Comprensión y seguimiento de

los factores que determinan los

costes en los proyectos de
infraestructuras

Guía General
Índice

1. Introducción 3

2. Comprensión del proceso de desarrollo del proyecto 4

3. Costes iniciales de los proyectos y factores que afectan a los costes 9

3.1 Elementos determinantes de los costes iniciales del proyecto 9
3.2 Factores temporales que afectan a los costes 11
3.3 Análisis típico de los costes del proyecto 14

4. Métodos de control de los costes 17

4.1 Incertidumbre en los costes del proyecto 17
4.2 Planificación de riesgos y de contingencias 17
4.3 Dirección del proyecto 18

5. Introducción a la evaluación y control de costes 19

5.1 Preguntas sobre el proyecto 19
5.2 Conclusión: empleo de la guía 21

Glosario 22

Anexo: Estudio de casos.

A: Prácticas perjudiciales para el proyecto
B: Prácticas provechosas para el proyecto 23
1
1. Introducción
Como ocurre con todas las principales Direcciones
Generales de la Comisión Europea que otorgan
subvenciones importantes, la DG XVI tiene la obligación
permanente de gastar bien el dinero en los proyectos y
programas que apoya. Esta Dirección tiene a su disposición
una serie de mecanismos que puede emplear a este fin, entre
los que se encuentran:
• el análisis coste/beneficio, que es un requisito previo
para todos los proyectos de infraestructura cuyo valor
sea igual o superior a los de 25 millones de ecus,
• la evaluación intermedia y final de los programas.
Esta guía ha sido concebida para reforzar aún más las
capacidades de evaluación de la DV XVI al tratar una
problemática muy concreta que encuentran los proyectos de
grandes infraestructuras: la de los sobrecostes y la del
rebasamiento de los plazos. Lo cierto es que muy pocos de
los grandes proyectos realizados con el apoyo de los fondos
del FEDER, ya sea generalmente dentro de los programas
de política regional, o a través del Fondo de cohesión, se
terminan dentro de los presupuestos y de los plazos
previstos inicialmente por el promotor.
Incluso sobrecostes relativamente pequeños pueden
provocar perturbaciones cuando el proyecto forma parte de
un programa más amplio de gastos. En casos extremos, el
coste final es varias veces superior al estimado al principio,
provocando situaciones insostenibles. Además, esto coloca
a los funcionarios de la Comisión ante el problema de tener
que evaluar la validez de las demandas de financiación
suplementarias.
Un método de apoyo a la labor de los funcionarios que fue
tomado en consideración, pero desechado posteriormente,
consistía en recopilar toda una serie de costes unitarios o
estándar para los diferentes tipos de infraestructuras. Este
enfoque habría implicado un examen en profundidad de los
costes reales de producción para un determinado tipo de
proyectos. Esto debería hacerse para cada Estado miembro
o incluso para cada región de la UE. La lógica latente tras
este enfoque de costes estándar es que proporcionaría un
punto de referencia a partir del cual los funcionarios
podrían evaluar los costes del nuevo proyecto, y también de
los que hubieran de revisarse.
La principal razón para desechar este enfoque fue que no
tenía en cuenta la extremada diversidad de condiciones en
las que, en la práctica, se realizan los proyectos, como el
emplazamiento, la topografía, las diferencias institucionales
y muchas otras. Se decidió, pues, que se serviría mejor al
papel de seguimiento de los programas y de los proyectos a
cargo de los funcionarios por medio de una mejor
comprensión global del proceso de desarrollo del proyecto
3
que mediante una serie de “cuadros de consulta”
excesivamente simplificadores.
El objetivo de esta guía es, por consiguiente, que el
funcionario se haga una idea general sobre el proceso
seguido para calcular los costes del proyecto, de manera
que él sea capaz de examinar, junto con el promotor, las
razones, reales o teóricas de los sobrecostes y del
rebasamiento de los plazos. Aunque no se trate de un
manual de gestión del proyecto, la guía se ocupa de algunos
de los aspectos que intervienen en la ejecución de los
grandes proyectos de infraestructuras dentro de
limitaciones claras de costes y plazos.
Esta guía está concebida para que los funcionarios con
diferentes niveles de experiencia la empleen en el control y
seguimiento de proyectos y de programas. La guía reconoce
que los proyectos de infraestructuras implican una amplia
variedad de trabajos en los sectores del transporte, el agua,
la energía y la construcción. Por su naturaleza, pueden
tratarse de trabajos complejos que hagan intervenir a una
amplia serie de organizaciones, tanto nacionales como
internacionales, así como a entes nacionales y compañías
de construcción del sector privado.
La guía reconoce el principio de subsidiaridad, la limitación
de los recursos disponibles para llevar a cabo la evaluación
del proyecto y su seguimiento, y los requerimientos de los
Estados miembros para empeñar grandes sumas del
FEDER por ciclos anuales. Estos factores limitan la
generalización de los procesos de evaluación del coste del
proyecto de manera detallada y en profundidad. El objetivo
de la guía es, por consiguiente, facilitar la obtención de
evaluaciones más realistas dentro del limitado tiempo del
que se dispone.
La guía se divide en 4 capítulos principales:
Capítulo primero. Comprensión del proceso de
desarrollo del proyecto. Explica simplemente las etapas
que integran el ciclo de desarrollo del proyecto así como las
funciones de cada uno de los agentes fundamentales del
proceso de construcción.
Capítulo segundo. Costes iniciales del proyecto y factores
que afectan a los costes. Explica los principales elementos
de la estimación de los costes iniciales y pasa revista a
algunos de los múltiples factores que conducen a la
modificación de la estimación inicial.
Capítulo tercero. Métodos de control de los costes. Trata
de la manera en que puede mejorarse el control de los
costes y de los plazos de los proyectos de infraestructuras
mediante la gestión de los riesgos y una estimación más
realista de los presupuestos de contingencia.
Capítulo cuarto. Introducción a la evaluación y control
de costes. Presenta una guía secuencial para mejorar el
control de los gastos en los proyectos de infraestructura.
2. Comprensión del
proceso de desarrollo
del proyecto
En esta guía, se entiende por proyecto de infraestructuras el
desarrollo o mejora de los sistemas de transporte terrestre,
edificios públicos, redes energéticas, y de tratamiento y
abastecimiento de agua. El objetivo básico de un proyecto
de infraestructuras es una mejora económica cuyos
objetivos han sido predeterminados en términos de
eficiencia técnica, presupuestos y calendario.
El desarrollo de los proyectos de infraestructura es un
proceso complejo y que absorbe una gran cantidad de
recursos. Sin embargo, es posible analizar los proyectos en
términos de ciclos de vida comunes que incluyen una serie
de etapas. Estas etapas están ilustradas en el diagrama 1,
acompañándose cada una de ellas de una breve explicación.
Aunque las etapas vengan ilustradas de manera jerárquica,
algunas de ellas pueden emprenderse simultáneamente.
Especificación del proyecto y viabilidad
La primera etapa del ciclo de un proyecto consiste en definir
cuáles son las necesidades y cómo poder satisfacerlas. Esto
significa determinar el tamaño y la calidad de los equipos
que se requieren. En esta fase, pueden plantearse diferentes
opciones que pueden evaluarse en términos de estimación
de costes en sentido amplio, de resultados operativos
esperados y de beneficios económicos. En esta fase puede
efectuarse ya una estimación de los costes preliminares.
El análisis coste/beneficio, ya sea formal o informal, seguirá
a la especificación inicial del proyecto. La razón de ello es
verificar si el proyecto, tal y como ha sido definido, es
viable económicamente o bien si generará un buen
rendimiento de la inversión. Dejar pendientes estos estudios
de viabilidad para cuando el proyecto haya comenzado,
(como tan a menudo sucede en la práctica) puede implicar
que no se descubran a tiempo problemas potenciales para
reorientar la planificación del proyecto.
Aunque el elemento más evidente de la fase de viabilidad
sea probablemente la evaluación financiera y económica,
otros factores externos pueden desempeñar un papel de
primer orden para determinar si un proyecto seguirá
adelante. El contexto político que rodea al proyecto, su
articulación en la comunidad local, el entorno económico
general, su localización y las condiciones materiales en las
que será construido son algunos de los factores externos
más importantes.
4
Concepción general
Para desarrollar el plan del proyecto deben acometerse
ciertos trabajos. El plan establecerá los
generales de una concepción esquemática e
parámetros
incluirá los
componentes principales del proyecto. La
general sirve para establecer:
concepción
• la base de la concepción detallada subsiguiente y la
estimación exacta de los costes del esquema,
• la información necesaria sobre los procesos de
planificación y de adquisición de terrenos.
Financiación
La financiación de un proyecto implica la concesión de
fondos adecuados para sufragar el desarrollo y la puesta en
marcha de un proyecto claramente definido. En ciertos
casos, también es necesario aumentar los fondos para cubrir
los gastos de mantenimiento y funcionamiento.
Para la mayoría de los proyectos, los elementos principales
de la financiación son:
• financiación de la fase de desarrollo, para pagar los
estudios de viabilidad y de concepción inicial,
• financiación de la construcción, para pagar los gastos
de capital,
• financiación de las contingencias, para poder cubrir los
sobregastos y el rebasamiento de los plazos.
La estructura y la modalidad de la financiación estarán
influenciadas por la naturaleza del proyecto. Para ciertos
proyectos, la mayoría del financiamiento provendrá de los
recursos del gobierno central o regional; en otros casos, el
proyecto mismo será generador de ingresos, los cuales se
emplearán para reintegrar los créditos así como para su
mantenimiento y funcionamiento. Algunos proyectos
también pueden contar con la intervención del sector
privado cuando éste aspire a poseer y controlar todos o parte
de los activos.
La estructura y calendario de las provisiones financieras
pueden imponer ciertas limitaciones a la concepción y al
calendario del proyecto. Para algunos proyectos que
solicitan la intervención de los fondos FEDER, por ejemplo,
son escasos los trabajos de concepción detallada que habrán
sido emprendidos con anterioridad a la concesión de las
ayudas. Esto puede explicarse simplemente porque todavía
no se ha fijado la financiación total del proyecto y que el
riesgo de acometer los gastos, aunque sólo sea para los
gastos de concepción, es demasiado grande para un
proyecto que quizás ni siquiera reciba la ayuda.
Diagrama 1

