ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE ECONOMIA SOLIDARIA

FASES DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN.

Los distintos enfoques con que es percibida la ciencia administrativa, suponen una serie de fases
más o menos similares o sinónimas al interior de lo que acá venimos denominando proceso
administrativo. Tomando entonces como base el que toda sociedad debe contar con una aplicación
práctica y eficiente de los principios y los objetivos de la economía a fin de satisfacer las
necesidades, aspiraciones, deseos y proyectos de sus integrantes, y dada la enorme utilidad que
en tal sentido presenta la empresa –vista y entendida como el sitio donde se reúnen y coordinan
los recursos y los factores económicos con el propósito de crear los bienes y servicios a través de
los cuales satisfacer dichas necesidades- pasamos seguidamente a una consideración más de
fondo respecto de la manera como las empresas solidarias logran los propósitos que particular,
social y públicamente le son inherentes: esa manera no es nada distinto que la gestión general
misma.

Iniciamos entonces con la enunciación de cada una de las etapas o fases con que cuenta el
denominado proceso administrativo.

Planeación.
Es la fase inicial y primera del proceso de administración. Sin el abordaje de esta fase no se podrá
luego hablar jamás de proceso administrativo propiamente tal.
Para el caso de la empresa solidaria de tipo asociativo, se define de la siguiente manera:

PLANEACIÓN ES LA REFLEXIÓN Y DETERMINACIÓN CONJUNTA DE UN OBJETIVO

DESEADO Y LA FORMULACIÓN DE LOS MEDIOS Y DE UN TIEMPO PARA LOGRARLO.

Esas reflexión y determinación conjunta de objetivos de que se habla, se inician siempre en torno
de las necesidades, aspiraciones, deseos y proyectos de las personas que la conforman, y debe
concluir con una enunciación lo más clara posible de las satisfacciones, logros, resultados y planes
esperados por las mismas.

De manera gráfica, digamos que esta fase

- comienza con una consideración del contexto –o de lo que rodea a la empresa- tal y como se
presenta en el momento en que se lleva a cabo dicha planeación (diagnóstico, información de la
situación previa),

- continua con el análisis de unas posibilidades existentes frente a la intervención que se espera
sobre ese contexto, y

- culmina con unos acuerdos claros respecto de la situación que se desea (pronóstico).

Expresado en otros términos, planear es establecer por adelantado qué es lo que se quiere lograr.
(De manera previa, en la empresa solidaria, eso que se quiere lograr supone expectativas, puntos
de vista similares y acuerdos entre quienes tienen la facultad de determinar el objetivo o los
objetivos deseados a través de la aplicación del proceso en su conjunto, a saber, las personas que
ofician como asociadas, los propietarias, o los mismos trabajadores-asociados).

Elementos y consideraciones intervinientes en la planeación.

La definición dada a la fase planeativa, definición que a su vez deriva del término plan (entendido
éste como la disposición en un tiempo predeterminado de lo que se tiene, en aras de lograr un
propósito deseado) involucra, como mínimo, consideraciones en torno de los siguientes elementos:
diagnóstico, pronóstico, plazo, caminos y consenso.

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• Situación pasada y presente (diagnóstico).
Respecto del término diagnóstico, éste proviene de la expresión griega diagnostikós, conformada
por el prefijo día (a través) y la palabra gnosis (conocimiento, o apto para conocer). Se trata
entonces de un “conocer a través de”, de un “conocer por medio de”. Entendido como la
información, el dato o el conocimiento que se alcanza respecto del contexto o de una situación
dada a través de ejercicios de observación y de investigación, un diagnóstico se erige como la
base fundamental o la información sobre la cual un grupo de personas (es el caso de la empresa
solidaria asociativa) decide emprender una acción y unos propósitos que de común determinan.

Así las cosas, el diagnóstico es la

EXPRESIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA DE LO QUE EN UN MOMENTO DADO

CONFORMA EL CONTEXTO EN MEDIO DEL CUAL OPERA LA EMPRESA.

El diagnóstico es la respuesta concreta a interrogantes tales como:

- ¿cuáles son las necesidades comunes?,

- ¿qué se desea hacer para superarlas?,

- ¿cuántos y cuáles recursos se posee?,

- ¿qué se ha hecho antes, por qué y cómo se ha hecho?

(A propósito de los cinco elementos básicos vistos anteriormente, donde el último de los
mencionados era precisamente el tiempo, nótese que los términos ahora analizados –contexto y
diagnóstico- expresan tiempo presente, que es el tiempo en el cual se despliega el proceso como
tal).

Agreguemos también que la utilidad del diagnóstico está en que nos permite:

- Identificar y cuantificar los problemas y las necesidades hacia dónde orientar los esfuerzos, e

- Identificar y cuantificar los recursos y los factores disponibles que será necesario aprovechar de
manera eficiente como elementos para satisfacer necesidades, aspiraciones, deseos y proyectos.

Expresado en otros términos, un diagnóstico es una fotografía de la situación actual de quienes

pretenden estructurar una empresa solidaria o, estando ésta ya creada, se convierte en el punto
inicial para cuando de planear sus principales actividades se trata; por consiguiente, el diagnóstico
es la circunstancia que sirve como punto de partida y a partir de la cual se estructura todo proceso
que se diga administrativo.

• Situación deseada a futuro (pronóstico).

Hechas las anteriores reflexiones en torno del diagnóstico, queda por hacer lo mismo en torno del
pronóstico, entendido éste como la

ENUNCIACIÓN CLARA DE LA SITUACIÓN DE FUTURO QUE COLECTIVAMENTE SE DESEA

ALCANZAR

Futuro y deseo que involucra la intervención de la empresa y, obviamente, de todas y cada una de
las personas que participan de la misma.

Si el diagnóstico es la situación inicial y expresa fundamentalmente las necesidades, aspiraciones,

deseos y proyectos de las personas que participan de la empresa, el pronóstico es la situación que
a futuro se espera luego de la intervención de la misma y da una primera cuenta de las
satisfacciones, logros, cumplimientos y planes que le serán demandados.

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• Plazo de realización.
Todo plan requiere la predeterminación de un tiempo prudencial durante el cual éste pueda
desarrollarse y mostrar sus resultados. No se concibe un plan sin lapso de tiempo; dicho plazo es
indispensable para -poner en funcionamiento las acciones que se piensa son necesarias, y
-considerar y evaluar lo alcanzado.

Respecto de la cantidad de tiempo que un plan pueda requerir, ya se anotó antes, éste debe
guardar íntima relación con el objetivo por lograr. No obstante, conviene tener presente un par de
hechos para cuando de empresa solidaria se trata:

i) de un lado, quizá a la misma no le sea posible el despliegue de un proceso administrativo a

través del cual obtener unos beneficios que se muestren muy distantes en el tiempo (la satisfacción
de las necesidades, aspiraciones, deseos y proyectos de quienes la conforman no es algo que
estas personas puedan postergar por mucho tiempo);

ii) de otra parte, en íntima relación con este primer aspecto, diremos que tampoco conviene
embarcarse en proyectos cuya materialización –o al menos un avance sustancial de la misma-no
se muestre relativamente cercana en el tiempo (en no pocas ocasiones, esta circunstancia de no
ver frutos tangibles en el trabajo acarrea desmotivación y puede mermar la capacidad y calidad de
compromiso entre los integrantes y partícipes de la empresa solidaria).

• Número plural de caminos a seguir para obtener lo deseado.

