SELECCIÓN DE PERSONAL

1. LA SELECCIÓN DE PERSONAL

No podemos empezar un curso alrededor de la selección de personal sin antes definir

su concepto y ubicación tanto socio-histórica como organizativa dentro la empresa. Así
pues, en este apartado analizaremos los elementos básicos que configuran la selección
de personal dentro las organizaciones. A modo de aclaración inicial, hay que matizar que
en esta asignatura utilizaremos el término organización para referirnos tanto a
empresas públicas como privadas, a la vez que organismos públicos, pequeñas y
medianas empresas. De este modo se podrá observar cómo, a lo largo de todo el trabajo,
alternaremos indistintamente la utilización de los términos organización y empresa. Una
vez realizada esta aclaración, entremos ya a hablar de la selección de personal en sí
misma.

Normalmente, se entiende la selección como aquel proceso dirigido a buscar, ya sea

mediante el reclutamiento interno o externo, al candidato idóneo para cubrir un
determinado puesto de trabajo dentro una organización concreta. Tomar como punto
de partida esta definición nos remite de forma inmediata al terreno de la psicología
aplicada. De hecho, esta afirmación solo contempla la vertiente metodológica o
procedimental de los procesos de selección. Es decir, aquel conjunto de técnicas
orientadas al análisis y filtraje de las distintas candidaturas recibidas para un puesto. De
esta forma, y desde esta visión, el peso del proceso se centra en el perfil profesional,
personal y actitudinal del candidato y su encaje con los parámetros deseados para la
óptima realización de la ocupación vacante. Esta tendencia incorpora, pues, el riesgo de
caer en un excesivo psicologismo que dé demasiada importancia a elementos como el
“efecto halo” o afirmaciones como “la primera impresión es la que cuenta”.

Si bien es cierto que la dimensión metodológica y técnica de la selección es muy

importante, es igualmente cierto que cualquier proceso de esta índole debe estar
fundamentado en una buena planificación. El análisis de las necesidades de personal, de
las características profesionales del puesto a cubrir, de las futuras jubilaciones, el
potencial de crecimiento de cada empleado de la plantilla, los planes de promoción

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interna o el impacto económico y social de una nueva incorporación a la plantilla son

elementos también cruciales para el éxito de la selección de personal. Es erróneo aislar
la selección del resto de tareas relacionadas con la gestión de la empresa y sus recursos
humanos.

Es por ello que nos parece más adecuado y, sobretodo, completo, esbozar una definición
como la siguiente:

“La selección de personal es un proceso propio de la gestión empresarial que

comprende las distintas tareas de planificación, análisis y método orientadas a la
búsqueda, adecuación e integración del candidato más cualificado para cubrir un
determinado puesto de trabajo dentro de una organización”.

Tal y como acabamos de ver, seleccionar es también planificar. Se pueden detectar

necesidades de personal a partir de muchos factores: ciclos de actividad y producción,
demandas y previsiones de los distintos departamentos, enfermedades y bajas
laborales, accidentes profesionales, rotaciones, etc. Entre las tareas de un seleccionador
se encuentran, pues, la previsión de cuáles son los puestos de trabajo susceptibles de
ser revisados, renovados o ampliados dentro de una organización.

Nuestra visión acerca del técnico de selección resulta mucho más amplia que la
definición que planteábamos de inicio. Un seleccionador, o el departamento en su
conjunto, deben tener la capacidad no solamente de realizar adecuadamente los
procesos de captación e incorporación de personal, sino también de decidir sobre la
manera cómo estos se estructuran.

Desde esta visión más ecléctica, el perfil profesional básico de un seleccionador se

establece bajo las siguientes características:

 Capacidad de planificación, previsión y análisis de las necesidades de personal

de la empresa. Un técnico de selección tiene que ser capaz de evaluar la plantilla
y los recursos humanos de una organización teniendo en cuenta sus necesidades

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actuales y futuras, de tal manera que el tiempo de respuesta ante cualquier

eventual demanda de personal, prevista o imprevista, sean mínimas.
 Capacidad de articular y aplicar aquellas técnicas más adecuadas a las
necesidades de la empresa y a las características específicas del puesto de trabajo
demandado.
 Capacidad de integración del nuevo trabajador a la empresa. El seleccionador
debe prever y diseñar un plan de acogida que permita la óptima adecuación del
candidato al puesto de trabajo, de la manera más rápida y menos traumática
posible.

En resumen, un seleccionador debe ser un profesional dotado de una metodología y

unos conocimientos adecuados acerca de todos los elementos que intervienen en un
proceso de selección: desde la inicial planificación de sus recursos humanos, a la
detección de la necesidad y la final contratación e integración del profesional a la
empresa.

La selección es, pues, el mecanismo y el medio que permite incorporar un trabajador a

la plantilla. Desde este punto de vista, cualquier empresario que decida contratar a un
profesional está desarrollando una actividad de selección y ejerciendo de hecho como
seleccionador. En consecuencia, es importante contemplar todos los factores antes
mencionados ante cualquier eventual necesidad de contratación.

En un mercado altamente competitivo como el actual, la diferencia entre dos empresas

del mismo sector productivo puede encontrarse en los profesionales que componen
cada organización. Del mismo modo, en un momento en que la política de gestión de la
calidad se configura como decisiva para marcar la diferencia respecto a otros
productores más económicos de otras partes del globo, los recursos humanos resultan
un elemento fundamental. En esta línea, hay que destacar la importancia de la selección
de personal como el instrumento que permite dotar a las organizaciones de los medios
humanos capaces de hacer funcionar la empresa y garantizar su éxito en el mercado. No
hay que olvidar que toda empresa no es más que un conjunto de personas
constituyendo una organización. Si bien es cierto que los factores tecnológicos,

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administrativos, financieros o productivos también son muy importantes, no hay que

descuidar nunca la vertiente humana de la empresa. Las personas, profesionales u
hombres de cualquier organización constituyen su más valiosa materia prima, el
fundamento o esqueleto sobre el cual se sostiene el conjunto de la empresa. Y la buena
planificación, selección y encaje de estos recursos humanos, es la que a la larga garantiza
el éxito final de la empresa.

1.1 EVOLUCIÓN SOCIO-HISTÓRICA. MODELOS DE PRODUCCIÓN Y

SELECCIÓN DE PERSONAL

Con el objetivo de iniciar este curso sobre los procesos de selección de personal en las
organizaciones, resulta sumamente interesante acotar primero el terreno conceptual,
social e histórico sobre el cual se asientan los orígenes de estos procesos. De este modo
realizaremos un breve recorrido por ámbitos como la sociología de la empresa, las
relaciones laborales o la historia de los sistemas de producción para poder comprender
mejor el contexto en el que se desarrollan los procesos de selección tal y como los
conocemos hoy en día. Para tal fin, hemos escogido diversos autores y bibliografía que
aportarán las bases teóricas necesarias al curso que nos ocupa.

Como punto de partida utilizaremos el concepto de paradigma, establecido por el

historiador y filósofo estadunidense Thomas S. Kuhn. Como paradigma entenderemos
el espacio temporal y vital en el que se desarrollan unos determinados procesos
histórico-científicos que condicionarán un cambio de cosmovisión tanto a nivel
económico como social o cultural. Hay que comprender la utilidad de este concepto
desde un punto de vista plástico y no rígido, ya que los distintos paradigmas se
superponen los unos a los otros. El cambio no se produce de forma drástica, sino que
las nuevas etapas irán tomando forma en convivencia con las anteriores. Con este
modelo podremos aproximarnos de una manera racional a la estructura de las
relaciones de trabajo de las distintas épocas. Todo ello nos proporcionará una visión más
esquemática y clarificadora donde poder enmarcar los antecedentes de los actuales
procesos de selección, así como el camino más idóneo para su futura evolución.

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Para comprender las distintas dinámicas que configuran el ámbito de los recursos
humanos dentro la empresa y, más concretamente, la selección de personal, es
estrictamente necesario entender el modelo de organización del trabajo en el que se
adscriben. Y dicho modelo pasa por conocer los diferentes sistemas económicos de
producción y sus distintas necesidades a lo largo de la historia. En este apartado
diferenciaremos principalmente entre tres paradigmas: la sociedad agrícola, la sociedad
industrial y la sociedad postindustrial. Hay que matizar que, como clasificación, cada uno
de estos tres paradigmas comprende un período histórico muy amplio que a su vez
integra una gran diversidad de procesos políticos, económicos y sociales. A nivel general,
esta división puede parecer demasiado reduccionista pero, teniendo en cuenta el
objetivo particular de este apartado, consideramos que estos tres paradigmas resultan
perfectamente explicativos.