Ciclo de desarrollo del proyecto

Especificación del
proyecto y viabilidad

Concepción general

Financiación
Designación del contratista

Consentimiento y
adquisición de terrenos

Concepción detallada

Construcción

Entrega

5
En otros casos, quizás el patrocinador no solicita ayudas
para la fase inicial del proyecto y la concepción, pudiéndose
incluso comenzar las obras antes de que la propia ayuda sea
solicitada. También se presentan casos de solicitud de ayuda
retroactiva, cuando el proyecto está casi completamente
terminado antes de que la ayuda haya sido solicitada.
Consentimiento y adquisición de terrenos
Antes de que puedan comenzar los trabajos de construcción,
se debe contar con los consentimientos y autorizaciones
correspondientes. El tiempo necesario para obtenerlos es
probablemente el elemento más imprevisible de un gran
proyecto de infraestructuras y puede tener repercusiones
significativas en el calendario y en los costes. Además de la
aprobación institucional, también puede ser necesaria la
obtención del consentimiento para los derechos de sanidad
y seguridad, agua, alcantarillado, evacuación de residuos,
certificación de incendios, gas, electricidad y carreteras.
La consulta pública es un elemento importante en los
procesos de consentimiento en la mayoría de los Estados
miembros. Una subvención inadecuada para efectuar las
necesarias consultas puede conducir a plazos imprevisibles
en la ejecución del proyecto. La Estimación del Impacto
Medioambiental también se requiere para la mayoría de
los grandes proyectos antes de la obtención del
consentimiento, lo que también puede requerir más tiempo
del previsto.
Un proyecto no puede ser tramitado si el promotor no es el
propietario o tiene derechos sobre los terrenos. En los
proyectos implementados por las autoridades locales
pueden llevarse a cabo expropiaciones. Los propietarios
existentes deben ser compensados por la compra y éstos
pueden normalmente recurrir contra las sumas ofrecidas.
Los recursos pueden consumir mucho tiempo, aunque en
ciertas circunstancias los proyectos pueden tramitarse
mientras que los pleitos están en curso.
Concepción detallada
La concepción detallada de un proyecto sirve para calcular
las cantidades de material y el trabajo real de construcción
necesarios para ejecutarlos. Los croquis y listas de las
cantidades sirven para elaborar los costes detallados del
proyecto y establecer un calendario de actuación.
Designación de los contratistas
La adjudicación del proyecto supone la selección de un
contratista que emprenda la construcción del proyecto. El
enfoque habitual para la adjudicación de proyectos del sector
público, implica dar publicidad para que las empresas
puedan licitar por las obras. Estos concursos pueden ser
abiertos a todas las empresas o restringidos a una pequeña
lista de licitantes escogidos. Las bases de todos los
6
concursos para los grandes proyectos del sector público
deben ser publicadas en el Diario Oficial de las
Comunidades Europeas en virtud de la Directiva de
Adjudicación Pública.
El contratista someterá una propuesta que enumere sus
competencias y experiencia para emprender el tipo
determinado de proyecto, así como el enfoque propuesto
para las tareas de construcción y la estimación de los costes
de las obras.
Actualmente, muchos proyectos suponen la adjudicación
según las bases de “concepción y construcción”, en donde
el contratista somete la concepción y la oferta según las
especificaciones dadas. Algunos proyectos pueden también
implicar que el contratista financie total o parcialmente la
realización del proyecto y su puesta en marcha una vez
finalizado éste. Para describir estos contratos se emplean
diferentes términos, siendo el más común el de
“Concepción, Construcción, Financiación y Funcion-
amiento” (en inglés, DBFO).
Contrato de construcción
El contrato de construcción entraña la construcción real del
proyecto. El contratista puede ser obligado legalmente a
emprender los trabajos en virtud de una serie de acuerdos
contractuales. Las modalidades de remuneración del
contratista deben estipularse antes de la conclusión de un
contrato. Los factores que pueden incidir en la decisión
sobre las modalidades de pago son:
• el grado de disponibilidad de la información sobre la
concepción durante la preparación de los documentos
del contrato,
• los reglamentos institucionales de los entes financieros
del sector público (incluyendo la Comisión),
• la naturaleza y el tamaño del proyecto,
• el marco económico general,
• el período de tiempo disponible para elaborar la
documentación de la licitación,
• el tiempo disponible para emprender los trabajos.
He aquí algunas de las modalidades reales de pago al
contratista por los trabajos de construcción:
• una suma global determinada, pagada generalmente a
la terminación de las obras,
• una suma global indicativa (como en el punto anterior
pero con una mayor flexibilidad),
• pago escalonado de acuerdo al avance de las obras
(basado en tarifas concertadas para tareas específicas o
para cantidades de material empleado),
• pago escalonado de acuerdo a los recursos humanos
empleados (basado en un programa concertado de
tarifas por hora y día).
Cuando la envergadura y las especificaciones del proyecto
han sido claramente definidas, o va a construirse un
proyecto de tipo estándar, puede optarse por la suma global
fija. El riesgo recae completamente sobre el contratista, no
pudiendo intervenir el promotor, normalmente, más en el
proyecto.
Con el enfoque de la suma global limitada, el contratista
prepara una estimación en función de un marco de trabajo
determinado. Antes de que el promotor del proyecto acepte
esta cantidad, debe producirse una concertación en lo que se
refiere a las responsabilidades exigibles respectivamente a
los promotores del proyecto y del contratista, si la contrata
rebasa los costes.
El enfoque de “avance de los trabajos” o “cantidad de
materiales” implica el cálculo de los trabajos de
construcción de acuerdo a métodos concertados. Cuando se
presupuestan los trabajos, el precio del contrato está
formado por los totales más el epígrafe de los beneficios y
los gastos generales. Este enfoque es flexible, puede
soportar los cambios eficazmente y se usa para evaluar los
trabajos emprendidos durante la fase de construcción. Si el
cálculo de las cantidades y el valor del contrato quieren ser
realistas, la concepción detallada del proyecto debe haber
sido completada con anterioridad al inicio de la
construcción.
En los casos en que las actividades que deben emprenderse
son conocidas, pero que ni la información de la concepción
detallada ni la envergadura de las actividades lo son, deberá
emplearse una tarifa de precios, por lo que el contratista
será pagado en función de los precios unitarios que han sido
inscritos en la licitación. Normalmente, este método genera
unos costes mayores que el enfoque de las tareas/cantidades
al ser necesario incluir un monto contingente más elevado
para tener en cuenta la mayor incertidumbre que implica.
Entrega de proyectos
La fecha de entrega del proyecto por parte del contratista al
promotor aparece generalmente indicada en el contrato. Por
numerosas razones, ésta variar de la que estaba
originalmente suscrita en el contrato. Las razones más
frecuentes de este tipo de retrasos se discuten ampliamente
en esta guía. Numerosos son los proyectos que incluyen
sanciones financieras (o compensaciones), por un retraso (o
un adelanto) en la terminación del proyecto. Un porcentaje
de los costes totales del proyecto puede ser también
retenido hasta que el promotor quede satisfecho de que el
proyecto ha sido terminado como se había especificado.
7
Agentes clave
Los agentes clave en el proceso de desarrollo de las
infraestructuras variarán según las estructuras
institucionales de los diferentes Estados miembros. Los
más importantes son los siguientes:
• el promotor del proyecto/el director del programa,
• el director del proyecto,
• los responsables del consentimiento,
• el arquitecto,
• el inspector de dimensiones de la obra,
• el ingeniero,
• el contratista.
El promotor del proyecto. El promotor del proyecto puede
ser un individuo, una compañía privada o una autoridad
pública. El promotor (o el director del programa en algunos
casos) tiene la responsabilidad final para definir las
características del proyecto que debe ser adjudicado. Es
muy importante que los funcionarios conozcan
exactamente quién es el promotor del proyecto. Si éste no
se puede establecer claramente, los riesgos de sobrecostes e
incluso del fracaso del proyecto serán elevados. Es también
importante comprender si el promotor del proyecto tiene
experiencia en la construcción o si dispone de personal que
puede trabajar estrechamente con otros miembros del
equipo del proyecto. Si un promotor de proyecto sin
experiencia tiene la responsabilidad principal de establecer
los costes, se puede llegar a una deficiente estimación de los
mismos. Desde el punto de vista de la evaluación, es
importante comprender exactamente cuál es el papel del
promotor en el desarrollo del proyecto.
El director del proyecto. El director del proyecto es el
responsable ante el promotor del proyecto del plan general,
del control y de la coordinación del proyecto y de garantizar
que el proyecto se termine dentro de los plazos, respetando
los presupuestos y que satisface las especificaciones del
promotor. El director del proyecto puede ser también
responsable de la creación del equipo del proyecto, evaluar
su viabilidad y garantizar los fondos para realizarlo. Su
papel varía de un proyecto a otro, dependiendo de la medida
en la que el promotor desea involucrarse o bien delegar la
responsabilidad sobre el director del proyecto.
Un buen director de proyectos debe ser consciente de todos
los factores que pueden amenazar el éxito del proyecto.
Este garantizará que los informes adecuados de avance de
los trabajos se efectúen a lo largo de todas las fases, para
asegurarse de que los problemas puedan ser rápidamente
identificados y que se tomen las medidas necesarias para
minimizarlos.
Los responsables del consentimiento. Los responsables
del consentimiento incluyen a las autoridades locales
responsables de los mecanismos de planificación regional y
administración urbana así como a otros agentes
gubernamentales con responsabilidad para autorizaciones,
aspectos de seguridad, gestión medioambiental, etc. Son
responsables de garantizar que el proyecto puede realizarse
legalmente en un emplazamiento particular. A veces,
también pueden tomar parte en la realización de ciertos
trabajos de viabilidad de un proyecto y ser responsables de
la evaluación del impacto posible a niveles medioambiental
y económico.
El contratista. El contratista es responsable de la
realización (edificación efectiva del proyecto). En algunos
tipos de contrato, sin embargo, el contratista también puede
ser responsable de concebir el proyecto. El contratista
puede tratarse de una sola empresa, pero en ciertos
proyectos más importantes, dos o más compañías pueden
trabajar en un consorcio. La mayoría de los contratistas
emplean generalmente subcontratistas más pequeños para
realizar trabajos aislados y especializados.

