Teoría organizacional

Diseño y cambio en las organizaciones

Gareth R. Jones
(Texas A&M University)

Pearson Educación

México

2008

ISBN: 970-26-1238-7

Título original: Organizational

theory, design and change, 5th
edition, 2007

Este material se utiliza con fines

exclusivamente didácticos
RESUMEN DE CONTENIDO

PARTE I: LA ORGANIZACIÓN Y SU MEDIO AMBIENTE ........................................................ 1

Capítulo 1 Organizaciones y efectividad organizacional ........................................................................ 1

Capítulo 2 Partes interesadas, gerentes y ética ...................................................................................... 27
Capítulo 3 Administración en un ambiente global cambiante............................................................... 56

PARTE II: DISEÑO ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 88

Capítulo 4 Retos básicos del diseño organizacional.............................................................................. 88

Capítulo 5 Diseño de la estructura organizacional: autoridad y control.............................................. 117
Capítulo 6 Diseño de la estructura organizacional: especialización y coordinación ........................... 144
Capítulo 7 Creación y administración de la cultura organizacional .................................................... 177
Capítulo 8 Diseño y estrategia de la organización en un ambiente global cambiante......................... 204
Capítulo 9 Diseño organizacional, competencias y tecnología ........................................................... 237

PARTE III: CAMBIO ORGANIZACIONAL................................................................................ 269

Capítulo 10 Tipos y formas de cambio organizacional ....................................................................... 269

Capítulo 11 Transformaciones organizacionales: nacimiento, crecimiento, declive y muerte............ 302
Capítulo 12 Toma de decisiones, aprendizaje, administración del conocimiento y tecnología
de información ................................................................................................................ 332
Capítulo 13 Innovación, espíritu empresarial interno y creatividad.................................................... 366
Capítulo 14 Administración de conflictos, poder y política ................................................................ 393

Estudios de caso .................................................................................................................................. 419

Índice de compañías ............................................................................................................................ 518
Índice de nombres................................................................................................................................ 520
Índice de temas .................................................................................................................................... 521

2
CAPÍTULO 7. CREACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Una consecuencia muy importante de los valores y normas de la cultura de una organización es su
postura ante la responsabilidad social. El término responsabilidad social se refiere al deber u obligación que
tiene un gerente de tomar decisiones que preserven, protejan, mejoren y promuevan el bienestar de las partes
interesadas y de la sociedad. Muchos tipos de decisiones señalan el interés de la organización por mostrarse
socialmente responsable (véase la tabla 7.4).

Tabla 7.4 Formas de comportamiento socialmente responsable

Los gerentes son socialmente responsables y muestran su apoyo por las partes interesadas de su organización
cuando:
• Proporcionan indemnizaciones por cesantía para ayudar a los empleados despedidos a subsistir hasta que
encuentren otro empleo.
• Proporcionan a los trabajadores oportunidades para mejorar sus habilidades y adquirir educación
adicional para que sigan siendo productivos y su trabajo no se vuelva obsoleto debido a los cambios en la
tecnología.
• Permiten a los empleados tomar horas libres cuando lo requieren y les proporcionan prestaciones de
cuidado de la salud y jubilación.
• Contribuyen con organizaciones benéficas o apoyan actividades cívicas diversas en las ciudades o
pueblos en donde se ubican. (Target y Levi Strauss aportan cinco por ciento de sus ganancias para apoyar
a escuelas, organizaciones benéficas, las artes y otras causas.)
• Deciden mantener abiertas fábricas cuyo cierre devastaría a la comunidad local.
• Deciden conservar las operaciones de sus empresas en su país de origen para proteger los empleos de los
trabajadores en vez de irse al extranjero.
• Deciden gastar dinero para mejorar cada nueva fábrica de modo que no contamine el ambiente.
• Rechazan invertir en países que no muestren respeto hacia los derechos humanos.
• Eligen ayudar a países pobres a desarrollar una base económica para mejorar sus estándares de vida.

