qt WF ATO ee PVR AOD Date Vee O Lea ENCOUN LHe (Oy AVEO VLUELY 2° CONFERENCIA EUROPEA DECONSTRUCCION WL PEO RAO DECONFLICTOS BAKEGINTZA ETA GATAZKEN EBAZPENARI BURUZKO PA ONIN VALY EUROPARRERAKO EUSKALEKARPENAREN PRESTAKETA MINTEGIA DOCUMENTOS DE TRABAJO LAN-DOKUMENTUAK documento n° 5 NEGOCIACION Y MEDIACION Christopher Moore CDDNIV A Pd faravaralinuneusE autor: christopher W.Moore, Ph.D. es tuno de los te6ricos lideres en el campo de la ‘Transformacién de Conflictos en los Estados Unidos. Entre sus seis libros destaca The Me- diation Process: Practical Strategies for Resol- ving Conflict (EI Proceso de la Mediacién: Es- trategias Précticas para Resolver Conflictos). Es también mediador y entrenador con una amplia experiencia en mediacién en conflic- tos medioambientales, organizativos, politi- cos e interpersonales. Ha asesorado en 16 pa- fses de Europa, Africa, América Latina y Asia. Es miembro asociado de la CDR desde 1981. Particip6 en la 1"ECPCR y participaré también en la 2°ECPCR de este afto en San Sebastian. CDR Associates (Comunicaci6n, Decisio- nes, Resultados) es una entidad estadouni- dense fundada en 1978 con el fin de ofrecer servicios de asesorfa organizacional, asisten- cia en el tratamiento de conflictos, y entrena- miento a los sectores ptiblicos y privado, CDR es uno de Ios Ifderes en enfoques inno- vadores a la solucién de problemas y es una organizacion de entrenamiento reconocida internacionalmente. En sus seminarios se tra- tan temas como: resolucién de problemas es- tratégicos, construccién de equipo, media- cién, negociacién y facilitacién, E gitea: christopher WMoore estatubatua- tra Gatazken Transformazioari buruzko teo- rikorik onenetakoa da. Sei liburu idatzi ditu gai horri buruz, besteak beste The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Con- flict (Bitartekaritzaren Prozesua: Estrategia Praktikoak Gatazkak Konpontzeko). Baina ez da teoriko hutsa. Bitartekaritza eta entre- namendu lanetan ere iharduten du, eta espe- rientzia zabala du bitartekari gisa gatazka mota desberdinetan: ingurugirokoak, antola- ketakoak, politikoak eta pertsonen artekoak. Aholkulari gisa ihardun du 16 herrialdetan (Europa, Afrika, Latinamerika eta Asian). CDRko kide da 1981az geroztik. Europako lehen konferentzian parte hartu zuen, eta urrian ere gure artean izango dugu, Donos- tian ospatuko den bigarren konferentzian. CDR Associates (Komunikazioa, Eraba- kiak, Emaitzak) 1978an sortu zen EEBBetan zenbait zerbitzu eskaintzeko asmoz: antola- keta-aholkularitza, gatazken tratamenduari buruzko laguntzak, eta entrenamendua, bai sektore publikoan eta baita pribatuan ere. CDR punta-puntako erakundea dugu arazo- en konponbideei buruzko ikuspegi berritzai- leei dagokienez eta nazioarte mailan ospe handia du. Bere mintegietan gai ugari lan- tzen dira, besteak beste: arazo estrategikoen konponbidea, talde-eraikuntza, bitartekari- tza, negoziazioa eta fazilitazioa, documento n° 5 NEGOCIACION Y MEDIACION Christopher Mooreindice NE — MEDIACION 1, LAS CAUSAS DE Las SPUTAS. “Titulo original: Negotation and Mediation. ‘Autor: Christopher W Moore. Edita: Centro de Investigacin porla Paz “Gernika Gogoratuz" Depésito Legal: $$-728/94 Copyright del texto: CDR Associates. Boulder, ‘Colorado, EEUU: Copyright de la traduccion: Centro de Investigacion. ot la Paz "Gernika Gogoratuz” Agosto de 1994 Precio: 200 pss.NEGOCIACION Y MEDIACION Christopher Moore |, LAS CAUSAS DE LAS DISPUTAS. UN ENFOQUE GLOBAL Conflictos hay en todas partes. Donde quiera que miremos en Ia sociedad, vemos disputas latentes, brotando o del todo mani- fiestas. A nivel de relaciones interpersonales ve- mos conflictos entre amigos, compaferos de trabajo, esposos, hermanos, padres e hijos, y 10s. Las disputas mas intimas muchas veces producen deterioros prolongados en las relaciones més estrechas. En organizaciones sociales también se dan con frecuencia altercados cargados de emociones. Iglesias, clubs, propietarios de vi- viendas, vecindarios y asociaciones profesio- nales, son una y otra vez escenarios de pele- as entre individuos y facciones. En el lugar de trabajo surgen disputas en- tre compafieros de trabajo, gerentes y super- visores, patronos y empleados, que, en oca- siones, incluso Hegan hasta la oficina del rector o del consejo de administracion. Mu- chas compafiias se gastan un dineral en plei- tos al intentar resolver conflictos en o entre empresas, En el sector puiblico el conflicto se suele dar entre la industria, grupos de interés pit- blico ¢ instituciones gubernamentales, asf como entre gobiernos. Muchas de esas dis- putas son extremadamente perjudiciales ‘Con perms de CDR. Copyright 1989 COR Associates. Tod los dros eseradoe 3 para la salud mental, acarrean pérdida de re- cursos, malgastan tiempo y dinero, y dafian fisicamente a la gente. Durante siglos se ha atribuido la apari- cién constante del conflicto a la naturaleza humana. “La gente es asf; eso es todo”, diria uno, mientras se retira para evitar el conflicto © se pone a calcular nuevas tdcticas para po- der