UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO

DE MÉXICO

FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA CIVIL

ANÁLISIS DE ELEMENTOS PARA EL DISEÑO DE

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

PROYECTO DE CASO REAL PARA:

LAS 7 EMPRESAS MAS PODEROSAS DE INGLATERRA

PROFESOR:
DR. GILDARDO MARTÍNEZ MUÑOZ

ALUMNO:
MAURICIO LARA VALLADARES
Contenido
UNIDAD 1. VENTAJA COMPARATIVA............................................................................4
“U N I L E V E R”..................................................................................................................4
1.1. Definición.................................................................................................................4
1.2. TIPOS...........................................................................................................................5
1.3. Ley de la ventaja comparativa......................................................................................5
1.4. Teorema Hecksher-Ohlin.............................................................................................6
1.5. Factores micro, macro, meso y meta de la unidad de análisis......................................7
1.6. Factores externos..........................................................................................................8
1.7. Enfoque espacial...........................................................................................................9
1.8. Factores territoriales.....................................................................................................9
1.9. Redes de transporte....................................................................................................10
1.10 .Factores económicos y no económicos....................................................................10
1.11. Factores especializados............................................................................................11
1.12. Teoría de las 4 P.......................................................................................................11
UNIDAD 2. ESTRATEGIA COMPETITIVA.....................................................................14
“C A S T R O L M O T O R”.............................................................................................14
2.1. Definición...................................................................................................................14
2.2. Ámbito de la competitividad......................................................................................14
2.3. Barreras de la competitividad.....................................................................................15
2.4. Factores de competitividad.........................................................................................16
2.5. El diamante de la competitividad...............................................................................18
UNIDAD 3. LOS TRANSPORTES COMO ELEMENTO COMPARATIVO Y
COMPETITIVO....................................................................................................................19
“B E R O L”..........................................................................................................................19
3.1. Características del autotransporte...............................................................................19
3.2. Características del transporte ferroviario...................................................................20
3.3. Características del transporte aéreo............................................................................22
3.4. Características del transporte marítimo......................................................................23
3.5. Transporte multimodal e intermodal..........................................................................24
UNIDAD 4. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PÚBLICAS............................................25
“B R I T I S H B R O A D C A S T I N G C O R P O R A T I O N”...............................25
4.1. Estructura gubernamental, federal estatal y municipal..............................................25
4.2. Funciones en materia de competitividad....................................................................29
 4.3. Políticas y programas para la competitividad.............................................................30
4.4. Coordinación intradependencias................................................................................30
UNIDAD 5. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EMPRESARIALES...............................31
“B R I T I S H A I R W A Y S”..........................................................................................31
5.1. Estructura genérica de las empresas...........................................................................31
5.2. Elementos de competitividad.....................................................................................32
5.3. Sistemas de información factor de competitividad....................................................33
5.4. Otros factores para la competitividad.........................................................................33
5.5. Programas para la competitividad..............................................................................33
UNIDAD 6. ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS DE LA SITUACIÓN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA......................34
“M A N C H E S T E R U N I T E D”................................................................................34
6.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.........................................................................34
6.2. ANÁLISIS EXTERNO..............................................................................................35
6.3. ANÁLISIS INTERNO...............................................................................................36
6.4. MATRIZ FODA.........................................................................................................36
6.5. PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA COORPORATIVA...............................38
UNIDAD 7. ELEMENTOS QUE INTEGRAN UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA....38
“B U R B E R R Y”...............................................................................................................38
7.1.1 GESTIÓN ESTRATÉGICA.....................................................................................39
7.1.2. GESTIÓN DIARIA.................................................................................................39
7.2. INNOVACIÓN Y ACTUALIZACIÓN TECNOLÓGICA.......................................40
7.3. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD......................................................41
7.4. CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN, MANEJO, DESEMPEÑO Y
DESARROLLO DEL PERSONAL..................................................................................41
Bibliografía...........................................................................................................................42
UNIDAD 1. VENTAJA COMPARATIVA

“U N I L E V E R”
Esta empresa multinacional encuentra sus raíces fruto de una fusión entre dos empresas una
británica y otra holandesa, cuenta con catálogo de productos muy amplio los cuales se
utilizan a diario en millones de hogares en todo el mundo. Además Unilever, en lo que
respecta a nuestro país, siempre se ha posicionado dentro de los primeros lugares de la lista
de las Empresas de los Sueños en donde los jóvenes quieren trabajar. Y por si fuera poco la
marca ha sido reconocida por un estudio realizado por la empresa de consultoría Warc
como la segunda compañía de consumo con mejores campañas de publicidad.

1.1. Definición
El año pasado, cuando Kraft Heinz retiró su propuesta para comprar Unilever, un periodista
de la BBC de Londres dijo que la transacción no prosperó, entre otras cosas, porque
Unilever tiene fama de hacer lo correcto en términos de responsabilidad social y de
protección del ambiente, incluso si eso afecta sus ganancias; mientras que Kraft Heinz,
controlada por el multimillonario Warren Buffett y la firma de inversiones brasileña Grupo
3G, no tiene la misma filosofía.
La compañía británico-holandesa, tercera en consumo masivo a nivel mundial, con marcas
como Knorr y Dove, está convencida de que el crecimiento sostenible y equitativo es la
única forma de crear valor a largo plazo para sus stakeholders.
Por eso ha colocado su Plan de Vida Sustentable en el corazón de su modelo de negocios.
De acuerdo con la compañía, 70% de su crecimiento en 2017 provino de sus 26 marcas de
vida sustentable, que Unilever llama “marcas con propósito”.
Una de ellas es Hellmann’s, que cambió su formulación para integrar ingredientes
saludables, como huevos de campo, y además ofrece variedades más sanas, como
mayonesa orgánica, de aceite de oliva o reducida en grasa. O Zest, que promueve el
correcto lavado de manos entre poblaciones vulnerables (ya ha impactado la vida de 400
millones de niños en todo el mundo).
Además de reducir enfermedades gastrointestinales y pulmonares con este hábito de
higiene, las ventas de Zest se han disparado porque tiene un propósito.
Según el proveedor de investigación de mercado Euromonitor, Zest ocupa el primer lugar
en participación de mercado en el segmento de jabones de barra para cuidado personal. Le
siguen Palmolive, de Colgate-Palmolive, y Dove.
“Buscamos que todas nuestras marcas tengan un propósito y que ese propósito impulse las
ventas. Nuestro Plan de Vida Sustentable y el negocio van de la mano”, dice en entrevista
Gerardo Rozanski, presidente de Unilever para México y el Caribe.
Las 26 marcas sustentables están en el Top 40 de marcas globales de la compañía y en los
últimos años han superado su crecimiento de manera constante. Tan solo el año pasado
crecieron 46% más rápido que el resto del portafolio.
1.2. TIPOS

Por otro lado, dentro del proceso de Go to Market, Unilever implementó la estructura del
embudo de innovación, que identifica oportunidades para innovar y las transforma en
productos o servicios. Utilizando la metáfora de un embudo, las ideas pasan por diversos
filtros hasta que se convierten en una realidad en el extremo más estrecho. La empresa se
basó en esta metodología para la gestión de su proceso de innovación con las siguientes
fases:
Generación de ideas
Conceptualización
Análisis
Desarrollo
Lanzamiento
Evaluación
Gracias a ello, Unilever alcanzó el éxito en varios aspectos. En primer lugar, implementó
una cultura de innovación continua y rápida en cada uno de los países en donde tenía
presencia. De esta manera, incrementó sus ingresos a un corto plazo y el valor neto de todos
sus proyectos. Otros logros fueron reducir los costos unitarios de distribución, anticipar a
los competidores y consolidarse como una marca única al alcanzar a los clientes mucho
antes que la competencia.
1.3. Ley de la ventaja comparativa
No hay una receta única para que una estrategia de Go to Market (G2M) tenga éxito. Sin
embargo, es necesario que cada empresa encuentre las oportunidades óptimas para la
situación en la que se encuentra. Así lo indica Johan Adolfo Nieva Mitterhofer, docente del
curso Go to Market: Cómo diseñar una estrategia de llegada al mercado del PEE en ESAN.
"La estrategia de G2M ideal es un diseño tailor made a cada organización, sus
oportunidades en el mercado y la capacidad de la misma para capturar estas oportunidades
en base a los recursos disponibles", señala el especialista.