El arquitecto. El arquitecto es el responsable de la

concepción de edificios, espacios públicos y ordenación
paisajística. En algunos Estados miembros, el arquitecto
también emprende ciertas funciones de consentimiento. El
arquitecto también puede actuar como director de proyecto.

El inspector de dimensiones de la obra. El inspector de

dimensiones de una obra o perito (se le conoce bajo la
abreviación QS en algunos Estados miembros) es la persona
responsable de calcular los costes del proyecto, preparar la
documentación de las licitaciones y de controlar los gastos
de los trabajos emprendidos durante la fase de construcción.
El QS (o equivalente) también puede ser responsable del
control del flujo de caja del proyecto. El QS es
generalmente contratado al principio de cualquier proyecto
de construcción para asesorar sobre costes y maneras y
métodos alternativos de construcción que pudieran
presentar un mejor coeficiente coste/eficacia. Si un
promotor de proyecto quiere efectuar algún cambio en el
diseño del proyecto o en la especificación del mismo
durante la construcción, el QS calculará el coste de estos
cambios y aconsejará en la toma de decisiones sobre si
dichos cambios son o no convenientes.

El ingeniero. El ingeniero es el principal profesional que

participa en la concepción técnica del proyecto. Existen
numerosos tipos de ingeniero pero los más comúnmente
empleados son los ingenieros civil, mecánico y eléctrico.
Sus responsabilidades varían de un Estado miembro a otro.
El ingeniero civil es experto en los siguientes tipos de
trabajos: carreteras, ferrocarril, puentes, puertos, embalses y
edificios. Los ingenieros mecánicos y electrónicos se
ocupan de la concepción y de la integración de los
equipamientos y de los sistemas eléctricos en los proyectos
de infraestructura. Los ingenieros pueden ser contratados
separadamente por el promotor del proyecto como
consultores de concepción. Por otro lado, pueden trabajar
con un contratista en trabajos de concepción y construcción.

8
3. Costes iniciales de
los proyectos y
factores que afectan
a los costes
Esta sección se ocupa primero de los factores que
determinan los costes iniciales del proyecto para pasar a
continuación a algunos de los más importantes
determinantes de la evolución de los gastos a lo largo del
tiempo.
3.1 Elementos determinantes de los
costes iniciales del proyecto
Dos proyectos de infraestructuras nunca costarán lo mismo
por muy similares que puedan ser. Aparte de los factores
técnicos de base, la gran diversidad de condiciones
económicas e institucionales en los diferentes Estados
miembros conduce inevitablemente a variaciones. Sin
embargo, los costes fundamentales de un proyecto se basan
en los costes reales del terreno, de los materiales, de los
equipamientos y de la mano de obra de la región donde se
implanta el proyecto. Estos costes básicos varían
dependiendo de una serie de factores que se enumeran a
continuación, y que aparecen esquematizados en el
diagrama 2.
La especificación del proyecto
La especificación define las características físicas del
proyecto. Para una carretera, por ejemplo, los niveles dados
de previsión del tráfico permitirán especificar la longitud
requerida, el grosor y la anchura del pavimento, el material
usado para el revestimiento, el número de carriles, puentes
y puntos de conexión, etc. Para los edificios, las funciones
a las que se destinan y el índice de ocupación esperado
permitirán especificar la superficie total del suelo y el
tamaño de la chapa de piso, altura, aspecto externo e
interno, carga sobre el piso, calefacción, iluminación, etc.
Generalmente, cuanto más detalladas sean las
especificaciones y más importante el proyecto, más costoso
será.
Emplazamiento
El emplazamiento afecta a los costes del proyecto mediante
factores institucionales y a través de la realidad geográfica.
Los factores institucionales pueden influir en la estimación
del coste inicial de muchas maneras. Los procedimientos de
consentimiento, concretamente, pueden ser más arduos en
9
ciertos países, lo que afectará al tiempo necesario para que
un proyecto sea ejecutado con éxito. Un ejemplo de ello son
las subvenciones concedidas en apoyo de las largas
actuaciones de consultas públicas. Allí donde los grandes
proyectos son susceptibles de encontrar fuerte oposición
por razones del medio ambiente podría incurrirse en costes
mayores al tener que tomarse medidas compensatorias
desde el punto de vista ecológico.
Desde un punto de vista geográfico, el coste de la
construcción y de los materiales, de la compra de terrenos,
así como las normas de concepción, varían bastante de un
país a otro de la UE debido a factores como la distancia de
los proveedores, las condiciones climáticas y atmosféricas
y las condiciones generales del mercado. Incluso dentro de
un mismo país, pueden existir variaciones según que el
proyecto haya sido realizado en una zona central o
periférica, rural o urbana. Generalmente, cuanto más
alejado se encuentre el proyecto, más gravoso será debido a
los costes de transporte de los materiales de construcción y
del equipamiento al lugar. El precio de los terrenos en zona
urbana es, por regla general, mucho más elevado.
Tipo de adjudicación/contrato
Como ha quedado dicho en la sección primera, el tipo de
adjudicación y de contrato empleado por el promotor puede
alterar la estimación de los costes del proyecto. La
reducción de los costes se puede efectuar mediante
contratos por un monto global, aunque estos sean
generalmente poco importantes si se comparan con los
costes totales del proyecto. Los contratos DBFO
(concepción, construcción, financiación y funcionamiento),
que persiguen transferir la mayor parte de los riesgos por
sobrecoste desde el promotor al contratista pueden, en
ciertas circunstancias, servir a estas reducciones.
Características del lugar
El lugar puede verse afectado por las condiciones del suelo,
de drenaje o las restricciones de acceso, que pueden influir
en la estimación inicial de los costes. La cantidad de
actividades necesarias para la excavación, pilotaje y
cimentación se ven particularmente afectadas por un mal
subsuelo. Cuando exista una inseguridad en cuanto a las
condiciones del subsuelo, no es posible realizar un estudio
preciso de los costes del proyecto sin antes efectuar un
análisis del suelo. Esto puede requerir perforaciones para la
extracción de muestras a diferentes niveles.
Nuevos edificios u obras de mejora
Generalmente la construcción de nuevas infraestructuras
cuesta más caro que las mejoras o la remodelación de las ya
existentes debido, sobre todo, a que no hay que incluir toda
una serie de costes como la compra de terrenos, trabajos de
cimentación, suministro de servicios, etc.
Obligación tributaria
Las organizaciones están sujetas a impuestos cuando
efectúan sus compras. Ciertas organizaciones y tipos de
proyectos no lo están o bien pueden solicitar su devolución.
Los proyectos gubernamentales locales y las
infraestructuras de servicios públicos son ejemplos de ello.
Otras compañías públicas o semipúblicas, ciertas
organizaciones de voluntariado y empresas del sector
pueden estar sujetas a obligaciones tributarias de este tipo,
que pueden tener un efecto significativo en los costes brutos
de la construcción.
Calendario
En general, cuanto más se extiende un proyecto en el
tiempo más elevados serán los costes. Los plazos de
ejecución de un proyecto dependen de las especificaciones
del mismo. Normalmente, cuanto más importante es el
proyecto más se tardará en su ejecución. Pero esto no es una
regla imperativa en todos los casos, así, si se utilizan
recursos suplementarios sustanciales, la ejecución puede
acelerarse.
Diagrama 2
Elementos determinantes de los costes
Emplaza-
Especificación
miento
Estimación
Sitio del coste
inicial
Nueva
construcción
Inflación
o tributaria
remodelación
10
En algunos casos, los trabajos pueden requerir más tiempo
de lo previsto si su secuenciación depende de otros
proyectos a los que está ligado o de programas de
financiación pública. Un proyecto que implica fases
discontinuas es, generalmente, más caro que un proyecto
desarrollado sin interrupción, debido a los costes
adicionales derivados de la removilización del material y
del contratista.
Inflación
Cuanto más largo es el periodo de construcción previsto
tanto más habrá que considerar el aumento de los precios
debido a la inflación. Esto es especialmente importante
cuando se trata de programas de inversión de las
autoridades públicas. Los costes previstos inicialmente
deben tener en cuenta el valor que será pagado
efectivamente en el momento de la puesta en marcha del
proyecto.
Los niveles de inflación varían mucho de un Estado
miembro a otro, pudiendo ir del 1-2% hasta el 10% anual.
En algunos de los países que accederán a la UE en el futuro,
los niveles elevados de inflación son aún más probables.
Tipo de
adjudicación/
contrato
Calendario
Obligación
3.2 Factores temporales que afectan a
los costes
Una vez iniciada la fase de ejecución, los costes de un
proyecto rara vez permanecen invariables. A medida que se
va disponiendo de más información, los costes pueden ir
siendo mejor definidos. Incluso cuando los costes se han
fijado sólidamente numerosos son los factores que pueden
provocar su incremento. Los retrasos son un elemento
importante. Cualquiera que fuere la razón, los retrasos
aumentan irremediablemente los presupuestos. Muchos
son los acontecimientos que pueden provocar esos retrasos
(algunos de los cuales habrían podido preverse y otros que
no).
En el contexto de los programas de financiación de la UE,
el no respeto de los plazos y de los costes tiene
consecuencias evidentes sobre la cantidad de proyectos
financiables durante el periodo de programas, sobre la
escala de la producción y sobre las consecuencias
medioambientales. Las investigaciones realizadas durante
la preparación de este manual han puesto de relieve que
muchos de los proyectos FEDER pasan por una serie de
dificultades, tanto en su fase previa a las obras como en la
fase de ejecución. Esto conduce al rebasamiento de costes y
de plazos. Como ya se ha dicho, los retrasos se traducen
generalmente en costes más elevados para el proyecto.
Una cuestión importante en el contexto de la financiación
de la UE es el momento en el que se presentan
efectivamente las solicitudes de ayuda. Éstas puede
presentarse en tres momentos diferentes:
• al principio del ciclo de construcción, cuando sólo
existen estimaciones aproximadas de los costes,
• en función de los precios de la licitación para los
trabajos a emprender,
• licitaciones retroactivas, cuando el proyecto se ha
finalizado pero aún son necesarias algunas
subvenciones.
El grado de exactitud de los costes finales o de producción
dependerá de cada una de estas tres posibilidades. Está
claro que si la solicitud se presenta en los primeros
momentos del ciclo de desarrollo del proyecto las
posibilidades de rebasar costes y plazos son mucho
mayores.
El diagrama 3 ilustra algunos de los factores intervinientes
en proyectos que han sufrido retrasos o que han costado
más de lo inicialmente previsto. En el anexo de esta guía se
incluyen también estudios de casos que ilustran la manera
en que algunos de estos factores han afectado a proyectos
reales.
11
Mala dirección del proyecto
El papel del director del proyecto o del equipo director del
mismo es tal vez el elemento más importante para controlar
los costes del proyecto. Suele ser verdad que un mal
proyecto con una buena dirección puede realizarse de
manera satisfactoria, pero incluso un buen proyecto bajo
una mala dirección atravesará casi siempre por serias
dificultades.
Una estructura de gestión deficiente tendrá consecuencias
sobre todas las fases del proceso de construcción y
conducirá a:
• ausencia de planificación y coordinación,
• mala comunicación entre los miembros del equipo del
proyecto y el promotor,
• incapacidad para discernir los problemas y adoptar los
cambios necesarios de concepción y programación,
• falta de control de los sobrecostes y rebasamiento de
los plazos.
Cambios en la concepción
El cambio en la concepción de un proyecto se puede
explicar por una serie de razones. El promotor del proyecto
puede querer incluir elementos suplementarios en el
proyecto o introducir algunos cambios en los elementos ya
existentes. Generalmente estos cambios en la concepción
exigen plazos suplementarios por parte de arquitectos e
ingenieros así como más tiempo y dinero por parte del
contratista destinados a la compra del material
suplementario.
Características imprevisibles del subsuelo
Las características del subsuelo pueden ser evaluadas
efectuando un estudio teórico, que recoja toda bibliografía
fundamental, acompañadas de perforaciones y calicatas
para la obtención de muestras del subsuelo. Sin embargo,
los condicionamientos reales del sitio no pueden ser
determinados con exactitud hasta que no se inicien las
obras. Es posible que el estudio inicial subestime las
dificultades planteadas por las características del terreno, o
que las condiciones dadas cambien como consecuencia de
situaciones metereológicas desfavorables o por las
características del subsuelo. Las características
imprevisibles del subsuelo exigen a veces el
replanteamiento completo del proyecto entrañando
enormes gastos. Los cambios en la superficie del suelo
pueden crear problemas a la normal circulación de la
maquinaria y de los suministros de la obra, tanto como
perturbar las obras de excavación y cimentación. Todo ello
puede revertir en un aumento de los costes al alargar el
tiempo necesario para los trabajos.
Diagrama 3

