabla 9 – Informe de Estado de Implementación de Estudio RCM:

Porcentaje Completo por Categoría de Implementación
Estudio Estudio Estudio 3

Categoría de Implementación 1 2 (etc.)
% Completado de Análisis RCM
Puede monitorear una selección del sistema, una selección del
equipo, recolección de información, etc., por separado 100% 100% 75%
% Completo de Revisión de Empaque de Tareas 100% 100% 10%
Desarrollo de Tareas de Mantenimiento y Operativas 100% 100% 5%

Revisión de Asuntos Pendientes de Tareas de Mantenimiento
y Operativas 100% 90% ----
Lista de Cotejo de Desarrollo de Tareas 100% 50% ----
% de PMs Revisados (Marcar los PMs Revisados en el CMMS) 100% 100% ----
% de PMs Implementados (Marcar los PMs Implementados en el CMMS) 100% 60% ----
(Realizar) Delimitación de PMs 100% 5% ----
Eliminar PMs Pre-RCM 100% 0% ----
Ítems de Interés (OIs) Abordados 100% 25% ----
38
Finalmente, una organización puede querer medir el esfuerzo que se está poniendo en las tareas
de implementación. Por ejemplo, la Tabla 10 monitorea el esfuerzo invertido a la fecha.
Tabla 10 – Métricas de Horas de Trabajo para la Implementación de

Programa Basado en RCM
Horas del Último Horas de Este

Horas Laborales por: Informe (Fecha) Informe (Fecha)
Personal de manejo, mantenimiento, operaciones y de

ingeniería, incluyendo la capacitación y/u orientación
Personal de apoyo, incluyendo adquisiciones, contratis-

tas y cualquier otro que esté involucrado directamente
con la implementación
Total de horas laborales invertidas en la implementación

de tareas de análisis RCM

39
6.0 Medir los Beneficios
La fase de beneficios del proyecto RCM brinda soporte y mejora el programa de confiabilidad
brindando una retroalimentación sobre formas de mejorar el proceso RCM y demostrar los benefi-
cios cuantificables que RCM brinda a la organización.
Una organización debe medir los beneficios en relación al punto de referencia pre-análisis para
evaluar la efectividad de la implementación de tareas RCM y la calidad del análisis RCM. Empiece
a tomar mediciones inmediatamente luego de que comience la implementación y continúe hacié-
ndolo una vez que haya terminado el tiempo de implementación. El período de tiempo definido
variará de acuerdo con el tipo de medición y la calidad y disponibilidad de los datos.
RCM mejorará el desempeño. La mejora de la confiabilidad y una disminución en los costos de

mantenimiento, junto con muchas otras mediciones listadas en esta guía, son metas muy realis-
tas. Una vez que un sistema logra su confiabilidad inherente, lo mejor que una organización puede
hacer es sostener ese nivel de confiabilidad. Asegúrese de cambiar las tareas de mantenimiento
recomendadas de RCM en base a los resultados. Modificar las frecuencias de las tareas debido a
una nivelación aparente de los resultados (y no en base a los datos de fallas) puede tener resulta-
dos no deseados.
Las métricas seleccionadas de la Tabla 6 en la Sección 3 sirven como punto de partida y referen-
cia constante para las mismas métricas monitoreadas para el mismo sistema para los períodos
representativos seleccionados antes de la implementación del nuevo programa basado en RCM.
Una presentación útil puede consistir en un grupo de figuras con las mediciones trazadas con
respecto al tiempo y que muestre claramente el punto donde comenzó la implementación. Los
períodos seleccionados deben ser representativos de lo que se considera el perfil operacional
40
“normal” del activo que está siendo evaluado. Las tendencias entonces serán evidentes y refer-
enciadas a un punto definido en el tiempo operativo cuando los resultados positivos del proyecto
RCM comiencen a emerger. Estas métricas, aunque se llaman “Métricas de Beneficios del Pro-
grama de Confiabilidad de Mantenimiento basado en RCM”, deben ser presentadas en un con-
texto más amplio ya que muchas otra iniciativas pueden afectarlas durante el mismo período de
tiempo como las fases de implementación y de beneficios del proyecto RCM.
Una organización también puede seleccionar métricas adicionales que van más allá de las medi-
ciones de referencia. Esta guía contiene una lista de métricas adicionales en la Tabla 11, desar-
rolladas mediante un proceso de consenso durante un taller al que asistieron más de 100 practi-
cantes de 100 que se llevó a cabo el 9 de Marzo del 2005 y en base a colaboraciones anteriores
obtenidas entre Mayo del 2004 y Enero del 2005.
Solo algunas de las métricas de esta guía tienen el potencial de ser significativas para una orga-
nización. También puede tener otras métricas específicas a sus necesidades que no se encuentran
en esta guía. En el taller de consenso, se sugirió sin objeción que seis u ocho métricas pueden ser
suficiente para justificar un proyecto RCM y para determinar los beneficios que derivan de él. Las
métricas deben ser recolectadas con el sistema estudiando antes de que se tomara la decisión de
proseguir con un proyecto RCM y por un período suficiente que brinde una verdadera compara-
ción del antes y después.
Tabla 11 – Métricas Adicionales de Beneficios de Programa de Confiabilidad de

Mantenimiento basado en RCM
Métrica Dirección Deseada de Tendencia

Cumplimiento de PM Arriba
Horas de trabajo de Mantenimiento preventivo de acu- Arriba

erdo con el porcentaje de horas de trabajo de manten-
imiento total realizadas (vea Nota 1)
Mantenimiento Sobre Condiciones o Dirigido por Arriba

Condiciones como porcentaje del total de las horas de
trabajo de mantenimiento, incluyendo todas las horas
de trabajo para restaurar las condiciones anormales
encontradas (vea Nota 2)
Costo Total de Realizar el programa de mantenimiento Abajo