Una de las grandes compañías que ha implementado esta estrategia de manera satisfactoria
es Unilever. Esta corporación internacional, encargada de marcas como Axe, Dove y Lux,
orientó sus objetivos hacia la innovación tanto de productos como nuevas fórmulas y
desarrollos comerciales. Para esto, se enfocó en dos actividades: el brand development y el
G2M, esta última liderada por los especialistas en negocios locales.
Brand building y desarrollo de clientes
Unilever planificó cómo llevar los productos a los consumidores de manera innovadora a
través de dos tácticas: el brand building y el desarrollo de clientes. Así, manejaban las
acciones de marketing y comercio en los puntos de venta; también se sumaban los planes
para el relacionamiento con clientes y procesos de venta. Esto le dio excelentes resultados,
pues con ambas tácticas garantizó que los negocios locales permanecieran enfocados a los
consumidores. Tres equipos estuvieron a cargo de esta tarea:
Account Management. Efectuaban las estrategias de relaciones y ventas con los clientes.
Trade Category Management. Implementaban estrategias de categoría enfocadas a canales
y consumidores, tácticas de precio, promoción, planes de góndola, etc.
Customer Marketing. Aseguraban la implementación de herramientas de publicidad en las
tiendas, la ejecución de actividades con el comercio y la penetración de la imagen de
marca.
1.4. Teorema Hecksher-Ohlin
Unilever invierte cada año 1,000 mde en investigación y desarrollo para innovación. Esto
busca optimizar costos y mantenerse a la vanguardia en cuanto a la solución de las
necesidades de los consumidores.
“Alrededor del mundo, Internet de las Cosas y la Inteligencia Artificial son tendencias que
ya estamos viendo y que ofrecen grandes ventajas: puedes proveer servicios basados en
data y análisis de comportamiento”, dice Polman. “Por otro lado, muchos están hoy
celebrando los beneficios de la automatización, pero no están asumiendo la responsabilidad
del impacto en materia de empleos”.
Para el ejecutivo, la prioridad en el uso de tecnología reside en cómo aumentar volúmenes
de producción o generar menos impacto ambiental.
“Es cierto que la tecnología reemplaza los empleos. En nuestro caso, buscamos que los
empleos se transformen en posiciones de trabajo de mayor calidad; o si las máquinas
sustituyen a los trabajadores, volteamos a ver la cadena previa. Hay formas de asumir la
responsabilidad de las consecuencias de la automatización, pero el mayor impacto no está
en las grandes compañías”, puntualiza.
Y explica que las trasnacionales constantemente son señaladas como culpables de la
desaparición de empleos por automatización, y aunque, dice, son en parte responsables, lo
que se debe analizar es la mentalidad de las nuevas empresas.
“No sólo [debe señalarse a] las trasnacionales: los pequeños negocios ya nacen con ese chip
de automatización y representan una competencia. Ellos deben tener sentido de
responsabilidad con los empleos. El modelo de nuevos negocios no debe estar basado en
cómo producir sin generar empleo; no es una ecuación positiva. En el mundo hay 2% de la
población que nace con más recursos que el resto. Cuando perteneces a ese grupo, tienes el
deber de ayudar a que las condiciones sean mejores para el otro 98%”.
1.5. Factores micro, macro, meso y meta de la unidad de análisis
Nivel micro.
Unilever tiene más de 400 marcas distintas en todo el mundo, y tiene presencia en todos los
continentes, y en una gran cantidad de países (más de 190). Es una presencia bastante
equlibrada, no tiene unos pocos grandes mercados y muchos mercados pequeños casi
irrelevantes.
Todos los productos de Unilever son de consumo frecuente o consumo rápido, lo cual
quiere decir que para Unilever suponen un ingreso bastante recurrente, ya que la gente
compra constatemente jabones, champús, helados, té, productos para la limpieza del hogar,
etc. Son productos que cada consumidor compra, gasta y repone varias veces al año.
En 2012, el 55% de las ventas se generaron en mercados emergentes, países donde Unilever
tiene un gran potencial de crecimiento, y que de hecho constituyen uno de sus principales
objetivos. Unilever se adapta muy bien a las peculiaridades de cada país. En algunos de
estos países, por ejemplo, algunos de sus distribuidores son personas que a tiempo parcial
llevan los productos de Unilever a las aldeas y pueblos más alejados en sus biclicetas a
cambio de una comisión. Esto es una muestra de que es una empresa muy grande, pero con
una gran flexibilidad, propia de una empresa más pequeña.
Nivel macro.
El Reino Unido es una de las principales naciones manufactureras, y los sectores más
relevantes son la industria aerospacial civil y militar, junto con la farmacéutica. El sector
agrícola representa 0,5% del PIB, pero es muy productivo, ya que el país logra producir lo
suficiente para abastecer 60% de su demanda alimentaria. El sector emplea a 1% de la
población activa. El país produce principalmente patatas, remolacha, trigo y cebada. La cría
de ganado (sobre todo ovino y bovino) sigue siendo una actividad muy importante. El
sector pesquero está también muy desarrollado, pero sufre actualmente la disminución del
volumen de peces en los lugares tradicionales de pesca.
Nivel meso.
Londres genera aproximadamente el 20 % de todo el producto interior bruto del Reino
Unido,172 y su enorme área metropolitana, que es la más extensa de Europa, el 30% del
total de la nación.173 Londres es además uno de los principales centros financieros del
mundo, tanto que compite con Nueva York como el lugar preeminente de las finanzas
internacionales.174175 En efecto, las finanzas son la mayor industria de la ciudad y sus
exportaciones financieras la convierten en un importante contribuyente a la balanza de
pagos del Reino Unido. A mediados de 2007 unas 325 000 personas trabajaban en los
servicios financieros en Londres, una ciudad que cuenta con 480 bancos extranjeros, más
que cualquier otra ciudad del mundo. Alrededor del 85 % de la población activa del Gran
Londres (3,2 millones de personas) está empleada en el sector servicios. Sin embargo, y
debido a su importante rol en este sector, la economía londinense se ha visto muy afectada
por la crisis financiera de finales de la primera década del presente siglo y varios miles de
personas que trabajaban en las finanzas han perdido su trabajo.
Nivel meta.
Unilever no tiene un crecimiento espectacular (+7% en el BPA, anualizado, en los últimos
10 años), pero es un crecimiento bastante estable, con muy pocos altibajos. Esto hace que
en muy pocas ocasiones cotice a un PER inferior a 15 veces. La zona buena, y realista, de
compra de Unilever está en PER 15 a 20, mejor cerca de 15 que de 20, como es lógico. Si
en algún momento se puede comprar por debajo de PER 15, que a veces pasa, es una gran
compra, pero no es habitual que se produzcan ese tipo de oportunidades en Unilever.
El BPA ordinario de Unilever en 2013 fue de 1,60 euros y en 2014 parece que podría
aumentar un 7%-8%, en línea con la media de los últimos 10 años.
1.6. Factores externos
Gobierno y política
Dado que Inglaterra es uno de los países constituyentes del Reino Unido, el sistema político
imperante es una monarquía constitucional con un gobierno parlamentario basado en el
sistema Westminster. No ha habido un Gobierno de Inglaterra desde 1707, cuando el Acta
de Unión de ese año certificó la unión de Inglaterra con Escocia, creando el Reino de Gran
Bretaña.10 Antes de la unión, Inglaterra tenía su propio monarca y su propio parlamento
que se ocupaban de su gobierno. Actualmente Inglaterra se encuentra directamente
gobernada por el Parlamento del Reino Unido, a pesar que otros países constituyentes han
desarrollado sus propios gobiernos. La Cámara de los Comunes, la cámara baja del
Parlamento Británico, que tiene su sede en el palacio de Westminster, está compuesta por
532 miembros del Parlamento representantes de los distintos distritos electorales ubicados
en Inglaterra, de un total de 650.
Demografía
Con más de 50 millones de habitantes según el censo de 2001, Inglaterra es el país
constitutivo más poblado del Reino Unido, contabilizando el 84 % de la población total. De
ser un estado soberano, estas cifras convertirían a Inglaterra en el 25° país más poblado en
el mundo, así como el cuarto país por población de la Unión Europea. A su vez, con una
densidad de 407 personas por kilómetro cuadrado, sería el segundo estado más densamente
poblado de la Unión Europea después de Malta.
Cultura
Resulta difícil separar claramente la cultura de Inglaterra respecto de la cultura del Reino
Unido, si bien la cultura inglesa ha influido en las otras culturas de las islas británicas,
queda por aclarar hasta qué punto estas otras culturas han influido sobre la de Inglaterra
1.7. Enfoque espacial
El fabricante anglo-holandés de productos de consumo personal Unilever obtuvo un
beneficio neto atribuido de 9.389 millones de euros en el conjunto de 2018, lo que se
corresponde con un incremento del 55,1% en comparación con el ejercicio precedente,
según informó la multinacional.
La cifra de negocio entre enero y diciembre se redujo un 5,1%, hasta los 50.982 millones de
euros, debido a la devaluación de las monedas locales en varios mercados emergentes, entre
ellos Argentina. Asimismo, la firma también ha señalado al alza del precio de las materias
primas como un factor que ha presionado a la baja la demanda de los consumidores.
"El 2018 fue un año sólido para Unilever, con un buen crecimiento y una progresión del
margen de alta calidad", ha destacado el consejero delegado de la firma, Alan Jope. "De
cara al futuro, acelerar nuestro crecimiento es nuestra prioridad número uno", ha añadido.
El primer ejecutivo de Unilever ha pronosticado que las condiciones de mercado durante
2019 seguirán siendo "desafiantes", pese a lo cual ha asegurado que el margen operativo y
el flujo de caja seguirán creciendo.
Por segmentos de negocio, la división de productos de cuidado personal se mantuvo
estable, ya que sus ingresos solo se redujeron un 0,3%, hasta los 20.624 millones de euros.
De su lado, la división de alimentación cayó un 9,9%, hasta 20.227 millones de euros,
mientras que la división de productos para el cuidado del hogar descendió un 4,2%, hasta
10.131 millones de euros.
Por mercados, la mayor caída se correspondió con América, donde Unilever ingresó un
8,6% menos (16.020 millones de euros), mientras que en Europa el descenso fue del 6,4%
(12.094 millones de euros). En el resto de mercados, la multinacional contabilizó unos
ingresos de 22.868 millones de euros, un 1,7% menos.
1.8. Factores territoriales
Está localizada en Europa occidental está formada por la mayor isla situada en el océano
Atlántico frente a las costas nor –occidentales, del continente. Este se forma por la unión de
gran Bretaña, Escocia y Gales y un gran número de islas y archipiélagos próximos.
El mapa político de Inglaterra no sólo se puede leer y entender desde sus fronteras
geográficas, también desde su división política de Inglaterra, la cual nos muestran la
autonomía o dependencia gubernamental, estatal y local que existe entre las regiones,
condados y parroquias.
La organización territorial de Inglaterra es un sistema complejo de administración que
siempre se desarrolla. Históricamente, la cúspide de la jerarquía administrativa en
Inglaterra era los condados. Estas divisiones habían emergido de un espectro grande de
viejas unidades territoriales inglesas.
Estos condados aún existen en su forma original, o casi, formando los condados
tradicionales de Inglaterra. En muchos locales, sin embargo, fueron profundamente
cambiados o completamente abolidos como municipios administrativos, debido a varios
factores.
Desde el final del siglo XIX, ocurrió una serie de reorganizaciones del gobierno local. La
solución a la aparición de grandes áreas urbanas era la creación de grandes condados
metropolitanos, centrados en las ciudades (por ejemplo, Greater Manchester). En los años
90, una reforma del gobierno local comenzó la creación de autoridades unitarias, donde
diversos distritos obtuvieron el nivel administrativo de condado.
Actualmente, Inglaterra se divide en cuatro niveles de subdivisiones administrativas:
regiones, condados, distritos y parroquias.

