GUÍA METODOLÓGICA PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN

PYMES DEL SECTOR SERVICIOS BASADA EN BALANCED SCORECARD

NUBIA XIMENA BARRAGÁN DUEÑAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2010

4
 GUÍA METODOLÓGICA PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN
PYMES DEL SECTOR SERVICIOS BASADA EN BALANCED SCORECARD

NUBIA XIMENA BARRAGÁN DUEÑAS

TALLER DE GRADO II

TUTOR

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2010

5
 AGRADECIMIENTOS

Quiero expresar mis más sinceros agradecimientos en primer lugar a Dios

porque ha sido el soporte para seguir adelante, rompiendo todas las barreras
que se me han presentado en el camino.

A mis padres Guillermo Barragán y Carmen Rosa Dueñas porque gracias a sus
esfuerzos, consejos y dedicación soy la persona que soy hoy en día, y porque
sin su ayuda esto nunca hubiese sido posible. A mis hermanas por estar
siempre atentas y dispuestas a solucionar cualquier problema que se pudiera
presentar y por estar incondicionalmente a mi lado.

A todos mis amigos y compañeros que de una u otra forma colaboraron para
hacer este sueño realidad, a todos los profesores y cuerpo directivo de la
Pontificia Universidad Javeriana que estuvieron vinculados con mi proceso de
formación académica dándome las bases necesarias para realizar este
proyecto.

Y por ultimo a mi director de Tesis Gilberto E. Cabra quien me guio

exitosamente durante todo el proceso.

6
 INDICE DE TEMAS
CAPITULO I .................................................................................................................. 1
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 3
JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................... 5
OBJETIVOS .................................................................................................................. 6
OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 6
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................... 6
1 PYMES COLOMBIANAS ........................................................................................... 7
2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................... 12
2.1 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .................................................... 12
3 MATRIZ DOFA ........................................................................................................ 16
3.1 MATRIZ DE ESTRATEGIAS ................................................................................ 17
4 MISIÓN Y VISIÓN ................................................................................................... 19
4.1 MISIÓN................................................................................................................. 19
4.2 VISIÓN ................................................................................................................. 20
5 BALANCED SCORECARD ..................................................................................... 21
5.1 CARACTERÍSTICAS DEL BSC ............................................................................ 22
5.2 RELACIÓN CAUSA Y EFECTO ........................................................................... 23
5.3 PERSPECTIVAS DEL MODELO DE BSC ............................................................ 24
6 CARACTERÍSTICAS DE LAS PYMES COLOMBIANAS DE SERVICIOS.............. 26
7 PASOS GUÍA METODOLOGÍCA ........................................................................... 28
8 PASOS PARA LA ELABORACIÓN ........................................................................ 29
9 RESTRICCIONES ................................................................................................. 31
10 GUÍA METODOLÓGICA ........................................................................................ 32
10.1 MISIÓN............................................................................................................... 33
10.1.1 Definición de la Misión ..................................................................................... 33
10.2 VISIÓN ............................................................................................................... 39
10.2.1 Valores estratégicos globales sector servicios ................................................. 40
10.3 MATRIZ DOFA ................................................................................................... 43
10.3.1 Descripción e Identificación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, para las PYME del sector servicios. .......................................................... 43
10.3.2 Elaboración de la Matriz DOFA........................................................................ 44
10.4 DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................... 45

7
10.5 IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD ........................................ 48
10.5.1 Definición y descripción de objetivos planteados por tipo de perspectiva ...…..48
10.6 ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO..................................................... 50
10.6.1 Determinación de Indicadores de Objetivos ..................................................... 50
10.6.2 Mapa estratégico ............................................................................................. 55
10.6.3 Balanced Scorecard ........................................................................................ 57
10.6.4 Plan de seguimiento y control balanced Scorecard.......................................... 60
11 RESULTADOS ...................................................................................................... 61
12 CONCLUSIONES .................................................................................................. 62
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 64

8
 INDICE DE TABLAS
TABLA Nº 1 Ejemplos de Misiones................................................................... 36
TABLA Nº 2 Tabla para Planteamiento de Misión ........................................... 37
TABLA Nº 3 DOFA estratégico. ....................................................................... 47
TABLA Nº 4 Objetivos por Tipo de Perspectiva ............................................... 49
TABLA Nº 5 Perspectiva Finanzas .................................................................. 51
TABLA Nº 6 Perspectiva Cliente...................................................................... 52
TABLA Nº 7 Perspectiva Proceso Interno ...................................................... 53
TABLA Nº 8 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento .................................. 54
TABLA Nº 9 Convenciones nivel de riesgo ...................................................... 57
TABLA Nº 10 BSC. .......................................................................................... 59

9
 INDICE DE FIGURAS
FIGURA Nº 1 Representación Gráfica del modelo de las 5 fuerzas de Porter 13
FIGURA Nº 2 Representación Gráfica de la Cadena de Valor ........................ 15
FIGURA Nº 3 Representación Gráfica de la Relación Causa Efecto............... 23
FIGURA Nº 4 Semáforo ................................................................................... 38
FIGURA Nº 5 Objetivos Perspectiva en la Empresa........................................ 49

10
 CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

En Colombia las Pymes generan el 63% del empleo nacional y el 53% de la

producción bruta del país. Sin embargo, su participación en las compras
públicas es marginal, muy por debajo de experiencias en países similares a
Colombia, donde la participación de las pymes en el mercado de las compras
públicas alcanza el 60%. Según el Departamento Nacional de Planeación -
DNP, las compras públicas, contribuyen con 11% del Producto Interno Bruto
del país.1

La mayoría de las organizaciones son construidas en torno a indicadores y

metas financieras que tienen poca relación con el progreso en el logro de los
objetivos estratégicos de mediano y largo plazo. Estos sistemas de control de
gestión tradicionales, no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las
organizaciones a no “accionar” los objetivos de largo plazo con la misma
intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta manera, el énfasis que
las organizaciones colocan en sus objetivos financieros de corto plazo genera
una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementación.

Para contrarrestar esta problemática se desea implementar el Balanced

Scorecard o Cuadro de Mando Integral ya que esta herramienta impide que
solamente se usen los indicadores financieros para evaluar el desempeño de
las organizaciones y contribuye a enlazar los objetivos estratégicos de largo
plazo con las acciones de corto plazo.

1
http://www.iberpymeonline.org/interna.asp?sec=3&step=1&id=409

1
Con el Balanced Scorecard se busca realizar mediciones financieras
tradicionales con otros criterios, los cuales miden el desempeño desde otras
perspectivas tales como lo son clientes, procesos de negocios internos,
aprendizaje y crecimiento.

2
 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las pymes y las microempresas constituyen el 99% de las compañías del país,
generan el 63% del empleo y el 37% de la producción. Las microempresas son,
en su mayor parte, empresas familiares de los estratos 1, 2 y 3. Si bien, en
general, su estructura productiva es, más flexible que la de la gran empresa, se
identifican importantes restricciones técnicas y competitivas en la medida en
que se caractericen por limitadas escalas de producción y por la informalidad.2

El problema de la mayoría de las empresas radica en que no están preparadas

para hacer de sus estrategias algo realmente efectivo, se enfocan en la
estrategia como tal y dejan de lado la manera de desarrollarla, descuidando
aspectos muy importantes, como el recurso humano y los clientes.

El Balanced Scorecard se dio a conocer en 1992 después de haber sido

presentado el artículo del mismo nombre en la revista Harvard Business
Review, por David Norton y Robert Kaplan, como una forma de manejar
indicadores en las organizaciones. Inicialmente fue desarrollado para hacer una
medición de los procesos financieros y hoy en día esta metodología más que
un sistema para manejar indicadores, es una forma de generar valor.

En Colombia, las primeras empresas que implantaron esta herramienta fueron

multinacionales como Kimberly Clark, ExxonMobil obteniendo un resultado
exitoso, al igual que Fiberglass de Colombia, Federación Nacional de Cafeteros
y La Fuerza Aérea Colombiana.

El trabajo de Norton y Kaplan muestra que el 35% del valor que genera una
organización puede atribuirse a factores no financieros. Por eso para crear
valor no basta con planear y tener suerte se necesitan herramientas como el

2
http://www.escuelaing.edu.co/micrositio/admin/documentos/EOS2-8.pdf

3
Balanced Scorecard que son claves para integrar todos los elementos que
generan resultado en una empresa y para entender cómo adaptarse al
cambiante y competitivo mundo de hoy.

Nueve de cada diez compañías fallan en la ejecución de sus estrategias por

problemas en su visión, en su gente o en su capacidad de gestión. El Balanced
Scorecard ayuda a convertir la estrategia en acción eficaz.3

¿Cómo puede contribuir el Balanced Scorecard a mejorar la planificación

estratégica en las Pymes del sector servicios en Colombia?