Factores que afectan a los costes

Características Mala
Cambios en Precio del
imprevisibles dirección del
la concepción terreno
del subsuelo proyecto

Plazos del
Cargas por proyecto o
inflación/ variación de los
Fuerza mayor
precios costes
relativos inicialmente
previstos

Falta de
Tipo de Contratistas Problemas de
material y de
cambio inadecuados financiación
maquinaria

Inflación producirse tras la adhesión de los países del Este) podría

Como se ha indicado en este capítulo, la inflación puede
afectar la estimación inicial de los costes de construcción,
incrementándolos. Aunque en la estimación inicial se haya
podido tener en cuenta este factor, si la tasa de inflación
aumenta por encima del nivel previsto para el periodo de
construcción, los costes quedarán rebasados. Es evidente
que cualquier factor que frene un proyecto hace que
aumenten los riesgos de costes inflacionarios.
Pero la inflación no es la única causa del alza de los costes.
Los factores políticos o tecnológicos pueden influir en el
capítulo de los costes, por ejemplo la movilidad creciente de
la mano de obra entre Europa del Este y la UE (que puede
rebajar el coste de la mano de obra en los proyectos de
construcción.
Falta de material y maquinaria
Durante los periodos en los que el nivel de actividad
económica es particularmente alto en una región dada,
pueden producirse carencias de ciertos materiales de
construcción, herramientas (maquinaria y equipos
necesarios durante las obras) e instalaciones de servicio
(equipos necesarios para el funcionamiento del proyecto de
infraestructura). Si este factor no se previó en las
estimaciones iniciales de los costes los plazos pueden
prolongarse y/o aumentar los precios de estos equipos.

12
Tipos de cambio
El tipo de cambio reviste una importancia particular si los
servicios contratados u otros elementos del proyecto deben
ser comprados a otros Estados miembros o fuera de la UE.
Si los tipos de cambio varían por encima del nivel previsto
por el promotor del proyecto (y por las compañías
suministradoras de servicios), el coste del proyecto puede
incrementarse. Los tipos pueden, claro está, actuar en
sentido opuesto cuando el promotor del proyecto se
beneficia del fortalecimiento de su propia moneda. Es
evidente que el mecanismo de los tipos de cambio de la UE
y el proyecto de moneda única europea han sido concebidos
para minimizar y, llegado al caso, eliminar tales problemas.
Contratistas inadecuados
Los contratistas se seleccionan en función del precio, de la
experiencia en la realización de diferentes tipos de
proyectos y de su reputación por realizar trabajos de alta
calidad respetando presupuestos y plazos. Los problemas
pueden presentarse cuando existe un elevado nivel de
actividad que se desarrolla en una región en particular y que
los mejores contratistas no están disponibles para licitar por
el trabajo en ese momento. Por otro lado, el proceso de
examen de la licitación quizá no se haya llevado a cabo por
el personal más competente en los servicios requeridos. Por
consiguiente, se corre el riesgo de elegir a aquellas
compañías que no son las más experimentadas en éste o
aquél campo de actividades, lo que repercutirá a menudo en
la calidad y en los costes del proyecto.
Los retrasos en la fase de ejecución del proyecto y el
aumento de los gastos pueden provenir del empleo de una
mano de obra ineficaz o inadaptada o bien de errores de
cálculo de su índice de productividad. Esto puede suceder,
sobre todo, cuando se recurre a subcontratistas, cuya
calidad no ha sido controlada en el contrato del proyecto
principal.
En la mayoría de los casos se llega a un compromiso entre
el precio, la experiencia y la reputación, pero el deseo de
aceptar la propuesta más baja no siempre hace que un
proyecto se termine dentro de los plazos y del presupuesto.
Existen casos en donde los contratistas y los subcontratistas
van a la liquidación durante el período de construcción.
Esto puede conducir a retrasos significativos y gastos
suplementarios dado que el promotor del proyecto debe
volver a sacar a concurso el trabajo restante. Encontrar un
nuevo contratista que complete el trabajo inacabado de otro
es una tarea difícil debido a las posibles obligaciones de los
trabajos que el nuevo contratista tendría que aceptar de la
otra compañía.
13
Problemas de financiación
La falta general de finanzas para completar un proyecto, o
bien los retrasos en el pago de los servicios por parte del
promotor, pueden conducir a problemas significativos. Si
los costes del proyecto se han incrementado
significativamente sobrepasando la estimación inicial, los
trabajos pueden detenerse o retrasarse hasta que se
encuentren fondos suplementarios.
También pueden presentarse problemas de financiación si
los fondos concedidos a un proyecto han sido desviados
hacia otros proyectos dentro de un mismo programa de
desarrollo.
Si el pago de las facturas por parte del promotor se
demorara, el contratista podría dedicar menos recursos al
proyecto e, incluso, cesar la actividad si el flujo de caja
comienza a ser problemático.
En ciertos casos, incluso cuando un proyecto se presenta
como perfectamente rentable, el promotor puede
subestimar de forma premeditada la disponibilidad de los
fondos locales simplemente con objeto de maximizar el
nivel de las ayudas. Esto puede ocurrir, sobre todo, con los
proyectos generadores de ingresos. Tales prácticas pueden
reducir la disponibilidad de fondos para otros proyectos.
Precios del terreno
El promotor no siempre es el propietario del terreno sobre
el que se edifica el proyecto. Cuando esto es así, las
autoridades locales pueden generalmente proceder a
expropiaciones de acuerdo con las reglamentaciones
legales. Generalmente, la ley exige que el terreno (y los
bienes inmobiliarios que en él se encuentran) sea tasado y
que se pague una compensación al propietario en función
de tal tasación. Aunque el derecho de adquisición y
ordenamiento efectivo del terreno pueda ser acordado con
relativa celeridad, el monto de la compensación que debe
pagarse en realidad no queda acordado, a veces, hasta la
finalización del proyecto, especialmente cuando el
propietario del terreno recurre contra la tasación inicial. El
propietario dispone del derecho al recurso y corresponde a
los tribunales fijar un precio equitable para el terreno. En
muchos casos, éste puede sobrepasar con mucho la
previsión inicial del promotor. Lógicamente, los casos de
indemnización prolongada retrasarán el proyecto.
Fuerza mayor
Bajo este término se incluyen una serie de sucesos que son
conocidos comúnmente como “fuerza mayor”:
revoluciones, guerras, disturbios, condiciones climáticas
extremas, terremotos, corrimientos de tierras, incendios e
inestabilidad política y económica. Generalmente, el
contratista debe suscribir una póliza de seguros que le cubra
contra estas catástrofes. Cuando éstas se producen, tienen
una incidencia significativa en el retraso de los trabajos y en
el aumento de los costes.
Otros factores
Además de las eventualidades enunciadas, la experiencia
muestra que otra serie de problemas provienen de una
subestimación premeditada de los costes iniciales
simplemente para obtener la aprobación inicial para un
proyecto. Esto conlleva a la aprobación y al arranque de
grandes proyectos,a sabiendas de que los costes reales serán
mucho más elevados que la estimación “acordada”. Una vez
iniciado, es muy difícil interrumpir, por razones políticas,
un proyecto de infraestructura de gran relevancia, por lo
que, cuando el coste verdadero se hace explícito, es muy
difícil que las autoridades no concedan los fondos
adicionales necesarios para su conclusión.
14
3.3 Análisis típico de los costes del
proyecto
De la misma manera que se necesita comprender los
procesos de cálculo de los costes y la manera en que pueden
evolucionar durante la construcción, es necesario
comprender la importancia que tienen los diferentes
elementos de coste y su grado de sensibilidad frente a una
serie de factores que alteran los costes. Los cuadros
siguientes nos ofrecen un análisis general de la proporción
habitual de los principales elementos de coste dentro de los
costes totales de un proyecto. Estos cuadros no son un
sistema de referencias absoluto sino que están concebidos
para orientar a los funcionarios en la comprensión general
de la significación relativa de los diferentes elementos de
coste y de sus factores de variación.
El cuadro 1 presenta las estimaciones, (para 7 tipos
diferentes de proyectos de infraestructura), de la proporción
habitual de categorías específicas de los costes en el coste
total del proyecto. Se da una horquilla de porcentajes para
mostrar cómo estas proporciones pueden cambiar de un
proyecto a otro.
El cuadro 2 indica el grado en que algunas categorías de
costes pueden cambiar en función de los principales
factores que afectan a los costes. En este cuadro, la
“preparación del sitio” aparece como un elemento separado
de los costes de edificación y construcción dado que los
problemas imprevistos derivados de las condiciones del
suelo son los que afectan más frecuentemente a los costes
de los trabajos de preparación del sitio.
Las horquillas porcentuales dadas para las diferentes
categorías que forman parte de los costes iniciales (cuadro
1) permiten a los funcionarios decidir si algunos
argumentos particulares del proyecto exigen ser
cuestionados. Por ejemplo, si un proyecto indica que el
precio por la adquisición de terrenos para una planta de
tratamiento de aguas residuales supone el 10% o más de los
costes totales, el funcionario estaría alertado para plantear
algunas preguntas. Esto se debe a que en los proyectos
típicos de esta clase, el precio de compra de los terrenos no
excede generalmente el 1% de los gastos totales.
Igualmente, si el promotor de un proyecto indica que las
pobres condiciones del subsuelo son la causa de los
elevados costes de herramienta y maquinaria, el funcionario
tendría que cuestionar el proyecto. Ello porque el cuadro 2
muestra de manera típica que las condiciones imprevistas
del terreno sólo tienen una influencia significativa en los
costes de preparación del sitio (que forman parte de los
costes de construcción), viéndose los costes de herramienta
y maquinaria raramente influenciados por este factor.
Cuadro 1