Enfoques de la responsabilidad social

El compromiso de una organización hacia la responsabilidad social puede ir desde muy poco hasta
muy elevado (véase figura 7.4).1 En el punto más bajo se encuentra el enfoque obstruccionista. Los
gerentes obstruccionistas eligen no comportarse de manera socialmente responsable. Al contrario, actúan de
manera poco ética e ilegal y hacen todo lo que pueden por impedir que su comportamiento llegue a ser del
conocimiento de las partes interesadas en la organización y de la sociedad. Cuando se hallaron pruebas de
que el asbesto provoca daños a los pulmones, los gerentes de Mansville Corporation prefirieron adoptar el
enfoque obstruccionista, lo mismo que los gerentes de Beech-Nut, quienes trataron de ocultar las pruebas de
que el jugo de manzana de su empresa estaba elaborado en parte con jarabe de maíz. Los gerentes de todas
esas organizaciones eligen un enfoque obstruccionista. El resultado fue no sólo la pérdida de su reputación
sino también la devastación de sus organizaciones y de todas las partes interesadas involucradas.

Enfoque obstruccionista. El punto más bajo de los compromisos de una organización con la responsabilidad social.

Un enfoque defensivo indica al menos un compromiso con el comportamiento ético. Los gerentes
defensivos se mantienen dentro de la ley y acatan los requisitos legales, pero no intentan ejercer su
responsabilidad social más allá de lo que dicta la ley. Los gerentes que adoptan este enfoque hacen todo lo
que pueden por garantizar que sus empleados se comporten legalmente y no dañen a otros. Pero cuando
toman decisiones éticas, anteponen las peticiones e intereses de sus accionistas a los de cualquier otro
interesado.

1
E. Gatewood y A. B. Carroll, “The Anatomy of Corporate Social Response”, Business Horizons (septiembre-octubre
de 1981), pp. 9-16.

3
 Es probable que la naturaleza misma de la sociedad capitalista (en la cual la principal
responsabilidad de los gerentes es hacia los dueños de la corporación, es decir, sus accionistas) fomente las
respuestas defensivas. Algunos economistas piensan que, en una sociedad capitalista, los gerentes deben
colocar siempre en primer lugar los intereses de sus accionistas, y que si estas elecciones no son aceptables
para otros integrantes de la sociedad y son consideradas poco éticas, entonces se deben aprobar leyes y crear
reglamentos y regulaciones que rijan las decisiones de los gerentes.2 Desde una perspectiva defensiva, tomar
decisiones socialmente responsables no es obligación de los gerentes; el trabajo de éstos es cumplir las reglas
que se han establecido legalmente. Así, los gerentes defensivos muestran poco interés por la responsabilidad
social.

Enfoque defensivo. Enfoque que indica un compromiso con el comportamiento ético.

Un enfoque acomodable es el reconocimiento sobre la necesidad de apoyar la responsabilidad

social. Los gerentes que adoptan este enfoque están de acuerdo en que los integrantes organizacionales deben
comportarse conforme a la ley y la ética, e intentan equilibrar los intereses de las distintas partes con
participación en la empresa para que los derechos de los accionistas se consideren en relación con los de
otros interesados. Estos gerentes buscan tomar decisiones que sean razonables a los ojos de la sociedad y
desean hacer lo correcto cuando se les pide hacerlo.

Enfoque acomodable. Reconocimiento de la necesidad de fomentar la responsabilidad social.

Los gerentes que asumen un enfoque proactivo adoptan la necesidad de comportarse de maneras
socialmente responsables, hacen todo lo posible por conocer las necesidades de las diferentes partes
interesadas y están dispuestos a utilizar los recursos organizacionales para promover los intereses no sólo de
los accionistas, sino también de otros grupos interesados. Las empresas que adoptan este enfoque (como HP,
The Body Shop, McDonald’s, Johnson & Johnson) se encuentran al frente de campañas en defensa de un
ambiente libre de contaminación, el reciclaje y la conservación de recursos, la reducción o eliminación del
uso de animales en pruebas de medicamentos o cosméticos y la reducción del crimen, el analfabetismo y la
pobreza.

