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Administración estratégica de la
capacidad y análisis de procesos

ADMINISTRACIÓN DE 4
OPERACIONES
ADM 0320

Semestre: Primer 2017/2018

Horario: MJ 07:00 – 08:20 (Aula – N 206)

Profesor:
Ing. Esteban Vernaza, M.B.A.

Las decisiones de invertir en capacidad de manufactura y Capacidad = cantidad de producción que un sistema es capaz de generar durante un
servicios son muy complejas. periodo específico

• Servicios  al número de clientes que se pueden atender entre las 12 a.m. y la 1 p.m.
• ¿Cuánto tiempo tardaría en entrar en funcionamiento
la nueva capacidad? ¿Encaja con el tiempo que se • Manufactura  la cantidad de automóviles que se producen en un solo turno.
tardaría en desarrollar un nuevo producto?
IMPORTANTE: Se debe considerar los insumos de recursos y los productos fabricados.
• ¿Cuáles serían las repercusiones de no contar con
suficiente capacidad para un producto promisorio? Esto se debe a que, para efectos de planeación , la capacidad real (o efectiva) depende
de lo que se piense producir.
• ¿Qué tan grande debemos construir una planta?
Ejemplo: fábrica de automóviles
• ¿Cuándo y cuánta capacidad debemos agregar a
nuestra planta existente? Instalaciones tienen 6.000 horas de producción disponibles al año:

• ¿La empresa debe contratar fabricantes? ¿Cuánto • 150.000 modelos de dos puertas o
• 120.000 modelos de cuatro puertas
cobrará un excelente fabricante por contrato por
• o alguna mezcla de estos dos modelos
ofrecer flexibilidad en el volumen de producción?
Saben lo que sus insumos de tecnología y de fuerza de trabajo
pueden producir y conocen la mezcla de productos que exigirán a
estos recursos.

La planeación de la capacidad se refiere a tres periodos:

La planeación de la capacidad tiene diferente significados para los individuos que
(Dimensión de la capacidad referente al tiempo) se encuentran en distintos niveles dentro de la jerarquía de la gerencia de
operaciones.

LARGO PLAZO: mas de un año, son los recursos

productivos que requieren un tiempo largo para
adquirirse o disponer (o deshacerse) de ellos. 1. EL VICEPRESIDENTE DE OPERACIONES: interesado en la capacidad global de toda
la fábrica dentro de la empresa .

MEDIANO PLAZO: planes mensuales o trimestrales, son

los que pueden variar debido: recortes de personal, 2. EL GERENTE DE PLANTA: se preocupa por la capacidad de la planta individual.
nuevas herramientas, adquisición de equipamiento menor
y subcontratación.
3. SUPERVISOR DE PRIMER NIVEL : le interesa la capacidad del equipo y la mezcla
de personal del departamento.
CORTO PLAZO: menos de un mes, tiene que ver con el
proceso de programación semanal o diaria . Implica
ajustes para que no haya variación entre la producción
planeada y la real. Opciones como horas extra, 4. GERENTE DE LINEA DE PRODUCTO: le interesa la cantidad de recursos que
transferencias de personal y otras rutas de producción. entran y que están disponibles con relación a los requisitos de producción diaria
o semanal.

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Objetivo de la planeación estratégica de la capacidad El término capacidad implica el índice de producción que se puede alcanzar, por ejemplo, 480
automóviles por día, pero no dice nada de cuánto tiempo será posible sostener ese índice.
Ofrecer un enfoque para determinar el nivel de capacidad general de los recursos de capital
intensivo (tamaño de las instalaciones, Equipamiento necesario, tamaño global de la fuerza laboral) 480 autos por día  máximo alcanzado un día?
 al promedio de seis meses?
que respalde, de la mejor forma, la estrategia de competitividad de la compañía.  está al límite?