Elementos principales de los costes y participación indicativa en el coste total para seis
tipos de infraestructuras

Carretera Carretera Planta de trata- Red de abasteci- Edificio Energía 1 (3) Energía 2 (4)
doble calzada doble (1 km) miento de aguas miento de público (2) Central Red de
2
(1 km) Zona residuales aguas (1) (15 000 m ) eléctrica distribución
Zona rural urbana (50 000 personas) (50 000 personas) CCGT de gas ciudad

Honorarios por 3-5% 3-4% 3-5% 5-7.5% 10-15% 5-10% 5-10%

planificación/
concepción

Compra de terrenos 3-5% 20-30% 0-1% 1-2% 5-15% 0-10% 0-10%

Edificación/ 75-80% 60-65% 40-41% 75-80% 25-38% 15-30% 20-35%

construcción

Instalaciones y na na 40-41% na 10-18% 50-60% 40-50%

maquinaria

Contingencias 10% 10% 10% 10% 10-15% 10-20% 10-20%

Notas: Al darse una horquilla de porcentaje para cada uno de los elementos de los costes, el total de la columna no llega
al 100%.
(1) 10 km de conductos a partir del depósito existente con una nueva planta de tratamiento y una nueva red eléctrica.
(2) Un edificio de ocho plantas en zona urbana con oficinas y salas de reunión.
(3) Una central de 60 MW con 20 km de líneas de transmisión de alimentación en la red principal para una población
de 50 000 habitantes.
(4) Una central de almacenamiento de gas de petróleo licuado (LPG) con una red de conductos de 50 km (15% para la
distribución principal, 85% para la distribución secundaria), para una población de 250 000 habitantes.

15
Cuadro 2

Efectos de los factores que afectan a los costes sobre los elementos claves del coste
(Principales o secundarios) (1)

Factores que afectan a los costes

Costes Cambios en Problemas en Mala gestión Características Inflación/Alza Dificultades con

la concepción la adquisición del proyecto imprevisibles de los precios los
de terrenos del suelo relativos contratistas

Honorarios por
planificación/concepción

Compra de terrenos

Preparación del sitio (2)

Edificación/construcción

Instalaciones y maquinaria

Notas:
1. Los puntos gruesos indican un efecto importante: potencialmente 20% de cambio sobre los elementos de coste
afectados. Los puntos pequeños indican un efecto secundario: generalmente 5% de cambio, o menos, sobre los
elementos de coste afectados.
2. La “Preparación del sitio” se considera un elemento separado de los costes de “Edificación/construcción” ya que es
ahí donde se producen los efectos principales de las condiciones imprevisibles del suelo.

Fuente: (Para ambos cuadros) – Resultado de las encuestas efectuadas por los consultores Ove Arup & Partners a partir de
las experiencias de proyectos del sector público y privado en diferentes Estados miembros de la UE.