Planear es también, en cierto modo, seleccionar una de entre varias posibilidades, maneras o
formas distintas de realización de una meta, aquella que por razones claramente establecidas,
conocidas y posibles, nos lleve –de la manera más eficiente y acorde con la racionalidad
económica de la empresa- a procurar aquello que necesitamos y deseamos.

Implícitamente, lo anterior significa que hemos optado por un camino luego de haber considerado
varias rutas posibles de llegada al objetivo. Expresado en otros términos, la planeación conlleva
escogencia, y la escogencia implica pluralidad de opciones, no singularidad de las mismas. No
considerar más que una sola vía, aparte de pobreza de pensamiento y de afán por una decisión
cualquiera, es una situación muy distante de la democracia y la alternatividad –multiplicación de
caminos- que caracterizan a la Economía de Solidaridad.

• Consenso en torno de las determinaciones.

Tratándose de empresas solidarias de tipo asociativo, todo cuanto se realiza a su interior debe ser
el resultado de una acción de consenso, entendiendo por consenso no la superior “votación” en
torno de tal o cual situación o proposición, sino la conciencia de todos sus integrantes respecto de
la manera como obliga la democracia a respetar la autoridad que emana de lo que socialmente se
ha determinado.

Este consenso de que se habla, es la expresión del modo en que pretenden equilibrarse los
distintos puntos de vista que pueden existir respecto de las maneras y formas de alcanzar los
objetivos de la empresa solidaria, objetivos que, por lo demás, suelen ser altamente compartidos
por todas las personas intervinientes en el proceso, dado que han participado de los debates que
tal consenso implica.

Agreguemos una reflexión más y que debe ser tenida en cuenta a la hora de las consideraciones
en torno de los cinco elementos básicos detallados para el proceso. Las incidencias de cada uno
de estos elementos en la fase de planeación, exige que quienes planean las identifiquen y
clasifiquen debidamente como variables internas y como variables externas. Por variables internas
entenderemos aquellas circunstancias del contexto que respecto de los elementos pronóstico,
plazo o consenso, son susceptibles de afectar exclusiva o relativamente en grado sumo sólo por la
voluntad de quienes conforman la empresa, o, dicho en otros términos, las variables sobre las

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cuales pueden tener mayor injerencia en un momento dado; como variables externas
reconoceremos aquellas situaciones del contexto en las que poco influye directamente la voluntad
o actuación de quienes conforman la empresa. Ejemplos de uno y otro caso son los siguientes.
Como variable externa, respecto del ejercicio de planeación en una empresa, aparece aquella
parte del diagnóstico que está conformada por sus expresiones cualitativas. Son también ejemplo
de variables externas (o altamente externas), entre otros, las leyes de un país, las condiciones
climáticas, los desastres naturales, situaciones de guerra o violencia social, carencia de
financiamiento o recursos monetarios adecuados, tendencias internacionales del mercado o
circunstancias de un mercado imperfecto, precaria situación de aspectos educativos y de salud y
seguridad social, cambios abruptos de tecnología, mantenimiento o relevo en regímenes de
gobierno. Como variables internas se tiene la enunciación compartida del pronóstico (qué y cuál
situación consideran los miembros de la empresa como satisfactoria); el plazo que las personas se
dan a sí mismas para alcanzar los objetivos propuestos y durante el cual permanecerán haciendo
los aportes necesarios (aportes entre los cuales el propio trabajo o sus frutos aparecen como
ingredientes de primerísima importancia); los caminos y el consenso para afectar favorablemente el
contexto (en cierto modo, se puede hablar de una relativa autonomía por parte de las personas en
la escogencia de las vías adoptadas para superar sus dificultades o satisfacer sus necesidades,
sobre todo después de establecer consensos –por suponer éstos que algunas personas han
podido decidir no participar de la empresa al no identificarse con sus objetivos o continuar en ella
tras haber declinado o pospuesto sus pretensiones iniciales-). Igualmente, variables internas son
las determinaciones sobre cantidad y uso de los recursos y factores económicos en disposición de
ser organizados, el tiempo que dedicarán las personas a la realización de las actividades
establecidas, las cantidades o calidad de aquello que las personas esperan obtener de su empresa
así como el grado de compromiso con el que asumirán sus tareas y funciones.

Todavía una reflexión final. Como es en la toma de decisiones respecto de los elementos
pronóstico, plazo y consenso –variables internas-donde la empresa solidaria asociativa puede
desplegar quizá la mayor autonomía permitida, se recomienda para las mismas desplegar y utilizar
todo el terreno y espacio disponible y posible, cargándoles un mayor peso en el logro de los
objetivos propuestos. Para las variables externas, aquellas donde menos libertad de acción se
tiene, puede resultar vano y estéril el confiar y esperar de las mismas un alto cumplimiento de los
objetivos propuestos; en consideración, y precisamente por no tener sobre estas últimas una alta
incidencia, mientras menos espera la empresa de éstas variables, mayores logros podría
eventualmente alcanzar.

Características de la fase planeación

Para que la fase de planeación arroje –o se aproxime a- los resultados que de la misma se
esperan, es indispensable que quienes planean tengan en cuenta y consideren las siguientes
características:

• La planeación es una actividad intelectual.

En la misma no intervienen propiamente elementos materiales o tangibles. Se realiza sí con ideas,
conocimientos, experiencias o supuestos (entendidos acá como una situación imaginada o real que
se toma como de inicio o principio de la propia acción).

Quienes planean deben contar igualmente con un sentido agudo de la percepción de las cosas o
del contexto frente al que esperan actuar a través de lo planeado, sentido que debe ser
necesariamente oportuno para que dicha planeación resulte eficaz.

Este sentido de la percepción requiere:

- Examinar cuidadosamente el contexto y las circunstancias tal como son,

- Hacerse una idea de lo que se necesita, y

- Estudiar en primera instancia los medios de que se dispone.

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• La planeación supone una acción progresiva.
Ir del pasado al futuro supone reflexión y análisis así como acción y dinamismo. Si bien el momento
y el ejercicio de la planeación –por ser una actividad intelectual comporta pensamiento y
confrontación de información, su producto es sinónimo de movimiento: para alcanzar aquello que
ha sido colocado como meta, es necesario el desplazamiento hacia la misma: a la meta no se llega
si no se la procura, si no se camina hacia ella.

De allí la noción de progresión en el ejercicio de quien o quienes planean, noción que conlleva
también implícita una definición de tiempo, el tiempo que necesariamente transcurre entre el punto
de salida y el de llegada. En otras palabras, no hay lugar a la inmovilidad en aquello que se busca
a través de la planeación.

• La planeación exige ser una acción continua y de grupo.

Existiendo en el proceso administrativo la fase denominada control, todo aquello que se planea –o
todo plan- conlleva eventualmente la posibilidad de variación o de cambio cuando se lo evalúa.

Esa posibilidad de enmienda o de revisión hace de la fase de planeación una función continua,
además que involucra a todo el personal de la empresa, pues aquel procedimiento o acción que se
detecte como sujeto a variación puede ser detectado tanto por quienes planean, como por
organizadores, ejecutores o controladores.

Resultado final de la fase de planeación.

El resultado concreto de la fase de planeación es la determinación colectiva y compartida de qué
es lo que se quiere lograr a través de la puesta en común de los aportes, ideas y recursos de cada
persona, determinación que se plasma fundamentalmente en el objeto socioeconómico de la
empresa solidaria y en aquellos elementos que le acompañan, tales como los planes y los
programas a seguir o el estatuto social –o su equivalente-debidamente adoptado por consenso.