El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en:

Mejor nivel de operación  nivel de capacidad para
• el índice de respuesta de la empresa (agilidad, tiempo de respuesta, flexibilidad) el que se diseñó el proceso y por ende se refiere al
• la estructura de sus costos (incrementos, gastos fijos altos) volumen de producción en el cual se reduce al
mínimo el costo promedio por unidad.
• sus políticas de inventario (JIT, stock de seguridad, cuellos de botellas)
• los administradores y personal de apoyo que requiere (subutilización, carga de trabajo)
Costo mínimo: implica un complejo
análisis entre asignación de costos
Si la capacidad no es adecuada  la empresa puede perder clientes para gastos fijos y costo de horas
en razón de un servicio lento o de que permite que los competidores extra, desgaste de equipo, índices
revela la cercanía del mejor punto de operación
entren al mercado. de defectos y otros costos.

Si la capacidad es excesiva  la empresa puede verse obligada a bajar los Por ejemplo, si el mejor nivel de operación de la planta fuera de 500 automóviles por día y si operara
precios para estimular la demanda, a subutilizar su mano de obra, a actualmente en 480 automóviles por día, el índice de utilización de la capacidad sería de 96%.
mantener un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos
rentables, para sostener sus operaciones.

FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD - PLANTA SE EMSAMBLAJE

• Planta de ensamblaje más flexible: 7 tipos de vehículos en la misma línea de producción (combustión standard,
Posibilidad de incrementar o disminuir los niveles de producción con rapidez, o de trasladar la eléctricos, híbridos)
capacidad de producción en forma expedita de un producto o servicio a otro. • 1200 carros por día (600 por turno)
• Puede responder con rapidez a cambios de demanda (ejemplo, sube la gasolina, pueden fabricar más autos
eléctricos
 Plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como estrategias que utilizan la capacidad de
otras organizaciones.

 Cada vez más, las empresas toman en cuenta la idea de la flexibilidad al diseñar sus cadenas
de suministro. Al trabajar con proveedores, construyen capacidad en todos sus sistemas.

• Plantas y Procesos flexibles:

 No necesita tiempo para pasar de un producto a otro.
 Usa equipamiento móvil, muros desmontables y suministro de energía eléctrica muy accesible
y fácil de redirigir y, en consecuencia, adaptable con rapidez al cambio.
 Diseños de sistemas flexibles de producción y equipamiento simple y fácil de preparar.
 Pasar rápido y con bajo costo de una línea de productos a otra, lo que se conoce como
economías de alcance (cuando se fabrican múltiples productos con un costo más bajo en
combinación que por separado)

• Trabajadores flexibles
 poseen múltiples habilidades
 capaces de pasar con facilidad de una actividad a otra.

CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD

Cuando se quiere aumentar la capacidad es preciso tener en cuenta muchos aspectos. Cuando se quiere aumentar la capacidad es preciso tener en cuenta muchos aspectos.
Tres de los más importantes son: Tres de los más importantes son:

• Mantenimiento del equilibrio del sistema • Mantenimiento del equilibrio del sistema

• Frecuencia de los aumentos de capacidad

• Frecuencia de los aumentos de capacidad
• Fuentes externas de capacidad
• Fuentes externas de capacidad
Variabilidad de la demanda del producto y los procesos mismos provocan desequilibrio.

Sumar capacidad a las etapas que son cuellos de botella.

Programar horas extra, arrendar equipo o adquirir capacidad adicional por medio de
subcontrataciones.

Emplear inventarios que sirvan de amortiguador ante la etapa que es un cuello de botella
para garantizar que siempre haya material para trabajar.