16
4. Métodos de control
de los costes
Esta sección pasa revista a las diferentes maneras de
mejorar la gestión de los costes y del calendario de
ejecución de los proyectos mediante la gestión de los
riesgos y una estimación mas realista de los presupuestos
para imprevistos. Aunque ésto es en última instancia
responsabilidad del promotor del proyecto y de sus
directores de proyecto, una buena comprensión de los
principios intervinientes sería también de gran ayuda para
los funcionarios de la Comisión y otros usuarios de esta
guía en la Comisión.
4.1 Incertidumbre en los costes del
proyecto
La preparación de la estimación de los costes de un
proyecto es una tarea no exenta de dificultades ya que los
proyectos de construcción están sujetos a riesgos e
incertidumbres, especialmente en sus fases más tempranas,
cuando la información de que se dispone sobre los mismos
es aún muy limitada. Sin embargo, la estimación de los
costes en esta fase es de la mayor importancia para el
promotor ya que muy a menudo sirve de base para la
solicitud de fondos.
A medida que avanza el proyecto, la información
disponible aumenta permitiendo el cálculo de los costes con
una mayor precisión, por ejemplo las condiciones del
terreno o el tipo específico de herramientas o maquinaria
que será suministrada. Una vez que los contratistas hayan
enviado las propuestas, se dispondrá de estimaciones más
exactas de los costes.
Sin embargo, ciertos aspectos siguen siendo imprevisibles y
una práctica normal en lo que a costes se refiere consiste en
incluir un elemento suplementario que proporcione una
cierta “protección contra los sobrecostes”. La palabra
“contingencia” sirve generalmente para describir este
elemento adicional de los costes. Como muestra el
cuadro 1, se conceden montos específicos para los
diferentes tipos de proyectos.
La contingencia se basa en un cálculo empírico, ya sea
como un determinado porcentaje en función de los costes
estimados o bien como una suma global que el estimador
establece según su experiencia. El 10% de los costes brutos
suele ser un margen habitualmente admitido. Este margen
de riesgo o monto contingente se calcula a menudo una sola
vez y sólo se revisa a medida que el proyecto avanza.
17
El principal punto flaco de este enfoque simple de los
costes contingentes es que los riesgos individuales no son
evaluados separadamente, por lo que a menudo se establece
una contingencia demasiado alta para proyectos de bajo
riesgo o demasiado baja para proyectos de alto riesgo.
Además, no siempre es apropiado conceder una provisión
contingente específica para toda la duración del proyecto ya
que, con el transcurso de las obras, la mayoría de los riesgos
empiezan a manifestarse y pueden entonces ser eliminados.
4.2 Planificación de riesgos y de
contingencias
Si se presta una mayor atención a los factores determinantes
de los costes más proclives al cambio y al porqué, el
promotor del proyecto estaría en condiciones de efectuar
una estimación más precisa de las contingencias. Esto, a su
vez, reduciría los riesgos de sobrecostes. La gestión
deficiente de los riesgos disminuye las posibilidades que
tiene un proyecto de ser terminado dentro de los plazos y
presupuestos previstos. Por otro lado, el nivel de riesgo
puede reducirse a menudo si el promotor se ocupa de
discernir, evaluar y administrar los principales factores que
llevan a la escalada de precios.
Aunque es un tema relativamente complejo, la gestión de
los riesgos implica básicamente tres etapas simples:
• Identificación de los riesgos: ¿qué es lo que puede ir
mal?
• Evaluación de los riesgos: ¿es posible cuantificar o al
menos clasificar algunos de estos riesgos?
• Gestión de los riesgos: ¿cuáles son las etapas que
pueden seguirse para reducir o controlar estos riesgos
evitando así los sobrecostes?
Una vez que se hayan delimitado y evaluado los riesgos se
hará un seguimiento de los mismos hasta el final del
proyecto. Aunque la evaluación cuidadosa de los riesgos
desemboca normalmente en un incremento de la estimación
de los costes iniciales, también conduce, en contrapartida, a
la reducción de las contingencias. Las medidas tomadas
para la gestión de riesgos son siempre útiles ya que
conllevan unos costes finales del proyecto más seguros.
A menudo, no está muy claro lo que se encierra tras el
concepto de “presupuesto de contingencia o para
imprevistos del proyecto”. Como ya se ha dicho, puede
tratase simplemente del cálculo de un porcentaje general.
En el marco de una gestión prudente de los riesgos, la
provisión para imprevistos para grandes proyectos debería
cubrir tres tipos de contingencias:
• Contingencias de riesgos especiales. Es una provisión
que cubre los riesgos derivados de los mayores costes
por la adquisición de terrenos, los cambios de los
factores externos (como la disponibilidad de fondos),
las exigencias legales y los casos de fuerza mayor.
También puede cubrir los riesgos que implican los
cambios de opinión del promotor sobre las
especificaciones del proyecto (lo que ocurre bastante a
menudo).
• Contingencias de la concepción. Es una provisión que
se concede durante el proceso de concepción técnica
para responder a los riesgos de cambios propios al
desarrollo de la concepción o de la estimación de datos.
• Contingencias de la construcción. Es una provisión
que se emplea durante el proceso de construcción para
responder a los riesgos o a los cambios ligados a los
condicionantes del sitio, a los cambios en los métodos
de construcción o a la escasa productividad de los
contratistas y de los subcontratistas.
El empleo de contingencias mejor especificadas sólo será
efectivo si se aplican los procedimientos de control
adecuados del proyecto para controlar todos los aspectos de
la productividad. Los procedimientos de control deberían
ser organizados y dirigidos por el director del proyecto.
Éstos servirán para proporcionar una información coherente
y esencial sobre la gestión, de manera que el promotor y el
director del proyecto puedan reaccionar ante los cambios de
situación.
18
4.3 Dirección del proyecto
El mejor plan de contingencia nunca podrá reemplazar a
una buena dirección del proyecto.
Los elementos esenciales de una buena dirección son:
• control de los costes: gestión de los procesos de
concepción y construcción con el fin de obtener el
mejor rendimiento de la inversión y garantizar que los
costes finales no sobrepasen el presupuesto,
• control de los plazos: gestión de los procesos de
concepción y de construcción de manera que el
proyecto quede completado dentro de los plazos
previstos a tal efecto,
• control de calidad: garantiza que la calidad y el
rendimiento del proyecto final satisfacen los objetivos
iniciales del promotor del proyecto,
• control de los cambios: garantiza que cualquier
cambio que pudiera ser necesario se efectúa dentro de
los presupuestos aprobados a tal efecto, que estos
cambios implican un buen rendimiento para la
inversión, y que se cuenta con la autorización del
promotor para proceder a los mismos.
5. Introducción a la
evaluación y control
de costes
5.1 Preguntas sobre el proyecto
El objeto de esta sección es proponer a los funcionarios de
la Comunidad un conjunto de preguntas y cuestiones que
deben ser tenidas en cuenta a la hora de la evaluación de las
propuestas o durante el control de las demandas de los
grandes proyectos en curso. Se usará conjuntamente con los
sistemas de evaluación existentes de los fondos FEDER y
las reglamentaciones del Programa en cuestión.
Las diferentes preguntas se basan en las secciones
anteriores de esta guía donde se identificaban los
principales factores que podrían acarrear sobreprecios o no
respeto de los plazos. Las cuestiones planteadas aquí no
garantizan que todos los proyectos sean ejecutados sin
problemas. Sirven para que el funcionario de la Comisión
analice cuáles son las razones que pueden contribuir a que
un proyecto mal concebido sea aprobado y ayudarle a
comprender por qué un proyecto existente necesita
subvenciones adicionales durante la fase de ejecución.
En la mayoría de los casos, la propuesta inicial del proyecto
debería abordar todos los aspectos importantes y satisfacer
al funcionario en lo que se refiere a la validez de la
estimación de los costes. También es importante que se
rellenen todas las secciones del formulario de solicitud,
especialmente las relativas a los costes. Cuando existen
lagunas en el desglose detallado de los costes, no siempre
está claro si es porque el epígrafe en cuestión no es
fundamental para un proyecto en concreto, o porque el
monto ha sido combinado con algún otro coste, o porque el
promotor se ha olvidado simplemente de escribir la cifra
que conviene. En tales casos, puede ser necesario formular
preguntas que aclaren la realidad de la situación. El
funcionario resolverá las dudas con el promotor del
proyecto o trasmitirá el proyecto a los especialistas
adecuados si la cuestión no ha podido ser resuelta.
El diagrama 4 divide el ciclo de desarrollo del proyecto en
6 etapas. Para cada una de ellas se han incluido una serie de
preguntas, por grupos, sobre el proyecto. Estos grupos de
preguntas son tratados en los siguientes textos como
“cuestiones de riesgo”. Algunas de tales preguntas son
pertinentes en más de una etapa. Al cuestionar un proyecto,
los funcionarios deben establecer primero la etapa de
desarrollo en la que se encuentra el proyecto y, después,
formular las preguntas en consecuencia.
19
El diagrama muestra también de manera gráfica que los
riesgos (de rebasar los costes y los plazos) disminuyen a
medida que el proyecto progresa.
Cuestiones de riesgo 1: Especificación del proyecto y
viabilidad
Los aspectos claves sobre la especificación y viabilidad del
proyecto hacen referencia a la necesidad o no del mismo, y
a si el promotor ha presupuestado bien su coste (el coste
máximo que el promotor está dispuesto a pagar por el
proyecto). En esta fase sería apropiado comprobar si se ha
realizado un Análisis Coste/Beneficio y si se ha contratado
a un Director de Proyecto con experiencia demostrada.
La descripción del proyecto no debe ser técnicamente
compleja. Los objetivos del proyecto deben aparecer
claramente enunciados, deben ser coherentes a lo largo de
toda la presentación y realizables. Las preguntas simples
que podrían plantearse serían del orden:
• ¿dónde se va a realizar el proyecto?
• ¿qué incluye exactamente el proyecto?
• ¿por qué se realiza el proyecto? ¿cuál es la demanda?
• ¿cuáles son las fases previas que han sido emprendidas
y cuáles no aparecen recogidas en la solicitud? ¿se
incluyen los costes?
• ¿el proyecto depende directamente de algún otro
proyecto?
• ¿quién realiza el proyecto y en cuánto tiempo?
Cuestión de riesgo 2: Concepción general
En la fase de concepción general, las cuestiones clave son
si el tamaño del proyecto se adapta a las necesidades o si
por el contrario está sobredimensionado. Hay que
establecer cuáles serán los trabajos de concepción
suplementarios y cuál es el papel del contratista en este
proceso. Si la estimación de los costes se basa únicamente
en la concepción general, las probabilidades de que los
costes varíen son mayores que si se hubieran basado en una
concepción más detallada.
Para los grandes proyectos sería interesante que se llevara a
cabo, en esta fase, un Estudio de la Evolución de los
Riesgos. Este estudio podría poner de manifiesto que el
promotor del proyecto es consciente de la existencia de
riesgos específicos que pueden afectar a los costes del
proyecto. En base a esto podría calcularse el presupuesto
para imprevistos. El evaluador podría así establecer la
manera en que fue calculada la contingencia y los riesgos
que cubre.
Diagrama 4

Ciclo de desarrollo Cuestiones de riesgo

del proyecto

Especificación y viabilidad Costes ¿Cuáles son los trabajos de viabilidad emprendidos? 1

¿Cuál es la experiencia del promotor en este tipo de
del proyecto Calendario proyectos?
¿Depende el proyecto de una fase o de algún otro proyecto?

de los riesgos
¿Se ha nombrado al director del proyecto?

Disminución
¿La concepción general responde a las especificaciones? 2
¿Quién será el encargado de la concepción detallada?
¿La estimación de los costes prevé la posibilidad de
Concepción general cambios en la concepción general?
¿Cuáles son los riesgos previstos en la contingencia?

¿Se han solicitado los consentimientos pertinentes, 3

incluyendo los de planificación, normativa eléctrica,
autorizaciones de puesta en marcha y consultas al público?
Consentimiento y ¿Se han adquirido todos los terrenos y se han establecido
adquisición de terrenos todos los acuerdos de indemnización con los
propietarios?
¿Cuáles son los asuntos citados hasta aquí que siguen
pendientes?

Concepción detallada y ¿La concepción general es lo bastante clara como para 4

que su concepción detallada y la estimación de costes,
adjudicación puedan cumplimentarse de manera satisfactoria?
¿Los solicitantes han tenido bastante tiempo para
preparar de manera realista la oferta de precios?
¿El promotor y el contratista han trabajado juntos con
anterioridad? ¿Tiene el contratista una reputación
financiera sólida?
¿Se han investigado correctamente las condiciones del
suelo? ¿Se han contemplado los riesgos del sobreprecio
en el contrato?
¿Se cuenta con todas las dotaciones para pagar al
contratista?