1.1.1 La sociedad agrícola

El paradigma identificado como la sociedad agrícola resulta tal vez el más amplio de los
tres mencionados. Como período histórico, llega a abarcar todo el tiempo comprendido
entre los diez mil años que separan el nacimiento de la agricultura y la revolución
industrial. Como marco temporal de referencia puede llegar a parecer, en cierto modo,
inabarcable y es por este motivo nos dedicaremos a perfilar únicamente aquellos
elementos que resultan más interesantes en relación a nuestro objeto de análisis. Así,
nos centraremos en las relaciones de trabajo surgidas en la denominada Civilización
Occidental.

El primer factor destacable de este período es que la mayor parte de la población vivía
en el campo. El principal sector productivo era la agricultura y, por lo tanto, el trabajo
se articulaba alrededor de las distintas tareas que conforman la actividad agrícola. De
forma generalista, podemos afirmar también que las estructuras sociales eran de
carácter más simple y rígido que las correspondientes a etapas posteriores. La jerarquía
social, las relaciones de poder y la adscripción al grupo derivaban, en muchos casos, de
la propiedad de la tierra. Al ser esta de naturaleza familiar o heredada, se configura un

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tipo de división social tremendamente cerrado donde no hay prácticamente movilidad

social y la permeabilidad entre los distintos estratos es inexistente.

Por lo tanto, nos encontramos con una estructura social formada por un conjunto de
grupos, castas o clases muy bien definidas, separadas entre sí y bastante dualizadas.
Podemos observar un grupo dominante o élite conformado por la nobleza, la iglesia y
algunos terratenientes, mientras que la gran masa de campesinos, parceleros y obreros
se mantienen en una relación de servilismo respecto a los primeros. Como hemos dicho,
el principal criterio de división social respecto al trabajo lo conforma la propiedad de la
tierra, que se adquiere únicamente por derechos divinos o de sangre. Esta situación
refleja un panorama poco favorable al cambio, donde la posición social del individuo, su
estatus en el estrato social y el trabajo que va a realizar se define desde el nacimiento.

El hijo del campesino, con toda probabilidad, será campesino y a su vez, el hijo del noble
será noble toda su vida. Paralelamente, la religión juega también un papel determinante
en la constitución de este horizonte. La Iglesia, especialmente la católica, no sólo
participa activamente de este sistema de estructuración social, sino que apuntala las
bases de la dominación de la élite social a través de su discurso. La doctrina religiosa
justificará las desigualdades sociales bajo el manto de la voluntad divina.

Debemos ubicarnos, por lo tanto, en una cosmovisión muy distinta a la visión del mundo
contemporánea. El grupo, con su correspondiente líder en su escalafón social, era el
referente para el individuo. Se trata de una sociedad sumamente gregaria, en la que el
peso del grupo o comunidad ejerce una gran presión sobre la conducta individual. Las
relaciones sociales vienen marcadas desde arriba: la ley divina, la élite dirigente y la
comunidad. El trabajo también responde a esta lógica descendente. Se define desde
arriba, ya sea por sangre o designio divino, y se ejecuta desde abajo. La noción de
desarrollo personal asociado al trabajo, tal y como se entiende hoy en día, se encuentra
a kilómetros de distancia.

Por otro lado, cabe destacar el papel de las organizaciones gremiales como una forma
distinta de conceptualizar el trabajo y las profesiones. En esta época, los gremios son los

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encargados de regular la actividad artesana y las relaciones comerciales que se

desarrollan a partir de ésta. Estas organizaciones representan una de las primeras
formas de agrupación profesional en prestar servicios en régimen de libertad. De esta
forma, surge una nueva manera de entender las relaciones laborales basada en la idea
del trabajo libremente escogido y la adscripción voluntaria a una profesión. De hecho,
para muchos autores, esta noción del trabajo constituye el germen de las relaciones
contractuales características de la era industrial y, por ende, de nuestro tiempo.

A medida que avanzamos cronológicamente, dentro de este período nos encontramos

con el Renacimiento, concebido como una época de transición. Representará los últimos
siglos de una era en la que la mayoría de los hombres vivían del trabajo de la tierra y
conducirá a una nueva época industrial. Se observan diferencias abismales entre las
relaciones de trabajo de este período y el de la etapa industrial. Si en la sociedad agrícola
hablábamos de la subyugación del individuo respecto al noble arrendatario, la iglesia o
la comunidad, en el nuevo paradigma industrial también encontraremos esta
dependencia, pero con la diferencia de que el trabajador, al menos en teoría, se
conceptualizará como un individuo poseedor de unos ciertos derechos, libertades y
capacidad de decisión personal.

 Antecedentes de la selección de personal en la sociedad agrícola

No se puede hablar de la existencia de procesos de selección de personal propiamente

dichos en esta época. Para que podamos aceptar la existencia de un proceso de
selección, tiene que existir un empleador que pretenda incorporar a una organización
concreta un número determinado de empleados que libremente escogen vender su
fuerza de trabajo. Pero tal y como se ha visto, las relaciones laborales se encuentran
enquistadas en la estructura social y forman parte del sistema jerárquico. No existe
ningún tipo de negociación ni contrato social o comercial entre las distintas partes
interesadas, lo que condiciona que el trabajo sea entendido como algo dado por
descontado e inherente a la estructura social. La pertenencia a un determinado
estamento social establece la actividad a realizar durante el resto de la vida. No existe
ningún otro criterio de selección ni sistema de filtro meritocrático más que el dictado

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por la posición social en el momento de nacer. En consecuencia, el mismo ordenamiento

social conforma el principal mecanismo de selección de la época.

El rígido sistema de castas o grupos jerárquicos absorbe prácticamente la totalidad de

las relaciones laborales del período.

Como se ha comentado antes, las organizaciones gremiales merecen una mención

aparte en este apartado. Aunque no podamos hablar tampoco de ningún criterio de
selección como tal, ya que muchas veces los aprendices entraban en la profesión siendo
aún niños, sí que podemos afirmar que las relaciones de trabajo de estas organizaciones
estaban mediadas por un primer tipo de contrato (aunque sea implícito) entre las partes.

1.1.2 La sociedad industrial

En el segundo lugar de nuestro análisis socio-histórico encontramos el paradigma que

hemos bautizado como la sociedad industrial. Existe mucha literatura alrededor del
proceso de industrialización iniciado a partir de la segunda mitad del siglo XVIII y los
profundos cambios a nivel económico, político y social originados a partir de su
influencia. Nuevamente, resulta difícil sintetizar tanta información de una forma
sistematizada de modo que, al igual que en el apartado anterior, nos centraremos en
aportar un pequeño esbozo de aquellos elementos que resultan más interesantes para
esta asignatura.

La primera idea que hay que entender es que la revolución industrial determina cambios
esenciales en las relaciones laborales existentes hasta la época. La profunda
transformación que experimentan las formas y relaciones de producción, así como las
estructuras de relación social resultantes, condicionan un nuevo paradigma en materia
de trabajo. Aunque estos cambios no se producen de igual forma en el conjunto del
mundo occidental, podemos afirmar que existe un cierto proceso socio-económico que
deriva en las transformaciones antes mencionadas. Al mismo tiempo, debemos matizar
que este proceso no se desarrolla de forma lineal, sino que es la confluencia de varios
factores la que nos permite entender el origen de este nuevo modelo: cabe contemplar

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elementos de naturaleza socio-cultural, económica y tecnológica que se dan

simultáneamente para entender las bases del proceso de industrialización.