derrotar la préxima vez a sus contrincan- tes. Mientras se atribuyé el conflicto a la na- turaleza humana, la gente no tenfa apenas motivos ni esperanza de poder cambiar al- gtin dia las discordias que les opriméan. Recientemente ha surgido la conviccién de que el conflicto destructivo ni es inevita- ble, ni es un aspecto incontrolable de la natu- raleza humana. La gente esté descubriendo que medios distintos de discutir y de tratar los conflictos pueden producir resultados més satisfactorios. Ha aumentado el interés por la negociacién, la mediacién, y la solu- Gi6n facilitada de problemas como medios al- ternativos de resolucién de disputas. Para que estos procedimientos sean efecti- vos y promuevan la “evoluci6n de la coope- raci6n” (Axelrod, 1984), hace falta desarro- llar anélisis més sofisticados, tanto de la cau- sa de conflictos, como de nuevos instrumen- tos para su resoluci6n.{Qué es un Conflicto 0 una Disputa? Conflicto es una forma de conducta com- petitiva entre personas o grupos. Se da cuan- do dos o més personas compiten por objeti vos 0 por recursos limitados percibidos como incompatibles o realmente incompatibles (Boulding, 1982). El conflicto, sin embargo, es distinto de los tipos de competicién que hay en los juegos. En los juegos las personas cooperan y compiten para pasarlo bien. En el conflicto se puede muchas veces tener como meta el dafio fisico 0 psicol6gico. Gs el conflicto necesariamente Destructivo? Hasta ahora hemos mencionado tinica- mente el lado negativo del conflicto; el lado que se traduce en intentos de provocar dafto, de explotar, 0 de imponer una solucién a otro. Fl conflicto puede tener también su lado positivo; el que promueve la comunica- ci6n, la solucién del problema, y cambios po- sitivos para las partes involucradas (Coser, 1956; Deutsch, 1973). Para transformar el conflicto destructivo en una disputa con resultado positivo, hay que explorar algunas de las causas principa- les de las disputas. Qué Causa un Conflicto 0 una Disputa? EI Circulo del Conflicto (Figura 1) sefiala algunas de las fuentes principales de conflic- to, independientemente del nivel (interper- sonal, intra 0 interorganizacional, comunal, 0 social) y del marco. El Circulo identifica cin- co causas centrales de conflicto: + Problemas de relaciones entre las, personas © Problemas de informacién « Intereses realmente incompatibles 0 percibidos como tales + Fuerzas estructurales * Problemas de valores EL CIRCULO DEL CONFLICTO Erocines eres {ales prcapriones (ane toe + Escasa false ‘common c Conta negaiva T conse ~~ SE" SevaLones: sey Wlres cations ~ {Detnetones oo roles + Gondoionamiant femporales Con perso de CDR, Copyight 1989 CDR Associates, Toot os derechos reser ados,Los Conflictos de Relacién se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o falsa comuni- caci6n, 0 a conductas negativas repetitivas. Estos problemas llevan frecuentemente a lo que se han llamado conflictos irreales (Coser, 1956) 0 innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir atin cuando no estén Presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales como recursos limitados u ob- jetivos mutuamente excluyentes. Problemas de relaci6n, como los enumerados arriba, muchas veces dan pabulo a discusiones y conducen a una innecesaria espiral de escala- da progresiva del conflicto destructivo. Los Conflictos de Informacién se dan cuando a las personas les falta la informa- ion necesaria para tomar decisiones correc- tas, estén mal informadas, difieren sobre qué informacion es importante, interpretan de modo distinto la informacion, o tienen crite- rios de estimacisn discrepantes. Algunos conflictos de informacién pueden ser innece- sarios, como los causados por una comunica- cidn insuficiente entre las personas en con- flicto. Otros conflictos de informacién pue- den ser auténticos al no ser compatibles la informacién y/o los procedimientos emplea- dos por las personas para recoger datos. Los Conflictos de Intereses estén causa- dos por la competicidn entre necesidades in- compatibles o percibidas como tales. Los conflictos de intereses resultan cuando una o mAs partes creen que para satisfacer sus ne- cesidades, deben ser sacrificadas las de un oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de cuestiones sus- fanciales (dinero, recursos fisicos, tiempo, etc.), de procedimiento (la manera cémo la disputa debe ser resulta), 0 psicol6gicos (per- cepciones de confianza, juego limpio, deseo {Gon pemiso de COR, Copyright 1989 CDK Associa. Tod los derechos reservados, de participacién, respeto, etc.). Para que se resuelva una disputa fundamentada en inte- teses, en cada una de estas tres areas deben de haberse tenido en cuenta y/o satisfecho ‘un niimero significativo de los intereses de cada una de las partes, El Tridngulo de Satisfaccién aqui abajo ilustra la interdependencia de esas tres clases de necesidades (Figura 2). El Tridngulo, o un acuerdo, no esta completo de no haber satis- faccion en cada uno de los tres lados. Un arreglo satisfactorio en