1.9. Redes de transporte

El sistema de Transporte Inglés es muy extenso, completo y eficiente. Podríamos estar muy
tranquilos de programar un viaje sin disponer vehículo propio para recorrer el país, y
utilizar la completa red de transporte de Inglaterra. Sobre todo para aquellos que no
disfrutan a la hora de manejar un coche, que siempre puede resultar tedioso.
Para empezar, el sistema de trenes es como en muchos países de Europa, altamente
recomendable, una opción muy cómoda, que permite disfrutar con tranquilidad del paisaje
inglés, y sobre todo, con la famosa puntualidad que hace honor al país. Además, la red de
trenes conecta en las principales ciudades, con los sistemas de metro , por lo que estaremos
perfectamente coordinados para recorrer fácilmente cada ciudad. Además, podremos
aprovechar el pase para viajar en tren por el Reino Unido (Brit Rail Pass)
El sistema de autobuses con guías está disponible en varias ciudades importantes. Aunque
no son los medios más dinámicos, si permiten conocer la ciudad desde un ángulo muy
cómodo. Además, en ciudades como Londres, los famosos autobuses de doble piso color
rojo son toda una tradición, y una excursión imperdible y característica desde donde se
pueden tomar muy buenas fotografías.
En cuanto a pensar en alquilar coches en Inglaterra, la opción para quienes no detestan
manejar, aún con los atascos de tráfico en horas picos en muchas ciudades y autopistas, es
altamente recomendable. Movernos a nuestro criterio es una forma muy personal de
conocer Inglaterra, además de asequible. Existen numerosas agencias de alquiler de coches,
en aeropuertos, ciudades y estaciones de transporte. Aún para más lujo, los taxis ingleses
con todo un emblema, por su lujo y su historia. Aunque por supuesto, la opción es bastante
onerosa para utilizarla con regularidad.
1.10 .Factores económicos y no económicos
Nuestro círculo virtuoso de crecimiento describe cómo generar valor a través de nuestro
modelo de crecimiento sustentable.
Crecimiento productivo
Las marcas que integran la vida sustentable en su propósito, impulsan el éxito mundial de
nuestra compañía.
Aprovechamiento de costos + eficiencia
Al reducir el desperdicio de energía, materias primas y otros, generamos eficiencia y
reducimos costos, lo cual ayuda a mejorar nuestros márgenes.
Innovación + inversión en mercadotecnia
Al analizar el desarrollo de productos, la obtención de materias y los procesos de
producción a través de un prisma de sustentabilidad, se presentan oportunidades para la
innovación.
Crecimiento sustentable
Las marcas que integran la vida sustentable en su propósito, impulsan el éxito global de
nuestra compañía.
1.11. Factores especializados
La claridad y estabilidad en las reglas de juego y la seguridad jurídica, para no generar
temor en el destino de una inversión.
La competitividad y productividad, con un diálogo y acuerdo común con los sindicatos y el
gobierno, en donde todos ganen y se destierre el preconcepto de que ese proceso pueda
significar pérdida de trabajo o de ingresos.
La formalidad, que genera un círculo virtuoso de mayor ingreso, trabajo y protección para
los empleados y para todo aquel que necesite trabajar.
Cuando todo lo anterior sucede, se potencia el círculo virtuoso en la generación de empleo:
“Por cada puesto productivo que abrimos en el sector de consumo masivo, se abren tres
puestos en el área de servicios y de abastecimiento de proveedores”, aseguró el ejecutivo.
1.12. Teoría de las 4 P
Análisis de marketing de Unilever (Product, Price, Place and Promotion)
Unilever implementa una compleja combinación de marketing que considera las diferencias
y variaciones de productos entre los mercados de todo el mundo. La combinación de
marketing de una empresa o 4P (Producto, Lugar, Promoción y Precio) refleja la
combinación de estrategias comerciales diseñadas para capturar el mercado objetivo. En la
combinación de marketing de Unilever, el elemento del producto y el elemento del lugar
son más significativos. Aún así, el elemento de promoción y el elemento de precio aseguran
la rentabilidad de la empresa. Como empresa líder en la industria de bienes de consumo,
Unilever debe mantener una mezcla de marketing que aborde la competencia y otros
desafíos en el mercado global.
La combinación de marketing de Unilever (4P) involucra una diversidad de productos y
mercados, que dictan diferencias en los precios. Teniendo en cuenta la escala de su negocio
de bienes de consumo, la compañía tiene un enfoque complejo para su mezcla de
marketing.
Productos de Unilever:
Unilever expande su negocio de bienes de consumo a lo largo de los años, lo que resulta en
una amplia gama de productos actualmente compuesta por más de 400 marcas. Esta sección
de la mezcla de marketing identifica los resultados de la empresa, conocidos
colectivamente como la mezcla de productos. Unilever tiene una amplia variedad de
productos en las siguientes categorías:
Alimentos
Refresco (bebidas y helados)
Cuidados en el hogar
Cuidado personal
Los productos alimenticios de Unilever incluyen la mayonesa y los productos para untar
sándwiches de Best Foods, así como también los cubos y salsas de Knorr. La categoría de
refrescos incluye helados Heartbrand y tés Brook Bond. Unilever vende productos como el
detergente para ropa Surf y el detergente para lavavajillas Sun en la categoría de cuidado en
el hogar. La pasta dental Close-Up, la loción de vaselina y el jabón y el champú Dove de la
compañía se venden en la categoría de cuidado personal. Estos tipos de productos indican
que la combinación de marketing de Unilever ya está muy diversificada. Dicha
diversificación se debe en parte a la estrategia de adquisición de la compañía en el mercado
de bienes de consumo a través de los años. Por ejemplo, la empresa adquirió Best Foods en
2000. La estructura organizativa de Unilever refleja la diversidad de bienes de consumo en
esta combinación de productos.
Lugar:
Las operaciones globales de Unilever son un reflejo del amplio alcance de la empresa en el
mercado de bienes de consumo. Los lugares o lugares donde la empresa realiza
transacciones con clientes o consumidores objetivo se identifican en esta sección de la
mezcla de marketing. Unilever utiliza los siguientes lugares para distribuir sus productos:
Minoristas (primarios)
Quioscos
Víveres
Los minoristas son los principales lugares de distribución de los productos de Unilever. Por
ejemplo, Walmart es uno de los minoristas más grandes responsables de distribuir estos
bienes de consumo. Unilever ocasionalmente usa quioscos para presentar productos
directamente a los clientes, mientras utiliza ventas personales.
En colaboración con los minoristas, la compañía promueve una selección limitada de
productos a través de estos quioscos. Además, Unilever ofrece algunos de sus productos a
través de tiendas, como los de su filial Ben & Jerry's. Esta sección de la mezcla de
marketing está de acuerdo con la estrategia genérica de Unilever y la estrategia de
crecimiento intensivo de desarrollo de productos.
Promoción:
Unilever necesita promocionar sus productos, considerando el alto nivel de rivalidad
competitiva en el mercado global de bienes de consumo. Esta sección de la mezcla de
marketing describe las estrategias y tácticas en el enfoque de la compañía para promocionar
sus productos dirigidos a los consumidores. Unilever utiliza las siguientes tácticas
promocionales, organizadas según su importancia:
Publicidad (primaria)
Promoción de ventas
Relaciones públicas
Venta personal
Marketing directo
La publicidad sirve como el medio principal para promocionar los productos de Unilever.
Muchas de las marcas de la compañía tienen anuncios en televisión y medios en línea. La
empresa también utiliza ocasionalmente promociones de ventas, como descuentos y
paquetes de productos. Por ejemplo, las barras de jabón Dove a veces se ofrecen en
paquetes de tres a un precio con descuento. En términos de relaciones públicas, las
actividades de la Fundación Unilever mejoran la imagen corporativa y la fortaleza de la
marca (Leer: Responsabilidad social corporativa y partes interesadas de Unilever) La
compañía a veces implementa ventas personales en colaboración con minoristas para operar
quioscos para ciertas ocasiones o eventos promocionales. El marketing directo es la táctica
promocional menos significativa en la mezcla de marketing de Unilever. Esta táctica
implica la participación directa de organizaciones de clientes para promover productos
adecuados. Con base en esta sección de la mezcla de marketing, Unilever depende en gran
medida de la publicidad como el principal factor que influye en la percepción del
consumidor sobre los bienes de consumo de la compañía.

Precios:
Unilever mantiene una amplia variedad de puntos de precio, considerando el nivel de
diversificación de sus productos. Los precios y las estrategias de fijación de precios
correspondientes se determinan en esta sección de la mezcla de marketing. En general, las
estrategias de precios más importantes en el negocio de bienes de consumo de Unilever son
las siguientes:
Estrategia de precios orientada al mercado
Estrategia de precios premium
Estrategia de precios de paquetes de productos
La estrategia de precios orientada al mercado implica establecer puntos de precios basados
en factores del mercado de bienes de consumo. Por ejemplo, Unilever utiliza los precios de
la competencia para determinar los precios más apropiados. Por otro lado, la estrategia de
precios premium implica precios que son más altos que los de la competencia. Por ejemplo,
para productos como Dove, Unilever aplica precios moderadamente altos que corresponden
a la calidad premium de la marca. Además, la compañía ocasionalmente ofrece productos
en paquetes a precios reducidos. Esta sección de la combinación de marketing de Unilever
muestra una combinación de estrategias que se adaptan a las variaciones en los bienes de
consumo y los mercados objetivos de la compañía.

UNIDAD 2. ESTRATEGIA COMPETITIVA

“C A S T R O L M O T O R”
Castrol Motor Oil fue fundada en 1899 en Londres bajo el nombre de “CC Wakefield &
Company”, haciendo gala del nombre de su fundador. Charles “Cheers” Wakefield tenía 39
años y tenía experiencia en el mercado de los aceites lubricantes cuando decidió dejar su
trabajo y formar su propia empresa. Su mérito fue ser el primero en ofrecer un lubricante
específico al mercado del automóvil en 1906.