Max Weber, en su obra La ética protestante y el espíritu del capitalismo establece las
bases culturales de este proceso. Para este autor alemán, el dogma religioso
protestante, luterano y calvinista, constituye un caldo de cultivo idóneo para el
surgimiento de una nueva forma de conceptualizar la relación entre el individuo y el
trabajo. Para la corriente protestante, la plena dedicación a la actividad laboral
constituye en sí misma una forma de ejercicio religioso. De este modo, el trabajo diario
pasa a ser considerado una forma de acercamiento a la divinidad mediante en el que se
establece una relación directa entre el individuo y Dios. Al mismo tiempo, el
enaltecimiento de valores como la austeridad, el ahorro o el éxito profesional
contribuirán a constituir el catalizador perfecto para la conformación del nuevo modelo
económico capitalista. No es por casualidad que países de tradición protestante como
EEUU, Alemania o Inglaterra sean el marco donde se inician las primeras fases de la
revolución industrial. De forma sintética, pues, se puede afirmar que el discurso
protestante contribuye en gran medida a la creación de un poso cultural determinante
para la aparición de una cierta predisposición, actitud o moral que Weber denominará
el “espíritu del capitalismo”. Estas pautas de conducta serán cruciales para el desarrollo
de un sistema de relaciones de trabajo basadas en el mercado.

A nivel económico, esta racionalidad derivará en un proceso de comercialización a gran

escala y en la creación de complejos sistemas financieros. Al mismo tiempo, el espíritu
mercantilista es incentivado de forma exponencial con diversos avances tecnológicos,
como el maquinismo o la aparición de nuevas energías como el vapor, el petróleo y.
posteriormente. la electricidad. A nivel productivo, el proceso de trabajo pasa a
organizarse alrededor de la fábrica y la empresa privada. Así mismo, el trabajo dentro la
fábrica sigue estando sumamente jerarquizado y altamente diferenciado.

Por un lado, encontramos el empresario capitalista propietario de los medios de

producción, que se encargará de las tareas de diseño, organización y planificación del
proceso productivo. Por el otro, vemos una gran masa obrera que vende su capacidad

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de trabajo al empresario a cambio de un salario. Debemos tener en cuenta que, al

cambiar el sistema de producción, se producirán cambios a gran escala en el sistema
ocupacional y esto llevará ineludiblemente a una reconfiguración de las relaciones
laborales existentes hasta el momento. De este modo, se desarrollan unas condiciones
de trabajo que, si bien priman la libertad del individuo respecto al trabajo, en muchos
casos no difieren mucho de un régimen de esclavitud. Estas nuevas relaciones de
producción propiciarán, a su vez, una reordenación del estrato social en las ya conocidas
clases sociales expuestas en el clásico análisis de Karl Marx. Paralelamente, se sucederán
una serie de cambios muy importantes en la constitución de las contemporáneas
sociedades occidentales: ingentes movimientos demográficos, un acelerado proceso de
urbanización, la burocratización y masificación de la esfera pública, la aparición de
sistemas de gobierno democráticos, el crecimiento de las instituciones y competencias
del estado, etc.

Se asientan, pues, las estructuras económicas y laborales que constituirán el engranaje

principal de un sistema de producción, el capitalismo industrial, que no dejará de
funcionar hasta hace bien poco. A partir de este momento, la manera en la que se
producen bienes y servicios a nivel industrial experimentará una gran evolución a todos
los niveles: encontramos un gran cambio entre las primeras fábricas semi-artesanales y
las complejas cadenas de montaje mecanizadas de mediados del siglo XX. Aun así,
podemos hallar un denominador común en todas ellas: la voluntad de estructurar el
proceso de producción de una forma más racional, eficiente y articulada.

En este período aparece un grupo de empresarios y teóricos que proponen un nuevo

modelo de organización del trabajo bajo criterios técnicos y científicos. Los padres de la
denominada Organización Científica del Trabajo, como Ford, Taylor o Fayol, promueven
un nuevo sistema de organizar el proceso de producción y la prestación laboral del
trabajador que permite la reducción de costes y el incremento del rendimiento
mediante esfuerzos menores y mejor aplicados. La idea de estos empresarios era
diseccionar el proceso de fabricación en pequeñas tareas cuantificables
numéricamente. Estas, minuciosamente detalladas y posteriormente coordinadas,

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permitirán la articulación del trabajo en complejas cadenas de montaje. De esta forma,

todas y cada una de estas pequeñas tareas serán analizadas hasta el punto de poder
establecer las pautas de tiempo, actividad y esfuerzo a realizar en cada fase concreta del
proceso industrial. Nace, de este modo, el proceso de fabricación en cadena y el sistema
industrial de producción en masa. Un poco más adelante retomaremos estos autores
para hablar de los primeros antecedentes de la selección de personal que podemos
apreciar ya en este período.

Este modelo de producción capitalista, aunque de forma desigual en los distintos países
occidentales, marcará el tipo de relaciones de trabajo características de nuestras
sociedades. Sin embargo, muchos elementos de este mecanismo son el resultado de una
lenta evolución a lo largo de los años hasta adoptar la forma bajo la cual los conocemos
hoy en día. Es evidente que mucho ha llovido desde finales del siglo XIX hasta nuestros
tiempos. Solo hace falta echar un vistazo a los numerosos ensayos que denuncian las
paupérrimas condiciones de trabajo en las cuales vivían, a finales del siglo XIX, las
familias obreras de ciudades industriales como Manchester. La ausencia de
reglamentación en materia de seguridad, las marcadas condiciones de insalubridad, las
jornadas laborales de 12 horas, el trabajo infantil y las altas tasas de mortalidad laboral
son solo algunos de los elementos característicos de la época. Se trata de una era
marcada por una gran conflictividad social que trasciende más allá de los mismos
centros de trabajo. Los movimientos sociales y las organizaciones sindicales toman
forma en este período como actores clave en la renegociación y transformación de estas
relaciones laborales de producción.

En este contexto, se desarrollaron las primeras medidas orientadas a regular las

condiciones de trabajo. La confluencia de factores tan diversos como las grandes
reivindicaciones obreras, la consolidación de los modernos estados democráticos o la
aceptación de la creencia que defiende que todos los seres humanos son portadores de
unos derechos fundamentales, condicionará el nacimiento de las primeras legislaciones
laborales. Este proceso culminará a mediados del siglo XX con el denominado pacto
keynesiano y la consolidación de los distintos modelos de Estado del Bienestar. De este

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modo, el estado se constituye como el agente encargado de limitar el poder del mercado
frente al individuo y, por tanto, como el gran mediador social en materia de relaciones
laborales. En este período toman forma distintas leyes destinadas a regular asuntos tan
cruciales como la jornada laboral, el salario mínimo, las condiciones de los centros de
trabajo o la prevención de riesgos laborales. Al mismo tiempo, se reviste al trabajador
de una serie de derechos básicos como son la salud, la educación, la vivienda o el
derecho a mantener una vida digna.

 Antecedentes de la selección de personal en la sociedad industrial

En este aparatado recuperaremos el hilo argumental abierto unos párrafos más arriba
al hablar de los autores clásicos de la organización científica del trabajo. El objetivo será
repasar la evolución de los estudios y las prácticas con origen en la era industrial que
han asentado las bases para el actual desarrollo de las técnicas de integración de
personal en las organizaciones.

En la era de la producción industrial en masa podemos identificar ya ciertos criterios de

selección de personal en tanto que las empresas empiezan a necesitar que su mano de
obra cumpla unos ciertos requisitos. Se trata de criterios muy elementales y de
naturaleza sumamente mecánica pero que constituyen el embrión teórico de la
selección tal y como la entendemos hoy en día. Fayol desarrolla un análisis de las
características profesionales a cubrir en cada puesto de trabajo que se podría considerar
el rudimento de los modernos profesiogramas. Gilbreth realizará mediciones de los
tiempos a cumplir en las distintas tareas asignadas dentro del proceso de fabricación.
Ford asignará labores específicas muy concretas a sus operarios que deben coordinarse
al detalle para completar complejas cadenas de montaje. En definitiva, la racionalización
del proceso productivo bajo criterios científicos marcará una nueva manera de entender
las relaciones de trabajo.

Si en la etapa anterior se consideraba el trabajo como algo dado por descontado, en la

era industrial aparecen nuevas formas más sistematizadas de aproximarse a la actividad
laboral dentro la empresa. Es el comienzo de un período que se distinguirá por el estudio

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científico de la producción y la investigación de las reacciones y relaciones del hombre

con su trabajo. Así, las organizaciones empresariales van tomando forma como un
conglomerado de distintas áreas de trabajo que deben ser atendidas por profesionales
especialmente capacitados para ello.