derivado de RCM (vea Nota 3)
Nota 1: Cuando una métrica involucra horas de trabajo, puede ser útil dividirlas en subgrupos por
categoría de oficio (por ejemplo, Eléctrico, Mecánico, etc.).
Nota 2: Los gastos de horas de trabajo de mantenimiento descritos en esta guía no incluyen las horas
laborales gastadas por operadores que realizan tareas de monitoreo de condiciones y PM como
parte de su trabajo.
41
Nota 3: Ha resultado útil en algunas instancias distinguir entre horas laborales y costo de repues-
tos para reparar el sistema primario por separado de los costos colaterales por daños en los
sistema secundarios.
RCM en un Sistema Nuevo
No es posible realizar mediciones comparativas cuando se realiza RCM en un sistema nuevo sin
un historial disponible o sin planes de mantenimiento. En este caso, use las mediciones estableci-
das para confirmar que el desempeño del sistema se mantiene en los niveles deseados. Una or-
ganización también puede usar el perfil de análisis de sistema para medir y explicar los beneficios
de los diferentes tipos de mantenimiento, posiblemente en el contexto del estudio del Instituto
de Investigación de Energía Eléctrica (EPRI) sobre costo de mantenimiento por caballo de fuerza
como se muestra en la Figura 5.
Nota: La fuente de la conclusión del estudio de EPRI del costo de mantenimiento por caballo de
fuerza tiene solo fines ilustrativos y no se debe utilizar para realizar cálculos financieros.
Figura 5: Costo de mantenimiento por caballo de fuerza
Anticipe la “Joroba”
Dado que las tareas de RCM pueden llevar a la corrección de muchos problemas que antes se
toleraban, las métricas de la Tabla 11 pueden ser engañosas inmediatamente después de la
implementación y pueden no ser bien recibidas a menos que se analicen y expliquen cuidadosa-
mente. Por ejemplo, no es raro ver un crecimiento inicial temporario en las órdenes de trabajo,
el costo de los repuestos y las horas laborales dedicadas al mantenimiento (la “joroba” o “ola de
proa”) cuando se implementan los ítems de acción RCM. Esto se debe al hecho de que muchos
problemas no son evidentes o son tolerados en el marco del programa anterior y se identifican
para ser corregidos en el marco del programa nuevo. Se debe superar esta joroba en órdenes de
trabajo, requisiciones de repuestos y costos asociados, y las horas laborales antes de que los
resultados positivos, reflejados en otros beneficios como una confiabilidad, disponibilidad y cali-
dad de producto aumentada; se vean reflejados en las métricas. Puede llevar entre 12 y 18 meses
superar esto. Por esa razón, cualquiera de las métricas usadas durante la fase de beneficios debe
ser monitoreada por al menos este lapso de tiempo o aún más después de que termine la fase de
implementación de un proyecto RCM.
42
Algunos problemas crónicos pueden no tener una solución RCM o de otras metodologías, como
por ejemplo las medidas de seguimiento de análisis de fallas con causas fundamentales. Puede
ser de utilidad informar métricas, tales como tasas de fallos, de estos ítems por separado o con
advertencias que expliquen la situación.
Si los Resultados NO están Allí…
Finalmente, si la organización no está viendo beneficios calculables, puede que la estrategia de

mantenimiento especificada de RCM no esté en realidad en funcionamiento. Audite el programa
de mantenimiento comparando el programa PM actual con las tareas RCM recomendadas para
ver si se corresponden. Los eventos de mantenimiento correctivos también pueden ser evaluados
para determinar si el/los modo(s) de fallas representados por cada evento deberían haber sido
prevenidos por una tarea especificada por RCM. Un ejemplo de este enfoque fue documentado
en el Distrito Metropolitano de Alcantarillado (MSD) de Greater Cincinnati en la edición de Octubre/
Noviembre del 2011 de la Revista Uptime en el artículo titulado “Aplicar Mejores Prácticas para
Mejorar la Disponibilidad del Distrito Metropolitano de Alcantarillado de Greater Cincinnati (MSD)”.
www.uptimemagazine.com
43
7.0 Mantener un
Programa RCM
Una vez que se logra un proyecto RCM exitoso, la organización experimenta resultados positivos
y está lista para mantener y aumentar el impacto que RCM puede brindar. Los siguientes factores
culturales y organizacionales afectarán el éxito a largo plazo de los esfuerzos RCM.
1. Historial previo de organización en manejo de cambio o elasticidad burocrática.

¿Funcionará por un tiempo y luego volverá a hacer lo que hacía antes?
2. Perseverancia en el manejo y en la supervisión de nuevas iniciativas.
¿La organización está saturada por los “Sabores del Mes o Sobrecarga de Iniciativas”?
3. La probabilidad de que las tareas de mantenimiento recomendadas identificadas sean
adoptadas permanentemente.
4. Un compromiso con los equipos funcionales interdisciplinarios de Eliminación de
Defectos (De).
5. ¿Un compromiso con el mantenimiento basado en procedimientos? Sin él ¿cómo van a
perpetuarse los cambios?
6. Un ambiente de mantenimiento basado en procedimientos que posee una cultura de
cumplimiento de procedimientos.
7. Requisitos de mantenimiento que se realizan de forma rutinaria de acuerdo con
cronogramas escritos.
8. La habilidad para asignar un presupuesto anual fijo para continuar con RCM.
Estos factores ilustran que mantener un programa RCM no es tarea sencilla. Es difícil encontrar
estudios técnicos y psicológicos buenos sobre cómo sostener cualquier programa. Todas las
organizaciones necesitan sostener procesos y sistemas, pero no hay suficiente información sobre
cómo hacerlo. La comunidad de mantenimiento de confiabilidad necesita más y mejor material de
44
referencia. Por favor, considere la posibilidad de compartir los éxitos y aprendizajes de su compa-
ñía en esta área, tal vez en una conferencia en el futuro.
Mantener su desempeño con RCM está relacionado con el valor y retención de estrategias de
mantenimiento desarrolladas durante el análisis, la implementación de esas estrategias y la mejor
continua de esas estrategias dentro del programa.
Existen facilitadores para alcanzar un desempeño alto en estas tres áreas y, por lo tanto, sostener
los resultados en el tiempo. La auditoría suele ser la primera acción en la que uno piensa, y es
importante, pero no es la respuesta. Hay mucho más por hacer. Algunos facilitadores que se ha
comprobado ayudan a sostener RCM son:
1. Establecer y seguir una visión o dirección estratégica para guiar las mejoras.
2. Involucrar visiblemente a los directores sénior en actividades del programa de mejoras
para que lo entiendan y para que muestren compromiso.
3. Designar y confiar en un campeón o agente de cambio para que haga el esfuerzo.
4. Un proceso simple, pero formal, para documentar y revisar ideas importantes del piso de
la tienda.
5. En operaciones y mantenimiento, involucrar a tanto personal afectado como sea posible y