3
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/file.php/193/BSCEmpresasColombianas.pdf

4
 JUSTIFICACIÓN

Las cifras de fracaso de las Pymes son abrumadoras en cualquier país que se
analicen. Las razones del fracaso deben relacionarse en la mayoría de los
casos con deficiencias graves en el establecimiento de estrategias,
formulación de objetivos y expectativas poco realistas, inexistencia de un plan
de negocios, crecimiento no planificado, falta de previsión y planeación
estratégica.

Como vemos, los índices de fracaso de las Pymes son muy altos en cualquier
economía o país que se analice. Por esta razón se quiere desarrollar una
herramienta de fácil acceso y entendimiento para estas organizaciones, que les
permita desarrollar una estrategia clara y acorde con la misión y visión de la
empresa basada en el análisis DOFA que nos permita establecer los objetivos
e indicadores necesarios para alinear a la organización con la estrategia.

Adicional a esto es interesante como desarrollo profesional, lograr una

aplicación de todos los conocimientos adquiridos en la Universidad a lo largo
de la carrera, generando un producto que sea atractivo para las Pymes
Colombianas y que va a contribuir a la obtención de mi título como
Administrador de Empresas.

5
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Elaborar una guía aplicada a PYMES colombianas del sector servicios que
permita a la organización una adecuada planificación estratégica, basada en
Balanced Scorecard.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar cuáles deben ser los objetivos e indicadores a seguir para la

planeación estratégica en las PYMES Colombianas del Sector Servicios.
• Formular perspectivas enfocadas a la visión de la empresa que permita
generar metas estratégicas.
• Evaluar los factores críticos de éxito que se generan en las PYMES de
servicios colombianas.
• Desarrollar el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral como
herramienta aplicable a PYMES del sector servicios en colombiana que
permita evaluar los indicadores de gestión.
• Crear la herramienta que alerte a los empresarios sobre el funcionamiento
de la empresa, para que pueda establecer el plan de acción a seguir.

6
 CAPITULO II
1 PYMES COLOMBIANAS

Conforme a lo dispuesto en la Ley 905 de 2004, la mediana empresa se

caracteriza por tener de 51 a 200 empleados, también por tener unos activos
totales entre 5.001 y treinta mil 30.000 salarios mínimos mensuales legales
vigentes. Por su parte la pequeña empresa tiene entre 11 y 50 empleados y
unos activos totales entre 501 y 5.000 salarios mínimos mensuales legales
vigentes.

La PYMES tienen una gran responsabilidad social al intervenir en la

disminución de las situaciones de pobreza, subempleo y desempleo, por ello el
gobierno a través de diferentes instituciones como la Asociación Colombiana
de Medianas y Pequeñas Industrias (Acopi) trabajan en diferentes programas
para establecer e incrementar sus fortalezas e identificar y corregir sus
debilidades, con el fin de dinamizarlas y fortalecerlas.

En los últimos 5 años las PYMES han evolucionado de una forma significativa,
destacándose en algunas de ellas un aumento en la producción. La ciudad de
Bogotá es el centro económico y empresarial de Colombia, en la ciudad se
encuentran 248.000 empresas, el 27% de las registradas en el país, y cada año
se crean en promedio 55.000 nuevas empresas. Bogotá se ha consolidado
como el mercado más grande de Colombia, con el 17% de la población
nacional y el mayor ingreso per cápita US$5.629 para 2007.

En la estructura empresarial de la ciudad predominan las microempresas y las

pymes, representan cerca del 99% de las empresas de la ciudad.4

4
http://camara.ccb.org.co/documentos/3387_Observatorio_del__Emprendimiento_de_Bogot%C3%A1_No_2.pdf

7
La mayoría de las PYMES incrementaron su nivel de endeudamiento
principalmente con los proveedores debido a la gran demanda de materias
primas e insumos; las deudas con el sector financiero aumentaron pero no en
la misma proporción que la de los proveedores esto debido a que el sistema
crediticio no tiene todavía la suficiente confianza en la capacidad de pago de
las PYMES, otorgando la mayoría de créditos a corto plazo, esta es una de las
limitantes que impide a las empresas ser competitivas al no contar con
recursos suficientes para expandir su planta de trabajo y poder aumentar la
producción, indispensable para consolidarse en el mercado interno y poder
abrirse a mercados externos.

Las PYMES exportadoras colombianas han sido por largo tiempo dejadas de
lado y no han tenido un verdadero y adecuado apoyo en su aventura
internacional, pero los tiempos están cambiando y nuevas orientaciones y
cambios de rumbo en las políticas gubernamentales están permitiendo que
estas empresas puedan cumplir con el rol clave que les corresponde como
estimuladoras de empleo.

De acuerdo con los resultados de la encuesta Cinset de 2008, sólo el 34% de

las pymes encuestadas se interesó por las exportaciones, de ese grupo, la
mayoría dirige menos del 20% de su producción al mercado externo.5

Hoy por hoy las PYMES siguen presentado muchas deficiencias que las hacen
vulnerables destacándose entre otras: La capacidad y potencial subutilizado,
falta de tecnología, deficiencia en los procesos de producción y mercados,
dificultad en el acceso al mercado de capitales y el crédito a largo plazo,
rechazo por parte de la banca, estructuras organizacionales de carácter familiar

5
Cinset-Acopi-Fundación Konrad Adenauer, 2008.

8
sin proyección para evolucionar a otras formas asociativas y la no orientación al
mercado de exportaciones, sin embargo estas empresas están aplicando
mecanismos para afrontar el reto que conlleva la internacionalización.

La mayoría de las PYMES que comienza a exportar ya cuenta con años de

experiencia en el mercado interno, lo que demuestra que fue una decisión que
requirió la madurez de la empresa. Sin embargo, las PYMES con menos años
de antigüedad han venido considerando la inserción en los mercados
internacionales casi desde el momento de su nacimiento y se han demorado
menos para comenzar a exportar.

Los empresarios deben tener en cuenta que los tratados de libre comercio
que ha firmado y se propone firmar el gobierno con diferentes países, además
de significar una mayor competencia para las PYMES y nuevas oportunidades
de desarrollo, representa un cambio de visión en cuanto a tecnología, costos,
materias primas y mercados nacionales e internacionales, para lo cual deben
prepararse a través de su participación en programas de capacitación y
actualización, considerando que son inversiones que valen la pena por su
impacto en el crecimiento de sus negocios.

Con la llegada de los nuevos tratados de libre comercio es muy importante que
las empresas colombianas tomen acciones para no ser desplazadas o
absorbidas por el mercado global. Al final del 2011 Colombia tendrá TLC con
casi 50 países lo que genera por un lado mayores oportunidades y por otro
lado mayores amenazas.

Desde el 2002 Colombia comenzó a negociar sus TLC. Es necesario pensar a

la vez que esto es un proceso irreversible. La apertura del mercado
Colombiano es un tema real aunque de doble vía y con reglas de juego
estables.

9
Dada esta situación es urgente proteger el mercado colombiano, sobre todo
porque no se ha hecho nada concreto al respecto y las empresas no están
preparadas para enfrentar la apertura económica.

Las empresas están destruyendo valor a gran escala mientras que las
empresas que generan más valor son en su mayoría internacionales y no
colombianas, dejando ver que el aparato productivo del país no está preparado
para competir.

Las empresas que han creado valor en Colombia son robustas y con
estrategias claras, definidas y llevadas a cabo, como el caso de Bavaria S.A –
SABMiller. Pero la mayor parte de empresas son pequeñas empresas y sus
gerentes no tienen una visión estratégica. “Para construir una empresa
adaptable, los gerentes deben preocuparse menos por descartar las ideas poco
probables y más por construir un portafolio variable de alternativas estratégicas
radicales” Gary Hamel.

Por lo tanto, el reto es desarrollar herramientas o guías que ayuden a los

empresarios a estructurar una estrategia de la cual carecen para entrar en un
mundo abierto y globalizado.

Una posible solución propuesta para el mencionado problema es formar

estrategias que sean capaces de ayudar a los empresarios a armar proyectos
de inversión productiva para enfrentarse a la situación actual, y desarrollar la
capacidad de ejecutarlos, ya que no se hace la adecuada prospectiva
estratégica, para enfrentar las amenazas que se presentan en el mercado
actualmente

Por otro lado, el tipo de inversión necesaria para los proyectos de pequeña y
mediana empresa deben ser flujos de caja autónomos que puedan devolver
inversiones en las cuales el inversionista no asuma riesgos. Sin embargo los

10
recursos de inversión deben poderse canalizar en proyectos estructurados y de
un volumen suficientemente grande para que haga el proyecto atractivo.