Construcción del
proyecto
¿Funcionan todos los acuerdos de la gestión del
proyecto?
5
¿Se han efectuado los pagos al contratista en los plazos
previstos?
¿Se está desarrollando en este momento el proyecto
dentro del tiempo y los presupuestos previstos?
¿Se han encontrado alguno de los riesgos identificados en
el presupuesto para imprevistos? ¿De qué manera han
sido tratados?

¿Aparece claramente en el contrato cuáles son

exactamente los trabajos requeridos para la finalización
6
del proyecto?
Entrega ¿Se han estipulado los procedimientos de la entrega final?
¿Cuáles son los acuerdos para el pago final?

20
Cuestiones de riesgo 3: consentimiento y adquisición de
terrenos
El evaluador debe saber en qué fase se encuentra el
promotor del proyecto con respecto al consentimiento y a la
adquisición de terrenos. Un proyecto puede sufrir retrasos
considerables que pueden afectar a los costes si no se han
respetado los procedimientos de planificación,
medioambientales y otros.
En lo que se refiere a la adquisición de terrenos es
importante que el evaluador sepa si todas las demandas ante
los tribunales han sido satisfechas o si existen aún recursos
por indemnización insuficiente. Cuando existen recursos
que no han sido aún resueltos existe una probabilidad muy
elevada de que los costes por la adquisición de los terrenos
hayan sido subestimados.
Cuestión de riesgo 4: concepción detallada
En la fase de la concepción detallada se puede dar inicio a
la designación de los contratistas que vayan a proceder a los
trabajos de construcción. En algunos casos, la designación
del contratista puede preceder a la fase de concepción
detallada. El tipo de contrato, así como las misiones
respectivas del promotor y del contratista en lo que se
refiere a los riesgos sobre los costes de la última fase del
proyecto, son materias que deben interesar al funcionario de
la Comisión, especialmente cuando existan zonas de
sombra en este ámbito. También es importante asegurarse
de que se han respetado las reglamentaciones sobre la
adjudicación de contratos y que el contratista posee las
competencias y la experiencia requeridas.
Los funcionarios deben comprobar si se han llevado a cabo
los análisis del suelo necesarios. Cuando estas
investigaciones no se han efectuado, el riesgo de sobreprecio
aumenta y la contingencia debe reflejar este hecho.
Cuestión de riesgo 5: construcción del proyecto
Durante la fase de construcción es necesaria una estructura
de gestión del proyecto que permita el establecimiento de
informes regulares, entre el contratista y el promotor, sobre
el avance de los trabajos. La mayoría de los factores de
sobreprecio y de incumplimiento de plazos que pueden
presentarse, se producen durante la fase de construcción.
Por consiguiente, el evaluador debe establecer que los
principales factores a tener en cuenta para el cálculo de la
contingencia son gestionados in situ.
Cuestión de riesgo 6: entrega del proyecto
El promotor establecerá el momento en que se tiene prevista
la finalización del proyecto. Debe estar claro si el proyecto
será terminado y totalmente operativo una vez que las
subvenciones del FEDER se hayan empleado o bien si
deben ejecutarse fases sucesivas.
21
5.2 Conclusión: empleo de la guía
El objetivo de esta guía es mejorar el conocimiento que los
funcionarios puedan tener de los procesos de desarrollo de
un proyecto, de esta manera estarán en mejores condiciones
para cuestionar aquellos proyectos en los que existen
razones de preocupación sobre los costes iniciales o las
modificaciones de dichos costes.
Esta guía sirve como un instrumento futuro dentro del
marco general de evaluación del que la DG XVI es
responsable. Como tal, puede utilizarse paralelamente a
otros documentos, incluida la Guía, publicada por la
Comisión, del Análisis Coste/Beneficio de los grandes
proyectos y la reglamentación de los Fondos estructurales y
del Fondo de cohesión.
Es poco probable que esta guía resuelva todos los
problemas de los sobrecostes y el no respeto de los plazos.
Sin embargo, mejorando las competencias de los
funcionarios en el análisis de proyectos en lo que atañe a
estructura y variación de los costes, es de esperar que los
promotores de los proyectos en los Estados miembros se
encaminarán progresivamente hacia las prácticas más
idóneas, lo que en última instancia revertirá en la calidad de
los programas de desarrollo de los Estados miembros. En
efecto, las estimaciones de costes más fiables, para
proyectos individuales, significará que es menos probable
que haya que desviar fondos de otros proyectos o
programas para cubrir los sobrecostes.
El empleo de esta guía no excluye la posibilidad de referir
los casos difíciles a los especialistas, cuando fuera
necesario. Sin embargo, cuando los funcionarios se hayan
familiarizado con las prácticas y principios indicados en la
guía quizás sea menos frecuente recurrir a tales servicios.
Aunque en la concepción de esta guía se ha hecho todo lo
posible para que pueda emplearse en todos los Estados
miembros, se acepta generalmente que no se adapte por
completo a cada uno de los aspectos del desarrollo de un
proyecto en cada país. Sin embargo sus principios generales
de identificación de costes y riesgos tendrán una pertinencia
cierta en todas las decisiones institucionales. Con un
enjuiciamiento cuidadoso, los funcionarios deberían poder
servirse de la guía en la mayoría de las situaciones que van
a encontrar.
Se prevé que la experiencia acumulada por los funcionarios
u otras personas con la utilización de la guía servirá para la
preparación de revisiones futuras de este documento.
Glosario
Adjudicación de un contrato – Método por el que se
establece un contrato de provisión de bienes y servicios. Los
diferentes métodos recogen las diferentes funciones y
responsabilidades del promotor y del contratista
respectivamente. Ejemplos de ello son: la licitación pública
basada en la concepción detallada de un proyecto; la
concepción y construcción; la concepción, construcción,
financiación y funcionamiento (en inglés, DBFO).
Concepción detallada – Es la descripción del proceso de
construcción, mediante croquis y textos, que permite
presupuestar los diferentes capítulos de un proyecto y
preparar un programa claro de ejecución.
Concepción general – Es la descripción de un proceso de
construcción, mediante croquis y textos, por la que la
mayoría de los procedimientos de concesión puedan
llevarse a buen término y que permite una estimación
general de los costes.
Contingencia – Monto incluido en los costes del proyecto
para que una serie de factores imprevisibles puedan
sobrepasar el presupuesto inicialmente previsto para ellos.
Contratista – Concretamente, todo individuo o grupo que
participa en un acuerdo vinculante para suministrar bienes o
servicios específicos. En el ámbito de esta guía, un
contratista es la empresa de construcción que lleva a cabo
las obras de un proyecto específico según un precio y unos
plazos convenidos.
Director del programa – Es el individuo o la institución
responsable de la entrega del programa como un todo
unitario.
Director del proyecto – Es el individuo responsable de la
entrega del proyecto dentro de los costes y plazos
establecidos en el contrato. El director del proyecto puede
trabajar para el promotor o para el contratista. Por otro lado,
también puede ser contratado por la institución que provea
la mayor parte de los fondos.
Inflación – Es el aumento general de los precios en un país
como consecuencia de la política macroenonómica o de los
efectos que la política comercial de sus principales socios
comerciales tienen sobre los precios. No debe confundirse
con las variaciones de los precios relativos de bienes y
servicios, que pudieran resultar del desarrollo tecnológico o
del aumento particular de la demanda de dichos bienes y
servicios en una zona determinada.
22
Inspector de dimensiones de la obra – Es el profesional
responsable de establecer detalladamente el estado de los
trabajos y las cantidades de material necesarios para la
construcción del proyecto, así como de estipular el precio de
los trabajos y preparar el programa pormenorizado de
ejecución.
Procedimientos de consentimiento – Procedimientos
institucionales por los que se garantiza la aprobación para
desarrollar el proyecto; incluye la planificación sobre el
empleo de los terrenos, los aspectos medioambientales,
operativos y de seguridad.
Programa – Grupo de proyectos con objetivos generales
semejantes que son financiados normalmente por una
fuente común de manera que los sobrecostes financieros de
uno de los proyectos puede afectar a la disponibilidad de
fondos destinados a otros proyectos del mismo programa.
Promotor del proyecto – Es el individuo o la institución
responsable de iniciar un proyecto que, por consiguiente,
firma el contrato con el contratista que realiza las obras del
proyecto. También se le denomina “cliente” o,
simplemente, “propietario”.
Proyecto – Son los trabajos especificados de construcción,
incluidos bienes y servicios, que son objeto de un contrato
entre un promotor y un contratista.
Riesgos – Es la probabilidad siempre existente de que, a
pesar de haberse contemplado cuidadosamente en el plan
general y en los costes de un proyecto, se produzcan
acontecimientos negativos durante su fase de ejecución que
pudieran afectar a los costes finales y al calendario previsto.
Sobrecoste – Caso en los que el suministro de bienes y
servicios contratados se presentan como si necesitaran
mayores recursos financieros que los convenidos
inicialmente entre el promotor y el contratista.
Anexo

A: Prácticas perjudiciales para el proyecto

B: Prácticas provechosas para el proyecto

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A: Prácticas perjudiciales para el proyecto

Proyecto de carreteras

Los costes del proyecto estaban estimados inicialmente en 9 millones de £ pero pasaron a 12,24 millones de
£. Este aumento fue debido a:
• los cambios en la concepción con objeto de aumentar la capacidad de carga del pavimento y de responder
a normativas medioambientales (1,75 m£),
• la adquisición de terrenos, superior a la prevista en un principio (0,3 m£),
• la inflación entre el momento de la estimación inicial, en 1993, y la terminación del proyecto, en 1996.

Proyecto de alcantarillado

Los costes del proyecto estaban estimados inicialmente en 4,7 millones de ecus pero aumentaron casi un 20%,
hasta 6,6 millones de ecus. Este aumento se debió, principalmente a la cesación de actividades del contratista
durante la fase de ejecución del proyecto. El proyecto se retrasó ocho meses, el tiempo necesario para preparar
la nueva licitación y los documentos contractuales. Durante el mismo periodo, el IVA aumentó inesperadamente
un 2,5% lo que contribuyó igualmente al aumento de los costes.