Pese a todo, observamos cómo estos primerizos criterios de selección corresponden a

elementos de naturaleza únicamente manual o mecánica: los obreros de la fábrica de
Henry Ford o General Motors deben ser capaces de cumplir con unas tareas muy bien
definidas en los tiempos asignados para cada una de ellas. De modo que, si bien es cierto
que aparecen los primeros filtros de selección de personal en las empresas, son de
carácter muy generalista. El obrero no es considerado en su vertiente humana en las
prácticas mencionadas, sino más bien como un engranaje o una estadística más dentro
del proceso productivo. Tal y como apuntábamos anteriormente, el proceso de trabajo
se encuentra profundamente dividido en su vertiente organizacional. Por un lado, es
diseñado y definido previamente por el empresario mediante la organización racional
del mismo. Por el otro, el obrero se ocupa únicamente de aportar su capacidad física
para ejecutar manualmente las tareas que le han sido asignadas. Nos encontramos
dentro de un paradigma que solo tiene en cuenta las aptitudes mecánicas de la mano
de obra. Más adelante, este posicionamiento se va a revelar como problemático al no
tener en cuenta las actitudes, emociones y los mismos raciocinios de los trabajadores.
Así pues, ya en el primer tercio del siglo XX llega a hacerse necesario instaurar una figura,
cercana al moderno jefe de personal, más involucrada en la labor de controlar el
rendimiento o el estado anímico del personal y dar cuenta de los resultados operativos.

Tal y como los define Peña Baztán, se trata de hombres “amables” que tenían
encomendada la función de mantener alta la motivación de los trabajadores para que,
al sentirse valorados, produjeran más.

Después de las dos guerras mundiales, a mediados de siglo, se producen fuertes avances
en materia organizacional de la empresa. Frente a la problemática de tener que acelerar
la producción para cubrir las inmensas necesidades materiales de la postguerra y la
necesaria incorporación de nuevos sectores de mano de obra, como serían las mujeres,

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se empiezan a utilizar nuevos sistemas para optimizar la relación empresa-trabajador.

Se observa la importancia de la especialización, de las medidas generalizadas de
seguridad e higiene o del buen ambiente de trabajo en relación con la mejora de la
productividad y la obtención de mejores resultados empresariales tanto a nivel
económico como social.

Paralelamente, las ciencias sociales y, especialmente, la psicología social, arrojan nuevas

ideas alrededor de aspectos relacionados con la vertiente emocional de las personas y
sus comportamientos en entornos altamente normativizados, como son los centros de
trabajo. Aparece en este período la psicología industrial, una rama de la psicología
destinada al análisis de la relación entre el trabajador y la empresa. Surgen, por primera
vez, conceptos clave desde el punto de vista de la selección de personal como el de
adecuación persona-puesto. Al mismo tiempo, se constituyen instituciones que se
encargarán de analizar las relaciones laborales y que darán amplia cobertura a la
investigación en este campo. Uno de los primeros organismos de estas características
nace en Inglaterra, el 1915, bajo el nombre de Comité de Salubridad de los Trabajadores
de Industrias de Guerra, que en 1918 se transformará en el Consejo de Investigación de
la Fatiga en las Industrias y, finalmente, se asentará en 1922 como el Instituto Nacional
de Psicología Industrial. El ejemplo se extenderá rápidamente por otros países del
continente como Francia, Rusia e incluso España, donde se constituirá el Instituto de
Psicología Aplicada y Psicotecnia de Barcelona.

Al mismo tiempo, en EEUU se producirán avances muy significativos en lo que a

investigación se refiere. Así vemos como en Yerkes se ponen en marcha novedosas
técnicas de selección, denominadas Army Test, orientadas a la detección y posterior
discriminación de determinadas aptitudes en los reclutas enviados a la I Guerra Mundial.
Ya en el tiempo de la II Guerra Mundial se desarrollan procedimientos específicamente
enfocados a la selección y entrenamiento de los soldados del ejército americano. Todas
estas prácticas otorgarán un gran impulso a las futuras investigaciones sobre la eficacia
de las pruebas psicológicas, no sólo en el campo clínico, sino también en el de la
predicción de comportamientos en el desempeño de determinadas funciones.

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De esta manera, los métodos de carácter más mecanicista de Taylor y compañía

evolucionan cada vez más hacia procedimientos de naturaleza psicológica. Estos
pasarán a tener en cuenta el factor humano como un elemento decisivo para entender,
en toda su amplitud, la integración del individuo al colectivo. La empresa pasa a
entenderse, pues, como un grupo humano más que una superestructura o agregado de
elementos individuales. En este sentido, resultan muy interesantes las investigaciones
de Elton Mayo sobre las relaciones humanas que se originan en la empresa. Sus
resultados concluyen que, de cara a aumentar la productividad y la eficiencia de las
empresas, es necesario mantener unos niveles de satisfacción entre la plantilla.
Asistimos así a la publicación de uno de los primeros ensayos que argumentarán la
necesidad de incluir el factor humano en el diseño de la actividad productiva.

Los años cuarenta se configuran como el período donde la selección de personal

empieza a ser comprendida e investigada. Desde este momento, dicha función quedará
integrada, aunque de forma muy primitiva, en la operatividad básica de las empresas.
La corriente de las Relaciones Humanas va tomando fuerza, a mediados del siglo XX,
como un paradigma central para la organización de las empresas.

Los Recursos Humanos se consolidan como una función empresarial a tener muy en
cuenta y posibilitan la aparición de diversos métodos para la selección de trabajadores.
Los más característicos son las pruebas profesionales, los test, las entrevistas en general
y de modo más selectivo, las pruebas grafológicas. A todos estos habría que añadir los
exámenes médicos, evaluaciones psicológicas y otros métodos de tipo más
paracientífico, como la fisiognomía.

1.1.3 La sociedad postindustrial

El tercer paradigma que vamos a tratar en este capítulo se refiere a la sociedad

postindustrial. Nuevamente se trata de un período amplio, que abarca desde mediados
de los setenta hasta nuestros días, y del cual intentaremos esbozar sus características
principales. El concepto tiene su origen reconocido en Bell, que habló de ello en su obra
El advenimiento de la sociedad postindustrial. Como ampliación, recomendamos

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también la lectura de autores como A. Touraine y sus obras La sociedad postindustrial y

El postsocialismo. Es difícil teorizar acerca de un paradigma en cuyos tiempos aún
vivimos, pues cada día que pasa puede dar pie a reinterpretar la visión entera que uno
tiene sobre la era, tal y como hemos podido comprobar con la actual crisis económica.
Aun así, las estructuras básicas del paradigma sí están bastante sintetizadas por una gran
cantidad de autores de diversa índole. Todos ellos coinciden en afirmar que la crisis del
petróleo de los setenta marca el inicio de una nueva etapa, al menos a nivel económico
y productivo. De este modo, podemos analizar una serie de cambios notorios en el
mundo industrial y de las organizaciones y, por tanto, en la estructura laboral.

La crisis económica de los setenta se inicia alrededor de 1973 con la negativa de los
países productores a vender petróleo a los estados occidentales aliados de Israel en la
guerra de Yom Kippur. Esto provocará un encarecimiento de las materias primas y
especialmente del crudo, que se había configurado como el motor energético principal
del modelo de producción en masa y, por tanto, del desarrollo económico
experimentado durante los sesenta. Con el encarecimiento del proceso de fabricación
industrial empiezan a desmoronarse también las bases del modelo de producción
fordista. En consecuencia, lo que inicialmente parecía ser una crisis puramente
económica, originada por la subida de precio del petróleo, acaba por convertirse en una
crisis de las formas de producción industrial.

Hacia mitad de los años 70, el modelo fordista y taylorista de organización del trabajo
parece no ser capaz de seguir manteniendo los niveles de rentabilidad anteriores. Hay
que tener presente que un sistema de producción como el fordista se basaba en la
explotación expansiva de mercados de consumo vírgenes o aún por abrir. Un ejemplo
paradigmático es el del caso del emblemático Ford T, producido en masa para que la
población trabajadora pudiera acceder a comprarlo también en masa. Pero a mediados
de los años 70 llega un momento en que las nuevas clases medias ya poseen todos
aquellos bienes de consumo disponibles en el mercado: electrodomésticos, coches,
muebles de diseño, etc. Esto desembocará en una saturación del mercado que acabará

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por causar una caída global en el nivel de ventas. De este modo, el ciclo económico de
crecimiento se ve drásticamente frenado entrando así en una fase de recesión.