11
 2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Para abordar los procesos de planificación estratégica es necesario realizar la

distinción entre estrategia y el proceso de formación de la estrategia.
Entenderemos por estrategia de negocio, un conjunto bien coordinado de
programas de acción que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo
plazo. Un proceso de formación de la estrategia es un conjunto de actividades
tendientes a definir la estrategia de un negocio, las prioridades y asignación de
recursos y los programas de acción generales

2.1 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

a) Definición y declaración de la misión y la visión.

b) Análisis del medio externo e interno.
c) Formulación de los planes y programas generales de acción, incluyendo la
estrategia del negocio.
d) Programación y evaluación de los programas de acción propuestos y fijación
de las prioridades para la asignación de los recursos.
e) Asignación de recursos y la elaboración del presupuesto.6

Existen herramientas que facilitan el proceso de planeación estratégica. Para el

análisis del medio externo se utiliza ampliamente el modelo de las cinco
fuerzas de Porter, representado en la figura 1, el que esencialmente postula
que hay cinco fuerzas que conforman la estructura de una industria: intensidad
de la rivalidad de los competidores, amenaza de nuevos participantes,
amenaza de sustitutos, poder de negociación de los compradores y el poder de
negociación de los proveedores.

6
http://www.biblioteca.cotecnova.edu.co/Biblioteca/administrativas/Lecturas%20y%20Trabajos/porter.pdf

12
Las 5 fuerzas anteriormente descritas delimitan, los precios, los costos y lo que
requerirá la inversión, que constituyen factores básicos que explican la
expectativa de rentabilidad de largo plazo y por lo tanto, el atractivo de la
industria

Fuente: www.slideshare.net

FIGURA Nº 1 Representación Gráfica del modelo de las 5 fuerzas de Porter

Para el análisis interno, es decir, el examen sistemático de los modos que tiene
un negocio para lograr una ventaja competitiva, es ampliamente utilizado el
concepto de cadena de valor.

Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el
cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto
o servicio. La cadena de valor sirve para llevar a cabo un análisis de la
actividad empresarial integral, descomponiendo una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar las fuentes de ventaja competitiva de las
actividades generadoras de valor. Una empresa logra generar una ventaja
competitiva cuando desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor
de forma eficiente y mejor diferenciada que sus competidores.

13
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus
actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su
enfoque para implementar la estrategia.

De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por
tres elementos básicos:

a) Las Actividades básicas, son las que generan un desarrollo del producto, su
producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta.

b) Las Actividades de Apoyo a las actividades básicas, como la administración

de los recursos humanos, de las de compras de bienes y servicios, las de
desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría
legal, gerencia general).

c) El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de
valor.

14
Fuente: Este cuadro pertenece al sitio AulaFácil.com, Estrategia/Lección 32
FIGURA Nº 2 Representación Gráfica de la Cadena de Valor

15
 3 MATRIZ DOFA

El análisis DOFA resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una
actividad empresarial y de la capacidad estratégica de una organización. “El
objetivo consiste en identificar hasta qué punto la estrategia actual de una
organización, y más concretamente sus fuerzas y debilidades, son relevantes y
capacitan para afrontar los cambios que se están produciendo en el entorno
económico. También pueden utilizarse para determinar si existen
oportunidades para explotar aun mas los recursos exclusivos o las
competencias nucleares de de la organización. La palabra DOFA está formada
por las siglas “Debilidades y Amenazas, Fortalezas y Oportunidades” pero este
análisis no se limita a generar una lista de las anteriores en función de las
percepciones de los directivos, sino que se trata de efectuar un análisis más
estructurado, de forma que se puedan alcanzar nuevas conclusiones que
permitan formular una estrategia.”7

La estrategia consiste en la elección, tras el análisis de la competencia y del

entorno futuro, de las áreas donde actuará la empresa y la determinación de la
intensidad y naturaleza de esta actuación8

Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole

interno que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la
empresa que llevará a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de entorno, o
del medio en el que se desenvuelve la compañía. Estos últimos se refieren a
las oportunidades y las amenazas.

7
GERRY Johnson, “Dirección Estratégica” Editorial Pearson, Mayo 2000. P. 173
8
ESCORSA Pere. De la vigilancia tecnológica a la inteligencia competitiva. 2001. Editorial Prentice Hall. Madrid.
Pagina 38

16
Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno
y dos corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila
superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente.

En el desarrollo de la matriz DOFA se deben identificar los aspectos clave para

la empresa tales como la estructura organizacional, las finanzas, políticas de
estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, logística,
mercadotecnia, inventarios, investigación, relaciones comunitarias, gremios
relacionados, etc. No se puede dejar al azar de la improvisación, oportunidades
o problemas que son susceptibles de previsión.9

3.1 MATRIZ DE ESTRATEGIAS

Luego de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del proyecto,

se continúa con las correspondientes estrategias a potencializar las fortalezas y
las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear
detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materialización
de las amenazas.

Las estrategias deben ser acciones adecuadas, objetivas, controlables,

cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base indicadores de
gestión. También deben ser acciones para ejecutar, no se deben ser genéricas
ni faltas de medición que puedan resultar incontrolables o imposibles de medir
y seguir su gestión. De acuerdo a lo anterior es indispensable elaborar una
matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada una de las celdas
de la matriz DOFA, agrupándolas como sigue10:

9
FRED R David. La Gerencia Estratégica. Fondo Editorial Legis, Febrero 1990.

10
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/metododofanociones/default2.asp

17
 • Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir
los planes conducentes a cada una de las debilidades que se
consideraron como oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o
que representan ajustes positivos para el proyecto.

• Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los

planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron
como amenazas para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas
y lo suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo
de trabajo que ponen en riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de
prioridad de estas acciones se deben considerar como muy alto.

• Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los

planes conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que
fueron consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo
para potencializar y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se deben
presentar acciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas
que están de nuestro lado en la ejecución del proyecto.

• Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los

planes conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas,
que de una u otra manera ponen en riesgo permanente el éxito del
proyecto durante toda su implementación. Estas acciones también son de
prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy
estudiados que contengan o minimicen los efectos negativos que
amenazan al proyecto.11

11
MORRISEY, G. L.: Pensamiento Estratégico. Construyendo los Cimientos de la Planeación. Prentice Hall. Edición
Digital.

18
 4 MISIÓN Y VISIÓN

4.1 MISIÓN

La declaración de valores estratégicos es en sí un logro significativo para la

empresa, pero es tan sólo un paso muy importante en el camino. Una vez que
tenemos acuerdo acerca de nuestros valores debemos concentrarnos en el
correcto planteamiento de la misión de la empresa.

G. Morrisey (1995) afirma: “Sin temor a equivocarme, considero que la

elaboración de la declaración de misión de su empresa es el paso más
importante que usted puede tomar en todo el proceso de planeación” (Morrisey,
Cap. 4)

Una empresa sin misión no tiene identidad ni rumbo. En la declaración de

misión se asimila todo el pensamiento estratégico, toda nuestra capacidad de
análisis y diagnóstico, y la intuición clara de cuál puede ser el futuro. Esta
declaración es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la
naturaleza del negocio, el por qué estamos en él, a quien servimos y los
principios y valores bajo los cuales pretendemos funcionar.

Una misión bien diseñada no se debe confundir con las metas de la empresa,
la misión habla del beneficio que ofrecemos al cliente, se enfoca desde su
perspectiva. Es el cliente y solo él quien decide lo que es una organización. Por
esta misma razón la misión ha de ser explícita respecto a lo que ofrecerá.

La Misión de una organización debe contener, en lo posible, los siguientes

elementos, no necesariamente todos:12

12
FRED R, David. Conceptos de administración estratégica. 2003. Editorial Pearson, México. Pagina 97

19
 • Clientes
• Productos o servicios
• Mercados
• Tecnología
• Interés por la supervivencia
• Filosofía
• Concepto de si misma
• Interés por la imagen pública
• Interés por los empleados

4.2 VISIÓN

Es una representación de lo que creemos que el futuro debe ser para nuestra
empresa a los ojos de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, etc. Senge,
en su libro “La Quinta Disciplina” (1994) se refiere a la visión compartida como
una de las “asignaturas obligatorias” de las organizaciones inteligentes.

El punto de partida para definir la declaración de la visión es la evaluación de

los valores estratégicos. Debemos comenzar por revisar las prioridades que
establecimos para estos valores y determinar cuáles necesitan ser tratados en
la visión.

