Capitulo Completo-4

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desarrollo de capitulo iii
Fundamentos de Administración y Gestión Estratégica 83

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3.
El Entorno Interno de la
Organización

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FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA

El Entorno Interno de la
Organización
3.
Como lo plantea Serna, H. (2008), En el proceso de identificar las
se presentan seis componentes oportunidades o amenazas de la
fundamentales para el desarrollo organización, unidad estratégica
de la gerencia estratégica en una o departamento en el entorno, el
empresa. El direccionamiento diagnóstico interno lo integran el
estratégico servirá de marco de análisis de: la capacidad directiva, la
referencia para el análisis de la capacidad competitiva, la capacidad
situación actual de la compañía, financiera, la capacidad técnica o
tanto internamente como frente tecnológica, la capacidad del talento
a su entorno. Es responder a estas humano.
preguntas: ¿Dónde estábamos?;
¿Dónde estamos hoy?

En la realización del DOFA
son muchas las variables que
pueden intervenir. Por ello, en
su identificación y estudio es
indispensable priorizar cada uno
de los indicadores o variables
definiéndolos en términos de su
importancia y del impacto en el
éxito o fracaso de una organización.

3.1.
El Diagnóstico Interno
Es el proceso para identificar

fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la
organización, o del área o unidad
estratégica forma parte de la Matriz
de evaluación. El diagnóstico
interno lo integran el análisis
de: la capacidad directiva, la
capacidad competitiva, la capacidad
financiera, la capacidad técnica o
tecnológica, la capacidad del talento
humano.

3.1.1. Capacidad directiva.
Todas aquellas fortalezas o

debilidades que tengan que ver con
el proceso administrativo, entendido
como fortalezas o debilidades
en: Planeación, dirección, toma
de decisiones, coordinación,
comunicaciones, control.

3.1.2. Capacidad competitiva.
Todos los aspectos relacionados con

el área comercial, como calidad del
producto, exclusividad, portafolio
de productos, participación en el
mercado, canales de distribución,
cubrimiento, investigación y
desarrollo, precios, publicidad,
lealtad de los clientes, calidad en el
servicio al cliente, etc.

3.1.3. Capacidad financiera.
Esta incluye todos los aspectos

relacionados con las fortalezas
o debilidades financieras de la
compañía como: Deuda o capital,
disponibilidad de línea de crédito,
capacidad de endeudamiento,
margen financiero, rentabilidad,
liquidez, rotación de cartera,
rotación de inventarios, estabilidad
de costos, elasticidad de la demanda
y otros índices financieros que se
consideren importantes para la
organización y el área de análisis.

3.1.4. Capacidad técnica o

tecnológica.
Aquí se incluyen todos los aspectos

relacionados con el proceso de
producción en las empresas
industriales y con la infraestructura
y los procesos en las empresas
de servicio. Por tanto, involucra,
entre otras: Infraestructura
tecnológica (hardware), exclusividad
de los procesos de producción,
normalización de los procesos,
ubicación física, acceso a servicios
públicos, facilidades físicas,
intensidad en el uso de mano de
obra, patentes, nivel tecnológico,
flexibilidad en la producción,
disponibilidad de software,
procedimientos administrativos,
procedimientos técnicos, etc.

3.1.5. Capacidad de talento

humano.
Se refiere a todas las fortalezas

y debilidades relacionadas con el
recurso humano e incluye: Nivel
académico, experiencia técnica,
estabilidad, rotación, absentismo,
nivel de remuneración, capacitación,
programas de desarrollo, motivación,
pertenencia, etc.

3.2.
Análisis de la Cadena de Valor
El análisis de la cadena de valor

considera a la organización como
un proceso secuencial de actividades
que crean valor, y su planteamiento
es útil para comprender los
bloques que construyen la ventaja
competitiva, según escribió Michael
Porter (2002) en su libro pionero
Competitive Advantage. Valor es
el monto que los compradores
están dispuestos a pagar por lo que
les ofrece una empresa, se mide
respecto del ingreso total y refleja el
precio que dicta el producto de una
empresa y la cantidad que puede
venderse; una empresa es rentable
cuando el valor que recibe excede al
total de los costos que implica crear
su producto o servicio: crear valor
para los compradores por encima de
los costos de producción (es decir, el
margen) es un concepto clave para
analizar la posición competitiva de
una empresa.