A finales de los años 70, con la crisis del sistema fordista de producción, se suceden una
serie de transformaciones a nivel mundial respecto al modelo de organización del
trabajo. De esta manera, en la década de los 80, entramos de lleno en una carrera hacia
la flexibilización e integración del trabajo y los procesos productivos. Este tipo de
producción más flexible se basa en la concepción de que los consumidores son
potencialmente distintos y que, por tanto, existen segmentos de demanda muy
diferenciados a los cuales hay que adaptarse fabricando de forma más especializada.
Aparecen nuevos sistemas de producción, denominados postfordistas, que intentarán
satisfacer las demandas de un mercado mucho más articulado. Desde esta nueva
perspectiva, el mercado de consumo deja de entenderse como un todo homogéneo al
que hay que responder fabricando un paquete homogéneo de bienes. Durante este
período, el mercado se conceptualizará como un aglomerado de distintos sectores o
segmentos a los cuales hay que adaptarse de forma personalizada con unos
determinados bienes y servicios muy específicos.

Esta imperiosa necesidad de flexibilización es la que relanzará todos los procesos de

innovación tecnológica que se venían dando hasta el momento. Aparecen nuevos
sistemas de trabajo basados en un mayor uso de la maquinaria y de las herramientas
derivadas de la informática, la microelectrónica y la robótica. La aplicación de estos
avances traerá consigo una posibilidad nueva de integración de los procesos
productivos, con la correspondiente pérdida de vigencia del modelo de producción
basado en la división del trabajo. Al mismo tiempo, el creciente proceso de mecanización
se corresponde con el descenso paulatino del trabajo manual. Cada vez un mayor
número de trabajadores lo son en el sector terciario, las empresas se orientan así hacia
el sector de los servicios y se multiplica la presencia de trabajadores autónomos.

A partir de los primeros años 90, aparece un factor que condiciona todos los estudios de
los procesos económicos y laborales, que es, sin duda, la globalización. La globalización
se caracterizará principalmente por la integración de los mercados locales en una

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 SELECCIÓN DE PERSONAL

economía de mercado mundial donde los modos de producción y los movimientos de

capital se configuran a escala planetaria. En este sentido, hablamos de las denominadas
cadenas globales de producción para hacer referencia al proceso por el que las distintas
fases productivas de diseño, fabricación y comercialización quedan cada vez más
divididas, deslocalizadas y articuladas a nivel mundial. Un producto puede ser diseñado
en Barcelona, fabricado en China y posteriormente comercializado por toda Europa. Se
suceden, pues, serie de transformaciones a nivel económico, político y tecnológico que
permitirán una creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del
mundo y sus sistemas productivos. Y de este modo aparecen grandes corporaciones
empresariales y multinacionales diversas que operan a nivel internacional.

Con el fin de lograr este nivel de globalización, el capitalismo requiere de un proceso de

cambio en lo que respecta a la ordenación jurídica, económica y política de los estados,
que debe asegurar la libre circulación de capital, mercancías y mano de obra a lo largo y
ancho del planeta. A su vez, todo este proceso no sería posible sin los cimientos que
constituyen la revolución tecnológica y de la información, así como la creciente
liberalización y democratización de las sociedades mundiales. A nivel tecnológico, la
disponibilidad de nuevas redes de telecomunicación y sistemas de información han
permitido grandes avances en materia de conectividad humana, facilitando la
masificación de Internet y las TIC. Además, la evolución en las tecnologías del transporte,
las necesidades de mano de obra de los países occidentales y las profundas
desigualdades planetarias han propiciado la expansión de grandes movimientos
migratorios a nivel internacional.

Paralelamente, debemos destacar que todas estas transformaciones en el modelo de

producción han provocado un claro efecto de segmentación, fragmentación y
precarización del mercado laboral, llegando incluso a fomentar la exclusión de ciertos
sectores de la sociedad. Bajo el objetivo de poder adaptarse a las necesidades
específicas de un mercado en cambio constante, las empresas deben flexibilizar también
los centros de producción y su mano de obra. Esta adaptabilidad laboral se traducirá en
un aumento de las situaciones de precariedad, subocupación y temporalidad, así como

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 SELECCIÓN DE PERSONAL

en un abaratamiento de las condiciones de despido. Se consolida, de esta forma, una

tendencia dual respecto al mercado laboral: por un lado, encontramos un primer
segmento compuesto por todos aquellos trabajadores que pueden disfrutar de un
puesto de trabajo estable, cualificado y bien remunerado; por el otro, encontramos un
sector de trabajadores cada vez más vulnerables que entran y salen del mercado laboral
según las necesidades del mismo. Y cuando consiguen encontrar trabajo, acostumbra a
ser de bajo reconocimiento social, en régimen de temporalidad o de tiempo parcial, en
condiciones precarias y de baja retribución. Además, se sistematiza una tasa de
desempleo estructural difícilmente subsanable. Esto causará que la polarización del
mundo del trabajo se traslade también a la esfera social, donde poco a poco se va
consolidando un sector de la sociedad relegado al desempleo, la precariedad y la
marginalidad.

 Antecedentes de la selección de personal en la sociedad postindustrial

Si existe un factor básico de diferenciación del mundo de la empresa propio del

paradigma industrial respecto al del paradigma postindustrial es el cambio de la
organización al conocimiento. Tal y como apuntábamos más arriba, la empresa
industrial se fundamentaba en una fuerte división del proceso productivo en roles de
trabajo muy marcados. El empresario diseña y manda mientras que el obrero ejecuta.
En este modelo de funcionamiento, la organización era el pilar maestro donde se
asentaban las bases de las relaciones laborales de la época. Cada uno tenía una función
dentro del proceso de fabricación y la aportación individual de cada uno no tenía sentido
sin ser considerada como parte de un conjunto más amplio de tareas articuladas entre
sí. Sin embargo, en la sociedad postindustrial, se consolida la entrada en masa de las
clases medias a la educación, en muy buena parte gracias a los distintos regímenes de
bienestar. Los trabajadores están cada vez más cualificados, son más cultos y más
profesionales. A su vez, la evolución tecnológica de los procesos de producción configura
un panorama laboral donde cada vez se requieren más conocimientos y aptitudes por
parte de la mano de obra. En definitiva, podemos argumentar que, en la sociedad del
siglo XXI, la información y el conocimiento sustituyen la organización.

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 SELECCIÓN DE PERSONAL

Tal y como hemos visto, la división jerárquica del trabajo cada vez queda más
desdibujada. Las distintas fases del proceso de fabricación quedan fragmentadas y
repartidas entre el conjunto de la plantilla de la empresa. El trabajador gana en
autonomía para tomar decisiones acerca del diseño y ejecución de las tareas propias de
su puesto de trabajo. Cada vez resulta más imprescindible la participación del trabajador
en la función organizativa y racional del trabajo: debe aportar sus capacidades tanto
físicas como psicológicas a la tarea que desempeña. De su buen hacer y criterio
profesional dependerán los resultados finales del conjunto de la empresa. Aparecen, así,
un sinfín de mandos intermedios y profesiones liberales altamente especializados en sus
funciones dentro de cada organización. La empresa pasa a entenderse como un ente
dinámico configurado por una suma de aportaciones individuales coordinadas entre sí.

De hecho, en los años 70 ya encontramos la primera corriente teórica que aboga por la
profundización en todos estos procesos dentro la empresa. Se trata del denominado
enfoque sociotécnico o democracia industrial, muy característico de países nórdicos
como Noruega o Suecia. Como alternativa a las características organizacionales del
enfoque tradicional, característico del paradigma anterior, este enfoque pone el acento
en una serie elementos que lo diferencian de su antecesor: las necesarias relaciones
sistémicas de las distintas unidades operativas dentro de la empresa, la adaptación
inteligente a las herramientas tecnológicas, el trabajo en grupos autónomos o la
flexibilidad participativa de los miembros de la organización, entre otros.