lo sustancial, pero no satisfactorio en lo procedimental ni en lo psi- colégico, puede resultar inadecuado para conseguir un acuerdo final TRIANGULO DE SATISFACCION Muchas veces surgen conflictos cuando una 0 mds personas en situaci6n conflictiva adoptan una posicién que permite solamente Ja satisfaccién de sus necesidades. Sin em- bargo en general los intereses pueden satisfa- cerse de muy diversas maneras, (Fisher and Ury, 1983) Los Conflictos Estructurales son causa- dos por estructuras opresivas de relaciones humanas Galtung, 1975). Estas estructuras estén configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto. Escasez de 5recursos fisicos 0 autoridad, condiciona- mientos geogréficos (distancia 0 proximi- dad), tiempo (demasiado 0 demasiado poco), estructuras organizativas, etc., promueven con frecuencia conductas conflictivas. Los Conflictos de Valores son causados por sistemas de creencias incompatibles 0 percibidos como incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas. Los valores explican lo que es bueno 0 malo, verdadero 0 falso, justo © injusto. Valores diferentes no tienen por qué causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en armonfa con sistemas de valo- res muy diferentes. Las disputas de valores surgen solamente cuando unos intentan im- poner por la fuerza a otros un conjunto de valores, © pretenden que tenga vigencia ex- lusiva un sistema de valores que no admite creencias divergentes. 2. NEGOCIACION 2.1. Definicién de Negociacién La negociacién es uno de los enfoques més comunes empleados para tomar decisio- nes y tratar disputas. La negociacin se da entre esposos, padres e hijos, gerentes y per- sonal, patronos y empleados, profesionales y clientes, dentro de y entre organizaciones y entre instituciones y el pablico. La negocia~ cin es un proceso de resolucién de proble- mas en el cual dos 0 més personas discuten voluntariamente sus diferencias ¢ intentan 6 _ ‘con permis 10 de CDR, Copyright 1959 CDR Avoca, Tod los dereches reservados. 1.1. El Circulo del Conflicto El Circulo de Conflicto es un instrumento analitico stil para examinar las disputas y descubrir la causa bésica de una conducta conflictiva. Examinando un conflicto y eva~ ludndolo de acuerdo a las cinco categorfas ~relaci6n, informacién, intereses, estructura y valores~ podemos empezar a determinar ‘qué causa Ja disputa, identificar qué sector es prioritario, y estimar si la causa es una in- compatibilidad auténtica de intereses 0 un problema perceptivo de las partes involucra- das. Este examen puede ayudarnos a trazar una estrategia de solucién del conflicto con una probabilidad de éxito superior a la de un ‘enfoque basado exclusivamente en ensayo y error (Moore, 1986). alcanzar una decisién conjunta sobre lo que les afecta a ambos. La negociacién exige de los participantes que identifiquen los temas sobre los que discrepan, que se informen re- cfprocamente acerca de sus necesidades e in- tereses, que elaboren opciones de posible acuerdo y que entren en tratos sobre las con- diciones del acuerdo final. Unas negociacio- nes logradas dan generalmente como resulta- do algiin tipo de intercambio 0 promesa que se hacen mutuamente los negociadores. El intercambio puede ser tangible (como dinero,un compromiso sobre plazos o un comporta- miento especial) o intangible (como un acuerdo sobre un cambio de actitud o una expectativa, o como el presentar disculpas). La negociacin es el procedimiento prin- cipal por el que la gente redefine una vieja relacién que no funciona a su satisfaccién 0 establece una nueva relacién donde previa- mente no existfa ninguna. Puesto que la ne~ gociacion es un proceso tan comtin de reso- lucién de problemas, interesa a todo el mun- ado con la dinamica y las habilidades de la negociaci6n. En esta sec- cién se introducen los conceptos basicos so- bre negociacion y se presentan los procedi- mientos y estrategias que generalmente con- ducen a la resolucién de problemas més efi- caz y productiva do estar familia 2.2. Condiciones para la negociacion Una serie de condiciones pueden afectar en el éxito 0 el fracaso de negociaciones. Las siguientes hacen més probable el éxito en las negociaciones, ‘ay i ificabl jue an dis {asa participa, Para que las negociaciones sean provechosas las personas 0 grupos que tienen algén interés en el resultado deben ser identificables y estar dispuestas a sentarse a la mesa negociadora. Si una parte decisiva est ausente 0 no est4 dispuesta a compro- meterse a negociar de buena fe, disminuye la posibilidad de un acuerdo. Interdependencia, Para que tengan lugar negociaciones productivas, los participantes deben depender unos de otros para la satis- facién de sus necesidades o intereses. Para que estos intereses se vean satisfechos los ‘Con permis de CDR, Copyright 1969 CDR Associates, Todos os derachos esrveden—_ 7 Participantes tienen que, 0 ayudarse mutua- mente, 0 renunciar a acciones negativas. Si una parte puede satisfacer sus necesidades sin la cooperaci6n de la otra, apenas habré impulso