tomar decisiones en equipo sobre la forma en que trabajan y fomentar la experimentación.
6. Introducir los cambios que se realicen sobre las estrategias de mantenimiento de forma
formal y mediante capacitación para todos los involucrados.
7. Tómese tiempo para seguir los estándares todos los días, en cada turno y verificarlos.
8. Monitoree las mejoras de RCM y comunique los resultados formalmente.
9. Instruya a los gerentes sénior y de jerarquía media para que brinden apoyo para los facil-
itadores 1 a 8 mediante la apropiación, estableciendo metas de mejoras y haciendo a las
personas responsables de alcanzar esas metas.
Las organizaciones exitosas adoptan un enfoque de mejora continua con estos elementos que
puede describirse como un programa de confiabilidad vivo. Note que la mejora continua no es
lo mismo que el cambio continuo. Si una organización está viendo resultados, tiene que ser muy
cuidadosa con los cambios que realiza. El programa de confiabilidad vivo establece los recursos
(incluyendo presupuestos), roles, expectativas y grupos de habilidades necesarios para obtener
una retroalimentación que permita continuar mejorando la estrategia de mantenimiento de RCM
(por ejemplo, reajustar la periodicidad).
Como se mostró en secciones anteriores, el proyecto RCM define las estrategias de mantenimien-
to en base a los modos de fallo identificados. Estas estrategias se implementan en la Gestión de
Activos de la Compañía (EAM) y el Sistema de Gestión de Mantenimiento Computarizado (CMMS)
y se lleva a cabo como parte del trabajo de los procesos de ejecución. Con un programa vivo, las
fallas se analizan con herramientas, tales como análisis de causa fundamental y otros métodos de
eliminación de defectos. Esos descubrimientos luego se revisan en conjunto con los resultados
de los Proyectos RCM que se completaron anteriormente. Las estrategias de mantenimiento se
validan o modifican con la información nueva y se implementan en un en forma circuito cerrado
(mejora continua) nuevamente en los EAM/CMMS para ser ejecutados.
45
Resumen
Esta Guía del Gerente del Proyecto para el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad presenta
muchas cosas que las personas en cargo del Mantenimiento de la confiabilidad para una orga-
nización deben tener en cuenta antes de comprometerse a comenzar un proyecto RCM. Hay
muchas trampas en las que debemos evitar caer para que el proyecto tenga éxito. Es importante
saber que el esfuerzo puede llevar mucho tiempo, incluso varios años, pero los resultados de los
proyectos que tuvieron éxito han mostrado que vale la pena.
Esta guía no tiene preferencia por ninguna metodología RCM (por ejemplo, RCM 2, RCM clásico,
RCM variante o derivativo), y tampoco discrimina a ningún método de análisis (por ejemplo, ba-
sado en equipos o basado en analistas).
Esta guía aumenta las chances de éxito de un proyecto dirigiendo la atención a los causantes de
fracasos anteriores y brindando las bases más significativas para corroborar el éxito – métricas
durante la fase de decisión y todas las fases típicas de un proyecto RCM. La guía también brinda
un menú completo del cual se pueden seleccionar métricas que le ayuden a decidir si es óptimo
procede con un proyecto RCM.

Una vez que se toma la decisión de proceder, esta guía brinda métricas que sirven para evaluar el
progreso del proyecto durante las fases de análisis e implementación, y los resultados durante la
fase de beneficios. Muchas de las métricas son representativas de las que se usaron en proyectos
pasados o actuales. Se puede añadir o sustituir métricas, siempre que los principios de compara-
ción para los sistemas y las condiciones de operación se mantengan.
46
8.0 Glosario y
Referencias
Historia y Contribuyentes
La siguiente lista de publicaciones es un reflejo integral del material cubierto en esta guía. Cada
uno de ellos representa una contribución altamente significativa para la industria y justifica el tiem-
po de lectura para aprender más acerca de cómo lograr el éxito con el RCM. Esta guía también
incluye muchos trabajos representativos desarrollados por organizaciones que ponen a trabajar el
conocimiento contenido en estas referencias. La Guía RCM del Gerente de Proyecto fue desarrol-
lada usando los siguientes recursos en aplicaciones del mundo real por parte de sus practicantes:
• Nowlan, Stanley F. y Heap, Howard F. Reliability Centered Maintenance. San Francisco:

Dolby Access Press, 1978.
• Smith, Anthony M. y Hinchcliffe, Glenn R. RCM: Gateway to World Class Maintenance.
Oxford: Butterworth-Heinemann, 2003; ISBN 9780750674614.
• The Association for Maintenance Professionals. Certified Reliability Leader Passports and
Complete Body of Knowledge,ISBN 1941872166, www.mro-zone.com.
• Reliabilityweb.com. Uptime Elements – A Reliability System for Asset Performance
Management.
• RCM Overview Workshop at 2004 SMRP Conference.
• RCM Key Performance Indicators Workshop at the 2009 Reliability Centered Maintenance
Managers Forum. www.maintenanceconference.com
• Hansen, Robert C. Overall Equipment Effectiveness. New York: Industrial Press, Inc., 2001;
ISBN 9780831131388.
• Gulati, Ramesh, Kahn, Jerry y Baldwin, Robert. The Professional’s Guide To Maintenance
And Reliability Terminology. Fort Myers: Reliabilityweb.com, 2010; ISBN 9780982516362.
• Plucknette, Douglas. Reliability Centered Maintenance using RCM Blitz™, Second Edition.
Fort Myers: Reliabilityweb.com, 2011; ISBN 9780983874164.
• Moubray, John. RCM II – Reliability-Centered Maintenance, Second Edition. New York:
Industrial Press, Inc., 1997; ISBN 9780831131463.
47
• SAE International. SAE JA1011 - Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance
(RCM) Processes.
• SAE International: SAE JA1012 - A Guide to the Reliability-Centered Maintenance (RCM)
Standard.
• Plucknette, Douglas. Operating Context – What’s Included. RCM Blitz blog: November
2013. http://www.rcmblitzblog.com/2013/11/20/operating-context-whats-included/
• Bateman, Nicola in association with SMMT Industry Forum. Sustainability … a guide to …
Process Improvement. Cardiff: Lean Enterprise Research Centre at Cardiff University, 2011;
ISBN 0953798224.
• The (New) Asset Management Handbook – A Guide to ISO55000. Fort Myers, Florida: Reli-
abilityweb.com, 2014; ISBN 9781939740519.
La información sobre preparación y factores de éxito y obstáculos que producen falla en

proyectos RCM fueron desarrollados a partir del libro titulado, Advancing Reliability & Mainte-
nance, Segunda Edición, pon Jack R. Nicholas, Jr., P.E. CMRP y R. Keith Young, y Advancing
Reliability & Maintenance To Meet And Beat Global Competition (DVD) por Jack R. Nicholas, Jr.
www.mro-zone.com.

Este documento fue facilitado originalmente por Jack Nicholas, Jr. y fue actualizado más reciente-
mente en 2014 por un grupo virtual de interés especial (VSIG por sus siglas en inglés) coordinado
con recursos proporcionados por Reliabilityweb.com. Los participantes incluyeron a:
Derek Burley Nancy Ettele John Fortin Clint Grafelman

Felix M. Laboy Terrence O’Hanlon Sam Paske Doug Plucknette
Peter Stock Kaitie Sweet
El VSIG fue apoyado por un equipo de revisión que incluyó a:
Nicholas Jize Gary Helm Jeff Shiver Rob Riley

