SERIE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

Alejandro Sotomayor Brulé

Profesor Escuela de Ingeniería Civil Industrial
Universidad Austral de Chile Sede Puerto Montt
alejandro.sotomayor@gmail.com

El cambio interno como eje estratégico

Por lo general la forma en que una empresa se organiza “puertas adentro” es

producto de la evolución de rutinas organizacionales. Tanto las rutinas como su
evolución pueden pasar inadvertidas para los miembros de la organización: el
estilo de trabajo es como el acento, y no nos damos cuenta de que tenemos uno
hasta que conocemos gente diferente.

Sin embargo, hay ocasiones en que los asuntos internos de una empresa son
objeto de una dedicación especial. Ya sea como resultado de una crisis o de un
liderazgo visionario, una empresa puede asumir el desafío de reinventarse en su
estilo de trabajo, y entonces algo que era invisible para la estrategia se convierte
en uno de los desafíos internos de mayor importancia.

Algunos de los cambios que pueden producirse son en su estructura, en sus

políticas, en su cultura laboral o en su tecnología de producción.

La estructura de una empresa es la forma en que se distribuyen

responsabilidades, atribuciones, recursos, relaciones jerárquicas, etc, en pos de
asegurar el cumplimiento de las metas. Las estructuras tienden a adaptarse
espontáneamente a los cambios (“la función crea el órgano”, por ejemplo) pero a
veces esta adaptación es insuficiente o desordenada, derivando en equipos de
trabajo sobrecargados, ausencia de especialistas o redundancia de cargos. Otras
veces la conveniencia de cambiar la estructura surge como complemento a los
nuevos desafíos estratégicos de la empresa – que exigen un cambio de estructura
o como una forma de aprovechar cambios tecnológicos (por ejemplo la revolución
de las tecnologías de información y comunicación, en los 80, condujo a la
reingeniería). En todos estos casos se produce un cambio de estructura: nuevas
gerencias, cierre de antiguas, redistribución de las personas, recambio, etc etc. Y
la magnitud del cambio puede exigir una priorización a la hora de pensar la
estrategia.
Otras veces el cambio no afecta a la estructura, pero es significativo a nivel de
políticas. Pueden cambiar las políticas de calidad, por ejemplo, y estos cambios
son duros y requieren mucha prioridad. Pueden cambiar las políticas laborales:
criterios de selección, ascensos, etc. Pueden cambiar las políticas en materia de
participación, o de transparencia en la información. Los cambios de política, si son
profundos, requieren mucha atención y trabajo.

También puede ser que lo que se busca realizar es un cambio de cultura,

indispensable para que la organización pueda cumplir sus nuevos desafíos. En
este caso se requiere una hoja de ruta clara, indicadores, seguimiento del
proceso.

El cambio puede radicar también en la tecnología que se utiliza para elaborar los
bienes o servicios que ofrece la organización. El cambio tecnológico, cuando no es
gradual, requiere entrenamiento, experimentación, etc. Desde luego, requiere
también la concentración de dinero para invertir en este ámbito. Hay suficientes
razones para asumir que un cambio tecnológico amplio es también un desafío
estratégico prioritario.