para negociar. Disposicién para negociar. Para que co- mience el diélogo la gente tiene que estar dispuesta a negociar. Cuando los participan- tes no estan psicolégicamente preparados para hablar con las otras partes, cuando no se cuenta con informacién adecuada, 0 cuan- do no ha sido preparada una estrategia nego- ciadora, la gente puede sentirse reticente a comenzar el proceso. Medios de influencia 0 de presién. Para que las personas leguen a un acuerdo sobre problemas en los que discrepan, deben pose- er algunos medios de influir en las actitudes y/o en la conducta de los otros negociado- res. Muchas veces se considera la influencia como el poder de amenazar o de infligir do- lor o costos no deseados, pero ésta es sélo una manera de inducir al otro a cambiar. Pre- guntas que provoquen la reflexién, el aportar las informaciones influyentes de una parte, el ejercicio de la autoridad legitima o el otor- ar recompensas son todos medios de ejercer influencia en las negociaciones. i inos_punt Para que haya progreso en las negociaciones Ja gente debe ser capaz de Hegar a acuerdos en algunos puntos. Generalmente, los parti- cipantes compartirén algunos puntos e inte- eses, y no otros. El ntimero e importancia de los puntos e intereses comunes pesan favore- ciendo tanto el inicio de las negociaciones, como el que Ileguen a un acuerdo, Las partes tienen que tener suficientes puntos e intere- ses en comtin para comprometerse en un Proceso conjunto de toma de decisionesVoluntad de acuerdo, Para que las nego- Giaciones tengan éxito, los participantes tie- nen que querer ponerse de acuerdo. Si la continuacin de un conflicto es més impor- tante que el acuerdo, las negociaciones estén condenadas al fracaso. Muchas veces las par- tes quieren seguir manteniendo conflictos para conservar una relaciGn (una relacién ne- gativa puede resultar mejor que no tener nin- guna), para movilizar la opini6n o el apoyo piblicos en su favor, 0 porque la relacién conflictiva da sentido a su vida. Estos facto- res promueven una continua divisién y ope- ran contra un acuerdo. Para conseguir un acuerdo, las consecuencias negativas de no conseguirlo deben ser més significativas importantes que las de conseguirlo. Imprevisibilidad del resultado, Las per- sonas negocian porque necesitan algo de otras personas. También negocian porque el resultado de no negociar es imprevisible. Por ejemplo; si, yendo a los tribunales, una per- sona tiene el 50% de probabilidades de ga- nar, puede decidirse a negociar antes de arriesgarse a perder como resultado del fallo judicial. Una negociacién es més previsible que los tribunales ya que si tiene éxito, se ga- naré al menos algo. Para que las partes ini- cien negociaciones, las posibilidades de un victoria decisiva y unilateral deben ser im- previsibles. ient enci: re de tiempo. Unas negociaciones suelen abrir- se cuando hay presién 0 es urgente llegar a una decision. La urgencia puede ser o bien impuesta por imperativos temporales exter- nos 0 internos, 0 bien por consecuencias po- tenciales negativas 0 positivas del resultado de una negociacién. Los imperativos exter- nos pueden ser: fechas de juicios, decisiones ejecutivas o administrativas inminentes, 0 cambios previsibles en el entorno, Imperati- vos internos pueden ser plazos limite artifi- ciales elegidos por un negociador para moti- var més fuertemente a otro hacia un acuerdo. Para que las negociaciones tengan éxito, los patticipantes deben tener conjuntamente una sensacién de urgencia y ser conscientes de que, si no se logra una decisién a tiempo, pueden sufrir una accién adversa 0 a la pér- dida de beneficios. Si el aplazamiento es ven- tajoso a una de las partes, existen menos pro- babilidades de que las negociaciones se efec- tien, y si de hecho se efectian, hay menos impulso hacia un acuerdo. portantes para un acuerdo. Fuertes senti- mientos expresados o silenciados hacia la otra parte pueden afectar gravemente Ja disposi- ‘cin psicol6gica de una persona para nego- iar, Para que puedan tener éxito las negocia- ciones, hay que aminorar los obstéculos psi- colégicos que impidan llegar a un acuerdo. Los. ti i Para que tengan éxito en negociaciones, los negociadores deben estar persuadidos de que hay opciones de acuerdo aceptables que ha- cen posible la participacién en el proceso. Si da la impresion de que de las negociaciones s6lo puede salir un acuerdo entre ganador y perdedor y que las necesidades de una parte no quedaran recogidas pese a su participa- cién, habré resistencia a iniciar el didlogo. Las pers han de ten a pata decidir. Para que un resultado sea posi- tivo, los participantes deben tener autoridad para tomar decisiones. Si no tienen un dere- cho legitimado y reconocido de decidir, o si no se ha establecido un proceso claro de rati- ficacién, las negociaciones se limitarén a un intercambio de informacién entre las partes. 