Timothy Allen Jason Tranter Jonathan Ward
Terminología de Contexto
Para evitar confusión entre términos y frases usadas en otros contextos dentro del campo de la
confiabilidad del mantenimiento, se ofrecen las siguientes notas.
Nota 1: Mantenimiento correctivo en el contexto de las métricas incluidas en la Guía RCM del
Gerente de Proyecto se refiere a mantenimiento no-planificado, inesperado o reactivo para res-
taurar las capacidades de funcionamiento de un activo. Esto incluye el mantenimiento repetido
requerido porque intento(s) iniciales de reparación no tuvieron éxito por alguna razón. No incluye el
mantenimiento que resulta de tareas de monitoreo preventivo o de condiciones (PM y tareas sobre
condiciones o dirigidas por condiciones), las cuales pueden ser anticipadas, pre-planificadas y
programadas. El mantenimiento correctivo es un subconjunto del mantenimiento por emergencias/
demandas.
48
Nota 2: El mantenimiento correctivo en el sentido total del mantenimiento productivo (TPM) se
refiere a acciones tomadas para modificar el activo para mejorar su desempeño. Los costos de
horas de trabajo y materiales para estas mejoras, así como aquellos que favorecen la susceptibi-
lidad de mantenimiento de un activo, deben ser categorizados de forma separada y no ser inclui-
dos como parte de ninguna métrica asociada con la tarjeta de chequeo de RCM a menos que la
recomendación de una mejora de diseño resulte del análisis de RCM sobre un activo.
Términos, Abreviaturas y Definiciones
La experiencia en muchas organizaciones ha mostrado que adoptar una terminología consistente

es un indicador predictor de éxito. Los siguientes términos, abreviaturas y definiciones se incluyen
aquí como una referencia breve y práctica para ayudar a explicar aquellos términos de confiabili-
dad de mantenimiento que se relacionan con un proyecto o programa RCM. No tiene la intención
de ser una lista concluyente o que capture en su totalidad las particularidades de ningún término
en particular.
Regla 80/20 – Conocida como el Principio Pareto, este principio básico establece que 80 por ciento
de los efectos de cualquier gran sistema pueden atribuirse a 20 por ciento de las causas. Vea Mal
Actor.
Fase de Análisis de un Proyecto RCM – El periodo durante el cual el análisis RCM está en progreso
para determinar qué estrategia de mantenimiento debería realizarse sobre un activo. Una porción
de la fase de análisis puede solaparse con las fases de implementación y beneficios de un proyecto
RCM.
Activo – Una cosa, entidad o elemento que tiene valor real o potencial para una organización.
Ciclo de Vida del Activo – Las fases del tiempo de vida de un activo que incluyen diseño, desarrollo,
construcción, instalación, operaciones, mantenimiento, salida de servicio y disposición.
Gestión de Activos – El grupo de métodos, procedimientos y herramientas para optimizar el impacto

de costos, desempeño y exposición a riesgo (por ejemplo, disponibilidad, eficiencia, calidad, longevi-
dad y cumplimiento regulatorio, ambiental y de seguridad) de los activos físicos de la compañía.
Utilización de Activos – Tiempo (calendario) Operativo dividido entre el Tiempo (calendario) Total en
un periodo específico (mes, trimestre, año) multiplicado por 100 para obtener el porcentaje total de
tiempo calendario que el activo está en operación.
Disponibilidad – La probabilidad de que un activo sea capaz de realizar satisfactoriamente la función

para la que está destinado, cuando sea necesario, en un ambiente determinado. La disponibilidad es
una función de la confiabilidad y la mantenibilidad.
Mal Actor – Un sistema donde el 80 por ciento de los problemas (por ejemplo, fallas, costos,
etc.) en la organización o planta pueden ser atribuidos al 20 por ciento de los sistemas. Vea Regla
80/20.
49
Fase de Beneficios de un Proyecto RCM – El periodo que comienza con la ejecución regular de
la primera tarea u otro elemento de acción (por ejemplo, cancelación de la tarea de un programa
legado que se ha demostrado que no tiene valor) resultante de un análisis RCM. La fase de ben-
eficio puede solaparse con las fases de análisis e implementación de un proyecto RCM. El peri-
odo se caracteriza por la adopción, cálculo y evaluación de métricas de beneficio del programa
basado en RCM y sus tendencias. Esto es utilizado para evaluar la efectividad de los esfuerzos
destinados a mitigar fallas, evitar la degradación funcional o a eliminar fallas. Esta fase, normal-
mente dividida en intervalos mensuales o anuales, puede terminar en un momento establecido por
la gerencia, o puede continuar hasta que se hayan alcanzado totalmente los beneficios de todo el
esfuerzo RCM.
Mejor Práctica – Un método superior o práctica innovadora que contribuye al desempeño mejo-
rado de un proceso o una organización, usualmente reconocida como “la mejor” por otras orga-
nizaciones similares.
Elasticidad Burocrática – La característica de una organización que comienza una nueva inicia-
tiva y luego, debido a desviación, cambio de atención o falta de un liderazgo firme por parte del
gerente o supervisor impulsor, regresa a la forma tradicional de hacer lo que fuera que la iniciativa
se supone que quería cambiar.

Factor Capacidad – La tasa de salida real dividida entre la capacidad de salida. Comúnmente
usado en la industria de generación de electricidad, es la tasa real de megavatios-hora producidos
en base anual versus los megavatios-hora que podrían haberse producido durante ese periodo si
la planta estuviera operando al 100 por ciento de su capacidad de salida durante todas las horas
del año.
Campeón – Un individuo con suficiente influencia, posición de autoridad y/o reputación dentro
de una organización que puede apoyar y defender una iniciativa o una porción permanente de un
programa o metodología en desarrollo ante conflictos de presupuesto, producción y otros re-
querimientos. Dentro del campo de confiabilidad del mantenimiento, los campeones pueden ser
asignados o auto-asignados a un proyecto RCM, al equipo de mantenimiento predictivo o a toda
una iniciativa de mantenimiento productivo o mantenimiento basado en procedimientos. Típica-
mente, el título de campeón no aparece en el organigrama de una organización, aunque el título
oficial de un supervisor o gerente puede implicar que él o ella es la opción lógica.
Monitoreo de Condiciones (CM) – Una estrategia de mantenimiento de equipos con base en

la medida de la condición del equipo para evaluar si fallará durante algún periodo futuro y luego
tomar la acción apropiada para evitar las consecuencias de esa falla. La condición del equipo
podría ser medida usando monitoreo de condiciones, control de proceso estadístico, desempeño
del equipo o mediante el uso de los sentidos humanos. Es sinónimo de mantenimiento basado en
condiciones y mantenimiento sobre condiciones. Términos más antiguos incluyen mantenimiento
predictivo (PdM) o testeo no destructivo (NDT).
Mantenimiento Correctivo (CM) – Acciones de reparación iniciadas como resultado de condicio-

nes observadas o medidas en un activo después o antes de la falla de funcionamiento.
50
Activo Crítico – Un activo que ha sido evaluado y clasificado como crítico debido a su impacto
potencial en caso de falla sobre la seguridad, ambiente, calidad, producción/operaciones y man-
tenimiento. RCM aborda activos críticos dentro de los sistemas que comprende.
Fase de Decisión de un Proyecto RCM – El periodo durante el cual se toma una determinación
usando una selección de métricas, medidas o indicadores clave de desempeño (KPIs) en cuando
a si un proyecto RCM cumplirá los criterios de inversión de un organización, así como los criterios
de mejora en la seguridad y/o desempeño económico. La mejora será creada mediante la eje-
cución de un programa de mantenimiento basado en principios de RCM.
Defecto – Cualquier cosa que cree desperdicios, erosione el valor, reduzca la producción, com-
prometa la salud, presente riesgos de seguridad o que impacte al ambiente de forma negativa.
Defecto de Diseño – Un defecto que ocurre durante las fases de diseño, fabricación, adquisición
e instalación del ciclo de vida de un activo.
Modificación de Diseño – Una alteración de la configuración de un activo o su proceso, en este