Organización.
“La honestidad es organización”.

Honoré de Balzac

Es la segunda fase del proceso administrativo. Esta fase se caracteriza porque todos sus
elementos constitutivos son en sí mismos la respuesta particular a una serie de preguntas e
inquietudes que en esencia son las mismas para toda empresa. La definimos de la siguiente
manera:

ORGANIZACIÓN ES LA ESTRUCTURACIÓN Y DISPOSICIÓN EFICIENTE DE LOS RECURSOS

Y FACTORES ECONÓMICOS CON QUE SE CUENTA PARA ALCANZAR AQUELLO QUE SE HA
PLANEADO.

Gráficamente, la fase de organización presupone, por parte de quienes tienen la tarea de organizar
la empresa, el conocimiento e ideas claras respecto del objeto socioeconómico de la misma. Esta
fase comienza con la enumeración, arqueo y consideración de los recursos y factores económicos
de que se dispone (o de los que eventualmente se puede disponer de forma rápida) para conseguir
el cumplimiento del objeto socioeconómico y sólo termina en el momento preciso en el cual puede
llevarse a cabo o ejecutarse efectivamente aquello que primero fue planeado y luego organizado
(esto es, la fase de organización finaliza en el preciso instante y lugar en que se está en
condiciones de iniciar la tercera fase del proceso de administrativo: la ejecución).

La fase organización responde a los interrogantes de con qué y cómo utilizar los recursos y
factores económicos que se poseen en la empresa, para que ésta apunte al mejor cumplimiento de
lo planeado en aras de alcanzar su objeto socioeconómico.

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 Características de la fase organización.
Al igual que en lo planteado para la primera fase del proceso, a efectos que los resultados de la
fase de organización sean lo más acertado posible, se impone el que quienes organizan tengan en
cuenta y consideren estas características:

Organización es la respuesta a preguntas.

Organizar una empresa es responder hipotéticamente todas las preguntas y las inquietudes que
una iniciativa o una idea suponen antes de ser puesta en operación, de manera tal que en términos
abstractos o imaginarios la empresa marche.

La fase de organización es la etapa donde afloran y deben ser respondidas todas las preguntas en
torno de cómo lograr o alcanzar un objetivo que previamente ha sido planeado. Desde este punto
de vista, es que se anota que la fase de la organización es el conjunto de respuestas factibles y
prácticas que todo proyecto supone.

Mientras más preguntas respecto de la puesta en marcha de un proyecto o idea tenga respondidas
una fase de organización, más madura es la misma y más cerca se estará de pasar a la tercera
fase del proceso administrativo; al contrario, si luego de considerar agotada la fase de
organización, aún quedan muchas inquietudes o preguntas en el aire, de esas que se suelen dejar
para que el “tiempo diga lo que hay que hacer”, más inestable y cercano al fracaso se
muestra el proceso de administración en su conjunto.

Debe mostrar la mayor eficiencia.

Por eficiencia se entiende la óptima adecuación y organización de los recursos y factores
económicos de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos propuestos. En este sentido, no
se debe presentar subutilización de recursos ni factores o desaprovechamiento del tiempo, y deben
ser empleados de la manera más racional posible las

- Facultades (lo potencial de una persona),

- Las capacidades (las condiciones y cualidades que ya se poseen), y
- Las destrezas personales de quienes integran la empresa solidaria (aquellas habilidades que
alguien puede perfeccionar y que resulten favorables para el proceso administrativo en conjunto).

Aunque existen muchas formas de organizar recursos económicos, tal tarea no se hace de
cualquier manera; dicho en otros términos,

NO CUALQUIER ORGANIZACIÓN DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS PRESTA BENEFICIO A

LA EMPRESA SOLIDARIA DE TIPO ASOCIATIVO.

En tal tarea debe primar, ante todo, el criterio de la razonabilidad para cuando de la utilización de
dichos factores se trata, a sabiendas que una inadecuada combinación de las cantidades
disponibles de tales factores deviene en detrimento o deterioro de unos en favor de otros, y tal
circunstancia –dado el carácter asociativo- no se presenta llevadera en el tiempo, con lo cual el
fracaso de la empresa se hace de cierta manera bastante visible en algunos casos (sobre el tema
de la adecuada combinación de factores productivos en la empresa, volveremos en lecciones
posteriores).

Estas circunstancias de fracaso que se acaban de citar, no sobra recordarlo, traerán consigo una
situación de mayor pobreza para los propietarios de la empresa (los aportadores de la categoría
económica); es decir, en términos económicos, la ausencia o la falta de eficiencia trae y genera
pobreza.

Procura la propiedad sobre los factores económicos.

Considerando que pueden ser objeto de dominio o de propiedad tanto los recursos como los
distintos tipos de factores y de productos que tienen algún significado o valor económico, la fase de
organización pasa por procurar al máximo la consecución, propiedad o dominio sobre:

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- Los medios materiales de producción (local, equipos, maquinaria, materias primas, insumos),

- El financiamiento (medios de pago, potenciales de crédito, credibilidad),

- La tecnología (diseños, modelos, sistemas técnicos),

- La gestión* (sistemas de dirección, capacidades administrativas, poderes decisionales),

- El factor C* (pertenencia, compromiso y membresía), factor al cual procura estimular, y

- La fuerza de trabajo1

(capacidades físicas, morales e intelectuales que resultan activadas en los procesos laborales,
incluidas las calificaciones profesionales).

Despliega las políticas administrativas de la empresa.

Una política administrativa es una orientación verbal o escrita –mejor que esté por escrito- que
adopta un organismo directivo para que guíe, delimite y acompañe las actuaciones de la gerencia o
la administración en aras de alcanzar los propósitos fundamentales de la empresa; igualmente, una
política administrativa expresa la vía que se ha de seguir para la consecución de esos propósitos y
las relaciones que se pueden establecer a efecto de alcanzarlos.

LAS POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS AYUDAN A DEFINIR –EN EL DÍA A DÍA Y EN EL TIEMPO-

LOS LÍMITES O EL MARCO DEL ÁREA EN LA QUE QUIEN GESTIONA DEBE TOMAR SUS
DECISIONES, PERO NO SON LA DECISIÓN.

• Utilidad de las políticas administrativas.

En el mismo sentido de lo ya expresado, una política administrativa es algo así como la frontera
dentro de la cual se llevan a cabo los procedimientos y los métodos que adopta la empresa
solidaria para cumplir con sus propósitos; traspasar esa frontera –ir más allá- es equivalente a
violar un procedimiento interno, a desconocer una orientación ya establecida o a transgredir una
norma legal, con todo lo cual se estarían desviando los objetivos iniciales o adoptando
procedimientos no reconocidos como válidos por la empresa.

El estudio y posterior establecimiento de políticas administrativas debe hacerse obviamente, en

primer lugar, en atención a la racionalidad económica e identidad propias de la empresa solidaria y,
en segunda instancia, considerando el propio estatuto o reglamentación vigente para la misma.