8 Con perio de CDR. Copyright 180 CDR Associates Todos Ts derecho reservadosVoluntad de compromiso, No todas las negociaciones exigen compromisos. En oca- siones, puede alcanzarse un acuerdo que sa- tisfaga todas las necesidades de los partis antes sin exigir un sacrificio a ninguna de las partes. Sin embargo, para alcanzar una conclusién satisfactoria, en otras disputas, puede requerirse el compromiso o la disposi- cidn de las partes en el sentido de aceptar que se satisfaga menos del 100% de sus nece- sidades 0 intereses. Las negociaciones no son posibles cuando la incompatibilidad de obje- tivos, valores dominantes 0 principios impi- den el compromiso. Elacuerdo debe ser razonable y realiza- ble, Algunos acuerdos pueden ser sustan- cialmente aceptables pero imposibles de eje- cutar. Para que el convenio final sea acepta- ble y duradero, los participantes en las nego- Giaciones deben ser capaces de establecer un plan realista y factible para llevar a cabo su acuerdo, Eactores externos favorables al acuerdo. A menudo, los factores externos a las nego- ciaciones impiden 0 favorecen acuerdos ex- temos. Las actitudes de asociados 0 amigos, el clima polttico de la opinién publica o las condiciones econémicas, pueden favorecer el acuerdo o crear una constante turbulencia. Algunas condiciones externas pueden ser modificadas por los negociadores, pero todas no. En la medida de lo posible se deberfan crear las condiciones externas favorables a un acuerdo, Recursos para negociar. Los participantes en negociaciones deben poser las habilida- des interpersonales necesarias para negociar y, cuando haga falta, el dinero y el tiempo Para comprometerse de lleno en los procesos de didlogo. Recursos inadecuados o desigua- les pueden bloquear el inicio de negociacio- nes o impedir un acuerdo. 2.3. Seleccién de un enfoque general de la Negociacién Hay muchas técnicas, pero los dos enfo- ques mds comunes de la negociacién son la negociacion posicional y negociacién basada en los intereses, 2.3.1. Negociacién Posicional a ag pauuicay Negociacién posicional es una estrategia negociadora en la que se seleccionan por parte de un negociador una serie de posicio- nes, soluciones alternativas, que recogen in- tereses 0 necesidades particulares, se orde- nan secuencialmente de acuerdo a resultados Preferentes y se presentan a la otra parte en un esfuerzo por llegar a un acuerdo. La pri- ‘mera posicién o posicién de apertura corres- ponde al beneficio maximo que se calcula 0 se espera en las negociaciones. Cada posi- cién posterior exige menos de la parte opuesta y produce beneficios mas bajos a la parte que la propone. E] acuerdo se alcanza cuando las posiciones de los negociadores convergen y Hegan a un espacio de acuerdo aceptable. Posicional ~ Cuando el recurso que se negocia es li- mitado (tiempo, dinero, beneficios psicolégi- cos, etc.). ~ Cuando una parte quiere quedarse con la parte mas grande posible de una suma fija. Gon permiso de CDR. Copyright 1989 CDR Amada, Tos los derechos reserrados. 9- Cuando los intereses de las partes no son interdependientes, sino contrapuestos 0 mutuamente excluyentes. ~ Cuando fas relaciones actuales 0 futuras tienen menor prioridad que las ganancias sustanciales inmediatas. tudes de los Ne icionals - El recurso es limitado. ~ El otro negociador es un contrincante; sé duro con él ~Ganancia para uno significa pérdida para el otro. - El objetivo es ganar lo més posible, - Las concesiones son signo de debilidad. ~ Existe una soluci6n correcta, la mia. - Manténte a la ofensiva todo el tiempo, 1°. Define tu objetivo. La solucién que satisface todos tus intereses y supone un completo éxito para tf, Para definir el objeti- vo, considera: - Tuevaluaci6n més alta de lo que te hace falta. (Cudles son tus intereses?) - Tuestimacién mas optimista de lo que es posible. - Tu juicio més favorable sobre tu propia habilidad negociadora 2°, Plantea tu objetivo como posicién cial. 3°. Define tu tope inferior (bottom line) © punto de resistencia, es decir, la solucién més desfavorable que estds dispuesto a acep- rT} tar en un acuerdo. Para determinar tu tope inferior considera: ~ Tu estimacion més baja de lo que te hace falta y que todavia es aceptable para ti. ~ Tu suposicién menos optimista de lo que es posible. ~ Tu juicio mas desfavorable acerca de tu propia habilidad negociadora frente a otros negociadores. ~ Tu Mejor Alternativa frente a un Acuer- do Negociado (MAAN) [Your Best Alternative to a Negotiated Agreement] (BATNA) 4°, Considera los objetivos posibles y los topes inferiores de los otros negociado- res. ~ ¢Por qué sittian ellos sus objetivos y to- es inferiores en esas cotas? ¢Qué intereses 0 necesidades satisfacen estas posiciones? - 2Son mutuamente excluyentes tus nece- sidades o intereses y los de la otra parte? - Habra que compartir ganancias y pér- didas para lograr un acuerdo o puedes llegar aun acuerdo en el que ambas partes consi- gan ganancias significativas? 