Enfoque proactivo. Gerentes que adoptan activamente la necesidad de comportarse de maneras socialmente
responsables, hacen todo lo posible por conocer las necesidades de las diferentes partes interesadas
y están dispuestos a utilizar los recursos organizacionales para promover los intereses no sólo de los accionistas,
sino de otros grupos interesados.

Figura 7.4 Enfoques de la responsabilidad social

Enfoque Enfoque Enfoque Enfoque

obstruccionista defensivo acomodable proactivo

Baja Alta
Responsabilidad social

¿Por qué ser socialmente responsable?

Hay quienes afirman que cuando los gerentes y organizaciones se comportan de manera socialmente
responsable se logran varias ventajas. Primera, los empleados y la sociedad resultan directamente
beneficiados, porque las organizaciones (en vez del gobierno) asumen parte de los costos de ayudar a los
trabajadores. Segunda, se ha dicho que si todas las empresas fueran socialmente responsables, la calidad de
vida se elevaría. De hecho, diversos expertos en administración argumentan que la manera en que las
organizaciones se comportan hacia sus empleados determina muchos de los valores y las normas de la
sociedad, así como el comportamiento ético de sus ciudadanos. Se ha sugerido que si todas las

2
M. Friedman, “A Friedman Doctrine: The Social Responsability of Business Is to Increase Its Profits”, The New York
Times Magazine, 13 de septiembre de 1970, p. 33.

4
organizaciones adoptaran un enfoque solidario y acordaran que su responsabilidad es promover los intereses
de sus empleados, imperaría un clima de solidaridad en la sociedad.3 Según los expertos, Japón, Suecia,
Alemania, Holanda y Suiza son los países donde las organizaciones muestran la mayor responsabilidad
social y, por ello mismo sus tasas de criminalidad y desempleo son relativamente bajas, ostentan tasas de
alfabetización muy elevadas y los valores socioculturales promueven la armonía entre los distintos grupos de
personas. Una razón más para ser socialmente responsable es, sencillamente, que es lo correcto, y que las
empresas que actúan responsablemente hacia sus interesados resultan beneficiadas por una mayor actividad
comercial y de esta manera ven aumentar sus utilidades.4
Con estas ventajas, ¿por qué alguien podría rebatir que las organizaciones y sus gerentes deben
promover la responsabilidad social? Un argumento es que, aunque los interesados se benefician con este
compromiso de los gerentes hacia la responsabilidad social, otras partes interesadas, en especial los
accionistas, pueden considerar que sus pretensiones se ven perjudicadas porque los recursos organizacionales
se destinan sólo a acciones socialmente responsables. Hay quienes sostienen que la actividad comercial se
mueve sólo por un tipo de responsabilidad: utilizar los recursos para actividades que aumenten las utilidades
y así recompensar a sus accionistas.5
¿Cómo deben decidir los gerentes a qué cuestiones sociales responderán y a qué grado sus
organizaciones deben intercambiar las ganancias económicas por ganancias sociales? Como resulta obvio, el
comportamiento ilegal no debe tolerarse; todos los gerentes y trabajadores deben estar pendientes de este tipo
de comportamiento y reportarlo de inmediato. El término delator de malas conductas se utiliza para
referirse a quien informa sobre una conducta ilegal o poco ética y asume una postura contra los gerentes u
otros interesados inescrupulosos que sólo persiguen sus propios intereses.6 En Estados Unidos existen ahora
leyes para proteger a quienes hacen estas denuncias, pues ponen en riesgo sus empleos y carreras para dar a
conocer los comportamientos poco éticos. Estas leyes se aprobaron en parte debido a las experiencias de los
ingenieros en Morton Thiokol, quienes advirtieron que las juntas del transbordador espacial Challenger se
verían afectadas por el clima frío a la hora del lanzamiento.7 Sus advertencias fueron ignoradas por todos los
que participaban en la operación para lanzar el transbordador. Como resultado, siete astronautas perdieron la
vida cuando el Challenger explotó poco después de despegar en enero de 1986. Aunque estas acciones de los
ingenieros fueron reconocidas por parte del comité de investigación, sus carreras resultaron afectadas porque
los gerentes en Morton Thiokol los culparon de dañar la reputación de la empresa y afectar sus intereses.