Con el objeto de profundizar un poco más el tema, se plantea lo siguiente. Tal como se ha
expresado antes, la empresa es una realidad compleja en la que se involucran elementos de tipo
social, económico, político, técnico, jurídico y cultural. Respecto de cada uno de estos elementos,
una empresa debe contar con sus respectivas políticas, precisando sí que, a mayor número de
políticas por cada elemento del contexto en el que opera, mayor dificultad encontrará para el
despliegue de las mismas; esto es, una empresa solidaria que deba atender o considerar
simultáneamente un número alto o elevado de políticas administrativas (más de las que
convenientemente necesita), encontrará menos vías para alcanzar sus propósitos fundamentales
sin que eventualmente se contrapongan sus propias políticas entre sí. Dicho de otra manera, a
menor número de políticas –pero claramente establecidas y amplias respecto de los elementos que
consideran- mayor movilidad encontrará la empresa (y quienes la gerencian) para el despliegue de
las actividades que le posibiliten cumplir los propósitos para los cuales fue creada.

1
Recordando que se trata del caso específico de empresas solidarias de tipo asociativo, el dominio o la propiedad sobre
estos factores –según lo visto en las lecciones 5 y 6 cuando se hizo la distinción entre los factores económicos acorde a la
propiedad de los mismos- es equivalente a que son aportados por personas asociadas a la empresa (por contribuir con su
esfuerzo a la conformación de la categoría económica organizadora).

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• Duración de las políticas administrativas.
Respecto de la duración o mantenimiento en el tiempo de una política administrativa o del conjunto
de éstas al interior de la empresa solidaria, se anota lo siguiente. Deben ser formuladas hacia el
mayor plazo posible, de manera tal que se haga lo menos necesaria su revisión en el tiempo y, no
obstante, deben ser modificadas o cambiadas cuantas veces sea necesario una vez hayan perdido
vigencia o haya variado sustancialmente el panorama o contexto y las condiciones en medio de las
cuales fueron establecidas.

• Qué considerar a la hora de establecer políticas administrativas.

Frente a qué circunstancias tener en cuenta a la hora de adoptar políticas administrativas,
fundamentalmente se ha de considerar dos escenarios:

i) En primer lugar, las condiciones internas y propias de la empresa.

Ante la propia situación, una política debe ser planteada con el mayor criterio de eficiencia posible,
esto es, la más adecuada organización de los medios disponibles para alcanzar los propósitos
fundamentales establecidos por la empresa y en atención de su racionalidad económica solidaria.

ii) En segundo término, su panorama exterior o el contexto que la circunda.

Respecto del contexto, una política administrativa ha de considerar las posibilidades reales de la
empresa, sin exagerarlas o magnificarlas, ni caer en idealismos poco concretos o irrealizables.
También, frente al contexto, es bueno tener en cuenta que en medio de las difíciles circunstancias
que atraviesan las sociedades actuales, una empresa de tipo solidario que cumpla medianamente
con sus propósitos fundamentales es ya un gran logro; introducir variables sustanciales en sus
propósitos o un cambio brusco en sus políticas con el propósito de extender los beneficios que en
un momento dado se estén obteniendo, suele generar unas tensiones internas que no son nada
fáciles de superar: forzar la empresa o recargarla de objetivos es causa frecuente en la
desaparición de este tipo de experiencias.

Frente a la formulación, alcance y redacción de políticas administrativas se establece que las

mismas han de ser cortas, amplias y claras; ello garantiza un mayor entendimiento de estas
políticas por parte de todas las personas que intervienen en la empresa como trabajadoras y
directivas, con lo cual se facilita su discusión y evaluación en un momento dado.

• ¿Qué asuntos ameritan contar con políticas administrativas propias?

Entre otras, sin obviar las consideraciones propias del momento, una empresa solidaria de tipo
asociativo debe contar en su interior, aparte de unos propósitos fundamentales claros y concretos,
políticas administrativas definidas de:

- Adopción de las decisiones más importantes,

- Buen tratamiento del personal,
- Remuneración adecuada del trabajo y demás factores económicos,
- Relaciones empresariales externas,
- Actuación legal y jurídica simple,
- Procedimientos técnicos propios,
- Inversión de sus excedentes,
- Relacionamiento con la comunidad, y
- De formación, educación y capacitación de sus asociados y trabajadores.

Resultado final de la fase de organización.

Resultados concretos de la fase de organización al interior de la empresa solidaria de tipo

asociativo son, entre otros:

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• Una buena disposición del uso que se dará a los recursos y a los factores económicos
disponibles,
• La identificación de las actividades necesarias para el logro del objeto socioeconómico,
• Un manual de funciones para cada cargo (qué hace y cómo procede cada persona respecto de
sus tareas en la empresa),
• La determinación de los niveles de autoridad, responsabilidad, operación y seguimiento de las
tareas,
• Acuerdo sobre los mecanismos de remuneración y de pago,
• El régimen interno de trabajo y reglamentos para cada sección,
• La determinación del perfil de las personas que deberán asumir cada cargo, y
• El agrupamiento ordenado de las tareas en el tiempo.

La empresa es así una suma de elementos constitutivos y diferentes que llamamos factores
productivos, que requieren indispensablemente de cierta unidad para operar:

A TAL UNIDAD ES A LO QUE SE LLAMA ORDEN.

Ejecución.
Tercera fase del proceso administrativo. Es –para muchas personas- la fase más “visible” del
proceso en su conjunto. En términos generales, la ejecución es

EL ESTILO Y LA APLICACIÓN DIRECTA DE LO QUE SE HA ORGANIZADO, CON EL FIN DE

CUMPLIR EL OBJETIVO PROPUESTO.

La fase de ejecución, que se materializa en un estilo de dirección y coordinación de tareas, en

términos específicos, es la actividad que consiste básicamente en

DIRIGIR LA OPERACIÓN ECONÓMICA DE LA EMPRESA, EQUILIBRANDO EL DESEMPEÑO

DE LAS DIFERENTES FUNCIONES QUE INTERVIENEN EN ELLA .

Esta fase inicia cuando se pone en marcha el hacer (esto es, colocar en funcionamiento dinámico
aquello que previamente se organizó) y termina cuando se presenta a los interesados (asociados,
trabajadores, comunidad) el cumplimiento alcanzado de las metas propuestas.

Características de la fase ejecución.

A fin que la fase de ejecución contribuya de la mejor manera al logro general de los propósitos
encargados a la totalidad del proceso administrativo, quien o quienes ejecutan o gerencian deben
considerar los siguientes elementos que caracterizan esta fase:

• Oportunidad.
Es decir, el mayor aprovechamiento posible del tiempo de las personas en función de las tareas de
la empresa; el empleo justo de la porción de tiempo necesario para la realización de las actividades
requeridas, de manera tal que el resultado sea un producto (bien o servicio) que satisfaga
racionalmente las expectativas de todos.

• Objetivar el desempeño laboral al máximo posible.

Esto es, que cada persona del equipo gerencial –la titular o las que le acompañan-, en el
desempeño de las funciones de ejecución que deba llevar a cabo para cumplir cabalmente con la
parte de su tarea dentro del proceso, debe evitar la mayor intromisión posible (propia –lo que
supone un conocimiento y un manejo importante de sí mismo- o de terceros) de asuntos que no
estén directamente relacionados con tal tarea o que no la beneficien.

Saber distinguir –dentro y fuera de la empresa- entre aquello que incumbe o pertenece a la
naturaleza del proceso y aquello que lo perjudica o perturba, es lo que se impone cuando de
realizar un trabajo de tipo objetivo se trata (esta característica, así como la siguiente, es válida no
sólo para quien o quienes ejecutan, es extensiva también a toda persona involucrada la empresa).