En este contexto la vertiente emocional, humana y psicológica del trabajo gana cada vez
más terreno en la organización de las empresas. Los recursos humanos y sus funciones
de selección, formación e integración resultan ya cruciales para el buen funcionamiento
del grupo. Con la consolidación de las primeras técnicas de selección y la constatación
de sus resultados, se impulsa una nueva oleada de investigaciones y actuaciones
destinadas al avance y mejora de los procedimientos existentes. Se incorporan los test
proyectivos, las pruebas de personalidad, la especialización en las distintas técnicas de
entrevista, las pruebas de grupo, los ejercicios de simulación, los biodatos, la gestión de
competencias, etc. Al mismo tiempo se optimizan distintos instrumentos ya existentes

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 SELECCIÓN DE PERSONAL

como los profesiogramas o los cuestionarios curriculares. En definitiva, vemos cómo se

mantiene en todo momento una línea progresiva de investigación que nos llevará al
amplio espectro de técnicas y procedimientos de selección que conocemos hoy en día.

En los últimos años, la globalización de los mercados a nivel internacional no ha hecho

más que poner de relieve la imperiosa necesidad de las organizaciones de continuar
avanzando en este sentido. La apertura de los mercados a escala planetaria plantea la
adopción de estrategias de especialización, tecnificación y de mejora constante de la
eficiencia como elementos vitales para seguir manteniendo los niveles de
competitividad. Así, la confección de una buena plantilla a nivel humano y profesional
puede marcar la diferencia principal en el mercado de una empresa respecto al resto.
En este sentido, queremos resaltar la importancia de una buena política de captación y
selección de personal como una estrategia esencial de las organizaciones para adaptarse
a las necesidades productivas de nuestros tiempos. En los siguientes apartados
intentaremos exponer cuáles son los elementos que, a nuestro juicio, deben tenerse en
cuenta en la puesta en marcha de un buen proceso de selección.

A modo de conclusión y siguiendo en la línea del enfoque analítico planteado hasta el

momento, hemos querido plantear una última consideración. En las relaciones
laborales, así como en la organización de las empresas, debemos considerar la relación
existente entre individuos, profesionales y empresas como un acuerdo beneficioso para
todas las partes. Se trata de considerar cada uno de los tres elementos como parte de
un todo.

La relación dialéctica entre estos tres elementos se establece de la siguiente manera:

 Los individuos, al estar necesitados de un trabajo para su subsistencia, tienden a

ser profesionales y como seres sociales se constituyen como parte de una empresa
para realizarlo (entendiendo el término ya sea como organización productiva o
como proyecto).

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 SELECCIÓN DE PERSONAL

 Los profesionales son individuos y su sentido de existencia es el de completar un

trabajo para el que están especialmente capacitados. El contexto en el que se
desarrolla este trabajo es la empresa.
 Las empresas se constituyen como tal porque los individuos que las componen
ponen su empeño en que así sea y las hacen posibles al trabajar como
profesionales.

1.2 LA SELECCIÓN DE PERSONAL Y SU RELACIÓN CON LOS RECURSOS

HUMANOS Y LA EMPRESA

En este apartado hemos querido introducir una breve reflexión con el fin de entender la
selección de personal en toda su amplitud. Esto implica conceptualizar esta función
empresarial no como un ente aislado, sino como un elemento sumamente
interconectado que mantiene relaciones sistémicas con otras áreas, tanto de la empresa
como del entorno social. Para tal fin, nos serviremos de la Teoría General de Sistemas.
El modelo inicial de dicha teoría fue propuesto por Ludwig Von Bertalanffy y
posteriormente desarrollado por otros autores como Blauberg, Judin, Laszlo o Rapoport.
Según esta teoría, toda realidad puede ser diseccionada en diferentes subsistemas que
mantienen un alto grado de interdependencia entre sí. Para entender el todo, que en
nuestro caso es la empresa, hay que entender las distintas partes que lo componen,
entendiendo también la interconectividad funcional que existe entre ellas. Así, las
organizaciones se configuran como un sistema orgánico y dinámico, integrado dentro
de un determinado sistema social y compuesto por distintos departamentos que se
retroalimentan en sus funciones. Observamos cómo el sistema es considerado desde un
punto de vista holístico, que está por encima de la simple comprensión atomista de las
distintas partes. El sistema funciona gracias al funcionamiento interdependiente de
todas las partes que lo componen.

De este modo, tomando la Teoría de Sistemas desde una perspectiva generalista,

podemos aplicar sus principios para comprender más fácilmente procesos de naturaleza
compleja. Dichos principios son trasladables a la mayoría de ámbitos académicos,

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 SELECCIÓN DE PERSONAL

incluyendo el mundo económico y de la empresa. Veamos, pues, su aplicación en el

terreno del funcionamiento empresarial.

Un sistema puede ser tan amplio como podamos concebir, pero tomando como foco de
análisis la selección de personal dentro de las organizaciones, hemos propuesto el
modelo ilustrativo que se presenta a continuación:

SISTEMA SOCIAL
ENTORNO ORGANIZACIONAL
CONTRATACIONES

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

DESPIDOS
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
ÁREA DE SELECCIÓN DE PERSONAL
SELECCIONADOR
PROCESO DE SELECCIÓN

En nuestro esquema, tomamos el sistema social como el punto de partida o marco a

partir del que se desarrollan los demás subsistemas. Debemos pensar qué elementos,
como el modelo de estado, el nivel educativo de sus ciudadanos o la cultura respecto al
trabajo de una determinada sociedad, son elementos que pueden llegar a influir, ya no
únicamente en el funcionamiento de una empresa, sino también en las decisiones que
se toman en el mismo proceso de selección.

Dentro del sistema que configura una sociedad determinada se distinguen una gran
multiplicidad de subsistemas diferenciados, pero altamente relacionados entre sí. Uno
de estos subsistemas podría ser el configurado por el entorno económico y
organizacional. Es evidente que el modelo económico del que participa una determinada
sociedad, así como elementos como la tasa de paro o las ayudas a la creación de
empresas, influirán en la manera en que sus empresas y organizaciones se componen y
estructuran. A su vez, uno de los subsistemas de este entorno económico podría ser la
organización empresarial. La empresa, sus jerarquías, la política de contrataciones, el
sector de actividad o el tamaño de la misma son elementos clave para entender los
distintos subsistemas que dependen de ella. Paralelamente, este tipo de organizaciones

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 SELECCIÓN DE PERSONAL

suelen distinguir sus elementos funcionales, ya sea en departamentos, grupos de

trabajo o sistemas procedimentales.

Si utilizamos la división clásica de una empresa, encontraremos diversos

departamentos-subsistemas, tales como el de dirección, marketing, financiero o el de
recursos humanos. Cada uno de estos departamentos realiza un conjunto de funciones
y tareas específicas a partir de las que se compone su actividad diaria. Por ejemplo, el
de recursos humanos cumple las funciones de formación, administración, compensación
y finalmente, selección. Encontramos, por fin, el área de selección de personal como un
subsistema del departamento de recursos humanos y que, a su vez, guarda relación con
todos los otros elementos del esquema que acabamos de describir. Es más, los procesos
de selección constantemente reciben y aportan inputs y outputs de todo el conjunto de
subsistemas. Es evidente que cuando se incorpora un nuevo trabajador a una empresa
o se promociona uno de otro departamento, el área de selección está manifestando su
interconexión expresa con el entorno social y empresarial. Y del mismo modo, cuando
se decide jubilar o despedir un trabajador se generan outputs directamente
relacionados con este mismo entorno.

Por lo tanto, desde esta perspectiva, la selección de personal en las organizaciones no

es una función atomizada, sino que está directamente relacionada con otras, formando
un sistema abierto: vemos cómo la selección de personal recibe impulsos del conjunto
del sistema a la vez que le devuelve otros impulsos. Se trata pues de un sistema que se
retroalimenta interna y externamente como si de un organismo vivo se tratara.

Si nos fijamos específicamente en la relación que mantiene el área de selección respecto

al conjunto del departamento de recursos humanos, también podemos observar
elementos muy interesantes desde la Teoría General de Sistemas. De hecho, como se
aprecia en el siguiente cuadro, vemos cómo las tareas propias del proceso de selección
se encuentran incrustadas en la misma política de recursos humanos de la empresa. Es
más, podríamos considerar la selección de candidatos como una fase concreta del ciclo
o evolución laboral que experimenta un trabajador (o el conjunto de la plantilla) en el

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 SELECCIÓN DE PERSONAL

seno de una organización. Así vemos como la selección de personal, como input del
sistema, garantiza la elección del candidato que mejor encaja con el puesto ofertado.