La Visión es una declaración pensada para comunicarse ampliamente. “Una

declaración de visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un
interés marcado en el futuro de la empresa” (Morrisey, Cap. 4)

20
 5 BALANCED SCORECARD

En el mundo se viene observando con muy buenos ojos un nuevo sistema de

gestión estratégico denominado “Balanced Scorecard” (o cuadro de mando
integral), originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la
Universidad de Harvard y David Norton. Al inicio se desarrolló como un sistema
de medición mejorado, pero con el tiempo ha venido evolucionando hasta
convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégico de
cualquier empresa.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy

útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer
lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite
adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo
lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores
guía que implica a la dirección de la empresa.

La construcción de un Balanced Scorecard, es el resultado de un análisis

detallado de la organización y de una definición estratégica clara y coherente.
La metodología general para construir un Balanced Scorecard parte de la
definición de la visión y misión de la empresa; resaltando que para ello es
recomendable realizar un diagnóstico interno y de su entorno de mercado
previos. Con estas definiciones claras se definen los objetivos
organizacionales.

A partir de los objetivos organizacionales establecidos se plantean las

estrategias a seguir que conducirán al logro de los mismos, a cada una de
estas estrategias y objetivos organizacionales se les plantean los indicadores
de control necesarios, y es allí en donde al integrarlos mediante un cuadro de

21
 mando, se construye y ajusta el definitivo cuadro de mando integral o Balanced
Scorecard.13

5.1 CARACTERÍSTICAS DEL BSC

“El Balanced Scorecard es una herramienta balanceada, integrada y

estratégica, para medir tanto el desempeño actual como el direccionamiento
estratégico en un horizonte de tiempo, con el fin de alcanzar la visión en una
forma armónica y eficiente.

• Es balanceada ya que integra indicadores financieros con indicadores no

financieros. Cada perspectiva requiere ser monitoreada y evaluada con
diferentes indicadores, siempre buscando un objetivo común: incrementar
el valor agregado.

• Es integrada, porque la gestión de las organizaciones es concebida como

una cadena de valor donde cada una de las cuatro perspectivas es
indispensable para el éxito y cumplimiento de la visión corporativa.

• Es estratégica, porque permite concebir la gestión hacia el futuro en un

contexto corporativo, con indicadores relacionados entre si a través de los
enlaces causa-efecto, para así poder entender la razón de ser de cada
decisión y el impacto en las demás áreas de la empresa; por tanto, se
revalúan los indicadores puntuales de cada área de la empresa y con un
enfoque del pasado calculados con un enfoque financiero.” 14.

13
http://www.gerenciaynegocios.com/teorias/balanced_scorecard/02%20-%20concepto %20balanced %20score%20card.htm
14
RODRÍGUEZ Valencia, Gustavo; “Balanced Scorecard Nueva Herramienta de Gestión para Mejorar la Competitividad de las
Empresas”; Revista Legis del Contador: Estudios sobre la Disciplina Contables No 1; Enero-Marzo 2000. P. 59

22
5.2 RELACIÓN CAUSA Y EFECTO

Entre los diferentes objetivos de una organización, pueden establecerse

relaciones de causa-efecto. Esta es hallar una correlación entre la variación de
las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite
predecir cómo se comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis
de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el
rumbo de los acontecimientos.

FIGURA Nº 3 Representación Gráfica de la Relación Causa Efecto

_________________________
4 RODRÍGUEZ Valencia, Gustavo; “Balanced Scorecard Nueva Herramienta de Gestión para Mejorar la Competitividad
de las Empresas”; Revista Legis del Contador: Estudios sobre la Disciplina Contables No 1; Enero-Marzo 2000. P. 59

23
5.3 PERSPECTIVAS DEL MODELO DE BSC

• “Perspectiva Financiera. Tiene como objetivo el responder a las

expectativas de los accionistas. Está particularmente centrada en la
creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y
garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.

• La perspectiva del cliente. En esta perspectiva los directivos identifican

los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad
de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en
esos segmentos seleccionados. La perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada
en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros
de categoría superior”15

• Perspectiva del Proceso Interno. En la perspectiva del proceso interno,

los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la
organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de
negocio entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los
clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y satisfacer las
expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.16

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los

objetivos e indicadores de la perspectiva financiera y de clientes. Esta
secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos
clave, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la
satisfacción de los accionistas, clientes y socios.17

15
www.econ.uba.ar/.../Tablero%20de%20Comando%20en%20RRHH.ppt
16
Ibid
17
http://www.degerencia.com/articulo/el_balanced_scorecard/imp

24
 • Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Hace referencia a los
objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeño futuro de la empresa, a su vez reflejan la capacidad de
adaptación de la empresa a nuevas realidades, le permiten cambiar para
mejorar. Las competencias medulares del negocio (difíciles de copiar y
claves de éxito), incluyen las competencias de su personal, uso de la
tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información
estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la por ende un
clima cultural propicio para afianzar las acciones transformadores del
negocio.18

18
http://www.degerencia.com/articulo/el_balanced_scorecard/imp

25
 6 CARACTERÍSTICAS DE LAS PYMES COLOMBIANAS DE SERVICIOS

El sector de servicios en Colombia se ha establecido como uno de los sectores

más importantes, factores como la innovación tecnológica han sido unos de los
factores primordiales para el desempeño de este mercado, cada día surgen
nuevos servicios para ofrecer y más individuos que intervienen en este
comercio.

En Colombia la medida de crecimiento de la producción y el comercio de

servicios se lleva a cabo mediante las cifras de la Balanza de Pagos que son
realizadas por el Banco de la República y mediante la Encuesta Anual de
Servicios junto con la muestra Trimestral de Servicios que desde el año 2007
se ha desarrollado por parte del DANE.

La Encuesta pretende dar luces de la estructura del sector: La muestra

Trimestral atiende la necesidad de disponer de indicadores de producción y
empleo del sector con el fin de hacer seguimiento y control.

A partir de los datos de la Balanza de pagos, el comercio de servicios en

Colombia para el año 2009 presentó una balanza deficitaria del orden de
US$1.758 millones como resultado de las exportaciones por valor de US$3.078
millones e importaciones de US$4.836 millones.

En la Encuesta anual del DANE se realiza un muestreo entre empresas de

servicios según sus actividades económicas y se analizan las variables de
producción bruta, valor agregado, nivel de empleo, remuneración salarial y
variables de productividad.

La encuesta reveló para 2008, que la producción bruta real de las actividades
de servicios aumentó por encima del 3% con respecto tasa del año 2007.

26
El mayor nivel de producción bruta se registró en los servicios de
almacenamiento, comunicaciones y auxiliares de transporte por un valor de
$21.526,4 miles de millones de pesos. La mayor cantidad de empleos
generados en el sector se dieron por las actividades inmobiliarias,
empresariales y de alquiler, con un número de 707.061 personas. En segundo
lugar de las actividades relacionadas con la salud humana con 93.940
empleos.

La Muestra Trimestral de Servicios investiga las empresas de servicios que

ocupan 50 o más personas o cuyos niveles de ingresos anuales son mayores o
iguales a $5.000 millones y que desarrollan alguna de las siguientes
actividades: hoteles y restaurantes; almacenamiento, comunicaciones y
actividades complementarias y auxiliares de transporte; actividades
inmobiliarias, empresariales y de alquiler; actividades relacionadas con la salud
humana; servicios de educación superior; actividades de entretenimiento y
otras actividades de servicios, de acuerdo con los resultados de la Muestra
Trimestral de Servicios en el año 2008, los ingresos operacionales reales de los
servicios investigados crecieron 4,8% con relación a 2007; el empleo aumentó
5,9%.19

19
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/NewsDetail.asp?ID=5393&IDCompany=1

27
 7 PASOS GUÍA METODOLOGÍCA

• El producto final del trabajo de grado es una guía metodológica aplicable

a las empresas PYME pertenecientes al sector de servicios en Colombia.

• Se debe iniciar con una descripción de todos los aspectos que tienen en
común las PYMES del sector servicios en Colombia. Esto basado en las
estadísticas y estudios que se han realizado en los últimos 5 años,
adicional a esto contactar 5 PYMES Colombianas del sector de servicios
que nos permitan conocer su historia y desarrollo.