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• Subjetivar cada tarea del proceso, hasta donde éste lo permita.
(Subjetivación entendida acá como un dejar involucrar el sujeto). En el despliegue de esta fase de
ejecución, quien se pone al frente de la misma, ha de procurar respecto de los demás integrantes
de la empresa, que sólo sobre la tarea o función realizada cada persona trabajadora involucre el
mayor volumen posible de sus propias fuerzas, aptitudes y actitudes, a fin de enriquecer el proceso
y ampliar el campo de acción y las posibilidades de los factores económicos (principalmente el
factor C).

Procurar y convocar tal genuina subjetividad es una de las condiciones necesarias para cuando de
guiar la tarea de grupos se trata: liderazgo que llamarían algunos.

Resultado final de la fase de ejecución.

El resultado concreto de esta fase es la mejor aplicación de las decisiones administrativas con las
cuales se mueve la empresa, aplicación que denota un estilo ejecutivo que las personas
intervinientes en la empresa tienen razones para apreciar.

Control.
Aparece como la cuarta fase del proceso administrativo, y la que cierra el mismo. Sin esta fase el
proceso, aún mostrando unos buenos resultados, no termina, estaría incompleto. En lo
fundamental, el control se define como aquella

RELACIÓN ORDENADA QUE SE LLEVA A CABO PARA CORROBORAR QUE LO

ORGANIZADO SE ESTÁ EJECUTANDO Y CORRESPONDE A LA SATISFACCION
DE LO PLANEADO Y DE LAS EXPECTATIVAS A CUMPLIR POR LA EMPRESA.

Esta fase comienza desde la misma evaluación y consideración respecto de la planeación y no

finaliza mientras exista la empresa como tal. Presenta sí, cada vez que se considere conveniente o
que se detecte alguna anomalía o hecho que deba ser corregido, recomendaciones en aras de
mejorar tareas y actividades concretas o el mismo proceso en su conjunto.

Equivale esta fase a un constante y consistente replanteamiento sobre sí son adecuadas las
respuestas que da la empresa solidaria a los interrogantes básicos de la misma, a saber, al

- qué se hace,
- cómo se hace,
- por qué se hace,
- quién o quiénes lo hacen,
- en cuánto tiempo lo hacen,
- dónde se hace, con cuánto se hace.

Igualmente, se interroga en esta fase de control por sí las condiciones o las necesidades que
dieron origen o que posibilitaron el surgimiento de la empresa

- se mantienen,
- se agudizan,
- han cambiado,
- mejoraron o se encuentran satisfechas,
- y qué hacer en cada caso.

En la fase de control se procura mantener actualizado el diagnóstico respecto de las condiciones

internas y externas, propias y ajenas, dependientes y subordinadas, en las cuales se opera, con el
propósito de coadyuvar a una mejor toma de las decisiones, decisiones que acercarán a la
situación de pronóstico previamente compartido y aceptado.

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Control no es criticar un proceso administrativo mal aplicado, deshacerse de aquello que pudo
quedar imperfecto o ignorar resultados deficientes; control implica, necesaria y doblemente pero de
manera firme,

• Modificaciones o cambios en el proceso justo allí donde se detectó la falla.

Encontrar deficiencias, errores o circunstancias que claramente no marchan bien al interior de un
proceso administrativo y permitir que las mismas continúen, es cometer otro error más al interior
del mismo. Expresado en contrario, necesaria y fatalmente debe sobrevenir un cambio allí donde
una falla ha sido detectada.

• Mantenimiento o conservación del rumbo cuando el proceso sale bien.

Un poco a la inversa de la situación anterior, el proceso administrativo no debe ser sometido
innecesariamente a variaciones sustanciales si el mismo está arrojando buenos resultados para la
empresa. En estas circunstancias, de relativa buena marcha, introducir cambio alguno es algo que
sólo es recomendable si la mejora en los resultados que ya de por sí se generan son probada y
obviamente mejores.

Algunos teóricos de la administración, llegan incluso a plantear que aquello que a un cuerpo
gerencial no le gusta, pero que produce buenos resultados, deje ser dejado intacto, salvo la mejor
opción que ya quedó dicho.

¿Sobre qué aplicar la fase de control?

Al respecto digamos, en primer lugar, que esta fase de control tiene dos campos de aplicación: un
campo interno y otro externo.

El campo interno.
Como se deduce, debe darse en el interior de la empresa y consiste en la evaluación de aquellas
variables sobre las cuales ésta tiene más capacidad de maniobra: en lo fundamental, se trata del
objeto socioeconómico, de las actividades y de los servicios que se prestan u ofrecen.
Específicamente, el control en el campo interno ha concentrarse en lo siguiente:

• El objeto socioeconómico.
Aquello que busca o persigue la empresa solidaria de tipo asociativo, en grados cada vez más
crecientes y dinámicos, debe corresponder, ajustarse y –en el mejor de los casos- coincidir, con las
necesidades, aspiraciones, deseos y proyectos reales y sentidos de las personas que agrupa.

Al respecto, no debe perderse nunca de vista lo siguiente. Esta correspondencia, ajuste y

coincidencia de que se habla, son grados entre sí ascendentes que expresan niveles de
correspondencia entre aquello que la categoría económica organizadora de una empresa demanda
al establecerla y conformarla y lo que tal empresa realmente representa en términos de
satisfacción, cumplimiento y logro de tales necesidades y demandas.

Esta breve ampliación del tema, tiene de fondo un elemento de la mayor trascendencia. Contrario a
lo que muchas personas pueden suponer, no es fácil lograr que el factor C atienda una
convocatoria para participar en un proceso empresarial. De momento, digamos sí que mientras
mayor correspondencia y ajuste –ojalá alta coincidencia- exista entre la formulación del objeto
socioeconómico de una empresa y las expectativas que de la misma tienen quienes la crean,
crecerán exponencialmente las posibilidades de contar adecuadamente con una buena presencia
de factor C al interior de la misma.

• Las actividades.
Lo que la empresa realiza para obtener, lograr o procurar el cumplimiento de su objeto
socioeconómico debe estar en una relación perfecta de causalidad con éste. Se contrata, se hacen
operaciones, se busca financiamiento, se compra bienes o maquinaria y equipo, sólo y únicamente
como actos necesarios para lograr ese objeto socioeconómico.

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Actuar en contravía de esta disposición conlleva el riesgo de transitar camino del desvío en aquello
que a la empresa solidaria le fue encomendado. Al respecto, quien se convierte en observador y
juez inflexible de tales actividades de la empresa es, precisamente, el factor C. En términos
generales, es fácil observarle juicios bastante críticos a éste factor en torno de aquellas
circunstancias en las cuales la empresa que le convoca, puede no estar muy ajustada en el
balance que él hace entre aquello que a la misma se le estableció como propósito y lo que
efectivamente logra en la práctica.

• Los productos o servicios.

Se controla finalmente, en tercera instancia, aquello que la empresa produce u ofrece para
utilización o consumo de clientes, asociados o comunidad, como consecuencia de la función
empresarial productiva o distributiva –ciclo económico en términos más amplios- y en aras de estar
en condiciones de ofrecer productos o servicios de calidad, esto es, bienes que contengan en sí
mismos razones o motivos válidos para ser apreciados por quienes han de utilizarlos.

Al respecto, y aunque tratándose de momento de un hecho particular que se está percibiendo o

presentando –o siendo más visible –desde de los últimos años del siglo XX, viene en aumento un
mayor aprecio de las personas en general hacia aquellos productos y servicios en los cuales,
saben, interviene desde su proceso de producción un mayor componente de factor C. Pruebas
tangibles y concretas de lo anterior son, entre otras, la existencia de “mercados y comercialización
justos”.