2.1. Definición
Castrol tiene una gran trayectoria como pionero en la tecnología de los lubricantes. El
deseo de probar nuestros productos hasta el límite está en nuestro ADN. Nos asociamos con
aquellos que hacen lo mismo: construimos relaciones sólidas y duraderas con los
principales fabricantes de autos superdeportivos líderes y los equipos ganadores del
automovilismo para desarrollar conjuntamente aceites para motor de alto rendimiento que
proporcionen a los pilotos una ventaja competitiva.
2.2. Ámbito de la competitividad
Uno de los objetivos que perseguían las redes de talleres desde su propia concepción fue el
de modernizar los negocios que las integraban. Una modernización no sólo de sus
instalaciones, sino también de sus procesos productivos y de gestión con el reto de dar
respuesta a unos vehículos cada vez más tecnológicos ¿Se ha alcanzado este objetivo? De
ello nos habla José Miguel López, director de ventas del canal indirecto para Iberia e Italia
en Castrol, fabricante de lubricantes que cuenta con el programa Castrol Service Plus para
talleres independientes, que busca mejorar su rendimiento empresarial e incrementar la
fidelización y lealtad de los clientes, así como el programa Castrol Carama, que une a
usuarios, taller y la propia marca.
“Las redes de talleres están en pleno proceso de modernización. Los requisitos tecnológicos
que cada vez más requieren los automóviles, las herramientas para poder repararlos de
manera efectiva, así como la mayor información y conectividad del conductor hacen que
esta modernización sea cada vez más que necesaria para no perder competitividad”, asegura
José Miguel López, que señala que, si bien los talleres disponen ya de las soluciones
tecnológicas que integran todo ello, “falta asimilarlas como una nueva forma de trabajo
habitual”.
En referencia al nuevo modelo de movilidad, para el director de ventas del canal indirecto
para Iberia e Italia en Castrol “todavía falta información y formación, pero sin duda
seguirán siendo claves en la reparación, aunque a muy largo plazo tendrán que
reinventarse”.
Además de la modernización, las redes también buscaban la fidelización de los negocios de
reparación hacia los productos y servicios de quien las promueve ¿Se ha conseguido? Para
José Miguel López, “es un proceso largo y continuo, pero en los últimos años se ha
acelerado de manera significativa. En el caso de Castrol, nuestros distintos productos y
programas orientados al taller siempre han estado enfocados en dar respuesta a cualquier
reto que el taller pudiera tener”.
En este sentido, López argumenta que “las marcas premium como Castrol han demostrado
en los últimos años mayor fidelización que las de precio, tanto por parte del taller como del
usuario final, como así lo demuestran los datos de evolución de reconocimiento de marca”.
¿Y han conseguido las redes de talleres convertirse en auténticas marcas de taller? “Desde
Castrol siempre hemos sido conscientes de la importancia de mirar hacia el futuro, y por
ello históricamente hemos sido pioneros en el lanzamiento de productos y servicios
adelantados a su época. Es parte de nuestro ADN. Hemos sido capaces de ofrecer los
lubricantes más avanzados para los vehículos más exigentes, o programas como Carama
que unieran al usuario, el taller y Castrol. Estos programas cuentan con la opinión de los
usuarios y su experiencia en el taller como parte fundamental para medir el nivel de
satisfacción y compartirlo con el resto de los automovilistas”, concluye José Miguel López.
2.3. Barreras de la competitividad
Aumento en la demanda y Fluctuación en el precio del consumo de petróleo y de petróleo
que es la materia productos derivados de prima de sus productos. este como son los
Aumento de la competencia. lubricantes. Tráfico ilegal de lubricante.
36. El 20 de Abril de 2010 comenzaba una de las peores catástrofes medioambientales
relacionadas con la extracción de petróleo. La plataforma“DeepWater Horizon” ubicada en
el Golfo de México y operada por la empresa Transocean bajo contrato con BP, sufría una
explosión para luego colapsar en el lecho marino y dar inicio a una fuga de petróleo.
La mancha de crudo que provocó el accidente en la plataforma de BP está ya considerada la
más grande en lahistoria de EEUU. Su presidente, BarackObama, ha advertido a la
compañía quetendrá que pagar toda la limpieza y las futuras indemnizaciones que se
deriven. La compañía BP llegó a acuerdos para resolver demandas por miles de millones de
dólares, debido al derrame de petróleo en el Golfo de México en el 2010 y pidió a un juez
estadounidense una larga demora en cualquier juicio por las disputas restantes derivadas del
desastre.
2.4. Factores de competitividad
Mejor que las ‘premium’
«Resulta llamativo que la marca Opel y el Grupo Volkswagen lleven la voz cantante en esta
materia. Las pruebas que hemos realizado con marcas premium –de lujo– como BMW y
Mercedes no han sido tan satisfactorias. En ambos casos sólo alcanzamos los 25.000
kilómetros sin cambio de aceite», puntualiza Asiaín.
Los vehículos pesados, por otro lado, superan ampliamente la barrera de los turismos. Los
camiones alcanzan los 120.000 kilómetros sin cambio de aceite. Para frenar su
degeneración, los técnicos especializados en lubricantes trabajan sobre una serie de
factores. El más importante es su viscosidad o fluidez a temperaturas extremas –tanto en
frío como en calor–. Para conocer su calidad en este apartado se utiliza la escala establecida
por la SAE, Society of Automotive Engineers (bajo estas líneas).
Sin embargo, como señala Asiaín, «conseguir una mayor longevidad del aceite no es sólo
exclusiva nuestra. Existen unos puntos comunes de trabajo para disminuir su degeneración.
También influyen las características de los motores. En el caso de repartir
responsabilidades, ésta sería de un 30% para las marcas de coches y de un 70% para los
productores de aceites», puntualiza. El aceite cobra aún más importancia al convertirse en
el mejor elixir de vida del motor. Al igual que la sangre que recorre nuestro cuerpo, el
lubricante parte desde el cárter y peregrina por una serie de conducciones hasta su meta: la
chispa de energía liberada por el pistón.
La fina capa que lubrica la holgura existente entre el pistón y el cilindro mantiene la
máxima estanqueidad posible dependiendo siempre de su calidad, minimizando el escape
de los gases del combustible y mejorando la compresión.
Este proceso se traduce en un ahorro de combustible de hasta un 25% y en un incremento
de la aceleración en frío del vehículo sin dañar su mecánica. Además de su función
lubricante, el aceite posee un cometido refrigerante para evitar gripajes en el motor. En este
sentido, se convierte en compañero de tareas del agua y del aire del circuito de
refrigeración.
Algunos componentes del motor soportan hasta 290 grados centígrados con una conducción
a altas prestaciones y temperaturas externas superiores a 35 grados centígrados. El
lubricante, al evitar el contacto directo entre las piezas, absorbe este calor emanado de la
mecánica.
Más limpio, más dura
El aceite del motor también destaca por su función lustradora. Todos los fabricantes de
automóviles y de componentes tienen claro que, cuanto más limpia se encuentra la
mecánica del automóvil, más tiempo dura. Un motor en funcionamiento origina desechos
procedentes de la combustión. Además, los residuos contaminantes procedentes de la calle
se introducen en las paredes de los engranajes a través del radiador.
Por esta razón, una de las funciones más importantes de los lubricante es evitar que se
adhieran los desperdicios a las paredes de la mecánica –labor detergente– y prevenir que se
formen grumos dentro del motor –efecto dispersante–.
Su última función es proteger las superficies metálicas de la corrosión. El agua caliente –
próxima a su punto de ebullición– y los ácidos procedentes de la combustión desgastan los
engranajes. El aceite actúa como detergente, transportando los residuos hasta el filtro, lejos
de la zona de trabajo. La forma de conducir, las características técnicas del motor, la
antigüedad del coche y el kilometraje anual que recorre son otros factores que también
influyen notablemente en la durabilidad del lubricante.
Por ejemplo, una conducción suave en autopista o autovía –evitando los sobrerregímenes–
y a velocidad constante prolonga la vida del aceite, mientras que el uso del automóvil en
ciudad, con bruscos acelerones y frenazos y constantes cambios de marcha, acorta su vida.
La calidad del aceite también viene de la mano de su naturaleza. Todos los lubricantes están
compuestos por una base y por aditivos, siendo estos últimos el campo de actuación de los
ingenieros encargados de mejorar la calidad del aceite. Existen tres tipos de bases según su
naturaleza: las minerales, que son las más comunes y las de peor calidad. Este tipo puede
incluso no cumplir las exigencias de algunos motores de altas prestaciones.
En segundo lugar están las semisintéticas, producidas por un proceso de laboratorio
bastante económico: son el resultado de adherir hidrógeno a un lubricante de base mineral.
Por último están las sintéticas, fabricadas enteramente en los laboratorios. Este proceso es
complicado y costoso, pero permite obtener productos de alta calidad y de mucha duración.
Además de las bases, la optimización de los aditivos del aceite ocupa un lugar
preponderante en la longevidad del aceite. Para la mejora de los aditivos, y por lo tanto de
la calidad del aceite, los ingenieros de Castrol, como pudo comprobar EL_MUNDO,
emplean robots para conducir coches y motos interrumpidamente durante largos intervalos
de tiempo.
A raíz de estas pruebas, los técnicos del departamento de analítica pueden evaluar los
puntos débiles del aceite, y las piezas y engranajes del motor que más han sufrido.
Pruebas de temperatura
Sin embargo, no sólo se testa su durabilidad. El lubricante se prueba también a
temperaturas extremas. Su resistencia al frío –punto de congelación– depende
principalmente de su bases. Los lubricantes con bases sintéticas son las más resistentes a las
altas temperaturas, por lo que se aconsejan, por ejemplo, en los países nórdicos.
En realidad, cuando se habla de punto de congelación no nos referimos al aguante en frío
del aceite sino a la resistencia de la bomba del motor, que a temperaturas muy bajas es
incapaz de bombear el lubricante», puntualiza Asiaín.
Las últimas investigaciones señalan que el aceite aguanta hasta los 57 grados bajo cero,
mientras que a altas temperaturas –punto de inflación– soporta hasta 240 grados. En este
último apartado es donde los productores de lubricantes trabajan más concienzudamente,
puesto que un motor, a altas prestaciones, presenta puntos en su mecánica que rozan los
250 grados centígrados. Por último, conviene aclarar que el aceite del motor no es el mismo
que el empleado en las cajas de cambios, como tampoco lo es el del diferencial, la dirección
asistida o los frenos.
Por esta razón, hay que tener sumo cuidado con el lubricante escogido para cada
componente, puesto que las prestaciones y las formulaciones de cada aceite son muy
diferentes dependiendo de su ámbito de actuación, y un error desembocaría en fallos
irreversibles para el corazón del coche. El aceite del motor, por ejemplo, está elaborado
para soportar temperaturas muy altas; asimismo, destaca por su gran capacidad
anticorrosiva. Por otro lado, el aceite de la caja de cambios manual y del embrague –los de
disco no necesitan lubricante– evita la creación de la espuma producida por el continuo
desplazamiento de los engranajes, además de reducir el desgaste. Los cambios automáticos
emplean unos lubricantes muy fluidos –poca viscosidad– capaces de transmitir mucha
potencia. Los lubricantes empleados en la dirección asistida presentan las mismas
características.
2.5. El diamante de la competitividad
Alargar, proteger y mimar la vida del corazón del automóvil: el motor. Esta importante
función se adjudicó desde la aparición del automóvil a los lubricantes, uno de los grandes
desconocidos de la mecánica. La mayoría de los conductores reparan en su existencia sólo
cada 10.000 o 15.000 kilómetros, plazo límite que imponen los fabricantes para su
incómoda sustitución en los talleres. Pero en la competitiva industria de la automoción todo
cambia, y el líder en aceites de motor, Castrol, ha situado esta barrera en los 30.000
kilómetros para los motores de gasolina y en los 50.000 para los diésel. Los últimos
propulsores de Opel y del Grupo Volkswagen, bautizados con el nombre de Long Life, han
sido los coartífices de este logro. Unos motores que se montan en el nuevo Astra, en el
Vectra y en el Signum de Opel, y en los modelos de VW y Audi.
Al igual que la biotecnología se encarga de estudiar cómo prolongar la vida de los hombres,
la optimización de los lubricantes es el camino más eficiente impuesto por los fabricantes,
desde la aparición en 1889 del primer vehículo propulsado a motor inventado por Daimler y
Benz, para alargar la vida del motor: el corazón del coche.
Un aceite para el motor se degrada a temperaturas altas y por la inclusión dentro de la
mecánica de partículas contaminantes. De aquí que cada 10.000 ó 15.000 kilómetros, los
fabricantes de automóviles aconsejen su sustitución. Sin embargo, en el competitivo mundo
de la automoción todo cambia. Las distintas pruebas realizadas en el Centro Tecnológico de
Castrol en Pangbourne (Inglaterra) han conseguido nuevas generaciones de lubricantes con
mayor longevidad y que aportan mejores prestaciones a la mecánica.

UNIDAD 3. LOS TRANSPORTES COMO ELEMENTO

COMPARATIVO Y COMPETITIVO

“B E R O L”
Berol es una marca de los suministros de los artistas profesionales originada por Berol, en
1938, y ahora fabricado por Newell Rubbermaid. Entre los elementos de la línea de
Prismacolor son lápices de colores, Stix Arte, pasteles, acuarelas y marcadores a base de
alcohol de arte permanente.

3.1. Características del autotransporte

Las carreteras británicas forman una red de 46.904 Km, los cuales más de 3.520 kilómetros
son autopistas.
Inglaterra es un amplio país que cuenta con diversas atracciones a lo largo de su territorio;
sus diferentes ciudades y zonas se encuentran comunicadas por una adecuada red de
carreteras que permite un fácil acceso a los diferentes destinos; Estas carreteras se
encuentran clasificadas en «A» para rutas principales y en «B» para las zonas rurales. están
también las motorways, que pueden ser llamadas fácilmente autopistas.
Inglaterra posee un sistema de transporte público muy extenso, completo y eficiente que
conecta a las principales ciudades inglesas. Además, los estudiantes (escolares y
universitarios) obtienen bonos de descuentos para trasladarse por las localidades inglesas.
3.2. Características del transporte ferroviario
La red ferroviaria, con 16.116 kilómetros en Gran Bretaña y 303 kilómetros en Irlanda del
Norte, diariamente transporta más de 1.000 trenes de mercancías.
El sistema ferroviario en Gran Bretaña es el más antiguo del mundo y el primer ferrocarril
público propulsado por locomotora del mundo fue inaugurado en 1825. La mayor parte de
las vías son administradas por Network Rail, que en 2014 contaba con una red de 15 753
kilómetros de líneas con ancho de vía estándar, de los cuales estaban electrificados 5 268
kilómetros.1 Estas líneas son vía única, doble y en ciertos tramos de vía cuádruple.
Además, algunas ciudades tienen sistemas separados de transporte masivo sobre rieles
(incluyendo el extenso e histórico Metro de Londres). También hay varios ferrocarriles
privados (algunos de ellos de vía estrecha), que son principalmente líneas turísticas cortas.
La red ferroviaria británica está conectado con la de Europa continental por un enlace
ferroviario submarino, el Túnel del Canal, inaugurado en 1994.
El Reino Unido es miembro de la Unión Internacional de Ferrocarriles (UIC). El código de
país UIC para Reino Unido es 70. El Reino Unido cuenta con la decimoctava red
ferroviaria más grande del mundo. A pesar de que muchas líneas han cerrado en el siglo
XX, sigue siendo una de las redes ferroviarias más densas. Es uno de los ferrocarriles con
más tráfico de Europa, con un 20% más de servicios de tren que Francia, un 60% más que
Italia y más que España, Suiza, Países Bajos, Portugal y Noruega juntas.2
En 2013 hubo 1,59 mil millones de viajes en la red de National Rail, por lo que la red
británica fue la quinta más utilizada en el mundo (Gran Bretaña ocupa el número 23 en la
población mundial). A diferencia de otros países, los viajes en tren en el Reino Unido ha
disfrutado de un renacimiento en los últimos años con kilómetros/millas recorridas
igualando y superando los máximos de la década de 1940. Esto se atribuye, en parte, a un
alejamiento del transporte privado debido a las crecientes congestiones de las carreteras y el
aumento de los precios del petróleo, pero también al hecho de que viajar en general (para
todos los modos) se ha incrementado con la riqueza.
Conexiones ferroviarias internacionales:
Francia (Eurostar) via túnel del Canal anteriormente por tren ferry.
Bélgica (Eurostar) via Francia utilizando el túnel del Canal.
Alemania (Deutsche Bahn6) via Francia utilizando el túnel del Canal.
Irlanda del Norte (ancho de vía irlandés)
Irlanda (Enterprise) entre Belfast y Dublín.

Número de viajeros en los ferrocarriles británicos en el periodo 1830–2012 (en millones).