Duplicar las instalaciones del departamento del que depende otro departamento. Todos
estos métodos se aplican cada vez más al diseño de cadenas de suministro

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CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD

Cuando se quiere aumentar la capacidad es preciso tener en cuenta muchos aspectos. Cuando se quiere aumentar la capacidad es preciso tener en cuenta muchos aspectos.
Tres de los más importantes son: Tres de los más importantes son:

• Mantenimiento del equilibrio del sistema • Mantenimiento del equilibrio del sistema

• Frecuencia de los aumentos de capacidad • Frecuencia de los aumentos de capacidad

• Fuentes externas de capacidad • Fuentes externas de capacidad

Escalar la capacidad con demasiada frecuencia  costos

directos incluyen retirar y sustituir el equipamiento viejo y En algunos casos tal vez resulte más barato
capacitar a los empleados para usar el nuevo. Además, es no aumentar la capacidad en absoluto, sino
necesario comprar el nuevo equipamiento. Por último, está el recurrir a alguna fuente externa de capacidad
costo de oportunidad del lugar de la planta o el servicio
ya existente.
inactivo durante el periodo del cambio.
Dos estrategias comunes son la
Escalar la capacidad con muy poca frecuencia  significa
subcontratación y la capacidad compartida.
que la capacidad se adquiere en bloques más grandes. Todo
exceso de capacidad que se haya adquirido se debe asentar
como gasto fijo hasta que se utilice

ESTRATEGIAS DE EXPANSION DE LA CAPACIDAD

CÓMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIRÁ

Se deben abordar tres aspectos:

- las demandas de líneas de productos individuales

- capacidades de plantas individuales
- asignación de la producción a lo largo y ancho de la red de la planta

Pasos a seguir:

1. Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos individuales dentro de
cada línea de productos.

2. Calcular el equipamiento y mano de obra que se requerirá para cumplir los pronósticos de
las líneas de productos.

3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra disponible durante el horizonte del plan.

EJEMPLO: Cómo determinar la capacidad que se requerirá

• Hay tres máquinas disponibles, cada una empaca un máximo de 150 000 botellas al año.
• Cada máquina necesita dos operadores y produce botellas tanto de Newman’s como de Paul’s.
Sauce Company produce aderezos para ensalada de dos sabores: Paul’s y Newman’s. • Se dispone de seis operadores para las máquinas de botellas.

Los dos aderezos se presentan en botellas y sobres individuales de plástico de una porción. La gerencia • Hay cinco máquinas que empacan, cada una, hasta un máximo de 250 000 sobres al año.
quiere determinar el equipamiento y mano de obra que se requerirá en los próximos cinco años. • Cada máquina que produce sobres individuales de Newman’s y de Paul’s requiere tres operadores.
• Ahora hay 20 operadores de las máquinas que producen sobres individuales de plástico.
Valores para el pronóstico de la demanda (en miles) para los próximos cinco años

Calcular el equipo y la mano de obra que se requerirán para el año en curso (año 1).

Para las botellas:

Capacidad total disponible es de 450 000 al año (3 máquinas × 150 000 cada una).
Se utilizará 135/450 = 0.3 de la capacidad disponible para el año en curso, o 0.3 × 3 = 0.9
máquinas.

Para los sobres:

Se necesitará 300/1250 = 0.24 de la capacidad disponible de sobres individuales de
plástico para el año en curso, o 0.24 × 5 = 1.2 máquinas.

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Proyección de la mano de obra y el equipo disponibles a lo largo del horizonte del plan
El número de personas necesario para sostener la demanda pronosticada del primer año será la
plantilla necesaria para las máquinas de las botellas y los sobres individuales de plástico. Total
Año 1: Capacidad Capacidad Operadores operadores
Producto Máquinas por máquina total x maquina disponibles
• 0.9 botellas máquina × 2 operadores = 1.8 operadores Botellas: 3 150.000 450.000 2 6
Sobres: 5 250.000 1.250.000 3 20
• 1.2 máquinas de sobres individuales × 3 operadores = 3.6 operadores

Proyecte la mano de obra y el equipo disponibles a lo largo del horizonte del plan.

?
Existe un colchón de capacidad positivo para los cinco años, porque la capacidad
disponible para las dos operaciones siempre excede la demanda esperada.