Dicho en otros términos, las relaciones que el factor C es capaz de establecer, logran extenderse
hasta más allá de los procesos productivo y administrativo de los cuales participa, conectándose
incluso con quien se acerca al producto en espera que este le sea de interés o de utilidad alguna
(interés o utilidad que, como a través del tema de las relaciones económicas pudo observarse,
trasciende el simple carácter económico de las mismas). Así las cosas, lentamente, el factor C va
permeando poco a poco el ciclo económico en su conjunto, verificándose aquello que en su
momento estableciera Razeto cuando planteaba la necesidad de introducir la solidaridad en la
economía

“(...) y que opere y actúe en las diversas fases del ciclo económico, o sea, en la producción,
circulación, consumo y acumulación. Ello implica producir con solidaridad, distribuir con solidaridad,
consumir con solidaridad, acumular y desarrollar con solidaridad” 2

Esto que se acaba de plantear, ni más ni menos, sugiere el que, por fuera de la fase de control que
a cualquier empresa le es necesaria, poco a poco, el mercado, la comunidad que la rodea, los
clientes que interactúan con la misma y demás sujetos, empiezan a involucrarse con la empresa en
una acción que podemos identificar como parte integrante de la fase de control que ahora
analizamos y que, en lo sucesivo, se hará necesario abordar con más frecuencia cada vez que
cualquier empresa trate o aborde este asunto del control.

El campo externo.
Volviendo a la pregunta inicial –sobre qué aplicar control- y considerando el campo externo,
digamos que este nivel del control corresponde a variables que, por su misma naturaleza, escapan
a la acción directa de la empresa pero que no por ello deben dejarse de lado: abarca impactos de
tipo social, económico político, cultural o ambiental que pudieron no preverse o no ser
considerados al momento de crearla o que pueden aparecer con posterioridad.

Estos impactos de que se habla pueden ser tanto de carácter positivo como negativo frente al
medio que rodea a la empresa, al mercado en el que ésta se desenvuelve o al lugar donde la
misma actúa. Afortunadamente, y no obstante ser una variable externa, para efectos de control,
quizá sobre las variables exteriores que más manejo directo se puede tener es precisamente sobre

2
Razeto Migliaro, Luis. Los caminos de la economía de solidaridad. 1993. Vivarium. Santiago, página 15.

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las negativas, ya que, por lo general, para subsanar una acción perjudicial basta sólo con la
voluntad y la decisión de no incurrir más en ella por parte de quien la produce o genera.

Esta última consideración sobre el control, al ser tenida en cuenta por cada empresa solidaria que
procure eliminar la mayor cantidad posible de injerencias negativas respecto de la comunidad, el
mercado o el medio ambiente donde la misma se desenvuelve, asegura aún más, a futuro, el
posicionamiento ético, social, económico, político y cultural que desde ya muestra la Economía de
Solidaridad; sin duda alguna, este tipo de circunstancias representan un buen momento para poner
de manifiesto ese mayor sentido alternativo y ético.

Características de la fase control.

Es importante, en aras a que la fase de control contribuya en una mejor forma al proceso
administrativo en su conjunto, no perder de vista en ningún momento algunas de las más
importantes características de esta cuarta fase del proceso administrativo:

• Movilidad de la fase de control.

A diferencia de las tres primeras fases del proceso (planeación, organización y ejecución, que
sobre una misma actividad o tarea deben ser aplicadas en ese riguroso orden), el control puede
verificarse durante cualquier momento y etapa del proceso respecto de una misma tarea o
actividad.

Es decir, puede controlarse aquello que recién se planeó, sin necesidad de esperar la siguiente
fase de la organización. Igualmente, unos recursos que se acaba de organizar respecto de su
utilización y manejo, son susceptibles de una mirada de control durante la aplicación misma de la
fase de ejecución, sin tener que esperar necesariamente hasta el final del proceso en su conjunto.
Esta movilidad que atribuimos a la fase de control, equivale al reconocimiento racional e implícito
de que en una decisión cualquiera, han podido quizá no tenerse en cuenta algunos elementos
necesarios para garantizar el acierto de la misma y que una vez la decisión es puesta en práctica,
al hacerse visibles tales elementos o que se reconozcan fácilmente aspectos que han podido no
preverse, la fase de control permite tomar cartas en el asunto a fin de corregir o de subsanar tal
circunstancia. También, sin desmedro de lo anterior, cualquier tarea al interior del proceso puede
ser revisada o sujeta a control en cualquier momento, sin que medie motivo alguno, distinto de
cumplir con la necesaria función del control; esto es, se evalúa para la simple corroboración que las
cosas al interior de la empresa solidaria se hacen conforme a como lo establece la categoría
económica organizadora.

Dicho en otras palabras, la fase de control es quizá la menos rígida del proceso – haciendo
mención claro está a la flexibilidad en su aplicación-, ofreciendo en ello la ventaja de realizar
correcciones o replanteamientos que se presenten inmediatos o cuya resolución simplemente no
da espera en el tiempo. Aún así, alguna variación introducida a último momento en el proceso debe
ser consecuentemente sujeta de planeación y de organización; lo contrario sería la improvisación y
el caos, elementos precisamente cuya anulación se pretende a través de la herramienta llamada
proceso de administración.

• Debe ser aplicada siempre, así las cosas estén saliendo bien.
De frecuente ocurre que cuando viene el éxito de una iniciativa empresarial o simplemente cuando
lo ejecutado ocurre tal cual como se planeó, se “baja la guardia” y erróneamente se considera
como no necesaria la fase de control (justificado precisamente en que las cosas salieron bien):
grave error. Con esta actitud, mínimamente, suceden dos cosas que a la postre se lamentarán:

-De un lado, si hubo fallas, así fueren insignificantes, éstas no podrán ser detectadas ni corregidas,
con lo cual algún grado de ineficiencia queda presente en el proceso (sobra decir que tales fallas
adquieren a partir de ese momento cierta condición de acumulación, acumulación que estará
presente mientras no sea detectada y que, en términos generales, no desaparece del proceso por
sí sola).

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-De otra parte, en ausencia del control, es probable que tampoco se detecte las verdaderas causas
de tal éxito, con lo cual se pierde la posibilidad de repetirlo o de perfeccionarlo.

Sin control no puede entonces hablarse en términos exactos de proceso administrativo, ya que el
mismo quedaría inconcluso. Así las cosas, no existe pretexto válido alguno para no realizar control.

• Ninguna fase (ni su encargado) suplanta a las demás.

Al momento de ejercer control, es de la mayor importancia no perder de vista lo siguiente: ninguna
fase –de este proceso administrativo que detallamos para la empresa solidaria de tipo asociativo-
suplanta a las demás. Cada instancia se limita única y exclusivamente a realizar aquello que le
corresponde y por ningún motivo asume funciones de las otras, ni las reemplaza o acepta realizar
el trabajo o las actividades que a ellas es debido. De manera totalmente específica, teniendo de
presente el proceso administrativo general de la empresa solidaria, lo que esta característica
sugiere no es nada distinto a lo siguiente:
LA INSTANCIA DE PLANEACIÓN NO DESEMPEÑA TAREAS DE ORGANIZACIÓN, QUIEN
CUMPLE FUNCIONES DE ORGANIZACIÓN NO INTERVIENE DE LA EJECUCIÓN, QUIEN
CUMPLE CON LA EJECUCIÓN NO SE ENCARGA DEL CONTROL.