La red ferroviaria por el plan de recortes
Uno de los sistemas más importantes en Inglaterra es el transporte férreo, es por ello que es
de vital importancia conocer las principales características del transporte ferroviario en este
país. El ferrocarril es vital para la prosperidad económica y si los servicios ferroviarios son
ineficientes y no satisfacen las necesidades de las personas de enrutamiento o de la
frecuencia, las empresas y el empleo sufren.
Estimular el uso de los trenes en lugar de coches, y la reducción de las emisiones de
carbono de los trenes y las propias estaciones, también pueden contribuir al mejoramiento
del medio ambiente

3.3. Características del transporte aéreo

Cuenta con una infraestructura aeroportuaria compuesta por 34 aeropuertos, adicionalmente
cuentan con zonas para el almacenaje, en perecederos en frío, únicamente por los
aeropuertos de Aberdeen, Edimburgo, London Gatwick y
Manchester.
Inglaterra cuenta con muchos aeropuertos internacionales y otros más pequeños. La
aerolínea nacional es British Airways. Junto con Iberia, Easyjet y Ryanair son las
compañías que más vuelos tienen desde España.
Entre los más importantes, por tamaño, o por cantidad de pasajeros que lo transitan
podemos enumerar a:
• Aeropuerto internacional de Heathrow. Recibe vuelos de todo el mundo. Es el mayor y
más transitado de Reino Unido y de Europa.
• Aeropuerto de Londres Gatwick. Segundo en importancia en Inglaterra. A 45 km al sur de
Londres.
• Aeropuerto internacional de Londres Stansted, en Essex a 48 km al noreste de Londres.
Uno de los más importantes en operaciones de vuelos low cost.
• Aeropuerto de Londres Luton, a 48 km al noreste de Londres. Aeropuerto de
Birmingham, a 12 km al suroeste de Birmingham.
• Aeropuerto internacional de Bristol, a 11 km al suroeste de Bristol.
• Aeropuerto de Liverpool John Lennon, 12 km al sureste de Liverpool.
• Aeropuerto de Newcastle, a 10 km al noroeste del Newcastle.
• Aeropuerto Ciudad de Londres, situado 10 km al este de Londres.
• Aeropuerto internacional de Leeds Bradford, situado a 18 km al noroeste de Leeds y a 11
km al norte de Bradford.
• Aeropuerto internacional de Southampton, en la localidad de Eastleigh, a 7 km al noreste
de Southampton.
• Aeropuerto de Bournemouth, a 8 km al noreste de Bournemouth
• Aeropuerto de Doncaster Sheffield Robin Hood, a 6 km al sureste de Doncaster y a 29 km
de Sheffield.
Existen además otras estaciones aéreas más pequeñas. Todos están comunicados con las
ciudades por medio de metro, trenes, autobuses y taxis. Cuentan también con oficinas de
alquiler de coches en sus instalaciones y todos los servicios necesarios para los pasajeros.

3.4. Características del transporte marítimo

Uno de los aportes más grandes al desarrollo de los negocios internacionales lo constituye
el desarrollo del transporte marítimo, puesto que permitió la reducción de los costos del
transporte y el consiguiente aumento del movimiento de mercancías, mediante el desarrollo
y perfeccionamiento de puertos y muelles; generando el crecimiento del comercio
internacional. Es así como, a mediado de 1860, con la entrada de la Segunda Revolución
Industrial, uno de los principales factores que incidió en el crecimiento económico y en la
expansión del comercio internacional fue el transporte marítimo, el cual generó un
intercambio comercial mucho más productivo en Gran Bretaña, por lo que crearon rutas
comerciales más amplias y se dieron mayores ventajas en el comercio internacional. De
otro lado, el transporte marítimo, como actividad económica, impulsó el comercio
internacional, entendido como compra y venta de mercancías entre países. El transporte
marítimo redujo los costos del transporte y por lo tanto impulso el movimiento de
productos, lo que condujo al perfeccionamiento de puertos y muelles para facilitar el
desembarque de mercancías. Debido a la importancia que adquirieron los medios de
transporte marítimos en el viejo mundo, se hizo una planeación que conllevaría a la
estructura de los canales de comercialización y su desarrollo en el mercado; dando un gran
estímulo al consumo de las mercancías.
La más espectacular contribución de los canales marítimos fue la de proporcionar nuevos y
cortos enlaces entre mares, haciendo posible, por consiguiente, grandes reducciones en los
costos de los fletes. Por lo tanto esto trae como efecto el surgimiento de los mercaderes, que
eran personas que tenían como actividad principal la compra y venta de productos en
diferentes países, ya que lo hacían con el fin de tener una ganancia debido a los diferentes
tipos de precios en la compra y venta de mercancías. Hay que tener en cuenta que el
comercio internacional es una actividad fundamental para el desarrollo económico de los
países, debido a que se encuentran involucrados en la compra y venta de una mayor
cantidad de bienes y servicios alrededor del mundo, ya que es generado por el desarrollo y
perfeccionamiento de los transportes marítimos. Las más destacadas contribuciones al
incremento del movimiento internacional de mercancías, de mediados del siglo XIX,
procedían de las mejores técnicas en la navegación y de las conquistas de los ingenieros
civiles en la ampliación de las posibilidades de los puertos. El perfeccionamiento de los
puertos, la edificación de muelles y almacenes, la construcción de equipamientos de
desembarque, la apertura de canales marítimos. Y eran pocos los puertos que tenían
grandes comodidades de muelles y almacenes en 1880, pero durante el siglo XIX, hubo un
gran desarrollo en su construcción. (Ashworth, 1975, p. 88)Londres constituyó un notable
ejemplo de la forma en que los servicios del puerto se ampliaron y se diferenciaron a
medida que aumentaba el volumen de la navegación: “Antes del siglo XIX, sólo tenía un
pequeño muelle y en 1914 sus puertos tenían un área acuática de 750 acres y un área
terrestre de 2.200 acres,
10. con disposición en diferentes grupos para los más variados tipos de carga”.(Ashworth,
1975, p. 88)Aun así hay que tener en cuenta el papel tan importante que ha generado el
crecimiento del comercio internacional, de esta manera hay que tener presente que es el
comercio, y es considerado como el intercambio de bienes y servicios, que los individuos
comercializan, si la utilidad que derivan de un bienes o servicios que poseen aumenta,
cuando los intercambian por algo que ofrecen los demás. Por lo tanto el comercio se aplica
al intercambio entre países, y por esta razón a llevado a la humanidad a tener un mayor
desarrollo, debido al intercambio de productos y atreves de la expansión territorial,
llevando así a tener un mayor auge en los países.
.Para concluir, el transporte marítimo, genero un crecimiento del comercio internacional,
entre 1860 y 1914, debido al mejoramiento de las rutas del transporte, el mejoramiento de
puertos y muelles acortando distancias y disminuyendo costos en la movilidad de las
mercancías, lo que llevó a un incremento en las exportaciones y un mayor auge en
Inglaterra. Gracias a la comercialización de productos y al intercambio de estos mismos, se
pudo satisfacer las necesidades de las personas, lo cual es una actividad fundamental para el
desarrollo económico de los países, debido a que se encuentran involucrados en la compra
y venta de una mayor cantidad de bienes y servicios alrededor del mundo.
3.5. Transporte multimodal e intermodal
El transporte intermodal no es nuevo. La práctica fue utilizada por primera vez en el siglo
XVIII en Inglaterra. En la década de 1950, el contenedor intermodal de acero se convirtió
en el estándar; se basó en las especificaciones de diseño desarrolladas para el Departamento
de Defensa de EE. UU
Transporte multimodal
El transporte multimodal ejerce una importante influencia en la economía de Inglaterra, ya
que contribuye a mejorar la logística del transporte de cargas combinando las ventajas de
los diferentes modos de transporte en los segmentos en que cada uno de ellos es más
eficiente. El comercio internacional es un factor determinante en la economía y por esta
razón ningún país puede permanecer ajeno a las nuevas tecnologías asociadas al transporte
multimodal, que se han implementado últimamente en este ámbito, tales como el creciente
tráfico de contenedores de 40', los sistemas de intercambio electrónico de datos, entre otros.
u El sistema de transporte multimodal se basa actualmente y de manera fundamental, en el
movimiento de contenedores derivado de las actividades del comercio exterior, teniendo
aun poco peso en el movimiento de cargas de producción nacional.
El transporte multimodal, sustentado tecnológicamente en movimientos intermodales con
servicios de puerta a puerta, tiene un basamento jurídico-comercial que da responsabilidad
integral de todo el proceso, mediante un contrato único, a un operador de transporte
multimodal (OTM).
Transporte intermodal
Las líneas de investigación actuales incluyen la incorporación de tecnologías de la
información que permiten realizar operaciones eficientes en un ambiente intermodal,
especialmente en interfaces que resultan de la operación del transporte marítimo y el
transporte de carga por camión como principal modo alimentador de los puertos. A nivel
nacional, los cambios para mejorar los sistemas de transporte público han creado una
estrecha colaboración entre la Subsecretaría de Transporte y las autoridades de transporte
locales para el estudio de soluciones de infraestructura; ejemplos de ello son la
construcción de estaciones intermodales metro-bus, corredores de transporte público y el
diseño de las paradas de autobús de alto estándar.

UNIDAD 4. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PÚBLICAS

“B R I T I S H B R O A D C A S T I N G C O R P O R A T I O N”
British Broadcasting Corporation: Mejor conocida como la BBC es la cadena pública de
radio, televisión e internet de todo el Reino Unido, la cual tiene su sede en Londres, está
categorizada como una de las fuentes de información más completas y con mayor
credibilidad en el mundo. Además se encuentra reconocida dentro en el listado de las 200
marcas globales más reconocidas.