5°, Considera una gama de posiciones entre tu objetivo y tu tope inferior. ~ Cada posicién posterior a la del objetivo ofrece mds concesiones a las otras partes pero todavia es satisfactoria para ti. - Trata de tener las posiciones siguientes para cada tema que se dispute: - Posicién de apertura. ~ Posicién secundaria, - PosiciGn subsiguiente. ~ Posicién de retirada (semaforo amarillo que indica que estas cerca del tope inferior; (Con pesmiso de CDR. Copyesht 1989 CDR Assotates, Todos los derechos reservados.las partes que quieren mediar deberfan pa- arse ahi de forma que el intermediario tenga algo sobre lo que trabajar). - Tope inferior, 6°. Comprueba si alguna de tus posicio- nes recoge los intereses o necesidades de las otras partes. ;Cémo puedes modificar tu posicién para que los recoja? 7°. Decide cuindo cambiaris de una po- sicién a otra, 8°. Ordena los temas a negociar en un secuencia légica (y ventajosa). 9°. Comienza con un tema facil. 10°. Abre Ia negociacién con una posi- ci6n cercana a tu objetivo. ~ Exp6n al (los) otro(s) negociador(es) por qué necesitas tu solucién y por qué son altas tus expectativas, - Exponles por qué deben clevar o rebajar sus expectativas, 11°, Permite a la otra parte que explique su posicién de apertura. 12°. Si conviene, cambia a otras po: nes que ofrezcan a los otros negociadores mayores beneficios. 0- 13°, Busca una banda de acuerdo de ne- gociacién ~una gama de posibles altemati- vas de acuerdo preferibles al bloqueo o a la falta de acuerdo. 14°. Transige en aspectos ventajosos 0 desventajosos cuando convenga. Gama de acuerdos Punto de resistencia de la parte A Objetivo de la parte A Opciones aceptables para la parte A Objetivo de la parte B Punto de resistencia de la parte B z= Opciones aceptables para la parte B 15°. Indaga cémo pueden modificarse las posiciones para cubrir los intereses de todos los negociadores, 16°. Formaliza los acuerdos por escrito. al alta - posicién de aper- tura amplia o alta formulada para que las otras partes entiendan lo que se desea o para que estimen hasta dénde tendran que variar sus posturas para alcanzar una gama de acuerdos aceptable, ~ Poca transparencia - comportamiento reservado y desconfiado para esconder cual 5 la gama de acuerdo y el tope inferior, El PYopésito es incrementar los beneficios a cos- ta del otro. ~ Estrategia del bluf - empleada para ha- cer que el negociador haga concesiones ba- séndose en informacién falsa sobre los dese- 0s, fuerzas 0 costes del otro. Estrategia de amenazas - empleada para acrecentar los costes del otro en el caso de que no se alcance un acuerdo. {Gon perio de CDR Copyright 1989 CDR Associ ods los derecho reservation, n- Concesiones crecientes - pequerios be- neficios concedidos para conseguir gradual- mente una convergencia entre las posiciones de los negociadores. - Dureza con las personas y problemas - a menudo en un proceso de negociacion duro respecto al contenido, se da también un trato humillante a los contrincantes. Este comportamiento muy extendido no es nece- sariamente recomendable en una Negocia- ciGn Posicional. Costes - Dafia con frecuencia las relaciones al po- larizarlas (mi planteamiento frente a su plan- teamiento). - Bloquea la exploracién de opciones. Mu- chas veces impide soluciones a la medida del caso concreto. - Provoca el aferrarse rigidamente a las posiciones. - Oscurece un enfoque sobre los intereses al darse un empefio prematuro en soluciones especificas. - Produce compromiso cuando podrian haberse encontrado soluciones mejores. Beneficios - Puede impedir concesiones prematuras. ~ Bs citil para decidir el reparto y legar a compromisos en la distribucién de una suma fija de recursos. - No requiere confianza para que funcione. - No exige una revelaci6n total de la infor- macién confidencial. 2. |. Negociacién basada en intereses ses? Una negociacién basada en intereses in- volucra a las partes en un empefio cooperan- te por atender conjuntamente las necesida- des de cada una de ellas y satisfacer sus inte- reses mutuos. Mas que moverse de unas po- siciones a sus contrapuestas hacia un com- promiso acordado, los negociadores que bus- can un enfoque comin de solucién al proble- ‘ma intentan identificar sus intereses antes de examinar soluciones concretas. Tras la identificacién de los intereses, los negociadores buscan conjuntamente una va- tiedad de alternativas que pudieran satisfa- cer todos los intereses, en vez de argumentar a favor de una tinica posicion. Las partes se- leccionan una solucién entre las opciones elaboradas en comtin. Se llama con frecuen- cia negociacién integrada a este enfoque por el énfasis que pone en la cooperaci6n, en atender a las necesidades de ambas partes y por los esfuerzos de las partes por ampliar Jas opciones a negociar para asf aleanzar una decisién més acertada, con mas beneficios para todos. Una solucién en comtin al pro- blema no produce un simple compromiso. Cudndo se recurre a una Negociacién Ba: sada en Intereses? + Cuando son interdependientes los inte- reses de los negociadores. - Cuando no esté claro que el tema que se negocia sea de suma fija (aunque el resultado sea de suma fija, se puede utilizar el proceso). - Cuando se da mayor prioridad a las re- laciones futuras, - Cuando los