Ante la ausencia, el abandono o la falta de las personas o grupos que realizan específicamente
alguna de las fases al interior del proceso, dichos cargos o tareas deben ser reasignados conforme
lo establezcan las normas internas de la propia empresa solidaria.

Desacatar o no prestar atención a esta característica fundamental del proceso equivale a

introducirle un elemento ajeno y extraño al mismo, con lo cual la utilidad general que éste presta –
respecto de servir de herramienta para procurar la realización de un deseo o la satisfacción de una
necesidad- va a verse perturbada y, en el peor de los casos, la causa de tal desorden es probable
que ni siquiera pueda ser percibida. De esta manera, tanto la fase de control como el proceso
mismo se tornan ineficaces y, de persistir tal situación, la viabilidad misma de la empresa solidaria
es lo que estaría comprometido.

• Respecto del control sobre sí mismo.

Mientras una empresa solidaria de tipo asociativo no alcance a ser gobernada según el concepto
de proceso autogestionario (concepto que se examinará unas clases más adelante), puede ser
recomendable que el control sobre las funciones y tareas que desempeña alguien corresponda
siempre a personas o instancias diferentes de quienes las efectúan. Así, quienes planean y lo
planeado, podrán serán sujetos u objeto de acciones evaluativas en las siguientes fases del
proceso, a saber, durante la organización, la ejecución o el control. Igual se aplica a cada una de
las fases, donde quien organiza no es la misma persona o sección que controla lo que previamente
organizó, o en la fase de ejecución, donde quien toma las decisiones es a su vez objeto del control
por otras personas o áreas diferentes (una junta directiva, como ejemplo).

Convencionalmente, el fin perseguido a través de esta forma de estructurar el control (donde nadie
se controla a sí mismo en las tareas que realiza), no es otro que el de garantizar supuestamente
una eficacia mayor en la empresa, aunque no es lo que ahora recomendamos para el sector
solidario de la economía.

Formulando esta disposición o característica en palabras más cotidianas, habría que decir,
necesariamente, que el propósito buscado en esto de que nadie ejerza control sobre sí mismo, no
es otro que el de garantizar que nadie actúe como “juez y parte a la vez”.

Tipos de control.
O formas como la fase de control puede desarrollarse. Se trata de un tema o asunto desarrollado
con cierta profundidad por la ciencia administrativa, la que a su vez le ha dado en no pocos casos
un carácter bastante punitivo –“represivo” si se quiere-, al descargar esta ciencia un alto grado de
responsabilidad a la fase (y tipo) de control en el logro final y eficiente de los principales objetivos

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planteados a cualquier proceso administrativo. En términos generales, antes de considerar los tipos
de control más adecuados para la empresa solidaria, conviene una mirada rápida a las tres formas
de control utilizadas con mayor frecuencia en la empresa convencional:

Control previo, preventivo o preliminar. Como el término lo indica, se trata de una acción que
pretende anticiparse a las circunstancias perjudiciales que pudieran presentarse en el despliegue
de las actividades administrativas al interior de una empresa. La manera como el control previo
opera, exige un detenido y permanente análisis de las fases de planeación y de organización para
tratar de detectar inconsistencias e incoherencias desde el inicio del proceso.

Bien como debilidad o como elemento a corregir y a tener en cuenta por quienes deciden aplicar
control preventivo en el proceso administrativo, está el que un control de este tipo, o bien exige y
demanda permanentemente el pensar o mirar con cierta desconfianza aquello que las personas
harán al interior de la empresa – inclusive a ellas mismas-, o bien coarta las potencialidades
creativas e innovadoras de estas personas.

Control presente, concurrente o directo. Es aquél que se realiza casi que en simultánea respecto
de la realización del procedimiento, fabricación del producto o prestación del servicio ofrecido por la
empresa. Aplica igualmente como el control que se ejerce en simultánea, sobre un ejercicio de
planeación de actividades o de organización de recursos y factores, previo a la realización de la
serie de ejecutorias a través de las cuales una empresa pretende el logro de sus objetivos.

Entre las dificultades que la aplicación de un control directo, presente o concurrente puede tener,
cabe mencionar, aparte de un mayor costo económico o de tiempo –dado que involucra
supervisión permanente-, el que tal procedimiento de vigilancia continua desincentiva por un lado la
creatividad en quien realiza una tarea (por suponer fácilmente esta persona que será evaluada sólo
por la cantidad de aquello que produzca) y, de otra parte, aumentará la posibilidad de conflictos y
dificultades laborales al interior de la empresa entre quienes ejecutan y quienes controlan.

Control posterior o a futuro. Es aquel que se realiza una vez las tres primeras fases del proceso
administrativo han hecho su parte dentro del mismo o cuando el procedimiento, producto o servicio
se han sucedido ya.

Como desventaja o dificultad del control posterior se presenta el que aquellas fallas o errores en el
proceso que puedan calificarse como graves, sólo serían detectadas o entrarían a ser corregidas a
posteriori, hecho que podría acarrear grandes pérdidas o problemas en la producción, sobre todo
cuando de empresas de tamaño pequeño se trata.

Control propio de la empresa solidaria.

Ahora bien, como sobre el tipo de empresa que ahora enfatizamos es la unidad económica
solidaria de tipo asociativo, conviene una breve enunciación sobre los tipos propios de control de la
misma y que, a no dudarlo, a futuro, tendrán su capítulo especial al interior de la ciencia
administrativa convencional: se trata del autocontrol y del control social.

Autocontrol.
Aplicado al lenguaje empresarial, lo definimos como aquel sistema de control en el que quienes
realizan las diferentes fases del proceso administrativo pueden eventualmente, bajo ciertas
consideraciones, ser las mismas personas que ejercen supervisión sobre lo que hacen.

Considerando al Sector Solidario de la Economía un movimiento y fenómeno simultáneamente

social, económico, político y cultural, se puede advertir y entender para el autocontrol una
aplicación cultural (concretamente en la cuarta fase del proceso, y con repercusiones económicas)
respecto de la empresa como ente agrupador de factores productivos. En lo fundamental, el
autocontrol es un proceso a través del cual a cada persona que participa de una empresa solidaria
(por unirla a ella convicciones de tipo ético, motivaciones económicas que ve satisfacer en la
práctica o aspiraciones que comparte con otras personas) se le van posibilitando los elementos

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necesarios para que esté en capacidad de ser ella misma garante de la calidad del trabajo que
efectúa o de la honestidad con la cual lo realiza.

Se habla del autocontrol como proceso, porque se advierte que tal circunstancia –ésta del propio
control- no es algo para lo cual el medio haya facultado a las personas; por el contrario, a través de
muchos años de prácticas laborales en las que siempre se ejerció una constante presión sobre
quien trabajaba –bien en las denominadas empresas estatal o capitalista, y que no es este el
espacio para analizar en mayor detenimiento-, las personas fueron miradas y tratadas con
desconfianza, con lo que éstas, a su vez, poco a poco fueron llevadas a no dar de sí lo que
estaban en capacidad de ofrecer (precisamente por la presión que caracteriza a la vigilancia) y el
resultado final no fue otro que este de considerar al ser humano (trabajador en este caso) como
perezoso, holgazán y ávido de perder tanto tiempo en la empresa como le fuera posible.