Delatar las malas conductas en el trabajo. Información que da un empleado a alguna persona o agencia externa
(como las agencias gubernamentales o los reporteros de un periódico o canal de televisión) sobre el comportamiento
ilegal o inmoral de su organización (de sus gerentes).

Otra manera en que los gerentes pueden determinar si están actuando de manera socialmente
responsable es mediante la aplicación de estándares y valores éticos. La ética de cada gerente se refleja en su
comportamiento, y sus valores influyen de modo determinante en si adoptará un enfoque proactivo hacia la
responsabilidad social. El código de ética de una organización, que por lo general aparece en sus informes
anuales y declaraciones de misión, también define qué tan concienzudamente buscarán apoyar los gerentes
las necesidades de todas las partes interesadas. Algunas organizaciones, como Johnson & Johnson,
consideran el código de ética de la empresa como la única política a seguir cuando surge algún dilema ético,
y permiten que este código sea el que rija sus elecciones. No obstante, hay organizaciones que sólo se
adhieren de palabra al código ético y, como resultado, cuando los gerentes enfrentan un dilema moral, lo
primero que buscan es proteger sus propios intereses, para preocuparse después por cómo se verán afectados
los demás interesados.8 Cuando estos gerentes hablan de proteger a la organización, de lo que realmente
están hablando es de proteger sus propios intereses: sus empleos, bonos, carreras y habilidades para utilizar
los recursos organizacionales en su propio interés.

3
W. G. Ouchi, Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge (Reading, MA: Addison-Wesley,
1981).
4
J. B. McGuire, A. Sundgreen y T. Schneewis, “Corporate Social Resonsability and Frim Financial Performance”,
Academy of Management Review, 31 (1988), pp. 854-872.
5
Friedman, “A Friedman Doctrine”, pp. 32, 33, 122, 124, 126.
6
J. B. Dozier y M. P. Miceli, “Potential Predictors of Whistleblowing: A Prosocial Perspective”, Academy of
management Review, 10 (1985), pp. 823-836; J. P. Near y M. P. Miceli, “Relation Against Whistleblowers; Predictors
and Effects”, Journal of Applied Psychology, 71 (1986), pp. 137-145.
7
“The Uncommon Good”, The Economist, 19 de agosto de 1995, p. 55.
8
T. L. Beauchamp y N. E. Bowie, eds., Ethical Theory and Business (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1979).

5
 La pruebas sugieren que los gerentes que se comportan de manera socialmente responsable, a la
larga beneficiarán más a las partes interesadas de la organización (incluso a sus accionistas). Parece que las
empresas socialmente responsables, en comparación con los competidores menos responsables, constituyen
inversiones menos arriesgadas, tienden a ser algo más rentables, su fuerza de trabajo es más leal y
comprometida y gozan de mejor reputación, lo que alienta a las partes interesadas (incluidos sus clientes y
proveedores) a establecer relaciones comerciales a largo plazo con ellas.9 Además, las comunidades mismas
buscan a las empresas socialmente responsables, las exhortan a ubicarse en sus ciudades y les ofrecen
incentivos como reducciones de impuestos y la construcción de nuevos caminos y servicios gratuitos para
sus plantas. Por esto, son muchas las razones para creer que, con el tiempo, mostrar un sólido apoyo hacia la
responsabilidad social da como resultado mayores beneficios no sólo a las partes interesadas
organizacionales (incluso sus accionistas), sino también a la sociedad en general.

9
E. D. Bowman, “Corporate Social Responsability and the Investor”, Journal of Contemporary Business (invierno de
1973), pp. 49-58.