caso impulsado por el análisis RCM, que mejora su confiabilidad, margen de seguridad o desem-
peño operacional, o hace evidente una falla formalmente oculta ante los operarios y personal de
mantenimiento en el curso de sus responsabilidades normales.
Detección – Una escala de clasificación que define la probabilidad de detectar una falla o efecto
de la falla.
Tiempo Inactivo – La cantidad de tiempo que un activo no tiene capacidad para funcionar. Es la
suma del tiempo inactivo programado y no programado.
Efectos – Las consecuencias de fallas.
Análisis de Efectos – El estudio de las consecuencias o efectos de fallas.
Tiempo Activo de Equipo – El periodo de tiempo durante el cual el elemento de equipamiento tiene
un desempeño de acuerdo a las especificaciones de diseño; lo opuesto a tiempo inactivo.
Falla – La incapacidad de un activo de llevar a cabo la función para la que fue diseñado.
Tareas de Detección de Falla (FF) – Una tarea programada que busca determinar si una falla oculta
ha ocurrido o está a punto de ocurrir.
Modo de Falla – La forma o manera en la cual un activo podría fallar.
Modo de Falla y Análisis de Efectos (FMEA) – Un procedimiento para determinar qué síntomas de
mal funcionamiento aparecen inmediatamente antes o después de la falla de un parámetro crítico en
un sistema. Después de que todas las causas posibles sean listadas para cada síntoma, el producto
o proceso es rediseñado para eliminar los problemas.
51
Tasa de Falla – El número de fallas que un activo tiene a lo largo de un periodo de tiempo. La tasa
de falla es considerada constante a lo largo de la vida útil de un activo. Es normalmente expresada
como el número de fallas por unidad de tiempo. La tasa de falla se denota con lambda (λ) y es lo
opuesto al tiempo promedio entre fallas.
Corte Forzado – Cuando el sistema experimenta una falla inesperada que evita su funcionamiento.
Función – Propósito(s) primario y/o secundario de un activo o sus acciones normales o caracter-
ísticas, a veces definida en términos de capacidades de desempeño.
Falla Funcional – Falla de un elemento para desempeñar su propósito(s) primario o secundario o

sus acciones normales y/o características dentro de límites especificados.
Tasa de Calor – Una medida de la eficiencia de una planta para convertir una forma o fuente de
energía, tal como carbón, petróleo o gas, en otra tal como electricidad. Típicamente, en las plantas
de generación de electricidad se mide en unidades térmicas británicas (BTUs) por megavatio-hora.
Mientras menor sea la tasa de calor, mayor es la eficiencia de la conversión. Dado que el com-
bustible es el mayor factor de costo en la producción de energía eléctrica, la tasa de caso es una
medida importante de la eficiencia de una planta y su potencial de generación de ganancias. La
aplicación de las mejores prácticas de mantenimiento puede tener gran impacto sobre la eficiencia
de una planta.
Falla Oculta – Un modo de falla que no se será evidente para un individuo o equipo operativo bajo
circunstancias normales.
Fase de Implementación de un Proyecto RCM – El periodo que comienza con la preparación para
la ejecución de la primera recomendación basada en RCM para una estrategia de confiabilidad de
mantenimiento revisada o nueva. La fase de implementación termina con la ejecución inicial del último
elemento de acción recomendado de un proyecto RCM para un activo. La fase de implementación
puede solaparse con las fases de análisis y beneficios de un proyecto RCM. La implementación
incluye la gestión del cambio, el diseño de la nueva estrategia y su ejecución. Las implementaciones
más exitosas usan un enfoque organizado, tal como la metodología Shewhart planificar-hacer-revisar-
actuar (PDCA) articulada en Six Sigma y otros procesos de solución de problemas. Vea www.isix-
sigma.com.
Tarea o Decisión Implementada – Un elemento de acción de un proyecto RCM que ha sido eje-
cutado formalmente por primera vez como parte de un programa de mantenimiento basado en RCM.
Para tareas, esto significa que ha sido incorporada en un proceso paso-a-paso aprobado, con o sin
otras tareas RCM, formalmente programada y llevada a cabo al menos una vez por personal que
ha sido orientado o entrenado, de ser necesario, para llevarla a cabo. Para decisiones basadas en
RCM, tales como elementos de funcionar hasta fallar que previamente requerían una tarea que no era
aplicable y/o efectiva y otras tareas de un programa anterior para las cuales no hay justificación, esto
quiere decir que todos los pasos han sido dados para ejecutarlas desde el nuevo programa.
52
Elemento de Interés – Usado por RCM clásico y referido en esta guía, es un asunto surgido
durante el análisis RCM que no puede ser resuelto con una tarea de mantenimiento. Ejemplos
incluyen modificaciones de diseño, temas de seguridad, procedimientos operativos, necesidades
de entrenamiento y más.
Indicador de Desempeño Clave – Un indicador de desempeño a nivel de gestión. Vea Indicado-

res de Desempeño.
Tarea de Lubricación – Una acción basada en tiempo o condición que involucra la adición o
intercambio de lubricante, tal como grasa o aceite.
Mantenibilidad – La facilidad y velocidad a la que una actividad de mantenimiento puede ser

llevada a cabo sobre un activo. Una función de diseño de equipo que usualmente es medida me-
diante el tiempo promedio de reparación.
Mantenimiento Pendiente – Representa el trabajo de mantenimiento planificado para ser real-

izado en algún momento en el futuro cercano.
Programa de Mantenimiento – Un conjunto amplio de actividades de mantenimiento, sus inter-

valos y actividades requeridas, junto con documentación precisa de estas actividades.
Estrategias de Mantenimiento – Las actividades mediante las cuales se hace el mantenimiento

de equipos/activos. Los cuatro tipos principales de estrategias de mantenimiento son funcionar
hasta fallar, preventivo, predictivo y basado en condiciones.
Tiempo Promedio Entre Fallas (MTBF) – La extensión de tiempo promedio entre una falla y otra
para un activo o componente. MTBF se usa regularmente para activos reparables de tipo similar.
Se calcula dividiendo el total de tiempo operativo de un activo entre el número de fallas a lo largo
de un periodo de tiempo. MTBF es el recíproco de la tasa de fallas (λ).
Tiempo Promedio de Reparación (MTTR) – El tiempo promedio requerido para recuperar un