Revertir entonces tal nivel de cosas, devolviendo y colocando nuevamente la confianza en las
capacidades laborales y creativas que cada persona tiene, se impone como mecanismo eficiente
de control en lo que al proceso de administración solidaria se refiere. Como todo proceso,
fácilmente se entiende que una tal circunstancia de autocontrol se lleva a cabo en el tiempo y a
través del mismo y no de un momento a otro; pero confiar en la persona que realiza un trabajo
respecto de su propia responsabilidad y gusto para hacerlo sin necesidad de vigía alguno es lo que
ahora se impone, y no a la manera de una “moda empresarial” sino en el convencimiento que al
expandir la confianza en el ser humano en su ámbito laboral, se afecta positivamente el tipo de
desarrollo que las empresas son capaces de jalonar para la sociedad en su conjunto, como para el
mejor despliegue de las dimensiones en que se compone la existencia misma de las personas.

Control social.
Para la empresa solidaria, utilizamos la expresión control social para referir el esfuerzo que realizan
quienes la conforman por protegerla de las acciones y comportamientos negativos de los individuos
que interactúan con ella.

Dicho ya el que se considera al Sector Solidario de la Economía un movimiento convergente de

elementos simultáneamente sociales, políticos, culturales y económicos, se consigna ahora que
este control social posee también una aplicación política y social. Esto es, si se hiciera un ejercicio
en el que se imaginara que las empresas solidarias influencian grandemente el mercado en que
operan, fácilmente advertiríamos unas prácticas políticas y sociales más integradoras de lo
humano, dada la particularidad del tipo de relaciones económicas que este tipo de empresa
reproduce, a saber, relaciones de reciprocidad, comensalidad y cooperación; una sociedad, con
predominio de tales relaciones, es una sociedad que mostraría mayores grados de perfección
política y social respecto de los que exhiben las comunidades altamente competitivas o aquellas en
que una supuesta igualdad social ha sido o pretende ser instalada entre los suyos.

Ventajas del autocontrol y del control social.

Para el caso particular de la empresa solidaria, la experiencia nos permite citar las siguientes
principales ventajas de estos tipos de control:

• Implican menores costos monetarios.

El simple hecho de poder prescindir de cargos tales como supervisores o controladores o el de
ofrecer redistribuir entre quienes participan del trabajo la recompensa económica que a los
supervisores les tendría que ser ofrecida, es ya una gran ventaja de los dos tipos de control
resaltados, por no mencionar que tal dinero podría ser ahorrado y reinvertido en la producción de la
empresa antes que en sus gastos.

Expresado en otros términos, se considera altamente ineficiente la elaboración de un producto en

la que, de su proceso de fabricación, participan dos personas o instancias: alguien (o un grupo de
personas) que lo elabora –depositando en ello la necesaria mano de obra- y alguien que sólo se
limita a supervisar tal labor, sin intervenir en la misma –en carácter casi de simple observador-.
Ineficiente entonces, decimos, porque el costo de la función realizada por la segunda persona

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necesariamente tiene que ser cargada o llevada al precio final del producto, encareciendo el mismo
y sin haberle agregado cualidad o valor alguno.

• Posibilitan una adecuada reproducción de los factores económicos humanos al interior de la

empresa.
Si la figura se nos permite, un trabajador que no requiera de vigía alguno para desempeñar
eficientemente su trabajo es simple y llanamente un factor económico de valía inestimable para
cualquier empresa. Nótese como una actitud que es sólo una virtud personal (ésta de no requerir
ser espiado para trabajar bien, virtud que en la persona debe ser concitada) es a la vez un “activo”
económico que se traduce inmediatamente en un menor costo para empresa –por cuenta de lo que
ésta se puede ahorrar- a la vez que representa una persona con una cualificación que toda
empresa desea: la de la honestidad a la hora de colocar el propio trabajo en esa obra común que
es toda empresa solidaria.

• Incrementan y potencian tanto el factor “C” como el factor gestión.

Complementaria a la ventaja que acaba de citarse, se tiene el que paso siguiente y normal a dar en
la empresa solidaria con aquella persona que es capaz de desempeñar su trabajo siendo ella
misma garante de la calidad y honestidad con la cual lo realiza, es el de delegarle progresivamente
a tal persona responsabilidades superiores por cuenta y recompensa del compromiso demostrado,
hecho este que sólo denota una de las maneras propias de la economía solidaria para ir
apropiándose del factor gestión, factor que aún se le muestra bastante esquivo pero que, poco a
poco, viene incorporando de manera propia.

• Eliminan frecuentes causas de conflictos en la empresa.

Salta a la vista el que, con el correr del tiempo, sistemas de control como los analizados devienen
en una menor intensidad de roces y problemas en la empresa o el que, al disminuir la intensidad y
número de tales conflictos, ese tiempo que normalmente éstos ocupaban empieza a ser llenado
con relaciones un tanto más fraternales o con otra serie de actividades o de actitudes más
proclives al establecimiento de grupos amenos de trabajo.

Resultados concretos de la fase de control.

Resultados de la fase de control son, entre otros, previo siempre el análisis frente al despliegue de
las tres fases anteriores del proceso, consideraciones serias respecto de la manera como aquellas
personas encargadas de la fase de control perciben el funcionamiento general de la empresa.
Tales consideraciones, que se recomienda igualmente consignar por escrito, pueden expresarse
en:

• Recomendaciones o propuestas claras y precisas de reordenamiento interno a todo nivel.

La expresión “a todo nivel” significa que quienes realizan funciones propias de control al interior del
proceso administrativo, están en condiciones de sugerir propuestas de mejoramiento justo allí
donde consideren que tal circunstancia es factible y que de la misma se desprenderán situaciones
favorables para la empresa. Ahora, tales propuestas o recomendaciones, según el caso, pueden
tener como destinatario a las instancias de planeación, organización, ejecución y –acorde a lo
analizado tanto en el autocontrol como en el control social, a la misma área encargada del control;
estas instancias, siguiendo su mecanismo propio de funcionamiento, deberán abordar el estudio de
tales recomendaciones y pronunciarse de fondo sobre las mismas.

• Cambio, variación o mantenimiento de las actividades realizadas por la empresa en aras de

cumplir su objeto socioeconómico.
También como resultado concreto de la fase de control, y un poco en el sentido y dirección de lo
que se acaba de expresar –complemento si se quiere- las recomendaciones y propuestas de
reordenamiento pueden incluir tanto las situaciones específicas de la empresa como las de
carácter más general o amplio.
De entre las primeras harían parte aquellas circunstancias puntuales referidas, a manera de
ejemplo, a los diferentes tipos de relaciones que necesariamente establece toda empresa: con las
personas que laboran en ella, con instituciones de naturaleza similar o con la comunidad; puntos

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de vista respecto de los productos ofrecidos por la empresa; pronunciamientos en torno de las
políticas, los procedimientos y las reglas establecidas. Ahora, situaciones de carácter más amplio o
general, son aquellas que eventualmente involucren recomendación para variar, complementar o
reducir las pretensiones del objeto socioeconómico de la empresa; manifestaciones en torno de la
manera como la empresa solidaria es planeada, organizada y ejecutada, o apreciaciones acerca de
la forma como la empresa utiliza y combina sus factores económicos.

Cuidándonos de formulaciones resumidas que resulten reduciendo o simplificando la importancia

particular que de por sí posee y ofrece la fase de control al interior del proceso administrativo,
pudiéramos plantear que una labor seria de control enfrenta tres circunstancias especiales sobre
las cuales debe pronunciarse:

- Mantener fijo el rumbo de las cosas que han salido bien, -Variar necesariamente aquello que
resultó erróneo o

- Corregir pronto los resultados que, siendo aún posibles, no son los mejores

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