Porter describió dos categorías

distintas de actividades; primero,
cinco actividades primarias:
logística al interior, operaciones,
logística al exterior, marketing y
ventas, y servicio, que contribuyen a
la creación material del producto o
servicio, su venta y transferencia al
comprador, y su servicio después de
la venta; y segundo, las actividades
de apoyo: adquisición, desarrollo de
tecnología, administración de los
recursos humanos y administración
general, que de suyo agregan valor o
por medio de relaciones importantes
con las actividades primarias u otras
de apoyo.
Para sacar el mayor provecho posible

del análisis de la cadena de valor,
considere el concepto en su contexto
más amplio, sin tomar en cuenta
las fronteras de su organización; es
decir, coloque a su empresa dentro
de una cadena de valor más amplia
que incluya a sus proveedores,
clientes y socios aliados, de manera A continuación se explicará cada
que además de comprender a fondo una de las actividades primarias y de
cómo se crea valor al interior de su apoyo, y se darán algunos ejemplos
organización, observe cómo se crea mediante las relaciones entre sus
para las organizaciones de toda la actividades al interior y fuera de
cadena de suministro y canales de ella, como las asociadas a clientes y
distribución. proveedores.

3.2.1. Actividades primarías.
Para competir en cualquier industria

intervienen cinco categorías
generales de actividades primarias;
cada una se divide en un número de
actividades distintas que dependen
de la industria particular y de la
estrategia de la empresa.

Logística al interior
Ésta se refiere sobre todo a recibir,

almacenar y distribuir los insumos
para el producto e incluye: el manejo
de los materiales, su almacenamiento,
el control de inventarios, la
programación de los vehículos que
los transportan y su devolución a los
proveedores.

Por ejemplo, los sistemas de

inventarios justo a tiempo (JIT, por
sus siglas en inglés) se diseñaron
para crear una logística eficiente
al interior. En esencia, la empresa
Toyota es el epítome de los sistemas de
• Sus 360 proveedores claves
inventarios JIT, y en ella las entregas de
ahora están conectados a la compañía
partes llegan a las plantas armadoras
mediante una línea de montaje virtual
pocas horas antes de que se requieran;
por computadora.
cuando se trata del compromiso de
surtir, en sólo cinco días, el pedido de
• Los proveedores cargan las
un cliente que compra un automóvil
partes en los camiones conforme el
nuevo, estos sistemas tienen una
orden en que serán instaladas.
función vital en Toyota, norma que
contrasta mucho con la mayoría de
• Las partes siempre se colocan
sus competidores que, más o menos,
en los camiones en el mismo sitio,
requieren aviso de 30 días para armar
para ayudar a los trabajadores a
los vehículos (la norma de Toyota
descargarlas con rapidez.
es tres veces más rápida que la de
Honda Motors, que se considera la
• Se requiere que las entregas
compañía más eficiente de la industria
cumplan un calendario estricto, con
en términos de seguimiento a los
hasta 12 camiones al día y un máximo
pedidos); los cinco días abarcan desde
de cuatro horas entre camiones.
que la compañía recibe un pedido
hasta que el automóvil sale de la planta
armadora, y la entrega real quizá
tarde más dependiendo de dónde viva
el cliente, ¿cómo logra Toyota una
rotación tan rápida?

Operaciones
Estas incluyen todas las actividades

asociadas a la transformación de los
insumos hasta la forma que tendrán
como producto final, por ejemplo,
maquinado, empacado, ensamble,
pruebas, estampado y operaciones de
las instalaciones.
Crear un proceso de fabricación

amigable con el ambiente es una
forma de utilizar las operaciones para
lograr una ventaja competitiva; Shaw
Industries (hoy parte de la compañía
estadounidense Berkshire Hathaway),
un competidor de clase mundial en
el sector de las cubiertas para pisos,
es conocido por preocuparse por el
ambiente; la empresa ha reducido
los gastos asociados a desechos de
sustancias químicas peligrosas y de
otras de sus operaciones fabriles, su
esfuerzo ambientalista le ha generado
grandes beneficios y ha recibido
muchos premios por sus actividades
de reciclaje, los cuales han mejorado
su reputación.