28
 8 PASOS PARA LA ELABORACIÓN

• Para cada uno de los siguientes puntos se debe realizar un análisis a

fondo de todos los aspectos que pueden influenciar el éxito en las pymes
del sector servicios
• Construcción de la Misión y Visión Estrategia: En este capítulo se deberá
explicar cuál debe ser la correcta redacción de la Misión y Visión con
respecto a criterios y parámetros establecidos.
• Elaboración de la Matriz DOFA: Luego de tener un consolidado de
aspectos comunes encontrados en las PYMES del sector servicios y de
acuerdo al análisis diagnóstico ya realizado se procede a realizar la
identificación de las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas, para que el empresario pueda identificarlas para su caso.
• Implementación del Balanced Scorecard: La guía como tal se va a centrar
en este capítulo pues se deben plantear cada uno de los elementos del
Balanced Scorecard que se relacionan a continuación teniendo en cuenta
que debe abarcar el mayor número de aspectos aplicables a cualquier
PYME Colombiana. Cada empresa en el momento de analizarlos debe
estar en la capacidad de escoger las definiciones que se ajusten con la
empresa sin importar el sector al que pertenezca.
• Definición de Objetivos: En este punto debemos analizar que se va a
lograr y cuando serán alcanzados los resultados específicos, por medio
del cumplimiento de la misión. Establecen una dirección, ayudan a la
evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la
coordinación. Deben ser pocos, consistentes, razonables y claros.
• Elaboración del Mapa Estratégico: Se construye la representación visual
de la relación causa – efecto encontrado en los objetivos. En esta parte
se deben tener en cuenta todas las posibles relaciones que pueden
llegarse a presentar, y que cada empresa va a estar en la capacidad de
encontrar la que mas se ajusta a su necesidad.

29
 • Determinación de Indicadores y metas de objetivos: Teniendo como base
el Mapa estratégico se construirá un cuadro en el que se van a encontrar
relacionados los objetivos y en el que se va a determinar cuáles son los
indicadores para medir el cumplimiento de estos objetivos y las metas
necesarias para este cumplimiento.
• Plan de Seguimiento y Control de Balanced Scorecard: Como cualquier
proceso debe definirse el proceso de monitoreo del propio diseño e
implementación del Balanced Scorecard teniendo en cuenta que la
organización debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la
rodean.

El Balanced Scorecard o cuadro de mando integral se va a construir en

Microsoft Excel a partir de todo el desarrollo de la guía y bajo el esquema
necesario para lograr una herramienta dinámica y de fácil manipulación para
cada empresario. El empresario no tiene tiempo de adentrarse en complicadas
fórmulas, para él es necesario contar con una herramienta ágil y de fácil
comprensión.

30
 9 RESTRICCIONES

• Una de las principales restricciones que presenta el desarrollo del

proyecto es el acceso a la información de tipo investigativo para unificar
las características comunes de las PYMES en Colombia.

• El no poder acceder fácilmente a ejemplos reales de aplicación de gestión

al interior de las PYMES del sector servicios en Colombia.

• Para que la guía metodológica tenga éxito se debe apelar a la idea de

globalidad ya que los objetivos en cada PYME del sector servicios difiere
una de la otra debido a su naturaleza.

• El conocimiento tecnológico necesario para el desarrollar la herramienta.

31
10 GUÍA METODOLÓGICA

32
10.1 MISIÓN

10.1.1 Definición de la Misión

El modelo parte de la elaboración de la misión que no es sino la razón de ser

de la organización, algunos autores van mucho más allá y establecen un
concepto previo a la misión llamada Visión que significa hacia donde queremos
llegar.

En el proceso de establecer la Misión se deben incluir a todos los Directivos o

Líderes de las áreas funcionales, el éxito de la Administración Estratégica
depende directamente de involucrar en este proceso a todo el grupo Directivo,
es decir, debe ser un trabajo en equipo donde todos se comprometen e
involucran en la Formulación de la Estrategia para facilitar posteriormente su
Implantación.20

La Misión de una Organización debe contener en lo posible los siguientes

elementos, no necesariamente todos:21

1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2. Productos o Servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de
la empresa?
3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la
empresa de alcanzar objetivos económicos?

20
David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Novena edición. Pearson educación. México.
2003, p. 97.
21
Ibíd.

33
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades
filosóficas fundamentales de la empresa?
7. Conceptos de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o
su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo
valioso de la empresa?

34
A continuación tomamos como ejemplo cinco misiones de empresas de
servicios colombianas con el fin de evaluarlas a partir de los criterios de Misión
anteriormente expuestos. También se identificarán los ítems más utilizados en
las misiones de las empresas del sector servicios.

Interes por
Conceptos Interes por
Interes por Superviviencia -
Clientes Servicio Mercados Tecnología Filosofía de sí imagen
empleados Crecimiento -
misma publica
Rentabilidad

EMPRESA MISION

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el corto plazo, satisfac iendo a
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X X X X X X
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Juridicos y
propenda por la plena
X X X X
ec onomic os
satisfac ción y protecc ión de los
intereses de cada uno de
nuestros clientes, conforme a
los principios que rigen la ética
profesional

CUMPLIMIENTO CRITERIOS 44.4%

TABLA Nº 1 Ejemplos de Misiones

Vemos como las Misiones siempre comienzan por describir el servicio que
prestan y los mercados y clientes a que dicho servicio va dirigido. También
encontramos en gran medida que las empresas de servicios desean imprimir
en sus Misiones el concepto de calidad y servicio de sus empresas.

A partir de la muestra, se observa una falencia en cuatro criterios de la Misión;

filosofía, Interés por imagen publica e interés por lo empleados. Lo que
evidencia un bajo interés por los valores de las empresas, la despreocupación
por los conceptos sociales y un bajo nivel de interés por los empleados y los
factores de recursos humanos.

36
PLANTEAMIENTO

A continuación presentamos un esquema parecido al del ejemplo de empresas

del sector. En la siguiente tabla ponga el nombre de su empresa y copie la
Misión actual que la empresa ha establecido, a continuación dispóngase a
evaluar su Misión bajo los criterios anteriormente expuestos.

TABLA Nº 2 Tabla para Planteamiento de Misión

Una vez evaluada la Misión según los criterios, proceda a darle la calificación
con la siguiente formula:

CALIFICACIÓN = 11.11% PESO DE CADA CRITERIO IMPLÍCITO EN LA MISIÓN

Semáforo.
Someta la calificación a la prueba del semáforo. Bajo los siguientes rangos de
evaluación ubique la calificación obtenida con la anterior fórmula:

37
 FIGURA Nº 4 Semáforo

Si la Misión de su empresa esta en rojo es urgente llevar a cabo una

reestructuración de la misma, si se encuentra en amarillo es necesario que
incluya algunos criterios que son relevantes y si se encuentra en verde su
Misión esta bien estructurada.

38
10.2 VISIÓN

A continuación presentamos una tabla que contiene ejemplos de cinco

empresas del sector servicios y sus respectivas Visiones, con el fin de realizar
un diagnostico estratégico al concepto de Visión en dicho sector. Las cinco
empresas son representativas del sector servicios en Colombia.

Contenido de Horizonte
EMPRESA VALORES VISIÓN
Valores Temporal
En el 2012 seremos reconocidos
como la mejor oferta de servicios
No, la Visión se
de consultoría y outsorcing en
*Colaboración centra en SI, la Visión
optimización de procesos y
empresarial describir el establece el
ProResultados reducción inteligente de costos,
*Calidad en el servicio servicio tiempo como
corporativos gracias a la innovación en los
*Eficiencia mejorado que meta para sus
modelos de análisis y aplicación
*Disponibilidad pretenden propositos
práctica de soluciones de alta
prestar
rentabilidad y bajo riesgo para
nuestros clientes.
Pedro Camacho & Asociados,
*Calidad en la direccionará sus esfuerzos para No, la Visión se
prestación de los continuar en el grupo de asesorías centra en SI, la Visión
servicios y consultorías de mayor aceptación describir el establece el
Pedro Camacho &
*Acompañamiento en el mercado, logrando de esta servicio tiempo como
Asociados
personalizado a los manera mejorar su cobertura a mejorado que meta para sus
clientes nivel nacional en los diversos pretenden propositos
*Lealtad sectores que necesiten nuestros prestar
servicios para el año 2012.
Ser en el 2015 una empresa líder
*Compromiso con la
en el mercado nacional de las
empresa. SI, la Visión
asesorías y consultorías en
*Compromiso con identifica el SI, la Visión
comunicación estratégica para
Evomind consultores, nuestros clientes. compromiso establece el
políticos y organizaciones
comunicación *Comunicación honesta. con el desarrollo tiempo como
productivas, promoviendo
estrategica *Responsabilidad social de sus clientes, meta para sus
procesos de alto nivel científico-
Empresarial. el trabajo en propositos
técnico, abiertos, permanentes, y
*Compromiso ético. equipo y RSE.
dirigidos a impulsar el desarrollo de
*Trabajo en equipo.
la organización y el individuo.
SI, la Visión
*Diferenciación en
identifica su
gestión comercial Ser reconocidos como la mejor NO, la Visión
intensión de
*Comunicación efectiva opción comercial y una no establece
diferenciación y
ASECC *Acompañamiento excelente guía gerencial en la tiempo para
acompañamient
permanente búsqueda de resultados efectivos cumplimiento
o permanente.
*Excelencia operativa para nuestros clientes. de propósitos
Aunque deja los
*Excelencia financiera
otros por fuera
No, la Visión se
centra en SI, la Visión
Lograr ser en el año 2013, sino la
*Actitud positiva describir el establece el
ACE mejor, una de las mejores
*Capacidad Innovadora servicio tiempo como
Asesoría y consultoría empresas del mercado nacional en
*Etica profesional mejorado que meta para sus
asesoria y consultoria profesional
pretenden propositos
prestar

39
10.2.1 Valores estratégicos globales sector servicios

Después de realizar el diagnóstico estratégico en los ejemplos de las cinco

empresas colombianas del sector servicios y sus Visiones, hemos elaborado un
listado de ocho valores que son comunes e importantes para las PYMES del
sector servicios en Colombia.