4.1. Estructura gubernamental, federal estatal y municipal.

Inglaterra es una monarquía constitucional con un gobierno parlamentario fundamentado en
el Sistema Westminster, pero no es independiente, ya que desde hace siglos políticamente
esta unida al resto de países que conforman el Reino Unido.
Una monarquía es una forma de gobierno en la que un grupo de personas, que por lo
general son una familia, son la representación total de una nación, y el cabecilla, llamado
monarca, es el encargado de tomar las decisiones fundamentales que afectan a todos los que
se encuentren bajo su poder.
La parte de “constitucional” quiere decir que las decisiones que tome este monarca se
encuentran limitadas, y que las leyes que lo restringen están escritas en algún documento
oficial. En el caso de Inglaterra, este documento es conocido como Carta Magna.
En síntesis: en una monarquía constitucional existe una persona a la que se le llama
monarca (rey/reina), pero su poder está limitado según lo que diga la constitución de su
país.
Las responsabilidades del Jefe de Estado están depositadas en el monarca, por ley el rey o
la reina son los encargados de declarar la guerra y firmar la paz, así como también de velar
por las buenas decisiones y el cuidado de las políticas internacionales.
Ahora, ya sabemos que las responsabilidades del monarca inglés tienen un límite, por lo
que surge otra pregunta, ¿quién se encarga de hacer lo que el rey o la reina no hacen? Ahí
entramos en la parte del “gobierno parlamentario” que habíamos mencionado antes.
El gobierno parlamentario es un sistema en el que el encargado de las decisiones políticas
de un país es el parlamento, además, el cargo de jefe de estado (quien es la imagen del país
nacional e internacionalmente) y el de jefe de gobierno (quien se responsabiliza por la
conducción política del estado) recaen en personas distintas.
El parlamento está compuesto por dos cámaras, una conocida como la Cámara de los
Comunes compuesta por 659 miembros elegidos por sufragio universal y libre, los cuales se
encargan de representar a todos los distritos del reino, la segunda es la conocida Cámara de
los Lores, en donde hay cerca de 733 miembros, dentro de los cuales hay una división entre
los lores Temporales y los Lores Espirituales ya que de esta también forman parte 24
obispos y arzobispos de York y Canterbury.
Lo que en el Reino Unido se conoce como Gobierno Inglés o Gabinete se refiere al grupo
de ministros que son considerados como consejeros reales, y están dirigidos por un primer
ministro, el cual es nombrado por el monarca pero postulado por el partido con mayoría en
la Cámara de los Comunes.
Ahora que ya tenemos claro cómo está compuesto el sistema político inglés, nos toca ver
cómo son asignados los distintos cargos, además de que tenemos que mencionar algunas de
sus responsabilidades.
Comenzamos por el Jefe de estado, en este caso, el rey o reina de turno. Al ser una familia
real, la única forma de seleccionar a un nuevo mandatario es a través de la línea sucesoria,
de esta forma, por derecho real, la próxima persona a heredar el trono sería el hijo (varón)
mayor del actual monarca. Si resulta que el descendiente de mayor edad es mujer, pero
existe un hijo hombre, entonces el título es pasado a ese otro hijo sin tomar en cuenta si es
mayor que su hermana o no. La única manera de que una de las hijas sea coronada reina es
que el actual rey/reina no posea ningún hijo varón.
Anteriormente habíamos mencionado que esta persona que posea el título de Monarca de
Inglaterra tendrá el poder de hacer la guerra y la paz.
Pero eso no es todo; además también podrá asignar o remover al primer ministro, o a
cualquier otro ministro; convocar, postergar o disolver al parlamento; llamar, y comandar, a
las fuerzas armadas del reino; nombrar a los obispos y arzobispos de la Iglesia de
Inglaterra; entre otras muchas posibilidades.
En fin, que, aunque actualmente la casa real no posee los mismos poderes que ostentaba en
años anteriores, aún tiene la capacidad de tomar algunas decisiones de peso para el país.
En cuanto al parlamento, más arriba ya apuntamos que este se divide en dos cámaras; La
Cámara de los Comunes y la Cámara de los Lores, y que, en el caso de los ministros que
forman parte de la Cámara de los Comunes, estos son elegidos mediante sufragio universal.
¿Pero, y los Lores? Pues estos son escogidos por la reina bajo la recomendación del Primer
Ministro, y, en algunos casos, por sugerencia del ente independiente llamado Comisión de
Nombramiento de la Cámara de los Lores.
Las personas seleccionadas para formar parte de la Cámara de los Lores poseen un extenso
historial de logros o experiencias, lo que los hace ser reconocidos como intelectuales, así
que esta viene siendo algo así como la cámara de los sabios del reino.
Gracias a la unión de estas dos Cámaras, el parlamento puede encargarse de aceptar o
declinar leyes, supervisar las acciones y resultados del gobierno, revisar y aprobar el
presupuesto gubernamental, debatir el accionar político diario, entre algunas otras
funciones pertinentes al desarrollo de la vida en conjunto de los ciudadanos.
Ahora, lo normal es que este grupo de personas tenga un líder, un miembro que sobresalga
de entre los demás y tome la cabeza de las acciones y decisiones que debe tomar el
gobierno. Esta persona es conocida como Primer Ministro, y es elegida de entre los
miembros del parlamento, tomando en cuenta que debe ser el líder de la facción política
con mayor influencia sobre los parlamentarios, así podrá mantener un balance entre ambas
cámaras y entre los miembros de los distintos partidos.
Hombre dando un discursoEl Primer Ministro es un dirigente, por lo cual debe encargarse
de mediar en las disputas que surgen entre los ministros y, a su vez, actuar como
intermediario entre estos y Su Alteza. Además se encarga de representar al reino en las
relaciones exteriores, de supervisar las estrategias de seguridad nacional, y de autorizar o
no el uso de armas nucleares como método de defensa para el reino.
Y como todo líder necesita de un equipo de confianza, el Primer Ministro está obligado a
formar al Gabinete, el cual se encarga de tomar las decisiones principales del gobierno, de
esta forma se garantiza que las medidas tomadas por los responsables hayan sido evaluadas
por personas capacitadas.
Ya que nos encontramos explicando sobre los ministros, hay que acotar que el sistema
político de Inglaterra es multipartidista, por lo cual cualquier persona, mientras cumpla con
los requisitos, puede formar su propio partido político e intentar tomar un lugar en el
gobierno para representar a una sección de la sociedad.
Bandera británicaBien pues, ya que sabemos cómo está compuesto el sistema
gubernamental del Reino Unido, debemos movernos más específicamente hacia la forma de
gobierno de Inglaterra, aunque para esto hay que hacer un par de aclaraciones:
El Reino Unido está integrado por varios países, a saber: Inglaterra, Gales, Irlanda del
Norte y Escocia. Esto hace que sea un estado bastante grande, por lo cual se delegan una
cierta cantidad de responsabilidades y funciones a las distintas divisiones administrativas de
la nación.
Aunque tomando en cuenta que la mayoría de estos países fueron en un principio
absorbidos, hace mucho tiempo ya, por situaciones de guerra o presión de poder, terminan
teniendo un cierto grado de independencia que siempre quieren mantener. Por lo cual, y
para evitar conflictividades, el Reino actúa como un estado descentralizado, con lo cual
también les permite a los países que lo integran el tener su propia administración de
gobierno un tanto independiente, aunque con ciertos puntos límites de los cuales se encarga
la administración principal.
Pero existe una excepción: Inglaterra. Verás, mientras Irlanda del Norte, Escocia y Gales
tienen sus propios representantes que son los únicos que pueden tomar decisiones
concernientes a sus políticas locales, Inglaterra no. Existe un tema, un tanto controversial
para el reino, que es denominado la pregunta de West Lothian, y que trata lo siguiente: ¿por
qué pueden los ministros que representan a Escocia, Irlanda del Norte y Gales, los cuales se
encuentran en la Sala de los Comunes, votar en asuntos que sólo afectan a Inglaterra, pero
Inglaterra no puede participar en las decisiones que afectan a estos otros países?
Por esta razón, a la fecha de hoy, siguen habiendo debates en Reino Unido con el fin de
solventar esta situación, para lo cual algunas personas exigen la creación de un parlamento
descentralizado de Inglaterra, que funcione de la misma manera que lo hacen los
parlamentos de sus otras naciones hermanas.
Para concluir, tratemos de resumir en pocas palabras la forma de gobierno de Inglaterra y el
Reino Unido.
Poseen a una reina cuyas funciones vienen limitadas por la constitución, y, para encargarse
de lo que ella no puede, existe el Parlamento. Este parlamento tiene un líder, el Primer
Ministro, el cual coordina todas las políticas del estado. Una parte del parlamento es
elegido por los ciudadanos y el otro por la reina, por lo cual posee muchos puntos de vista
diferentes. En el caso de Inglaterra, no es completamente independiente, por lo cual gran
parte de sus asuntos políticos son manejados por todos los miembros del parlamento, sin
importar a que país del Reino Unido representen.
Y eso es todo. Es un sistema de gobierno que puede parecer un poco confuso, más si
tomamos en cuenta que se suelen malinterpretar los límites de lo que es Inglaterra, Gran
Bretaña y el Reino Unido.
Lo que sí podemos concluir es que, para que pudiese existir una forma de organización que
pudiese funcionar para los ingleses, y que a su vez sirviese como ejemplo para el resto del
mundo, han tenido que pasar años, y aunque, al igual que todo lo que proviene del ser
humano, no es perfecto, se mantiene cambiando y mejorándose paso a paso.

4.2. Funciones en materia de competitividad

La BBC se financia principalmente mediante un impuesto televisivo que pagan quienes
tengan un receptor de TV en el Reino Unido. El precio del impuesto lo fija anualmente
el Gobierno británico y se acuerda en el Parlamento. Un impuesto similar se cobraba a los
dueños de aparatos de radio, pero se suprimió en 1971.
Otra fuente de financiación es la venta de programas, revistas, libros y DVD elaborados por
la BBC.
Es independiente de controles comerciales y/o políticos y opera bajo un estatuto real que
garantiza dicha independencia.
La BBC cuenta con una red de más de 250 corresponsales en territorio británico y más de
100 ciudades capitales de todo el mundo.
¿Qué es el Servicio Mundial de la BBC?
El Servicio Mundial de la BBC es el brazo internacional de la corporación.
Con transmisiones en inglés y otros 27 idiomas y una audiencia de más de 300 millones de
personas, es el mayor difusor de noticias y temas de actualidad del planeta.
Ofrece temas de actualidad, reportajes, análisis y debates en radio, televisión e internet y es
conocido por la imparcialidad y precisión e independencia de su contenido.
¿Qué es el servicio en español de la BBC?
El servicio de la BBC en español tiene una trayectoria de más de siete décadas.
Luego de una brillante trayectoria en radio, desde 2008 concentra su labor en su página
web, BBC Mundo, una plataforma multimedia que destaca por su periodismo relevante y
original, enfocado especialmente para el público hispanoparlante.
Más de 20 millones de personas visitan BBC Mundo cada mes.

4.3. Políticas y programas para la competitividad

Hasta el 1 de abril de 2014, el presupuesto del Servicio Mundial provenía de una
subvención parlamentaria administrada por la cancillería británica.
Desde esa fecha, comenzó a financiarse como el resto de la BBC, a través de una licencia
que debe ser pagada por todos los propietarios de televisores en Gran Bretaña.
De alcance internacional y abierto a académicos e investigadores de todo el mundo,
Communication & Society es una revista trimestral en línea de acceso abierto fundada en
1988. Anteriormente denominada Comunicación y Sociedad, ya que el número de octubre
de 2014 se publica completamente en inglés. Todo el contenido de la revista está disponible
inmediatamente después de su publicación.
Su objetivo principal es hacer contribuciones de investigación sobresalientes al campo de la
comunicación desde una variedad de perspectivas, tanto teóricas como empíricas. Incluye
estudios de periodismo, publicidad, relaciones públicas, estudios de transmisión y cine,
comunicación política, ética, historia de los medios, política de comunicación, economía
política y nuevos medios, entre otros. Se requiere rigor metodológico y valiosos resultados
de investigación para su revisión y publicación.
4.4. Coordinación intradependencias
El primer ministro del Reino Unido es colectivamente responsables de sus políticas y
acciones ante el monarca, el Parlamento, su partido político y en última instancia, ante el
electorado. El actual primer ministro, Boris Johnson, líder del Partido Conservador, fue
nombrado por la Reina el 24 de julio de 2019.
El Canciller de la Hacienda (Chancellor of the Exchequer) es el título sostenido por el
ministro británico que es responsable de todos los asuntos económicos y financieros. A
menudo simplemente llamado "El Canciller" (The Chancellor), el titular controla el HM
Treasury y desempeña un papel semejante a los puestos de Ministro de finanzas o
Secretario del Tesoro en otras naciones. La posición es considerada una de las cuatro Great
Offices of State (Grandes Oficinas del Estado) y en ocasiones recientes ha venido a ser el
departamento más poderoso en la política británica después del primer ministro.
Secretario de Estado para Relaciones Exteriores y de la Mancomunidad desde el 24 de julio
de 2019.1 Her Majesty's Principal Secretary of State for Foreign and Commonwealth
Affairs (Principal Secretario de Estado de Su Majestad para Relaciones Exteriores y
asuntos de la Mancomunidad), más conocido en inglés como el Foreign Secretary
(Secretario de Asuntos Exteriores) y en español como Ministro de Asuntos Exteriores del
Reino Unido, es el titular del Ministerio de Relaciones Exteriores y de la Mancomunidad de
Naciones, el ministerio de asuntos exteriores del Reino Unido. Es uno de los cuatro
llamados Great Offices of State del Gabinete del Reino Unido. Además de las funciones
típicas del cargo, el Foreign Secretary tiene bajo su control directo el Secret Intelligence
Service (MI6) y el Government Communications Headquarters (GCHQ)