Logística al exterior
Esta se refiere a la recolección, minoristas participantes, que hoy en

el almacenaje y la distribución lugar de cuatro semanas requieren
del producto o servicio a los dos para su abasto. La compañía
compradores; actividades que logró esta mejoría porque redujo
incluyen los bienes terminados, el su tiempo de entrega, conoce los
almacenaje, el manejo de materiales, inventarios de sus minoristas claves
la operación de vehículos de entrega, y puede abastecerlos cuando más se
el procesamiento de pedidos y la necesitan.
calendarización.
El ejemplo de Campbell Soup
La empresa Campbell Soup utiliza también ilustra los beneficios del
una red electrónica para facilitar el tipo ganar-ganar de las actividades
programa de resurtido continuo que de una cadena de valor ejemplar:
ha establecido con sus minoristas tanto el proveedor (Campbell) como
más avanzados, mediante ese sus compradores (minoristas) salen
sistema cada mañana le informan ganando. Como el minorista gana
qué productos necesitan y el estado más dinero con los productos de
de los inventarios en sus centros Campbell que se entregan mediante
de distribución, información que un reabasto continuo, tiene un
Campbell emplea para proyectar la incentivo para comprar una línea
demanda futura y determinar qué más amplia y brindar a la compañía
productos debe resurtir (con base en más espacio en sus anaqueles;
límites a los inventarios establecidos luego de que Campbell introdujo
previamente con cada minorista); este programa las ventas de sus
los camiones salen de la planta de productos crecieron al doble de
embarque de Campbell por la tarde velocidad en todos sus minoristas:
y llegan a los centros de distribución participantes y no participantes, y
el mismo día; este programa no sorprende que a las cadenas de
disminuye los inventarios de sus supermercados les encanten estos
programas.

Marketing y ventas
Estas actividades se relacionan con

la compra de productos y servicios
que hacen los usuarios finales y con
los procesos de inducción utilizados
para que los compren, incluidos la
publicidad, la promoción, la fuerza de
ventas, las cantidades, la selección de
canales, las relaciones con el canal y
los precios.
No siempre basta con tener un

producto magnífico, la clave radica
en convencer a sus socios del canal
de que les conviene, además de llevar
el producto, comercializarlo de modo
que sea congruente con su estrategia;
piense en los esfuerzos de Monsanto
para educar a sus distribuidores
en mejorar la propuesta de valor
de su línea de ventanas Saflex,
los productos tenían un atributo
superior: su diseño permitía a los
laminadores formar una clase
excepcional de vidrio mediante la
inclusión de una lámina de plástico
entre dos de sus hojas; este producto
no sólo es más resistente y ofrece
mejor protección contra los rayos
ultravioleta que el vidrio normal, sino
que cuando se rompe se adhiere a la

lámina de plástico: una estupenda

característica de seguridad para
automóviles y casas. A pesar de
estos beneficios, Monsanto tuvo una
enorme dificultad para convencer
a los laminadores y fabricantes
de ventanas de que tomarán sus
productos; Melissa Toledo, gerente de
marca de Monsanto, explica: “Saflex
tenía un precio 30% superior al vidrio
tradicional y las distintas etapas de
la cadena de valor (distribuidores y
minoristas) pensaban que no habría
demanda para un producto de vidrio
tan caro”; ¿Qué hizo Monsanto?,
reintrodujo Saflex con el nombre
KeepSafe® y trabajó para coordinar
las propuestas de valor del producto;
después de analizar las experiencias
de todos los actores de la cadena de
suministro, pudo crear programas
de marketing que sirvieron para
construir un negocio orientado
a vender sus productos; Toledo
(2003) comenta: “Queremos saber
qué hacen para vender esa clase de
productos, qué desafíos afrontan y
qué consideran que requieren para
vender nuestros productos, lo que
nos sirve mucho cuando tratamos de
satisfacer sus necesidades”.