Los valores son:

• Cooperación cliente / empresa: la empresa se preocupa por establecer
relaciones gana-gana entre ella misma y los clientes
• Calidad en el servicio: la empresa se preocupa por ofrecer calidad en
todos sus servicios.
• Lealtad y cumplimiento: la empresa se interesa por cumplir con el
servicio que se comprometió a desarrollar o prestar.
• Compromiso con el cliente: el cliente es lo más importante para la
empresa.
• Recursos Humanos: la empresa acepta que los empleados son el activo
más importante y se preocupa por su desarrollo y bienestar integral.
• Ética profesional: Es un valor universal basado en la confianza mutua.
• Servicio personalizado: La empresa se encamina a prestar un servicio
personalizado al cliente.
• Innovación: la empresa tiene disposición hacia la mejora e innovación en
los servicios prestados.

40
PLANTEAMIENTO

A continuación presentamos un esquema parecido al del ejemplo de Visiones

de empresas del sector. En la siguiente tabla ponga el nombre de su empresa y
copie la Visión actual que la empresa ha establecido, a continuación
dispóngase a evaluar su Visión bajo los criterios anteriormente expuestos.
Contenido de Horizonte
EMPRESA VALORES VISIÓN
Valores Temporal

Una vez desarrollado el ejercicio anterior dispóngase a realizar la calificación

de su Visión según los valores expuestos en el punto 8.2.1.

Después de ser evaluada la Visión según los criterios, proceda a darle la

calificación con la siguiente fórmula:

CALIFICACIÓN = 11.11% PESO DE CADA VALOR IMPLÍCITO EN LA VISIÓN

Semáforo.
Someta la calificación a la prueba del semáforo. Bajo los siguientes rangos de
evaluación ubique la calificación obtenida con la anterior formula:

41
Si la Visión de su empresa esta en rojo es urgente llevar a cabo una
reestructuración de la misma, si se encuentra en amarillo es necesario que
incluya algunos criterios que son relevantes y si se encuentra en verde su
Visión esta bien estructurada.

42
10.3 MATRIZ DOFA

10.3.1 Descripción e Identificación de las fortalezas, debilidades, oportunidades

y amenazas, para las PYME del sector servicios.

Tras el análisis del sector PYME de servicios y luego del diagnóstico

estratégico de algunos ejemplos de empresas colombianas en cuanto a su
Misión y Visión hemos determinado un listado de criterios generales para
describir las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
para las PYME del sector servicios, el número de criterios a evaluar depende
de la naturaleza de cada empresa. Los principales criterios han sido ordenados
en la siguiente matriz, de la cual usted puede elegir los criterios a tratar en el
análisis DOFA de su empresa:

FORTALEZAS
*La empresa possee una ventaja competitiva en la prestación
del servicio que es dificil de copiar?
*La empresa ha desarrollado una propuesta única de ventas
que es relevante ante la competencia?
*La empresa tiene un personal altamente capacitado y con
experiencia para prestar el servicio ofrecido?
* La empresa ofrece una atractiva relación precio – valor –
calidad, en el servicio?
*La empresa cuenta con procesos Innovadores aplicados a la
mejora de la prestación del servicio
OPORTUNIDADES
*El comercio electrónico se ha convertido para las Pymes de
servicios en una herramienta ágil y flexible para mercadear
sus bienes y servicios, su empresa utiliza dicha herramienta?
*El crecimiento del mercado de servicios en Colombia esta en
auge
*Tendencias de la empresa de servicios
*Desarrollos tecnológicos en software y harware disponibles
para servicios
*Tendencias de mi mercado objetivo
DEBILIDADES
* Falta de dinero para llevar a cabo las labores de mercadeo como
investigación de mercado, determinación de tendencias y preferencias
del cliente o comportamiento de los consumidores?.
* Ausencia de cultura en el personal hacia el servicio al cliente?.
* No se cuenta con tecnología apropiada (Internet, bases de datos,
oficina de comunicaciones, software, etc.), que permita un sondeo el
mercado, control de competidores, etc. con miras a brindar un mejor
servicio?
*Carencia de indicadores de gestión que les permitan evaluar el nivel
de satisfacción de los clientes con respecto a los bienes y servicios
ofrecidos?.
*La empresa no cuenta con posicionamiento en el mercado, por lo
tanto su alcance es limitado?
AMENAZAS
*Algunos efectos legistativos o ambientales golpean su ejercicio
empresarial?
*Su operación tiene un bajo nivel de barreras de entrada debido a la
atractividad del servicio prestado?
*El surgimiento de nuevos servicios y herramientas tecnologicas afecta
su servicio?
*Nuevos productos de fácil acceso y bajo precio afectan la demanda de
su servicio?
*Las nuevas tendencias modales o estacionales influyen?

43
10.3.2 Elaboración de la Matriz DOFA

La matriz DOFA permite plasmar en una sola hoja las fortalezas actuales de la
empresa, las debilidades más importantes para la empresa, las oportunidades
a nivel externo para la prestación del servicio y la operación de la empresa, y
las amenazas que la empresa externamente puede encontrar.

Planteamiento.

A continuación se presenta una matriz DOFA en blanco para que de acuerdo a

los criterios expuestos en el numeral 10.3.1 identifique y escriba los criterios
que atañen al desempeño de su empresa.

44
10.4 DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA

A partir del desarrollo del análisis DOFA, la empresa identifica las principales
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su ejercicio empresarial.
La matriz del DOFA una vez desarrollada se convierte en una poderosa
herramienta de gestión estratégica.

A raíz del análisis se lleva a cabo un proceso de interacción que produce

estrategias de los siguientes tipos:

• Estrategias Ofensivas (F.O): se generan a partir de la mezcla de

Fortalezas con Oportunidades y permiten atacar el mercado en
búsqueda de mayores resultados en la gestión.
• Estrategias Correctivas (D.O): se generan a partir de la mezcla de
Debilidades con Oportunidades y permiten restablecer parámetros con el
fin de evitar problemas en el ejercicio del negocio.
• Estrategias Defensivas (F.A): se generan a partir de la mezcla de
Fortalezas con Amenazas y permiten hacer frente a los obstáculos
visualizados para la empresa, por parte de agentes externos o
competidores directos.
• Estrategias Preventivas (D.A): se generan a partir de la mezcla de
Debilidades con Amenazas y permiten tomar acciones que prevengan
con antelación los posibles problemas que la empresa pueda llegar a
tener con el tiempo.

45
A continuación presentamos la matriz DOFA estratégica a partir de los criterios
establecidos en el punto 10.3.1.

Es importante aclarar que la interacción de los criterios de la matriz DOFA entre

estrategias F.O, D.O, F.A, D.A se puede realizar en cualquier combinación
dependiendo el número de criterios y su respectiva compatibilidad para el
desarrollo de estrategias.