A partir de aquí, se deben poner en marcha toda una serie de mecanismos propios de la
gestión integrada de los recursos humanos que garanticen el éxito del proceso: los
planes iniciales de acogida del candidato, el seguimiento y evaluación de su desempeño
laboral, los procesos de formación que garanticen su evolución como profesional, los
planes de promoción interna acorde con dicha evolución y, finalmente, los planes de
sucesión u outplacement derivados de la jubilación del trabajador.

Aunque sería ideal aplicar todos estos mecanismos, debido a la alta flexibilización del
mercado laboral, en muchos casos es imposible el cumplimiento de todo el ciclo en una
misma empresa. Los trabajadores, cada vez más especializados y flexibles, deben ser
capaces de adaptarse a un entorno laboral cambiante.

PROFESIONAL POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

Input
Entra en la empresa Proceso de selección

Se integra en el puesto Planes de acogida, integración y seguimiento

Gana un salario Política retributiva y evaluación del desempeño

Output
t Adquiere conocimientos Planes de formación

Progresa en la empresa Planes de carrera y promoción

Sale de la empresa Planes de sucesión

Se suceden, de esta manera, los saltos de una empresa a otra, el reenfoque de la

orientación profesional o incluso el cambio de sector laboral. Aun así, al organizar el
conjunto del sistema de recursos humanos de determinadas empresas, debemos tener
en cuenta esta necesidad de coordinación entre las distintas fases antes mencionadas.

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 SELECCIÓN DE PERSONAL

Como hemos dicho, la selección de personal garantiza la elección del candidato idóneo,
pero el resto de funciones o subsistemas deben completar el ciclo. De lo contrario, la
eficacia de la selección acabará siendo nula, al no verse apoyada por el resto de
procedimientos propios de una gestión integrada de los recursos humanos.

Para terminar, y recuperando la noción de la empresa como sistema, nos gustaría

aportar una última reflexión a este capítulo. En el seno de las organizaciones existen
múltiples situaciones en que los intereses de las distintas partes que intervienen en el
proceso productivo se encuentran un poco alejados. En el caso de la relación entre el
colectivo asalariado y el empresariado podemos incluso observar algunas dosis de
conflicto. Todo ello puede conducir a posiciones un tanto anticuadas por lo que respecta
a la práctica empresarial. Muchas veces se funciona de forma automática, es decir, al
montar un negocio se siguen unos determinados pasos ya establecidos en materia
administrativa, de marketing o de personal.

Desde la perspectiva que aporta la Teoría General de Sistemas, queremos introducir una
nueva visión que permita armonizar mejor el funcionamiento de la empresa. En primer
lugar, hay que destacar la idea de consenso como objetivo último que permitirá un
mejor funcionamiento de las organizaciones. Como hemos visto, absolutamente todas
las piezas de cualquier empresa se encuentran sumamente interconectadas entre sí. Las
unas dependen de las otras y sin el funcionamiento óptimo de todas ellas, los resultados
globales son muy difíciles de obtener, de modo que, a riesgo de sonar un poco idealista
o incluso ingenuo, desde el departamento de recursos humanos es muy importante
fomentar este sentimiento orgánico o de comunidad dentro de la organización. En este
sentido, la coordinación de objetivos comunes, mediante el establecimiento de una
línea de funcionamiento consensuada entre las distintas partes, es vital. Y, tal vez, sea
la única manera de lograr resolver las contradicciones y conflictos que se pueden llegar
a generar entre los distintos grupos humanos que conforman cualquier organización.
Así, el proyecto de la misma empresa debe ser un proyecto común, compartido por
todos los departamentos, trabajadores y áreas que la componen. O, al menos, este debe
ser el objetivo de la “buena praxis” empresarial.

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 SELECCIÓN DE PERSONAL

1.3 EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL. UNA VISIÓN GLOBAL

Una vez establecido el contexto teórico en el que se enmarca la selección de personal,

nos adentraremos ya en el proceso de selección, en sus características técnicas y en las
distintas fases que lo componen. Para hacerlo, nos centraremos primero en establecer
una visión general del proceso en su conjunto. Así pues, en este capítulo intentaremos
realizar un primer esbozo de cómo se debe realizar un proceso de selección y, sobre
todo, de qué componentes o fases debe constar. Más adelante realizaremos un análisis
más profundo de cada uno de los elementos que componen dicho proceso.

Para poder establecer este modelo base del proceso de selección, hemos realizado una
propuesta de un sistema integrado de selección ideal compuesto por tres partes. A su
vez, cada una de estas partes se encuentra constituida por una serie de sub-fases o
tareas concretas.

Las tres grandes etapas en las que se sustenta el proceso de selección son:

 Análisis de las necesidades de selección. Esta fase está orientada principalmente

a la toma de decisiones. Normalmente se basa en la realización de un estudio
detallado sobre una serie de parámetros estratégicos de la empresa que pueden
ser de naturaleza tanto económica, como funcional o estructural, y su rigurosa
consideración es la que nos permitirá tomar decisiones fundamentadas sobre las
necesidades de personal que pueda tener la organización.
 Aplicación de una metodología y la implantación de un proceso de selección. Esta
fase se basa en la búsqueda del candidato que más se adapte al perfil profesional
requerido para el puesto. La metodología y las técnicas utilizadas son diversas y
podrán variar en función del puesto, la empresa y el proceso, que podrá ser de
naturaleza interna y externa.
 Seguimiento e integración del candidato. En esta fase se deben poner en marcha
todos aquellos Planes de Acogida que garanticen la correcta adaptación del
profesional seleccionado. Abarca elementos como los manuales de organización,

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 SELECCIÓN DE PERSONAL

los planes de formación, los períodos de prueba o los ciclos de entrenamiento que
acaban de completar la adecuación entre la persona, la empresa y el puesto.

Estas tres fases que acabamos de describir configuran, de forma general y a través de
distintas pequeñas tareas, lo que podríamos denominar un sistema integrado de
selección. En el esquema que exponemos a continuación se presentan
cronológicamente los pasos concretos a seguir en un proceso de selección completo. El
esquema será desarrollado a lo largo de toda la asignatura, pero por ahora nos
limitaremos a conocer sus elementos más básicos. Se debe tener en cuenta que este
esquema contiene todos los pasos posibles, pero que en la práctica, y al tratarse de un
proceso exhaustivo, seguramente no será necesario desarrollarlos en todos sus puntos.
Un buen seleccionador debe discernir qué técnicas y herramientas se ajustan mejor a
cada proceso.

EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE SELECCIÓN

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO A CUBRIR

RECOGIDA DE DATOS
-Sobre la empresa -Sobre el perfil de candidato

-Sobre el puesto -Factores de rendimiento

CAPTACIÓN DE CANDIDATOS

PRESELECCIÓN DE CURRICULUM VITAE

CONCERTACIÓN DE ENTREVISTAS

PRUEBAS DE ANÁLISIS DE CANDIDATURAS

-Pruebas profesionales -Test

-Ejercicios de simulación -Dinámicas grupales

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 SELECCIÓN DE PERSONAL

ENTREVISTA DE SELECCIÓN

ELABORACIÓN DE INFORMES

ENTREVISTA FINAL

PLAN DE ACOGIDA

SEGUIMIENTO

De esta manera, no utilizaremos pruebas psicométricas para la contratación de un

directivo, o no realizaremos una entrevista demasiado en profundidad para la
contratación de un mozo de almacén.

Existe un buen margen de flexibilidad para que el seccionador adapte el proceso a las
necesidades de personal concretas surgidas en cada momento. En este sentido, resulta
crucial la preparación profesional del proceso y el análisis riguroso de las características
específicas del puesto a cubrir. Es evidente que no todas las fases que aparecen en el
esquema anterior son estrictamente necesarias. De hecho, dependiendo del proceso
nos podemos encontrar con que diversos de los pasos que aparecen en nuestro modelo
pueden ser intercambiados cronológicamente, realizados simultáneamente o
sustituidos unos por otros. Se trata de un modelo ideal exageradamente completo, una
herramienta para que cada seleccionador escoja aquellos elementos que más encajen
con la naturaleza del proceso que deba realizar en cada ocasión.