Servicio
Esta actividad primaria incluye Nordstrom, la cadena de tiendas

todas las acciones relacionadas con departamentales con sede en Seattle,
brindar un servicio para mejorar Washington, Estados Unidos, va
o mantener el valor del producto, un paso más allá, ofrece ayuda
como la instalación, la reparación, la cibernética: una representante del
capacitación, el suministro de partes servicio puede tomar control del
y el acondicionamiento del producto. navegador de internet de la clienta
y literalmente conducirla hasta el
A continuación se verá cómo dos pañuelo de seda que está buscando;
minoristas están brindando un su CEO, Dan Nordstrom, considera
servicio al cliente ejemplar. Cuando que esta capacidad cerrará una
en Sephora.com una representante cantidad adicional de compras lo
de servicio al cliente contesta una suficientemente grande como para
llamada telefónica de una clienta recuperar el millón de dólares que se
frecuente, tiene acceso inmediato al invirtió en el software.
tono de lápiz labial que más le gusta,
lo que ayuda a la representante a Algunos factores a considerar para
realizar una venta cruzada al sugerir evaluar las actividades primarias
que también adquiera un tono de de una empresa. Adaptación basada
lápiz similar; su CEO Jim Wiggett fundada en la cadena de valor
considera que esta personalización de Porter, ME, (1985). Ventajas
le permite crear mayor lealtad y competitivas, capitulo 2, Nueva york,
aumentar las ventas por cliente. Free Press.

Logística al interior
• Ubicación de las instalaciones

de distribución para reducir los
tiempos de embarque.
• Distribución y diseño del
almacén para aumentar la eficiencia
de las operaciones relativas a los
materiales que llegan.
Operaciones
• Operaciones eficientes de la
planta para minimizar costos.
• Distribución de la planta y
diseño del flujo de trabajo eficiente.
• Incorporación de la tecnología
apropiada para los procesos.

Logística al exterior Servicios
• Procesos de embarque • Rápida respuesta a las

efectivos para ofrecer una entrega necesidades y urgencias de los
rápida y un mínimo de daños. clientes.
• Embarque de los bienes en • Calidad y capacitación
grandes lotes para reducir los costos continua al personal de servicio.
de transporte.
Marketing y ventas
• Enfoques innovadores para la

promoción y publicidad.
• Identificación correcta de los
segmentos y las necesidades de los
clientes.

3.2.2. Actividades de apoyo.
Las actividades de apoyo de la

cadena de valor se dividen en
cuatro categorías generales, cada
una de las cuales a su vez se divide
en una serie de actividades de
valor distintas que son específicas
de una industria particular; por
ejemplo, las distintas actividades
del desarrollo tecnológico incluirían
el diseño de componentes y
características, las pruebas de
campo, la ingeniería de procesos y
la selección de tecnologías; por otro
lado, las adquisiciones incluirían la
calificación de nuevos proveedores,
la compra de diferentes grupos
de insumos y la vigilancia del
desempeño de los proveedores.

Adquisiciones
Estas se refieren a la función de Microsoft ha mejorado su proceso

comprar los insumos que se emplean de adquisiciones (y la calidad de sus
en la cadena de valor de la empresa y proveedores) mediante la revisión
no propiamente a los insumos. Entre formal de sus proveedores; una de
los insumos comprados se incluyen sus divisiones partió del proceso
las materias primas, los suministros de revisión que utiliza para sus
y otros bienes de consumo, al igual empleados y lo extendió a sus
que ciertos activos como maquinaria, proveedores externos; el grupo
equipo de laboratorio y de oficina, y de servicios a empleados, que se
edificios. encarga de todo, desde los viajes
hasta los programas de retiro y
una biblioteca en sus instalaciones,
utiliza el outsourcing para más del
60% de los servicios que brinda y por
desgracia no estaba proporcionando
suficiente retroalimentación, la cual
los proveedores requerían y Microsoft
quería proporcionar. El sistema
de evaluación que creo Microsoft
ayudo a la empresa a aclararles
a los proveedores cuales eran las
expectativas de la compañía.

Desarrollo tecnológico
Toda actividad de valor supone una

tecnología, la serie de tecnologías
que emplea la mayoría de las
empresas es muy amplia y cubre
desde aquellas para preparar
documentos y transportar bienes
hasta las incrustadas en los procesos,
el equipamiento o el producto
mismo. El desarrollo tecnológico
relacionado con el producto y sus
características sostiene a la cadena
de valor entera, y otros desarrollos
tecnológicos están asociados con las
actividades primarias o de apoyo
particulares.

Administración de los
recursos humanos
Ésta consta de las actividades

necesarias para reclutar, contratar,
capacitar, desarrollar y remunerar a
toda clase de personal; ayuda a las
actividades individuales primarias
y de apoyo (contratar a ingenieros
y científicos) y a la cadena de
valor entera (negociaciones con los
sindicatos).
Como todas las grandes compañías

de servicios, JetBlue Airways
Corporation está obsesionada con
contratar a empleados excelentes;
sin embargo, la empresa encontró
que era difícil atraer a egresados
universitarios interesados en
la profesión de sobrecargos de
vuelo, así que creó un programa
de reclutamiento sumamente
innovador: contrato por un año que
les permite viajar, conocer a mucha
gente y, luego, decidir qué quieren
hacer; también introdujeron la idea
de capacitar juntos a un empleado
y un amigo, de modo que pudiesen
compartir el trabajo; con iniciativas
tan amigables para los empleados
JetBlue ha podido atraer a muchos
talentos.