FORTALEZAS DEBILIDADES

1, Falta de dinero para llevar a cabo las labores de

1, La empresa posee una ventaja competitiva en la
prestación del servicio que es difícil de copiar?
DOFA ESTRATÉGICO 2, La empresa ha desarrollado una propuesta única
de ventas que es relevante ante la competencia?
3, La empresa tiene un personal altamente
capacitado y con experiencia para prestar el
servicio ofrecido?
4. La empresa ofrece una atractiva relación precio –
valor – calidad, en el servicio?
5. La empresa cuenta con procesos Innovadores
aplicados a la mejora de la prestación del servicio.
mercadeo como investigación de mercado,
determinación de tendencias y preferencias del cliente o
comportamiento de los consumidores?.
2, Ausencia de cultura en el personal hacia el servicio al
cliente?.
3, No se cuenta con tecnología apropiada (Internet, bases
de datos, oficina de comunicaciones, software, etc.), que
permita un sondeo el mercado, control de competidores,
etc. con miras a brindar un mejor servicio?
4, Carencia de indicadores de gestión que les permitan
evaluar el nivel de satisfacción de los clientes con
respecto a los bienes y servicios ofrecidos?.
5, La empresa no cuenta con posicionamiento en el
mercado, por lo tanto su alcance es limitado?

a. El comercio electrónico se ha ESTRATEGIAS OFENSIVAS F - O ESTRATEGIAS CORRECTIVAS D - O

convertido para las Pymes de
O 1. a, Establecer un portal en Internet que
servicios en una herramienta ágil y 1, a. Subcontratar empresa de análisis de mercado
P
flexible para mercadear sus bienes y sumado a la ventaja competitiva permita ser
O 2. b. Capacitación de empleados en torno a
R servicios, su empresa utiliza dicha lideres en el mercado.
presentación de servicio al cliente
T herramienta? 2. b, Abarcar un mercado más amplio a partir de
3, c. Revisión de tecnología existente y plan de
U b. El crecimiento del mercado de la propuesta única de ventas de la empresa
adquisición o subcontratación de nueva tecnología
N servicios en Colombia esta en auge 3.c, Desarollo de servicios de última generación
I 4, d Aplicación de indicadores de gestión por áreas
c. Tendencias de la empresa de contando con un capital idóneo y capacitado
D servicios utilizando desarrollos y aplicaciones en software y
4. d, Adquisición de tecnología para intensificar
A hardware actuales.
d. Desarrollos tecnológicos y la relación P, V, C
D 5, e Incrementar posicionamiento de la empresa,
avances software y hardware 5.e, Aumento de la tasa de procesos
E
disponibles para servicios entrando en nuevos nichos ofreciendo servicios
S Innovadores para estar al tanto de las
e. Tendencias de mi mercado acordes a las tendencias del mercado
tendencias del mercado
objetivo
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS F - A ESTRATEGIAS PREVENTIVAS D - A
a. Algunos efectos legislativos o
ambientales golpean su ejercicio
empresarial? 1. b, Búsqueda de financiación para procesos de
b. Su operación tiene un bajo nivel de 1. a, Certificación de los principales servicios investigación de mercados y clientes con el fin de
A barreras de entrada debido a la que generan valor y diferenciación potenciar el servicio
M atractivita del servicio prestado? 2. b, Fortalecer la propuesta única de ventas, 2, c. Plan de actualización de los empleados en
E
c. El surgimiento de nuevos servicios distinguiendo factores clave que restrinjan la tema de uso de nuevas tecnologías en servicios
N
A y herramientas tecnológicas afecta entrada a nuevos competidores. 3.c, Plan de adquisición de tecnología
Z su servicio? 3. c, Capacitación de empleados en manejo de 4. d, Utilización de herramientas como BSC para
A d. Nuevos productos de fácil acceso nuevas herramientas tecnológicas definir indicadores propios de cara a la eficiencia en
S y bajo precio afectan la demanda de 4.d, Optimizar relación P.V.C. costos y operación.
su servicio? 5. h Fortalecimiento de procesos innovadores, 4.h Adopción de nuevas tendencias y desarrollo de
e. Las nuevas tendencias modales o involucrando las tendencias del mercado nuevos procesos.
estacionales influyen?

46
PLANTEAMIENTO

Una vez realizado el análisis Dofa y analizado el DOFA estratégico expuesto en

el punto anterior, encontramos una matriz DOFA estratégica para desarrollar
nuestro propio examen estratégico.

Le recordamos que la interacción entre fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas en pro del desarrollo de las estrategias depende del número de
criterios establecidos y la congruencia entre ellos.

TABLA Nº 3 DOFA estratégico.

47
10.5 IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD

10.5.1 Definición y descripción de objetivos planteados por tipo de perspectiva

Para llevar a cabo el proceso de gestión estratégica es vital establecer

objetivos reales y alcanzables a todo nivel de áreas de la empresa. El trabajo
de gestión pretende abarcar la empresa como un todo, es por eso que a
continuación en la tabla se muestran los objetivos más relevantes según el tipo
de perspectiva.

Resumen de las cuatro perspectivas del modelo Balanced ScoredCard:

• Perspectiva Financiera: Su objetivo específico es crear valor, rendimiento

y garantía de crecimiento y sostenibilidad a la empresa.
• La perspectiva del cliente: Permite estructurar la estrategia de cliente bajo
un nicho definido que genere altos rendimientos financieros.
• Perspectiva del Proceso Interno: Generalmente esta perspectiva es
seguida de la perspectiva financiera y de cliente, ya que con este orden
se alinean actividades y procesos cruciales para la empresa.
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Hace referencia a los objetivos
e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro
de la empresa.

48
 OBJETIVO PERSPECTIVA
Maximizar la inversión. Financiera
Aumentar los Recursos de la empresa para poder operar Financiera
Aumentar la rentabilidad de la empresa Financiera
Ampliación de portafolio de clientes con altos niveles de satisfacción Clientes
Aumentar la participacion en el mercado por medio de aumento en ventas Clientes
Aumentar la fidelización de clientes con altos niveles de retención Clientes
Lograr mantener la eficiencia interna Procesos Internos
Mantener relaciones de satisfacción entre proveedores y empresa Procesos Internos
Mejora y optimización en procesos claves de éxito Procesos Internos
Conseguir un alto nivel de capacitación de los empleados Aprendizaje y crecimiento
Tener empleados satisfechos y productivos Aprendizaje y crecimiento
Disminuir los indices de ausentismo y rotación del personal Aprendizaje y crecimiento

TABLA Nº 4 Objetivos por Tipo de Perspectiva

PLANTEAMIENTO

Después de haber visto la tabla de indicadores por tipo de perspectiva y

diferenciar cada una de ellas, presentamos un gráfico en el cual usted
establecerá los objetivos de su empresa de acuerdo al tipo de perspectiva.

FIGURA Nº 5 Objetivos Perspectiva en la Empresa

49
Una vez elaborados los objetivos según las perspectivas hay que llevarlos a la
práctica por medio de mediciones cuantitativas o en algunos casos cualitativas
lo cual se logra por medio del establecimiento de indicadores de gestión.

10.6 ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO.

10.6.1 Determinación de Indicadores de Objetivos

Para llevar a cabo los objetivos fijados por la empresa a partir de las pautas
antes desarrolladas, es necesario establecer indicadores que permitan medir,
conocer, analizar y controlar el cumplimiento de dichos objetivos.

Cuando revisamos indicadores de gestión podemos encontrarnos con un mar

de conceptos muchas veces en desorden, por lo cual la guía desarrolló una
tabla donde se condensan 20 indicadores de gestión ajustados a cada
perspectiva del Balanced ScoredCard. A continuación se muestra la tabla de
indicadores de objetivos, con respecto a los objetivos expuestos en el punto
10.5.1.

50
TABLA Nº 5 Perspectiva Finanzas

51
TABLA Nº 6 Perspectiva Cliente.

52
 PRINCIPIO DE UNIDAD DE
INDICADOR QUE MIDE MEDICIÓN FRECUENCIA
GESTION MEDIDA
PROCESO INTERNO

Coeficiente que
permite conocer el
Eficiencia nivel de productividad Producción personal/producción
Productividad Porcentaje Mensual
interna correspondiente a de la línea-1
cada centro de
gestión productiva

tiempo que pasa

desde que se envía 1- Tiempo de rta /tiempo
Tiempo de
una comunicación y Productividad Porcentaje promedio resta todas Mensual
respuesta
se recibe la actividades
respuesta.

Determina el grado
de las devoluciones
de componentes
defectuosos
Nivel de efectuados por el 1-# UNIDADES DEVUELTAS/
Productividad Porcentaje Semanal
devoluciones cliente, así como TOTAL PRODUCCION
aquellas devoluciones
acordadas con el
suministrador como
defectuosas
cuando un producto o
parte están fuera de
especificación, el
desperdicio en
materiales y trabajo
Trabajo repetido 1-# UNIDADES REPETIDAS /
no incluye sólo la Productividad Porcentaje Semanal
por defectos TOTAL PRODUCCION
manufactura del
defectuoso, sino
también el retrabajo,
el desecho, y otros
costos indirectos.

Nivel de satisfacción
que ellos tienen de
sus servicios y
Nivel de productos, del grado
satisfacción con de cumplimento de Capital Relacional Porcentaje Semestral
proveedores sus pedidos, sus
instalaciones y
tecnología, solvencia
económica y otras.