activo a sus capacidades operacionales totales después de una falla. MTTR es una medida de
mantenibilidad de un activo.
Efectividad General del Equipo (OEE) – Métrica usada para evaluar cuán bueno es el desempe-
ño de un activo en relación con su capacidad diseñada. Se calcula por Disponibilidad % x Veloci-
dad o Tasa % x Calidad %.
Tareas sobre Condiciones o Dirigidas por Condiciones (CD) – Vea Monitoreo de Condiciones.
Contexto Operativo – El ambiente en el cuál se espera que sea usado un activo. La declaración
de contexto operativo de un sistema diferencia claramente al RCM de las “versiones depuradas”
que usan librerías de modo de fallas y afirman ser lo mismo que el RCM. Un contexto operativo
describe la condición, ambiente y cultura actuales en los que opera una pieza de equipo. Esto
incluiría, pero no se limita a, lo siguiente:
53
• Temperatura (por ejemplo, calor, frío o vientos severos);
• Atmósfera sucia o polvorienta;
• Área húmeda o seca;
• Ambiente corrosivo, erosivo o abrasivo;
• Oscuridad o escasa iluminación;
• Ruidoso;
• Cultura (por ejemplo, objetivos y expectativas no definidos claramente, alto nivel de tra-
bajo por emergencia/demanda);
• Operación fuera de las expectativas de diseño o estándares de desempeño;
• Condición del activo (por ejemplo, suelto, mal apoyo, mala instalación, diseño inapro-
piado, dañado);
• Operación impropia (por ejemplo, arranque, apagado, cambio de producto, ubicación,
velocidad, flujo, presión);
• Error humano (por ejemplo, olvidos, ausencia de listas o procedimientos de chequeo)
Procedimiento Operativo – Procedimiento(s) o lista(s) de chequeo detalladas, paso-a-paso,

usados para arrancar, operar o apagar un activo de la forma más segura, económica, productiva y
efectiva. Los cambios iniciados mediantes análisis RCM tiene usualmente la intención de eliminar
o mitigar los modos de falla resultantes de error humano, o alterar la forma como se opera el equi-
po con la intención de protegerlo de fallas de funcionamiento. Esto puede hacerse para proteger al
ambiente y/o a las personas que puedan verse afectadas por una falla o la calidad del producto o
servicio que provee. Tareas de descubrimiento de fallas están con frecuencia incorporados en los
procedimientos operativos como la forma más lógica y conveniente de realizarlos.
Tasa de Velocidad de Operación – Usada en el cálculo de OEE, es el número total de unidades

de producto o servicio producidas multiplicadas por el tiempo teórico del ciclo y dividido entre el
tiempo real del ciclo. La tasa de velocidad de operación se expresa como un número decimal igual
a 1.00 o usualmente menor. Vea Tasa de Velocidad.
Excelencia Operacional – El logro consistente de crecimiento del negocio mediante el flujo de

valor tal como lo ve el consumidor. Esto debe ser comunicado en términos específicos que sean
entendidos por los empleados.
Personal de Operaciones – Personal que trabaja en el departamento de operaciones.
Indicadores de Desempeño – Una variable derivada de uno o más parámetros medibles, los cu-
ales, al ser comparados con un nivel o tendencia de objetivo, proporciona un indicador del grado
de control que se tiene sobre un proceso (por ejemplo, eficiencia de trabajo, disponibilidad de
equipo). Sinónimo de índice de desempeño.
Proyecto Piloto – Un esfuerzo inicial emprendido para testear la factibilidad de aplicar resultados
a una escala más amplia y para determinar si a tal iniciativa puede ser exitosa dada la cultura,
recursos y beneficios esperados de ella al ser aplicada a todos los activos aplicables.
54
Planificada y Programada – Actividades de mantenimiento donde los recursos se determinan por
adelantado y se estima el tiempo para llevar a cabo el trabajo.
Mantenimiento Programado – Tareas realizadas de forma regular y programada. Estas tareas

pueden ser de naturaleza predictiva (por ejemplo, actividades de monitoreo de condiciones) o pre-
ventiva (por ejemplo, limpieza/cambio de filtros, chequear/ajustar espacio circundante, etc.) para
prevenir que los activos de deterioren o dejen de funcionar.
Cumplimiento PM – Tareas de PM logradas, divididas entre tareas PM programadas o requeridas,
multiplicadas por 100 y expresadas como porcentaje.
Mantenimiento Predictivo o Tarea PdM – Vea Monitoreo de Condiciones.
Mantenimiento Preventivo (PM) – Una estrategia de mantenimiento de equipos con base en el

reemplazo o recuperación de un activo en un intervalo fijo independientemente de su condición.
Las tareas de recuperación programada y las tareas de reemplazo son ejemplos de tareas de
mantenimiento preventivo.
Mantenimiento Proactivo – La suma de todo el trabajo de mantenimiento que es completado

para evitar fallas o identificar defectos que podrían provocar fallas (descubrimiento de fallas).
Incluye actividades rutinarias de mantenimiento preventivo y predictivo, y tareas identificadas a
partir de ellas.
Tasa de Calidad – El número de unidades buenas dividido entre el número total de unidades
producidas. Un factor expresado como una fracción o un número decimal o usualmente menor a
1.00. Incluida en el cálculo de OEE y el desempeño efectivo total de un activo.
Mantenimiento Reactivo (RM) – Trabajo de mantenimiento de reparación realizado como respu-

esta inmediata a la falla de un activo, normalmente sin planificación ni programación. Sinónimo de
avería y mantenimiento de emergencia.
Trabajo Reactivo – Actividades de mantenimiento que ocurren sin ningún o con poco aviso. Estas
actividades interrumpen la programación semanal de mantenimiento y cuestan entre dos y cuatro
veces más que cuando pueden ser planificadas y programadas.
Velocidad Reducida – Pérdidas incurridas cuando se permite que equipos o activos funcionen a
menor velocidad o capacidad. Sinónimo de pérdidas de capacidad.
Confiabilidad – La probabilidad de que un sistema funcione satisfactoriamente durante un

periodo dado de tiempo bajo condiciones establecidas.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) – Un proceso sistemático y estructurado para

desarrollar un plan de mantenimiento eficiente y efectivo para un activo con el objetivo de minimi-
zar la probabilidad de fallas. El proceso asegura la seguridad y el cumplimiento de la misión.
55
Funcionar hasta Fallar (RTF) – Una estrategia o política de mantenimiento para activos donde el
costo e impacto de una falla es mejor que el costo de las acciones preventivas. Es una decisión
deliberada con base en efectividad económica.
Tasa de Chatarra – La cantidad (por ejemplo, toneladas, dispositivos, etc.) de producto irrevers-
iblemente dañado dividida entre la cantidad total de producto en las mismas unidades producidas
por un activo. El producto dañado debe ser convertido en chatarra, ya sea para reciclaje o para
disposición, y generalmente no puede ser vendido a un precio que recupere su costo total de
producción. Usualmente se expresa como porcentaje de rendimiento o salida.
Defecto Crítico (showstopper) – Un problema tan malo que atrae la atención de la alta gerencia.
Tasa de Velocidad – La tasa del tiempo teórico de ciclo dividida entre el tiempo real de ciclo
cuando el tiempo teórico de ciclo es igual a la velocidad ideal (capacidad de equipo tal como fue
diseñada o la mayor velocidad acreditada, o superior) y el tiempo real de ciclo es igual al tiempo
de actividad dividido entre la cantidad real producida. Esto arroja un número decimal igual o usual-
mente menor a 1.00. Usada en el cálculo del desempeño total de equipo efectivo (TEEP).
Experto en el Tema (SME) – Un individuo ampliamente reconocido por conocimiento y expe-