Administración general
Ésta incluye una serie de actividades, El liderazgo firme y efectivo de los

entre ellas la administración general, altos ejecutivos también representa
la planeación, las finanzas, la una aportación significativa al éxito
contabilidad, los asuntos jurídicos y de una organización; los sistemas de
gubernamentales, la administración información también desempeñan
de la calidad y los sistemas de una importante función para
información; la administración (a aumentar la eficiencia de las
diferencia de otras actividades de operaciones y mejorar el desempeño
apoyo) suele ayudar a toda la cadena de una empresa.
de valor y no a las actividades
individuales. Algunos factores que deben
considerarse para evaluar las
Aun cuando la administración general actividades de apoyo de una empresa.
a veces sólo se considera un gasto fijo, Fuente: Adaptado de Porter, M.
es una fuerza poderosa de ventaja E., (1985), Competitive Advantage:
competitiva; por ejemplo, en una Creating and Sustaining Superior
compañía telefónica la negociación Performance, Nueva York, Free Press.
y las relaciones continuas con los
órganos regulatorios suelen ser
actividades muy importantes para
una ventaja competitiva; asimismo,
en algunas industrias la alta gerencia
cumple una función vital en los tratos
con los compradores importantes.

Administración general
• Sistemas de planeación
efectivos para alcanzar las metas y los
objetivos generales.
• Relaciones excelentes con los
diversos grupos de interés.
• Tecnologías de la información
efectivas para integrar actividades
que creen valor.
Administración de los
recursos humanos
• Mecanismos efectivos para

el reclutamiento, el desarrollo y la
retención de empleados. Relaciones de
calidad con los sindicatos.
• Programas de premios e
incentivos que motiven a todos los
empleados.

Desarrollo tecnológico Adquisiciones
• Actividades de investigación • Adquisición de insumos de

y desarrollo efectivas para las materias primas que optimicen la
iniciativas de procesos y productos. calidad y velocidad, y minimicen los
• Relaciones de colaboración costos asociados.
positiva entre otros departamentos y • Desarrollo de relaciones de
el de investigación y desarrollo. colaboración ganar-ganar con los
• Personal con excelentes proveedores.
calificaciones profesionales. • Análisis y selección de
fuentes alternativas de insumos para
minimizar la dependencia de un solo
proveedor.

Términos claves www.cvudes.edu.co
Cadena de Valor
Recursos Tangibles
Recursos Intangibles
Capacidad Organizacional
Interrelaciones

Lecturas recomendadas www.cvudes.edu.co
Tabares, S. (2005). Diagnóstico

interno de las pyme en el valle de
aburra. Revista Virtual Facultad de
Ciencias Empresariales. Edición 5
ISSN 16921175. Recuperado de:
http://web.usbmed.edu.co/usbmed/
mercatura/nro5/pymes_valle.htm
De Lourdes Eguren, M. (2011) La ca-

dena de valor bajo un enfoque sis-
témico y sus implicaciones en el
análisis de la creación de valor en la
empresa. Ponencia del XXI congre-
so nacional de acedes septiembre de
2011. Universidad de Barcelona. Re-
cuperado de:
http://www.academia.edu/1639991/
la_cadena_de_valor_bajo_un_
enfoque_sistemico_y_sus_impli-
caciones_en_el_analisis_de_la_
creacion_de_valor_en_la_em-
presa

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Se refiere a todas las fortalezas

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Para sacar el mayor provecho posible

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3.2.1. Actividades primarías.

Para competir en cualquier industria

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Por ejemplo, los sistemas de

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Estas incluyen todas las actividades

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Estas actividades se relacionan con

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Esta actividad primaria incluye Nordstrom, la cadena de tiendas

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• Ubicación de las instalaciones

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Logística al exterior Servicios

• Procesos de embarque • Rápida respuesta a las

• Enfoques innovadores para la

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Las actividades de apoyo de la

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Ésta consta de las actividades

Como todas las grandes compañías