Proyecto de carreteras

Los costes del proyecto aumentaron un 10% a causa de las malas condiciones metereológicas, que retrasaron
el proyecto al menos durante tres meses en la fase inicial de las obras de cimentación. El aumento de los costes
fue debido a:
• la inflación durante un periodo de dos años,
• los costes legales más elevados por la compra de terrenos (el número de recursos aumentó, lo que supuso
su arbitraje por los tribunales),
• malas condiciones del subsuelo, imprevisibles.

Proyecto de carreteras

Los costes del proyecto aumentaron un 20% debido a que:

• el proyecto se paralizó al comprobarse que el contratista carecía de la suficiente experiencia en este tipo
de construcción y que debió recurrirse a subcontratistas,
• el precio de los terrenos fue más caro que el previsto inicialmente,
• se produjeron cambios en la concepción debido a las inesperadas condiciones del subsuelo y a la necesidad
de tener en cuenta una serie de aspectos medioambientales no contemplados al principio.

24
Proyecto de carreteras

Los costes del proyecto aumentaron un 20%, principalmente porque la autoridad encargada de ejecutar el
proyecto carecía de la experiencia necesaria para un proyecto de estas dimensiones. El cálculo de los costes
de todos los elementos del proyecto eran erróneos pero las imperfecciones sólo salieron a la luz durante la
fase de las propuestas.

Proyecto de alcantarillado

Los costes del proyecto aumentaron un 20%, principalmente al subestimarse los costes y los plazos necesarios
por los trabajos de demolición y excavación.

Empresa X. Proyecto financiado por una institución financiera internacional de primer orden (no FEDER)

Problemática

Se esperaba que todos los costes de inversión posteriores a los costes de desarrollo inicial fueran cubiertos
por la financiación interna. Por ello, los costes totales de inversión previstos no contenían las inversiones
esenciales para el desarrollo posterior del proyecto, ni el plan de inversiones incluía las pérdidas de los
primeros años de funcionamiento.

Recomendaciones

Para una correcta estimación del plan financiero de un proyecto es necesario establecer un plan de inversiones
que recoja todos los costes necesarios para realizarlo, incluidas las pérdidas operativas de los años de arranque.
Esto permite que los socios y las instituciones bancarias participantes en la transacción suministren los fondos
necesarios sin depender completamente del efectivo generado interiormente al año. Es importante que, en estas
transacciones, se tome en cuenta el coste financiero estimado durante la fase de arranque y que el 10% de los
gastos de capital se incorpore al plan de inversiones bajo una categoría de costes imprevistos claramente
separada. Aunque la financiación del proyecto y los acuerdos de garantía prevean generalmente la obligación por
parte del promotor de llenar las lagunas financieras eventuales, los riesgos financieros pueden minimizarse
mediante un acuerdo entre los socios, en la fase inicial, que establezca cómo financiar los sobrecostes.

La solidez financiera de un inversor estratégico fue esencial cuando se requirieron fondos suplementarios para
corregir una obtención de numerario menor de la prevista con destino a inversiones, así como para financiar
los sobrecostes de inversión de capital.

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Gran proyecto CIS (instituciones financieras distintas al FEDER)

Razones de los sobrecostes

En general, el problema subyacente de los sobrecostes es la falta de experiencia en el sistema CIS combinado con un
exceso de confianza en el sistema occidental. Durante las fases de planificación y desarrollo, el proyecto se contempló
excesivamente desde una perspectiva occidental, aplicando una lógica occidental que no tenía en cuenta adecuadamente el
punto de vista del otro país y de sus peculiaridades culturales. Se dio escasa importancia a detalles, sin embargo
importantes, como los recursos humanos, bienes de equipo para la construcción, logística y calendario, factores todos
influidos por la cultura, la tradición y las prácticas laborales. Las razones principales de los sobrecostes fueron las siguientes:

Falta de experiencia general de los proyectos en el extranjero

El promotor y la compañía consultora se basaron excesivamente en las garantías ofrecidas por los socios locales en la
agrupación temporal de empresas (joint venture). El promotor habría debido profundizar más en el análisis de la capacidad de
construcción de la compañía local, incluyendo su capacidad para suministrar los bienes de equipo prometidos y la mano de
obra cualificada, así como en su experiencia precedente. Esta ausencia de investigación y de continuidad tuvo un impacto
importante sobre las obras y sobre el aumento de los costes a lo largo de todo el proyecto. Se subestimó por completo la
mano de obra local en lo que concierne a su productividad y a su pericia. El promotor y la compañía consultora no verificaron
la exactitud de los costes calculados por la compañía local y no presupuestaron la cantidad suficiente de fondos de contingencia
a la vista de un calendario de construcción y arranque extremadamente apretado para una operación de esta envergadura.

Concepción inadaptada de las instalaciones

El estudio inicial de viabilidad no fue correcto. Se debieron efectuar cambios finales en los trabajos de ingeniería y en la
concepción para poder dar cabida a mayores equipos y edificios. Se incurrieron en gastos extraordinarios de material,
ingeniería, aprovisionamiento, equipos, mano de obra y administración general a lo largo de todo el proceso de las
operaciones.

Costes de flete

La incorrecta evaluación de la complejidad del emplazamiento, así como una larga cadena logística, incrementaron los
costes. Los equipamientos que la compañía de construcción local no pudo suministrar tuvieron que ser enviados por vía
aérea desde Estados Unidos para atenuar el retraso de las obras. El transporte por ferrocarril previsto en un principio se
cambió por un transporte más caro por avión, y luego por camión, para acelerar la entrega de las piezas de recambio y
responder a las necesidades de mantenimiento de las existencias.

Subestimación del coste de las piezas de recambio y de mantenimiento

Se subestimó la necesidad de reemplazar las piezas y los gastos de mantenimiento durante el ciclo de fabricación. El retraso
en los abastecimientos alargó el almacenamiento de las existencias durante 12 meses en vez de los tres meses previstos
inicialmente.

Sobrecostes de funcionamiento

En la mayoría de las ocasiones los sobrecostes provinieron de la mano de obra, el mantenimiento, la energía requerida y
del transporte. Los costes de la mano de obra fueron más elevados de lo previsto y la productividad menos elevada de lo
presupuestado. Los mayores costes de mantenimiento se debieron a la sustitución obligada de un número de piezas de
recambio mayor que lo presupuestado para este apartado. Las tarifas energéticas subieron una vez que el proyecto estaba
funcionando.

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B: Prácticas provechosas para el proyecto
En los proyectos que demuestran prácticas idóneas, el
promotor puede normalmente dar respuestas positivas a las
siguientes cuestiones:
• la competencia del cliente para obtener y dirigir el
proyecto es fundamental,
• ¿Posee experiencia en contratos de adjudicación?
• ¿El cliente y el contratista han trabajado juntos con
anterioridad?
• ¿El cliente ha evaluado los aspectos clave y los
capítulos de riesgo?
• ¿El cliente comprende todo y sabe lo que quiere?

B.1 Proyecto de aeropuerto

El proyecto consistía en la construcción de dos nuevas plantas en la terminal de un aeropuerto por un monto de
más de 35 m£. El contrato se adjudicó según la base de Concepción, Dirección y Construcción. Durante el periodo
inicial de 18 meses se llevaron a cabo trabajos detallados de elaboración del presupuesto. El cliente y el contratista
llegaron a un acuerdo sobre el Precio Máximo Garantizado. Los factores clave del éxito fueron:
• una estrecha relación de trabajo entre cliente y contratista desde el principio, reuniendo al personal más
comprometido y experimentado,
• una definición clara del concepto inicial del cliente,
• un acuerdo previo sobre el presupuesto total del cliente,
• un tiempo suficiente para que el cliente diera sus instrucciones y efectuara un ejercicio de gestión (que condujo
al Precio Máximo Garantizado),
• la utilización de los propios diseñadores creadores del cliente (internos) en aspectos especializados, evitándose
así los problemas que hubiera podido causar la especificación,
• un enfoque flexible durante la fase de concepción para integrar los cambios eventuales solicitados por el cliente,
• un acuerdo sobre las especificaciones detalladas del proyecto antes de comenzar los trabajos de construcción,
• la contratación por parte del cliente de un jefe de proyecto residente encargado de controlar la interrelación
entre el contratista, la dirección del aeropuerto y el público,
• para desarrollar una buena relación de trabajo entre todos los miembros del equipo de trabajo, tanto del cliente
como del contratista, se procedió a un ejercicio formal durante dos días para su composición.
• la colocación de un equipo experimentado en la dirección del proyecto.

B.2 Proyecto de carreteras

El proyecto incluía la construcción de un cruce intercambiador en una carretera importante por un monto estimado
en 25 millones de libras. El contrato se adjudicó en base a un precio fijo de Concepción y Construcción.
• el cliente preparó especificaciones pormenorizadas estableciendo exactamente los requerimientos técnicos,
estéticos y contractuales,
• los calendarios para la preparación de las licitaciones y la realización del proyecto eran realistas,
• los licitadores se encargaron de realizar estudios en profundidad del sitio,
• el empleador dio su conformidad para pagar más por los estudios del subsuelo al reconocer la dificultad de las
condiciones físicas del mismo,
• el cliente y el contratista habían trabajado juntos con anterioridad,
• el cliente fue consecuente con las instrucciones dadas y no introdujo variaciones,
• el cliente puso un equipo experimentado de ingenieros para auditar el sistema QA (garantía de calidad) del con-
tratista y prestar un apoyo continuado en lo que se refiere a nuevas técnicas de ingeniería y gestión del tráfico.

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