riencia en mantenimiento y/u operación de un activo. Los SME pueden ser internos o venir de
una fuente externa, como por ejemplo del fabricante original de un equipo. También puede ser
una persona jubilada cuya experiencia no fue totalmente capturada antes de su jubilación y es
contratada como consultor por un periodo de tiempo limitado, como por ejemplo para la fase de
análisis y/o implementación de un proyecto RCM.
Tarea(s) – Acción(s) específica(s) de mantenimiento tomadas para mitigar, prevenir o identificar el

inicio o presencia de una falla funcional real en un activo.
Periodicidad de Tarea – Frecuencia con la que una acción específica de mantenimiento es real-
izada sobre el mismo activo.
Rendimiento (throughput) – El número de unidades de un producto o servicio entregadas en

un periodo específico de tiempo. Puede ser expresado en toneladas o barriles, galones por día,
semana, mes o año, ítems por hora, megavatios-hora, etc. Sinónimo de salida.
Tareas Dirigidas por Tiempo (TD) – Tareas directamente dirigidas a la prevención de fallas y
llevadas a cabo con base a tiempo, ya sea tiempo calendario o tiempo de actividad.
Tareas Intrusivas Dirigidas por Tiempo (TDI) – Un tipo de tarea TD que define acciones que re-
quieren interrupción de un activo o proceso donde el error humano o simplemente ejecutar la tarea
puede causar una falla funcional al reanudar las operaciones después de tareas de inspección,
ajuste o lubricación que requieren apagado/arranque, etiquetado y bloqueo, apertura o desarma-
do. La intrusión implica introducción de un riesgo inducido de falla funcional causado por la propia
acción de mantenimiento. Un objetivo de un proyecto RCM debería ser minimizar tareas intrusivas
dirigidas por tiempo.
56
Tareas No-Intrusivas Dirigidas por Tiempo (TDN) – Un tipo de tarea TD que define acciones
que en efecto requieren la interrupción de un proceso o activo, apagado de equipo, etiquetado y
bloqueo, entrada o desarmado, y por consiguiente eliminando la posibilidad de error humanos que
podría causar una falla funcional.
Costo Total de Partes de Repuesto – Dinero gastado anualmente para reemplazar en un activo
dado o en una instalación completa componentes que han fallado, se han gastado o tienen un
reemplazo programado.
Costo Total para Realizar Mantenimiento – El costo total de mano de obra, material, incluyendo
costo de piezas de reemplazo, y gastos operativos cargados a un activo en particular o a toda una
instalación durante un periodo de tiempo. Incluye todos los costos de personal de apoyo de man-
tenimiento, incluyendo mano de obra indirecta, mantenimiento contratado y tercerizado y gastos
relacionados, tales como transporte, empaquetado, almacenamiento y manejo, entrenamiento e
inversión de capital anual en herramientas, instrumentación y materiales usados para el manten-
imiento de activos, así como los costos asignados a servicios públicos, seguros, impuestos y sumi-
nistros y consumibles de fábrica usados por el personal de mantenimiento en su trabajo diario.
Desempeño Total de Equipo Efectivo (TEEP) – Una medida de cuán bien una organización está
creando valor a partir de sus activos. TEEP = utilización x disponibilidad x desempeño x calidad =
utilización x OEE:
Decisiones Totales de Programa RCM – La suma de todas las tareas TDI, TDB, CD, FF y las
decisiones RTF.
Tiempo Inactivo No-Programado – La cantidad de tiempo que un activo no es capaz de funcionar

debido a reparaciones no programadas, tales como trabajo de reparación que no se encuentran
en la programación finalizada (por ejemplo, semanal, mensual o anual), más la cantidad de tiempo
más allá del asignado formalmente para tiempo inactivo programado o corte programado. Por
ejemplo, si un corte programado formalmente dura ocho horas más que lo programado, las ocho
horas deben ser categorizadas como tiempo inactivo no-programado y sumadas al total para el
periodo(s) para el que la métrica aplica. El tiempo inactivo incluye tiempo en espera de piezas de
repuesto. Una unidad que capaz de funcionar parcialmente no está inactiva si está operando con
algún nivel de salida cumpliendo estándares de calidad mínimos.
Orden de Trabajo – Un documento usado para solicitar, planificar, programar, hacer seguimiento o
reportar todas las actividades de mantenimiento.
Producto – Rendimiento (throughput) menos el desperdicio o chatarra. El producto puede ser cat-
egorizado en grados por nivel de calidad, tales como primer grado, segundo grado, etc.
57
Apéndice 1 – Lista de
Verificación de Preparación
para el Cambio
Evaluación de Predisposición al Cambio
Tema Desacuerdo Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.0 Liderazgo
1.1 Hay una visión común de cambio

1.2 Los líderes están comprometidos con el cambio
1.3 Hay un fuerte sentido de necesidad de cambio

1.4 Los líderes se entienden, confían y respetan entre sí
1.5 Los líderes están modelando nuevos valores
y comportamientos
1.6 Los Líderes están tomando el tiempo y esfuerzo
para ganar el apoyo del personal
1.7 Hay un historial de cambio exitoso en
esta organización
1.8 Los líderes no tienen otros motivos que
entren en conflicto con el plan de cambios
1.9 El cambio recibirá el apoyo del estilo y
comportamiento actual de la gerencia
Subtotal
2.0 Visión de Cambio
2.1 La razón para este cambio es clara y convincente