negociadores prefieren coo- 2 Con permisn de CDR. Copyright 189 CDR Associates Todos Is devechos reservar,perar en vez de competir para resolver sus diferencias. = Cuando los negociadores quieren trazar una solucién a la medida de necesidades intereses espectficos. - Cuando un compromiso de principios es inaceptable, Astitudes en la Negociacién basada en Inte- rescs. = No se considera el recurso como limitado. ~ Los intereses de todos los negociadores tienen que tender hacia el logro de un acuerdo. - El enfoque se centra en los intereses y no en as posiciones. ~ Las partes buscan normas objetivas 0 justas sobre los que todos puedan ponerse de acuerdo. - Conviccién de que probablemente hay miiltiples soluciones satisfactorias. - Los negociadores més que contrincantes son cooperantes en la solucién de los proble- mas. ~ Personas y temas estén separados. Res- peto a las personas, negociacién firme sobre intereses. - Buisqueda de soluciones de ganar/ganar. ‘Cémo Ievar a cabo una negociasin basada en intereses ‘Los intereses son necesidades que un nego- ciador desea ver satisfechas 0 atendidas. Hay tres tipos de intereses: = Intereses sustanciales - necesidades de contenido (dinero, tiempo, bienes 0 recursos, etc) - Intereses de procedimiento - necesida- des de tipos especificos de comportamiento o sobre “la manera de hacer algo” - Intereses de relacién 0 psicolégicos - necesidades que se refieren a cémo siente uno, cémo se le trata a uno 0 a las condicio- nes para que se mantenga la relaci6n. 1°. Identifica los intereses/necesidades sustanciales, de procedimiento y de rela- cién que esperas ver satisfechos como re- sultado de las negociaciones. Ten claro: - Por qué las necesidades son importantes para ti. = Qué importancia tienen las necesidades para ti. 2°, Especula sobre los intereses sustan- ciales, de procedimiento y de relacién que podrian ser importantes para los otros ne- gociadores. = Valora porqué las necesidades son im- portantes para los otros. = Valora qué importancia tienen las nece- sidades para los otros. 3°, Comienza las negociaciones insis- tiendo en que uno y otro se influyen mu- tuamente sobre los intereses respectivos. - Especifica porqué los intereses son im- portantes. - Si los otros negociadores presentan posi- ciones, tradticelas en términos de interés. No permilas que otros negociadores se aferren a una solucién o posicién particular. ~ Asegtirate de que todos los intereses se hayan comprendido. Enmarca el problema de modo que sea soluble por medio de una solucién de ganancia mutua. - Supera el egocentrismo, enmarcando el problema de un modo que todos puedan aceptar. Con peniso do CDR. Copyright 1989 CDK Assotates. Todos ls derechos reservados B- Incluye los intereses basicos de todas las partes. ~ Haz un enmarque congruente con el ta- mafio del problema a tratar. 5°. Identifica los criterios generales que han de estar presentes en un acuerdo acep- table. - Busca acuerdos en principios generales. - Identifica criterias objetivos aceptables a aplicar para lograr acuerdos més especificos. 6°. Elabora opciones miltiples para un acuerdo. - Presenta propuestas miiltiples. - Haz propuestas frecuentes. - Varia el contenido. - Haz paquetes de propuestas que combi- nen soluciones satisfactorias para los distin- tos intereses. - Cercidrate de que en todo momento haya sobre la mesa més de dos opciones. 7° — Utiliza técnicas que generen opcio- nes integradoras. ~ Agranda el pastel, haciendo que entren en juego en el problema més recursos u opciones. ~ Plantea una satisfaccién alternante: cada negociador consigue el 100% de lo que quie- te, pero uno primero y otro después. + Propén Transacciones: intercambios de concesiones sobre temas de diferente impor- tancia para los negociadores. Considera simulténeamente dos 0 més puntos del tema. Los negociadores se avienen a concesio- nes sobre temas de mayor 0 menor im- portancia para cada uno. Cada uno de los negociadores consigue stt propésito en un solo tema. - Busca soluciones integradoras que im- pliquen ganancias maximas y pocas o ningu- na pérdida por ambas partes. Apunta alto buscando una solucién tipo ganancia mutua. 8°. Separa el proceso de generacién de opciones del proceso de evaluacién. 9°, Trabaja hacia el acuerdo. ~ Utiliza el Proceso de Acuerdo en Princi- pio (partir de acuerdos a nivel general y desde alli moverse hacia acuerdos més especificos) - Fracciona (divide en trozos pequefios) el problema y emplea un Proceso de Formacién de Bloque (acuerdos sobre pequefios temas que, combinados forman un acuerdo general). ~ Reduce el nivel de amenaza. - Informa y consigue informaci6n sobre los intereses de todas las partes. Asegtirate de que todos los intereses sean respetados y considerados como legitimos Muestra interés por las necesidades de las otras partes. No te aproveches de la debilidad del otro negociador. ~Demuestra confianza Ponte en una “actitud de ceder” hacia el otro en temas en los que arriesgas un pérdida pequena, pero simbélica. Comienza con un enfoque de resolu- ci6n del problema en vez de con un en- foque competitivo. Proporciona beneficios por encima y més alld de lo que exige el deber. - Escucha y transmite a los otros negocia- dores que han sido oidos y comprendidos. 