TABLA Nº 7 Perspectiva Proceso Interno

53
TABLA Nº 8 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

54
10.6.2 Mapa estratégico

A continuación se expone el gráfico por medio del cual se muestra la

representación visual de la relación causa – efecto encontrado en los objetivos
establecidos por tipo de perspectiva en el punto 8.5.1 de esta guía.

El grafico muestra como se pueden dar interacciones entre los objetivos de las
diferentes perspectivas lo que constata que en gestión las organizaciones no
deben verse como islas, sino como un conjunto integral de procesos y
esfuerzos. El número de objetivos y el número de interacciones entre ellos
varia entre cada necesidad de la empresa pero con criterios similares dadas las
condiciones del sector.

55
PLANTEAMIENTO

A continuación encontrará una plantilla de relación causa – efecto en la cual

usted podrá plasmar sus principales objetivos por perspectiva e indagar acerca
de las posibles interacciones entre ellos.

Le recordamos que la lectura de las interacciones se debe hacer de abajo

hacia arriba (desde objetivos de aprendizaje hasta los objetivos de finanzas).
Recuerde que la lectura que se haga debe ser coherente

56
10.6.3 Balanced Scorecard

Según el artículo de la revista Dinero “Mas allá de los indicadores” en su

edición 24, expone que de cada diez empresas nueve fallan en la ejecución de
sus estrategias por problemas de planteamiento de su misión y visión, en su
gente o en su capacidad de gestión, de esta forma el Balanced Scorecard
ayuda a convertir la estrategia en acción eficaz.

A lo largo de la guía hemos visto como plantear de manera correcta y

estratégica la misión, la visión, como realizar adecuadamente un análisis DOFA
y llevar a cabo el DOFA estratégico de acuerdo a criterios definidos y globales
para las PYMES del sector servicios en Colombia.

A continuación presentamos los pasos para llevar a cabo el diagnóstico

empresarial por medio de la aplicación de la herramienta Balanced Scorecard:

El siguiente cuadro es el que nos indica las convenciones que estableceremos

para poder llevar a cabo desempeño de los indicadores de objetivos, y saber si
se cumplen o no.

TABLA Nº 9 Convenciones nivel de riesgo

57
El proceso de desarrollo del Balanced scorecard es el siguiente:

1. Se han establecido indicadores globales para las PYMES del sector servicios
dentro de las cuatro perspectivas.
2. Se han definido objetivos por tipo de perspectiva
3. En el momento en que se establecen objetivos por tipo de perspectiva, se
establecen metas de cumplimiento para esos objetivos.
4. Ahora tenemos un indicador, para cada objetivo de cada tipo de perspectiva
y una meta establecido.
5. El quinto paso es establecer un parámetro de medición grafico que define
unos rangos según el tipo de objetivo y su meta. Se establecen cuatro rangos
peligro señalado con rojo, precaución señalada con amarillo, la meta con verde
y superior a la meta con azul.

58
INDICADOR OBJETIVO PERSPECTIVA PELIGRO PRECAUCIÓN META META

VPN Maximizar la inversión. Finanzas (0% - 90%) (90.01% - 95%) (95.01% - 100%) 100.00%

Aumentar los Recursos de la

Capital de trabajo Finanzas (0% - 90%) (90.01% - 95%) (95.01% - 100%) 150.00%
empresa para poder operar

Aumentar la rentabilidad de la
EBITDA Finanzas (0% - 90%) (90.01% - 95%) (95.01% - 100%) 50.00%
empresa

Ampliación de portafolio de
Satisfacción del
cliente
clientes con altos niveles de Clientes (0% - 90%) (90.01% - 95%) (95.01% - 100%) 95.00%
satisfacción
Aumentar la participacion en el
Participación de
mercado
mercado por medio de aumento Clientes (0% - 90%) (90.01% - 95%) (95.01% - 100%) 96.00%
en ventas
Aumentar la fidelización de
Retención de clientes clientes con altos niveles de Clientes (0% - 90%) (90.01% - 95%) (95.01% - 100%) 94.00%
retención

Lograr mantener la eficiencia

Eficiencia Interna Procesos (0% - 90%) (90.01% - 95%) (95.01% - 100%) 100.00%
interna

Mantener relaciones de
Nivel de satisfacción
con proveedores
satisfacción entre proveedores y Procesos (0% - 90%) (90.01% - 95%) (95.01% - 100%) 100.00%
empresa

Cumplimiento del Mejora y optimización en procesos

programa de trabajo claves de éxito
Procesos (0% - 90%) (90.01% - 95%) (95.01% - 100%) 90.00%

Conseguir un alto nivel de

Capacitación Aprendizaje (0% - 90%) (90.01% - 95%) (95.01% - 100%) 100.00%
capacitación de los empleados

Satisfacción del Tener empleados satisfechos y

cliente Aprendizaje (0% - 90%) (90.01% - 95%) (95.01% - 100%) 50.00%
productivos

Índice de Rotación de Disminuir los indices de

Trabajadores
Aprendizaje (0% - 90%) (90.01% - 95%) (95.01% - 100%) 100.00%
ausentismo y rotación del personal

TABLA Nº 10 BSC.

59
10.6.4 Plan de Seguimiento y control Balanced Scorecard

Es indispensable ejercer un control trimestral a los resultados del Balanced

ScoredCard, con el fin de hacer un seguimiento a las metas de objetivos que
no estén cerca a la meta y poder aplicar correctivos en pro del cumplimiento.

Para llevar a cabo el control se diseñará un archivo de Excel que permitirá

modificar los datos trimestralmente, con el fin de estar al tanto del cumplimiento
de los objetivos. El archivo tendrá un indicador con colores rojo, amarillo, verde
y azul que indicará el estado de cumplimiento.

Se recomienda que los indicadores del Balanced Scorecard sean revisados

anualmente como parte del proceso estratégico y el establecimiento de metas
de objetivos.

60
 11 RESULTADOS

El sector servicios tiene falencias en la definición de su misión y visión debido a

que en la mayoría de los casos se enfocan a mostrar su servicio y calidad con
el fin de enganchar clientes, pero descuidan criterios importantes como su
capital humano.

Los indicadores de gestión más utilizados por la empresas PYMES del sector
servicios en Colombia son lo encaminados a medir la gestión de atención y
satisfacción del cliente y calidad de los procesos y servicios.

El sistema de convenciones por color para identificar si se cumplen o no las

metas, es un efectivo medio visual para tomar decisiones y establecer
estrategias encaminadas al desempeño

Las empresas PYMES de servicios en Colombia no están capacitadas para

definir una misión y una visión que las lleve a determinar con exactitud su
ventaja competitiva, su diferenciación y sus focos estratégicos.

Como se exponía en la parte de restricciones, estudiar a las empresas PYMES

desde la gestión administrativa se hizo una tarea difícil, debido a que este tipo
de empresas tienen un bajo hábito a desarrollar gestión administrativa y por
ende no llevan actualmente procesos estratégicos concisos en su mayoría,
debido a este problema de comunicación, el proyecto definió el trabajo solo con
PYMES del sector servicios.

61
 12 CONCLUSIONES

Las empresas no han de ser vistas como islas separadas sino como un todo,
en donde lo que no se mide no se puede administrar.

El Balanced Scorecard involucra la totalidad de empleados en torno a la

ejecución de estrategias, el cumplimiento de metas y por ende el cumplimiento
de la misión y el alcance de la misión

La aplicación del Balanced scorecard no es tarea fácil para las empresas,

razón por la cual muy pocas lo aplican. El reto esta en como se le presenta
esta herramienta al empresario, si se presenta de una forma dinámica y
metódica el empresario logra captar el mensaje y por ende aplica a su medida
el BSC.

El Balance Scorecard es un sistema integral que es capaz de entrelazar cuatro

perspectivas diferentes, contrario a lo que muchos empresarios expresan
acerca de que el Balanced scorecard es únicamente un sistema de gestión,
mediante el desarrollo de este proyecto se evidenció que el Balanced
scorecard es un sistema para medir y administrar el desempeño de las
empresas.

El desarrollo de la guía se muestra como una herramienta que le facilita al

empresario identificar de manera precisa las debilidades dentro de la
organización.
La guía puede llegar a ser un producto atractivo para las PYMES Colombianas
por la metodóloga utilizada.

Para una posible comercialización de la guía es necesario realizar un estudio

de mercados que nos presente la viabilidad del producto, además necesitaría
modificaciones en la interface tecnológica

62
El acceso a la información administrativa de las empresas PYME del sector
servicios fue difícil, debido a que los empresarios tienen el paradigma de que si
develan su gestión la competencia los copiará.

63
 BIBLIOGRAFÍA

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estructurar acertadamente esta herramienta clave para el logro de la
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