2.2 Entiendo claramente cuál es el camino para lograr
esta visión
2.3 Entiendo que significa este cambio para mi
2.4 Entiendo qué debo hacer para lograr la visión
Subtotal
58
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.0 Estrategias de Cambio
3.1 El enfoque actual al cambio funcionará bien en

esta organización
3.2 Hay una autoridad clara y responsabilidad por este
proceso de cambio
3.3 Hay una estructura de proyecto clara para que el
cambio siga el camino correcto
3.4 Los problemas que surgen serán resueltos
efectivamente de manera rápida
3.5 Se entiende cuáles son los problemas involucrados
y se ha dedicado tiempo suficiente para el proceso
de cambios
3.6 Los proyectos relacionados se coordinaran con
esta iniciativa de cambios
3.7 El progreso de los cambios será bien monitoreada

y compartida con todos

3.8 La estructura de organización actual apoyará esta
estrategia de cambio
3.9 Las descripciones de puesto existentes apoyarán
esta estrategia de cambio
3.10 El equipo de cambio está trabajando efectivamente
Subtotal
59
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.0 Superar la Resistencia al Cambio
4.1 Se incentiva a los empleados a brindar opiniones

constructivas sobre esta iniciativa
4.2 El compromiso de los gerentes de jerarquía media
se está obteniendo desde antes de que se
les pida dirigir el cambio
4.3 Los gerentes tienen las habilidades necesarias
para tener éxito en la gestión de cambio
4.4 Hay recompensas y reconocimiento asociado
con participar en la iniciativa, y consecuencias
por no hacerlo
4.5 Existe una comunicación fluida sobre la iniciativa
de cambio; ¡todo el que tiene que saber lo sabe!
4.6 Todas las personas que recibirán el impacto saben
cómo el cambio los afecta y qué deben
hacer diferente
4.7 Se fomenta que los empleados cambien en lugar
de obligarlos a hacerlo
4.8 Este proceso de cambio es ventajoso para todos
(por ejemplo, compañía, clientes, empleados)
4.9 El personal espera que este cambio suceda
4.10 El personal recibirá la capacitación adecuada para
alcanzar las nuevas herramientas y
comportamientos para tener éxito
Subtotal5.0
5.0 Gestionar el Desempeño del Personal
5.1 Las políticas, reglas y procesos de la compañía

están cambiando para acompañar
esta iniciativa
5.2 El cambio será apoyado por procesos actuales de
compensación, valoración y desarrollo de carrera
5.3 El nivel deseado de cooperación funcional
interdisciplinaria ya existe para que este cambio
suceda
5.4 El personal trabajará genuinamente para respaldar
este proceso de cambio, en lugar de dar la
impresión de que están respaldando el cambio
5.5 El cambio recibirá el apoyo de los procesos de
desarrollo de habilidades actual (por ejemplo,
programas de capacitación, etc.)
Subtotal
60
Apéndice 2 – Ejemplo
de Carta de Equipo de
Implementación de RCM
Misión del Equipo/Objetivo:
Garantizar que el programa RCM sea implementado uniformemente [Organización]:
• Monitorear y registrar el éxito del proyecto RCM
• Desarrollar un plan desplegable para la implementación RCM para la división de operaciones.
• Implementar recomendaciones RCM y registros/informes asociados.
Facilitador(es) de Equipo:
Miembro(s) del Comité Directivo
61
Secretario del Equipo:
Miembros del Equipo:
Entregables y Cronograma:
1. Desarrollar un plan desplegable RCM de la división de operaciones [FECHA]
2. Desarrollar un procedimiento para la implementación RCM [FECHA]
3. Desarrollar métricas para el piloto RCM y el desplegable. [FECHA]

4. Implementar las recomendaciones RCM. [FECHA]

Actividades Clave:
• Desarrollar un plan RCM desplegable.
• Desarrollar un procedimiento para el análisis de informes RCM y la implementación RCM.
• Discutir los requisitos de capacitación para la implementación RCM.
• Revisar los resultados del progreso de análisis RCM.
• Informar los progresos del equipo en reuniones mensuales del comité directivo
del programa de gestión de activos (FAMP).
Beneficios Previstos:
Los beneficios previstos para la implementación de actividades grupales y entregables incluyen:
• Un enfoque consistente para el esfuerzo RCM.
• Lecciones aprendidas que harán que el proceso RCM sea más efectivo.
• Desarrollo de un cronograma desplegable RCM que se concentrará en

los esfuerzos de análisis.
62
Apéndice 3 – Análisis RCM
Ejemplo de Contrato
de Equipo
Objetivo
El [mes, día, año], realizaremos un análisis RCM en [sistema]. El objetivo de este análisis es de-
sarrollar una estrategia de mantenimiento completa, que incluya una lista de todas las tareas de
mantenimiento, procedimientos de operaciones, procedimientos de mantenimiento y capacitación
necesaria, junto con las recomendaciones de stock de repuestos.
El Facilitador RCM brindará:
• Cuatro horas de capacitación RCM.

• Facilitación de un análisis RCM completo que incluye funciones, fallos funcionales,
modos de falla, efectos de falla, una estrategia de mantenimiento completa y una
estrategia de repuestos.
• Asistencia en la priorización de tareas RCM.
• Asistencia en el desarrollo de una estrategia de implementación.
El Cliente/Sitio brindará:
• Un gerente de implementación de análisis RCM.

• Una sala grande y cómoda para el análisis.
• Un proyector, dos caballetes, blocks de hojas para caballetes, marcadores,
cinta adhesiva.
• La atención exclusiva del equipo RCM durante todo el análisis.
63
Conjuntamente, el Facilitador y el Cliente brindarán:
• Un informe de historial operativo completo.

• Los nombres de las personas seleccionadas para participar en el análisis.
• Dibujos, procedimientos e historial de equipamiento necesario para el análisis.
Cronograma
[Mes, Día, Año] desde [Hora: a.m./p.m.] hasta [Hora: a.m./p.m.], [Frecuencia: diaria, semanal, men-
sual, etc.,]
[Lugar, incluyendo edificio, sala de conferencia, etc.]

Adhesión

Participante Función Firma
Persona 1 Facilitador RCM
Persona 2 Patrocinador
Persona 3 Gerente de Implementación

de Análisis
Persona 4 Miembro del Equipo RCM
64
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exión entre pares que han posible la confiabilidad segura y efectiva y la gestión de activos para
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MRO-Zone Bookstore (www.mro-zone.com) es una tienda de libros online que ofrece gestión de manten-
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Un Mundo de Bien Social

Reliabilityweb.com tiene la misión de entregar valor y bien social a las comunidades de gestión de
mantenimiento de confiabilidad y de activos mediante una línea triple de personas, planeta y ganancias.
Hacer un buen trabajo y obtener ganancias no son conceptos inconsistentes, y como resultado del foco
que Reliabilityweb.com pone en su misión se obtiene estabilidad financiera y éxito. Por más de una
década, las contribuciones positivas y el compromiso de Reliabilityweb.com con las comunidades de
gestión de mantenimiento de confiabilidad y de activos no han tenido comparación.
Otras causas
Reliabilityweb.com ha contribuido financieramente a incluir asociaciones industriales, tales como SMRP, AFE,
STLE, ASME y ASTM, y caridades comunitarias, incluyendo Salvation Army, American Red Cross, Wounded
Warrior Project, Paralyzed Veterans of America y the Autism Society of America. Además, somos fervientes
colaboradores de nuestras Tropas Estadounidenses y primeros intervinientes que protegen nuestra libertad y
forma de vida. Eso solo es posible gracias a que somos una compañía con fines de lucro que paga impuestos.
Espero que se involucre Un saludo cordial,

y explore los recursos que están disponibles Terrence O’Hanlon
a través de la red Reliabilityweb.com. CEO, Reliabilityweb.com
65
Organizaciones Patrocinadoras
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