1“ {Gon periso de COR. Copyright 1989 CDR Associates. Todos los derechos reserved.Escucha y repite lo que te han dicho para demostrar que has entendido. Escucha y refleja los sentimientos perci- bidos para demostrar aceptacién (no necesariamente acuerdo) y compren- sién de su intensidad. 10°. Identifica zonas de acuerdo, expon- Jas de nuevo y anétalas. Sada en Intereses. Costos “Exige algo de confianza. -Exige que los negociadores revelen informa- ciones ¢ intereses. -Puede sacar a la luz valores o intereses pro- fundamente divergentes. Beneficios, -Produce soluciones a la medida de intereses espectficos, -Crea relaciones. -Promueve la confianza. -Modela un comportamiento cooperativo que puede resultar valioso en el futuro. 2.3.3. Un enfoque integrador ‘Todas las negociaciones implican natural- mente algo de negociacién posicional y algo de negociacién basada en intereses, pero cada sesién puede caracterizarse por el pre~ dominio de un enfoque o del otro. Los nego- ciadores que adoptan un enfoque de nego- ciacién posicional generalmente utilizan la negociacién basada en intereses solamente durante las fases finales de las negociaciones. Cuando a lo largo de las negociaciones se util za la negociacién basada en intereses se producen con frecuencia decisiones més acertadas en un plazo de tiempo més breve y con una incidencia menor de conductas hos- tiles.3. MEDIACION Mediacin es la intervencién de una terce- ra parte imparcial y neutral, que no tiene el poder de tomar decisiones, en una disputa o negociacién, para ayudar a las partes conten- dientes a alcanzar un acuerdo mutuamente aceptable sobre los temas en disputa. La me- diacién es un proceso voluntario. La funcién del mediador es ayudar a las partes a desarto- lar un procedimiento resolutivo que les posi- bilite satisfacer con éxito sus intereses sustan- Giales, de procedimiento y psicolégicos 3.1, Las funciones del Mediador {Qué hace un Mediador? La estrategia de Ja mediacién puede variar de conflicto a con- flicto. Las actividades generales de un me- diador incluyen: - Conciliacién o creacién de confianza entre los disputantes para mejorar las actitu- des que las partes mantienen unas con otras y para animar a una discusién razonable y a una negociacién racional. - Facilitar la comunicacién clarificando temas e intereses, recordando puntos de vis- ta o posiciones y resumiendo puntos de acuerdo o desacuerdo. - Clarificar percepciones que pudieran impedir el acuerdo. - Invertir comportamientos negativos repetitivos que obstaculicen un didlogo au- ‘téntico y productivo entre las partes. - Determinar y clarificar los datos que puedan ser necesarios para la resolucién de la disputa - Ofrecer a procedimientos de “media- cién de datos” sobre la importancia, la exac- titud 0 los medios de determinar los datos a utilizar en la toma de decisiones, para supe- ar asf los puntos muertos. - Facilitar el desarrollo de un proceso para compartir informacién, identificar nece- sidades y preocupaciones, crear alternativas, valorar opciones, tomar y ejecutar decisiones. - Separar posiciones de intereses y desa- rrollar espacios de negociacién. - Aportar medios para que las partes puedan cambiar sus posiciones sin perder Ja cara. ~ Ayudar a que las partes desarrollen ca- lendarios de negociacién. ~ Atemperar las posiciones extremas que pueden conducir a las partes a un punto muerto. - Ayudar a que las partes desarrollen al- ternativas creativas para un acuerdo. ~ Ayudar a que las partes formulen ofer- tas finales. - Ayudar a que las partes “vendan” los acuerdos a sus representados. 6 Con penmiso de CDR Copyright 1969 CDR Awan, Todos ns derechos reserva.Re Paes Pema ene Ay Peo eae eee ce ee Ley ral lelsL 3 =f: CNet err ene acy reer maenpmmrerinine eye en en ee eee ae eee eee rd Diem nena enn ae ere en reer e : Peace iy brew teraction Teter inc nein Renee sieeeateneart i Evernntinedt fet Coe eee eh Ese eck St 5 BAKEGINTZA ETA GATAZKEN EBAZPENARI Pec Bs KONFERENTZIA EUROPARRA (Donostia, 1994ko urriak 8 - 12) ovaslinenrprare marae set ire, ‘ Cee sinter acta esis ety ee > Pere er ee een ae. ata | 3 ee ee b Paeereree ins a enn tan heene rata , ee ese eee ee 7 eee ear GERNIKA GOGORATUZ . ee eee eee ere Kereta J ee eee eee % eee eee eee re ent en eo re eee ee ee See ene oe Petes See eed ‘ 3 Se ene ee Loa ens Sern d Gemika Gogorste2 cuenta, adem, con un Centro de Documentacion y Recirsos sobre azyy Tratamiento de Conflicts de los mejores dotados do Furopa, con biblioteca, Ihemeroteca, videoteca, fondo de documentaciény colecciones de cartes. fea wretenen vv ‘Gornika Gogoratu2" Bakeatenaldeko Ikerketa Zontroaren eginkizuna zera da: gogoeta ea nee ole cme * teeter ere ee aS) tents es See te eee eet Fi Neato Gace f et et sea eee oiy Eee tes eee a eae ne ea Peet re eee ees Li nen Camere eet) rea ea r ana Ts Fayre pr ashe