UNIDAD 5. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EMPRESARIALES

“B R I T I S H A I R W A Y S”
Es una de las marcas más fuertes en el sector de transporte aéreo, su flota le ha permitido
consolidarse tanto al interior como al exterior del Reino Unido para conectar al mundo.
Este año, en el Reino Unido, por tercera vez consecutiva ocupa el primer lugar del listado
de Supermarcas por encima de Rolex y Lego en la medición del sector B2C.
5.1. Estructura genérica de las empresas
Misión:
Relación cercana y cordial de los empleados con los clientes
British Airways es miembro fundador de la alianza de aerolíneas oneworld, junto con
American Airlines, Cathay Pacific, Qantas, Iberia L.A.E. y la ahora desaparecida Canadian
Airlines
Visión:
Servicios de calidad con los clientes
Poder de los productos sustitutivos: Los productos sustitutos más cercanos son otros
medios de transportes, como terrestres, marítimos o ferroviarios. No variaría mucho su
posicionamiento ni se vería afectado por estos, ya que no tienen las capacidades del
transporte aéreo. No serían un competidor directo influyente, a no ser que sea por un tema
de lujo de sus clientes.
Tener una tarifa competitiva
British Airways surge de la fusión de BEA y BOA
Propósitos
British Airways finalmente se fusionó con Iberia el 21 de enero de 2011, creando
formalmente International Airlines Group, posibilitando así la creación de la tercera mayor
aerolínea del mundo por ingresos anuales
Objetivos y propósitos
Ser percibidos por el consumidor como la linea aerea ideal para viajar
British Airways fue la aerolínea patrocinadora de los Juegos Olímpicos de Verano 2012.
Visión
British Airways debe ser la aerolínea favorita del mundo.
British Airways (BA) es la aerolínea de bandera del Reino Unido. Tiene su sede en
Waterside (EN), cerca de su principal base de operaciones ubicada en el aeropuerto de
Londres-Heathrow. Cuenta con una segunda base de operaciones en el aeropuerto de
Londres-Gatwick y su tercer punto principal de operaciones es servido a través de su filial,
BA Cityflyer, con base de operaciones en el aeropuerto de la Ciudad de Londres. British
Airways es la mayor aerolínea con base en el Reino Unido en cuanto a tamaño de flota,
vuelos internacionales y destinos internacionales se refiere. Los pasajeros británicos cuyo
aeropuerto de referencia no está en Londres deben conectar con sus vuelos a través de la
ciudad después de que la aerolínea suprimiese todos sus vuelos transoceánicos del resto de
los aeropuertos británicos.
La directiva de la compañía fue establecida en 1971 para gestionar la operativa de las dos
aerolíneas nacionalizadas, BOAC y BEA, y dos aerolíneas regionales menores, Cambrian
Airways (Q) de Cardiff y Northeast Airlines (Q) de Newcastle upon Tyne. El 31 de marzo
de 1974, las cuatro compañías se disolvieron para formar British Airways (BA). Tras algo
más de trece años como compañía nacionalizada, fue privatizada en febrero de 1987 como
parte del plan de privatización emprendido por el gobierno conservador de la época. La
aerolínea pronto amplió sus fronteras con la adquisición de British Caledonian (BCAL) en
1987 y la aerolínea con base en Gatwick Dan-Air (Q) en 1992.
5.2. Elementos de competitividad
En mercados competitivos, alcanzar un posicionamiento distintivo es resultado de una
estrategia firme de diferenciación. El objetivo de toda empresa es ser percibida como una
oferta distintiva por parte de los consumidores. Esto no significa que la empresa va a
descuidar sus costos, sino que va a reajustarlos de tal manera que se pueda desarrollar una
oferta diferente.
El posicionamiento debe llevárselo mucho más allá de los beneficios recibidos por los
clientes, debe además ilustrar que el producto está claramente diferenciado de los demás
productos de las empresas competidoras. Esto, debido a que, resulta poco rentable
introducir o comercializar productos con beneficios que ya están siendo ofertados. Hacerlo,
significaría caer en una guerra precios, en la que se termine sacrificando una buena parte de
las ganancias.
Para diferenciarse, british airways cuenta con el diseño del producto, la imagen de marca,
los avances tecnológicos, la apariencia exterior, la innovación en el servicio, el servicio
post-venta y las cadenas de distribuidores, entre otros elementos.
Además, el marketing mix (precio, producto, plaza y promoción) puede ser empleado como
elemento de diferenciación.
5.3. Sistemas de información factor de competitividad.
El transporte aéreo es un negocio altamente competitivo en el que cual sólo sobreviven los
que son capaces de ofrecer los menores costes operativos
Los cinco grandes grupos europeos compiten con sus marcas low cost por un mercado en el
que dos compañías destacan por su capacidad
5.4. Otros factores para la competitividad
Mantener costos bajos
- La calidad del servicio forma parte de la cultura
- Escuchar al cliente
- Campañas de atención al cliente
- Seminarios desarrollados en torno a temas sobre el cliente
- Tener empleados amigables
- Nuevos uniformes, equipo y nuevo escudo de armas (volamos par servir)
- Programas de adiestramiento y grupos de apoyo para promover al personal con valores
deseados.
- Poner al cliente en primer lugar
- Competir con precio-calidad de servicios
- Aeronaves con comodidad, mantenimiento y garantía de arribo y salida
5.5. Programas para la competitividad
Firmaron en Londres su acuerdo de negocio conjunto para la explotación de las rutas
trasatlánticas, que se pondrá en marcha este mismo mes.
Este acuerdo, que vio el visto bueno definitivo el pasado mes de julio por parte de las
autoridades reguladoras europeas y estadounidenses, generará ingresos anuales de 7.000
millones de dólares (5.151 millones de euros), según los cálculos de las aerolíneas.
En la firma han estado presentes los máximos directivos de las tres aerolíneas, incluido el
presidente de Iberia, Antonio Vázquez, el consejero delegado de BA, Willie Walsh y el
consejero delegado de American Airlines, Gerard Arpey, que han anunciado, como
consecuencia directa del acuerdo, que en abril pondrán en marcha cuatro nuevas rutas:
Madrid-Los Angeles, que será operada por Iberia, Nueva York-JFK-Budapest (American
Airlines), Chicago-Helsinki (American Airlines) y Londres-Heatrow-San Diego (British
Airways).
Agradecemos tu interés en nuestros contenidos, sin embargo; este material cuenta con
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UNIDAD 6. ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,

DEBILIDADES Y AMENAZAS DE LA SITUACIÓN COMPETITIVA
DE UNA EMPRESA

“M A N C H E S T E R U N I T E D”
Manchester United: El equipo de fútbol de la liga inglesa es una de las marcas más
reconocidas a nivel internacional, según la consultora Brand Finance el valor de marca de
este equipo es aproximadamente de 1.710 millones de dólares lo cual lo hace el número uno
de la lista de las marcas de fútbol más valiosas, por delante de equipos como el Real
Madrid y el Barcelona. Además este equipo incrementó su popularidad en México desde
hace algunos años luego de la contratación de Javier Hernández el “Chicharito”, quien
dicho sea de paso se convirtió en el cuarto lugar de los futbolistas más populares en la liga
de Reino Unido.

6.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Porque ha transformado su estructura empresarial en un sólido frente de ‘ataque’ con
expertos en mercadeo, finanzas y alta gerencia que aplican los principios de la planificación
estratégica con un trabajo diario y en equipo que implica previsión, fijación de objetivos,
elección de estrategias, selección de proyectos y programas.
Es la primera unidad de negocios de la Liga Inglesa con un valor en el mercado que supera
los 1.860 millones de dólares por sus indicadores ingresos antes de intereses, impuestos,
depreciación y amortización, situación preferente que la convierte en la empresa de fútbol
con mayor poder económico del mundo desde la clasificación de club profesional.

6.2. ANÁLISIS EXTERNO

Factor politico
El fútbol y la política pueden ser perfectos opuestos: mientras que la política es un
mecanismo para conciliar conflictos verdaderos, el fútbol consiste precisamente en crear
conflictos falsos y mantenerlos a perpetuidad. Por eso la política importa y debe tomarse en
serio, mientras que el fútbol es intrascendente y debe tomarse más en serio aún.
Si el fútbol tiene algún valor es precisamente porque carece de sentido. Como lo expresa
Chad Harbach, «lo adorabas porque lo considerabas un arte: una actividad en apariencia sin
sentido, llevada a cabo por personas con aptitudes especiales, una actividad que escapaba a
todo intento de quienes pretendían definir su valor y sin embargo, de algún modo, parecía
transmitir algo verdadero o incluso fundamental sobre la condición humana. Y la condición
humana consistía, básicamente, en el hecho de que estamos vivos y tenemos acceso a la
belleza, hasta podemos crearla aquí y allá, pero algún día estaremos muertos y ya no lo
tendremos».
No hay ningún buen motivo para unirlo a la política, y sin embargo, lo cierto es que nuestra
ideología o el partido al que votamos pueden relacionarse con el equipo por el que tenemos
simpatías. El vínculo tiene poco de determinista y mucho de circunstancial, pero existe.
Este artículo analiza precisamente esa cuestión: cómo se entrelazan nuestras afinidades
políticas y deportivas. Confirmaremos algunos mitos (como que el FC Barcelona es el
favorito de los votantes de izquierdas), pero también encontraremos sorpresas (como que el
Atlético es más popular entre las clases altas y el Real Madrid entre la clase obrera). Pero
empecemos con una pregunta más sencilla: cuánto nos interesa el fútbol.
Factor económico
El fútbol tiene una gran influencia en la economía mundial, lo que genera un impacto
directo e indirecto en aspectos tan importantes como puede ser la creación de empleo.
El fútbol, por sí solo, podría ser considerado la decimoséptima economía mundial y la
principal industria de ocio en países como Inglaterra. Esta es una de las conclusiones a las
que llegó la consultora Deloitte en su informe “Football Money League”.
En términos de empleo en concreto, la actividad del fútbol generó más de 140.000 empleos
a jornada completa en 2013, de los cuales, más de 66.000 fueron de forma directa, 60.000
indirectos y más de 17.000 inducidos, según el estudio realizado por la consultora KPMG.
6.3. ANÁLISIS INTERNO
El Manchester United es una entidad caracterizada por una apuesta firme por la excelencia
deportiva y por el compromiso con el desarrollo de jugadores propios provenientes de la
cantera. Este compromiso se traslada a cada uno de los profesionales que conforman el
club. Su esfuerzo y dedicación ha permitido que el Submarino Amarillo haya pasado de ser
un equipo regional a codearse con los más grandes de Europa en solo una década,
manteniendo la humildad y el respecto como insignias.