Otra consideración a tener en cuenta acerca de nuestro esquema es que nos hemos
ceñido únicamente a la descripción de un proceso de selección realizado con candidatos
externos a la organización. Esta es solo es una modalidad de las dos posibles en selección
de personal. De hecho, recomendamos encarecidamente evaluar primero las
posibilidades de promocionar y cubrir los puestos vacantes con los profesionales de la
empresa. En este sentido, la realización de una bolsa interna de trabajo puede resultar

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 SELECCIÓN DE PERSONAL

muy interesante, al mismo tiempo que contribuye a mejorar el clima laboral. Por lo
tanto, primero se deben considerar los trabajadores de la casa y, en caso de no poder
cubrir la vacante, buscar fuera. Aun así, en esta asignatura nos centraremos
principalmente en los canales externos.

Esta es una breve descripción de cada una de las fases que serán tratadas en
profundidad los apartados posteriores:

 Evaluación de las necesidades de selección

El proceso de selección es consecuencia de la política de recursos humanos de la
empresa y se integra en su planificación general, por lo que el seleccionador
debe realizar una constante evaluación de las eventuales necesidades de
personal que puedan surgir. Son, por consiguiente, muy necesarios tanto los
instrumentos como las técnicas de proyección de necesidades o los inventarios
de puestos y de personal. Estos elementos nos pueden ayudar a prever futuras
bajas, jubilaciones o promociones que puedan generar necesidades de selección.
Una vez detectada la necesidad, resulta igual de importante analizar
detalladamente cuáles son los posibles impactos que la nueva incorporación
pueda generar a nivel tanto económico como funcional y estructural.
 Análisis y descripción del puesto a cubrir
El proceso de selección comienza después de la evaluación de las necesidades
de personal respecto a un determinado puesto. Si dicha ocupación no ha sido
analizada antes, o no se dispone de ella en el inventario de puestos de trabajo
de la empresa, será necesario hacer un estudio detallado que permita la
descripción de este puesto. Esta tarea debe realizarse con el debido orden y
método, de tal forma que se consiga una información adecuada acerca de las
características más elementales del puesto a cubrir. Esto implica llevar a cabo un
profundo análisis del puesto a cubrir con el objetivo de diseccionarlo en aquellos
elementos básicos que lo componen: tareas, requisitos, exigencias o actitudes y
aptitudes necesarias. La óptima realización de esta fase resulta elemental, ya que
en ella se sustenta el resto del proceso.

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 SELECCIÓN DE PERSONAL

 Recogida de datos
En muchos casos este apartado puede resultar complementario al anterior y, por
lo tanto, se puede realizar de forma conjunta. Se trata de ampliar la información
disponible acerca del proceso, añadiendo algunos elementos más allá de las
características funcionales del puesto a cubrir. Así, podemos intentar ampliar la
información disponible acerca de la empresa, el perfil del candidato, los factores
de rendimiento o sobre otras características del puesto.
 Captación de candidatos
Una vez acabada la fase previa al proceso propiamente dicho, se debe elegir la
forma de captación o reclutamiento más adecuada. En función del tipo de puesto
a cubrir y de la mayor o menor disponibilidad de candidatos, utilizaremos una u
otra fuente de reclutamiento. Estas pueden ser de naturaleza tan diversa como
las oficinas de empleo, los anuncios de prensa, plataformas de Internet, colegios
profesionales o centros educativos. La elección de uno o varios de estos métodos
dependerá de las especificidades del puesto.
 Preselección de curriculum vitae
Generalmente -y más hoy en día-, en los procesos se dispone de una gran
pluralidad de candidatos. La magnitud de esta variedad de candidaturas puede
ser tal que resulte necesario aplicar el primer filtro de selección nada más recibir
los documentos curriculares de los candidatos. En principio, todos merecen ser
considerados y para ello se procede a determinar cuáles son aquellas
candidaturas que cumplen los requisitos mínimos a nivel académico, de
experiencia o disponibilidad.
 Concertación de entrevistas
Esta fase se encarga de cubrir varios objetivos simultáneamente. El primero y
más evidente es comunicar al candidato su preselección y citarle para una futura
entrevista. El segundo es aclarar cualquier duda existente por cualquiera de las
dos partes y motivar al candidato a participar en el proceso. En este sentido, hay
que estudiar cada candidatura y preparar cada llamada con el fin de poder
aclarar todos aquellos elementos que sean necesarios.

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 SELECCIÓN DE PERSONAL

 Pruebas de análisis de candidaturas

Una vez superada la primera toma de contacto y habiendo podido comprobar
ciertos aspectos del perfil del candidato, puede resultar muy interesante
introducir distintas pruebas al proceso. Estas son muy diversas y la utilización de
una u otra depende en gran medida de las características del puesto a cubrir.
Encontramos los test psicotécnicos, las pruebas profesionales, las dinámicas
grupales o las pruebas de idiomas. Desde nuestro punto de vista, estas pruebas
pueden ser muy útiles para comprobar a nivel práctico ciertas aptitudes y
actitudes. Nos pueden servir también para descartar candidaturas muy alejadas
del perfil deseado. Pero, en general, y sobre todo en el caso de los test
psicológicos, no conviene centrarnos únicamente en la información obtenida en
estas pruebas, sino más bien utilizarlos como una herramienta complementaria.
 Entrevista de selección
Esta es tal vez la fase más conocida y prototípica del proceso. Se trata de una
interacción en profundidad con el candidato que debe ser concertada, bien
preparada y detalladamente estructurada por parte del seleccionador. La técnica
de la entrevista nos permitirá, sobre todo, indagar en las candidaturas para
obtener datos fiables acerca de los factores de rendimiento y el grado de
integración de los profesionales. Al mismo tiempo, permite profundizar en
aspectos de naturaleza más emocional, relacional y social de la personalidad del
candidato. Es en esta fase cuando ya podemos corroborar cuál es el grado
objetivo de adecuación entre el candidato y las características del puesto, tal y
como las habíamos analizado en la fase previa del proceso.
 Elaboración de informes
Una vez concluida la entrevista en profundidad, disponemos de una gran
cantidad de información sobre cada una de las candidaturas restantes. En esta
fase no solo analizaremos la información obtenida en la entrevista, sino que
trataremos de sintetizar el conjunto de datos resultantes de las sucesivas fases
realizadas anteriormente: datos académicos, información personal, experiencia
profesional, resultados de los test y de las pruebas profesionales, grado de

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 SELECCIÓN DE PERSONAL

cumplimiento de los factores de rendimiento, impresiones generadas en la

entrevista, etc. A partir de la síntesis de toda esta información, debemos elaborar
un informe final donde se vean plasmados los distintos factores y elementos de
valoración. Se trata de un resumen que reúne las conclusiones obtenidas acerca
de cada candidatura y la valoración recibida en los distintos factores de análisis.
 Entrevista final
Una vez superados estos últimos filtros, los candidatos restantes pueden ser
sometidos a una última entrevista. El objetivo de plantear esta entrevista final
es que intervengan de forma directa las personas con las que el profesional
contratado se va a relacionar dentro la empresa. Normalmente se trata de los
jefes o supervisores inmediatos que van a tener un contacto diario con la
persona contratada. De esta manera, se obtienen criterios de valoración
añadidos al mismo tiempo que se comprueban otros factores complementarios,
aunque muy importantes: el grado de conexión personal entre el encargado y el
candidato, la “química” existente entre los dos, el grado de entendimiento o la
facilidad de establecer buenos canales comunicativos…
 Plan de acogida y seguimiento
En esta etapa del proceso se va a introducir al candidato en todos los aspectos
que conlleva la ocupación que va a realizar. Esto conlleva diseñar un plan que
permita canalizar el encaje y adaptación del trabajador en la empresa, el puesto
de trabajo y las tareas específicas que este último supone. Así, los planes de
acogida pretenden establecer un programa de orientación y un canal fluido de
información que permita subsanar las razonables dudas o problemas que pueda
tener el nuevo empleado en sus primeros pasos dentro la empresa. El último
paso que completa el sistema integrado de selección de personal que acabamos
de presentar es el seguimiento del nivel de integración y rendimiento del nuevo
profesional contratado. De este modo, a través de un plan de seguimiento
correctamente diseñado, podremos evaluar el grado final de encaje entre la
persona y el puesto.

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