Análisis de la marca Manchester United

Empresa matriz Familia Glazer

Categoría Football Club- Inglaterra (Premier League inglesa)

Sector Equipos deportivos y eventos

Lema / Lema Gloria gloria Manchester United

USP El club de fútbol inglés más exitoso con jugadores estrella en el equipo

Manchester United STP

Millones de personas en todo el mundo a las que les encanta jugar o ver
Segmento
fútbol

Grupo objetivo Hombres en el grupo de edad de 15 años o más a nivel mundial

Equipo más popular del mundo Diablos rojos que son agresivos y están
Posicionamiento
unidos para ganar partidos de fútbol en Old Trafford 'Theatre of dreams

6.4. MATRIZ FODA

El análisis FODA de Manchester United analiza la marca / empresa con sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. En el análisis FODA del Manchester United, las
fortalezas y debilidades son los factores internos, mientras que las oportunidades y las
amenazas son los factores externos.
El analisis es un marco de gestión comprobado que permite a una marca como Manchester
United comparar su negocio y rendimiento en comparación con los competidores y la
industria. Manchester United es una de las marcas líderes en el sector de equipos deportivos
y eventos. La siguiente tabla también enumera los principales competidores del Manchester
United y elabora la segmentación del mercado del Manchester United, el grupo objetivo, el
posicionamiento y la Propuesta de Venta Única (USP).
Análisis FODA del Manchester United
A continuación se muestra el Análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas (SWOT) del Manchester United.
Fortalezas:
1. Fuerte marca global y uno de los clubes más valiosos
2. Excelentecomercialización, presencia de marca global y comercialización de alta calidad
3. Club de fútbol inglés más exitoso con fuerte lealtad a la marca
4. Uno de los equipos deportivos más ricos del mundo
5. Empate con patrocinadores como Audi, Nike, AON, AIG, Sharp, Vodafone, Airtel,
Turkish Airlines, Thomas Cook, etc.
6. El antiguo estadio de Trafford tiene una capacidad de más de 75,000

Debilidades
1. Problemas financieros en el club
2. Mercado saturado de fútbol inglés

Oportunidades:
1. Tocando bases de fanáticos globales como India, China, EE. UU.
2. Más publicidad y visibilidad de marca ayudaría a construir sobre el valor de marca

Amenazas
1. Otros clubes superiores comprando buenos jugadores
2. Problemas internos entre jugadores y directivos
3. Deudas financieras incurridas debido a costosas transferencias de jugadores

6.5. PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA COORPORATIVA

El fútbol supera las fronteras de la práctica deportiva y adopta diversas dimensiones:
espectáculo, deporte, negocio, objeto de culto, movilización de sociedades, etc. Es en este
sentido, en el que las acciones de marketing se encaminan a satisfacer la demanda del
espectáculo deportivo del fútbol profesional, que se desarrolla como deporte de rendimiento
a través de los clubes de fútbol. Así mismo, el marketing aplicado al fútbol acoge todas las
formas de comercialización de los productos y servicios relacionados al consumo de este
deporte, ya sea como practicante, aficionado o espectador.
El marketing del fútbol, por tanto, es un conjunto de actividades desplegadas por las
organizaciones fútbolísticas para satisfacer las necesidades de los consumidores de este
deporte y cumplir con sus objetivos institucionales. El marketing ayuda a que los clubes
gestionen las relaciones con todos sus mercados de forma duradera para garantizar su
continuidad, así como el fútbol no solo como deporte, sino también como espectáculo. Así,
una definición tendría como aspectos fundamentales los siguientes:
-Proceso de gestión (estratégico y operativo).
-Desarrollado por las entidades fútbolísticas.
-Orientadas a satisfacer las necesidades de sus mercados.
-Con el propósito de impulsar relaciones duraderas y de beneficio mutuo.

UNIDAD 7. ELEMENTOS QUE INTEGRAN UNA ESTRATEGIA

COMPETITIVA

“B U R B E R R Y”

La marca de moda británica ha logrado consolidarse en el mercado de lujo en el sector de

ropa y accesorios, tan es así que la Monarquía utiliza muchas prendas de sus colecciones
colocándola como uno de los proveedores oficiales de la realeza. Su escudo resalta su
pertenencia, ya que está compuesto por un caballero inglés montando a un caballo, por otro
lado ha logrado dar forma a un icono de la moda a través del tradicional estampado
Haymarket Check el cual es identificado por estar compuesto de los cuadros beige, negro y
rojo.
7.1.1 GESTIÓN ESTRATÉGICA
Burberry debe construir un futuro sostenible para su marca sobre los atributos del
marketing mix. Es decir, debe plantear estrategias para redefinir desde el producto hasta los
medios en cómo comunica su valor, su marca.
En el caso de Burberry, es algo peculiar, debido a que la marca británica no elimina sus
líneas, sino que fusiona en una sus tres marcas: su gama de lujo Burberry Prorsum,
Burberry Brit, más casual y con precios más moderados, y Burberry London, la etiqueta
bajo la que se comercializaban sus emblemáticas gabardinas y bufandas a cuadros. Todo
será simplemente Burberry.
Contexto:
1. La compañía se encuentra en fase de expansión de nuevas categorías de productos,
perfumes, calzado, ropa infantil y Thomas Burberry.
2. La popularidad de la marca atrae a un público no objetivo joven y muy urbano que puede
apropiarse de la marca poniendo en peligro su imagen de lujo.
3. Un 25% de las ventas tienen el tartán destacado. Hasta ahoraha sido un símbolo de la
marca con gran poder de atracción para clientes.
4. Los hábitos de compra del público objetivo hacen que personas de altos ingresos
compran en almacenes de descuento y personas de ingresos medios en tiendas de lujo
7.1.2. GESTIÓN DIARIA
En Junio de 2015 Burberry quería lograr que las personas sientan la herencia o el
romanticismo que existe detrás de la esencia de la marca a través de sus aparatos
electrónicos, para esto buscaron lograr una conexión emocional y el resultado de la
investigación fue lograr hacer personal un mensaje o e mail que es considerado impersonal
por la forma de transmitirse.
Se desarrollo en conjunto con Google una aplicación para los dispositivos móviles y
computadoras con cámara que leía tus labios y los mandaba en forma de beso a la persona
que recibía el mensaje logrando así una campaña que no era de marketing tradicional.
Aparte de este sistema, también lograron una experiencia única ya que cuando daban el
beso se cerraba la ‘carta’ (animación en el teléfono) y el usuario podía ver el mensaje
sobrevolar y viajar de ciudad en ciudad hasta llegar a la persona que recibía el mensaje lo
cual también ayudo a viralizar esta campaña.
Personas de 215 países distintos pasaban en promedio 3 minutos y medio usando esta
aplicación, el hashtag #Burberrykisses fue trending topic y el país que mas respuesta tuvo
después de Inglaterra fue Brasil, que el día del lanzamiento era el San Valentín Brasileño.
Para continuar en el mundo digital, Burberry decidió ser la primera marca a nivel mundial
en transmitir una campaña exclusivamente para sus seguidores de Snapchat, Mario Testino
(fotógrafo oficial de la realeza) tomaba fotos y videos y las subía en tiempo real de modelos
usando la nueva colección e incluso de imágenes detrás de escena como el maquillaje y los
diseñadores trabajando en crear los outfits que saldrían a la pasarela. La campaña se hizo
viral y los seguidores de snapchat crecieron en un 200 porciento. La campana duraba 24
horas para luego desaparecer por siempre, fue considerada una de las mejores campañas de
marketing del 2015, debido a su efecto de ‘urgencia’ ya que los usuarios o interesados en la
marca solo tenian una oportunidad para ver esta campaña.
Recientemente este tipo de campaña también fue usada para mostrar la colección un día
antes del London Fashion Week.
La entrada de Burberry al mundo digital fue muy fuerte, el Ceo Christopher Bailey quería
rejuvenecer a la marca sin perder su esencia de tradición y lujo. Es por esto que la pagina
web Burberry.com es hoy en dia considerada una de las mejores pagina webs relacionadas
al mundo de la moda, querían que los usuarios obtengan una experiencia memorable
cuando visitaban la pagina. “Technology is an intrinsic part of most people’s lives. All
we’ve done is make sure to weave technology into the fabric of the company. This is how
customers live, they wake up with a device in their hand and life begins.” Con esta frase
usada por Bailey en 2009 se lanzo la pagina de Facebook la cual fue un éxito ya que fue
una de las primeras empresas de la moda en manejar redes sociales y ahora tiene 17
millones de seguidores. El twitter es usado como una base de servicio al cliente a través del
cual se hace seguimiento y resolución de problemas. Finalmente volviendo a la pagina web,
Burberry.com es una pagina que ha buscado que la interacción sea verdaderamente
memorable. Tiene un par de aristas que son dignas de destacar, la primera es el “Art of
Trench”, una plataforma donde las personas se toman fotos con su ropa Burberry y la suben
como si fueran modelos.
Otra arista importante de la web es el “Burberry Acoustic” en el cual se ven artistas
británicos tocando música acústica mientras usan ropa de Burberry, que logro un efecto
importante de boca a boca.
Finalmente esta la personalización, cada prenda de vestir puede ser modificada desde
mangas de un abrigo hasta los botones, incluso se pueden poner las iniciales de la persona
de una manera artística que no perjudique a la armonía de la marca, todo esto es potenciado
por un sistema en vivo de chat el cual posee personas especializadas que te recomiendan o
dan ideas de personalización.
7.2. INNOVACIÓN Y ACTUALIZACIÓN TECNOLÓGICA
Siempre que se hace un diagnóstico del estado actual de la industria de la moda hace
hincapié en las nuevas tecnologías. Internet y las redes sociales han cambiado de arriba
abajo la forma de informarnos sobre desfiles y de acercarnos a la actualidad de un sector
que, por lo mismo, ha dejado atrás ese aura de exclusividad y secretismo que le acompañó
durante décadas. Ahora vemos las pasarelas en directo desde el salón de casa, compramos
por el móvil y rendimos pleitesía a un nuevo olimpo de top models nacidas al calor de
Instagram. Pero la moda no solo ha cambiado su forma de comunicar, también está
sufriendo una transformación de fondo, es decir, en su forma de vender.
En los noventa, la mayor parte de las grandes firmas lograban el grueso de su facturación a
través de las denominadas "líneas de difusión"; colecciones algo más baratas y más básicas
que las de la línea principal. Versace tiene Versus, Armani posee Armani Jeans o Armani
Exchange, Max Mara, Max & co.... La lista es casi interminable.
7.3. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Las ventas en el segmento minorista de la firma textil británica Burberry sumaron 478
millones de libras esterlinas (536 millones de euros) entre abril y junio, primer trimestre de
su año fiscal, una cifra que supone una mejora del 13% respecto al mismo periodo de 2016,
según informó la empresa.
En términos comparables, que excluyen el efecto del cambio de moneda y del perímetro de
la compañía, la facturación de Burberry registró un incremento interanual del 4%.
De cara al conjunto de su ejercicio, la firma textil indicó que en el segmento minorista
concentrará sus esfuerzos en incrementar su productividad de sus tiendas actuales, por lo
que descarta aumentar la superficie de venta.
7.4. CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN, MANEJO, DESEMPEÑO Y
DESARROLLO DEL PERSONAL
Burberry incorpora talento de la consultoría para su consejo. La compañía británica ha
fichado a Orna NiChionna, una ejecutiva vinculada durante dos décadas a McKinsey, como
nueva consejera no ejecutiva y miembro de la comisión de nombramientos y
remuneraciones. La directiva sustituye en el cargo a Fabiola Arredondo y el traspaso será
efectivo a partir del próximo 6 de febrero.
En la actualidad, NiChionna es consejera independiente en Royal Mail, la empresa de
servicio postal de Reino Unido, donde lidera el comité de remuneración. Asimismo, la
ejecutiva es presidenta adjunta en National Trust, una organización británica dedicada a
conservar y revalorizar el patrimonio histórico y natural del país. Anteriormente,
NiChionna ejerció como consejera en compañías de retail de diversos sectores como el
musical y el alimentario.
La directiva se suma al consejo de Burberry en un momento de transición para el grupo.
Christopher Bailey, el artífice de la transformación de la marca en los últimos años,
abandonará su cargo como presidente y director creativo el próximo 31 de marzo. Poco
después de darse a conocer la salida, Marco Gobbetti, consejero delegado de la compañía,
desveló cambios en la hoja de ruta de la empresa.
Entre las novedades más relevantes figuran repensar la oferta en producto, dando mayor
relevancia a los total looks y a los accesorios de piel para atraer a un nuevo consumidor.
Además, Burberry quiere reorganizar la distribución, abandonando todos los puntos de
venta multimarca y monomarca que no estén posicionados en el lujo. Este último cambio
conllevará cierres sobre todo en Estados Unidos y en la región de Europa, Oriente Medio y
África.
Burberry cerró el primer semestre con una facturación de 1.263 millones de libras (1.711,8
millones de dólares), un 9% más que en el mismo periodo del año anterior. Por otra parte,
el grupo elevó su beneficio un 27,2%, hasta 93 millones de libras (126 millones de dólares).

Bibliografía
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