EL SER HUMANO COMO PIEZA VITAL DE LA EMPRESA

EL CAPITAL INTELECTUAL
Conceptos
Brooking (1996) comenta que con el término capital intelectual se hace referencia a “la
combinación de activos inmateriales que permiten que una empresa funcione”, lo que
puede interpretarse como referente del activo intangible que incrementa el valor de la
organización.
Sin embargo, Edvinsson (1997) y Malone (1999) pioneros de este concepto lo explican
mediante una metáfora: “una corporación es como un árbol, hay una parte que es visible
(las frutas) y una parte que está oculta (las raíces); si sólo te preocupas por las frutas, el
árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que
las raíces estén sanas y profundas”. Si trasladamos esto a una empresa, los frutos son los
resultados financieros y las raíces son el capital intelectual, así que no deben
concentrarse sólo en dichos resultados e ignorar los valores escondidos, porque entonces
la compañía no subsistirá en el largo plazo.
Stewart (1998) lo define como “el material intelectual, el conocimiento, la información, la
propiedad intelectual y la experiencia, que puede utilizarse para crear valor; es la fuerza
cerebral colectiva; es difícil de identificar y distribuir eficazmente, pero si se encuentra y
explota, la empresa triunfa”. Todo esto lo representa a través del concepto de riqueza en
la nueva era de la globalización y lo relaciona como producto del conocimiento, es decir,
aunado a la información, son materia primas fundamentales de la economía global.
El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una
organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la
actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro (Euroforum, 1998).
Otra definición de Capital intelectual: es la suma y la sinergia de todos los conocimientos
que reúne una compañía, toda la experiencia acumulada en sus integrantes, todo lo que
ha conseguido en términos de relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones,
presencia en el mercado e influencia en la comunidad.
De todo esto se concluye que el capital intelectual es el conjunto de activos intangibles,
relevantes para una organización, basados en el conocimiento como agente productor de
capitales económicos, que aun cuando no se refleja en los estados financieros, genera un
valor en el presente o puede forjarlo en un futuro.
En este sentido, Bontis (1998) afirma que el capital intelectual ha sido considerado por
muchos, definido por algunos, entendido por pocos y formalmente valorado por
prácticamente nadie, lo cual supone uno de los desafíos más importantes para los
directivos y académicos del presente y del futuro.
A modo de síntesis, se presenta una definición integradora que pretende recoger los
aspectos más importantes aportados por otros autores:
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El Capital intelectual es la combinación de activos inmateriales o intangibles, incluyéndose
el conocimiento del personal, la capacidad para aprender y adaptarse, las relaciones con
los clientes y los proveedores, las marcas, los nombres de los productos, los procesos
internos y la capacidad de I+D, etc., de una organización, que aunque no están reflejados
en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor futuro y sobre los
cuales se podrá sustentar una ventaja competitiva sostenida.
Dimensiones del Capital Intelectual
Entre sus variadas clasificaciones, una de las más aceptadas es la diferenciación de tres
grandes bloques:
1. Capital humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y
conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a ésta, es decir, forman
activos individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la
compañía (Edvinsson, 1998)
1. Capital organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo
organizativo interno que pone en práctica la empresa para desempeñar sus
funciones de la manera más óptima posible. Entre estos se pueden señalar las
bases de datos, los cuadros de organización, los manuales de procesos, la
propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda
estar protegido por los derechos de propiedad intelectual) y todas aquellas cosas
cuyo valor para la empresa sea superior al valor material.(Roman, 2005).
1. Capital relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el
producto de una empresa, a los clientes fijos de ésta (cartera de clientes, listas
establecidas, etc.), y a la relación empresa-cliente (acuerdos, alianzas, etc.); y
también a los procesos de organización, producción y comercialización del
producto (estrategias de cara al logro).

Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en:

a. Capital Humano
b. Capital Estructural
c. Capital Clientela.
d. Capital Organizacional.
e. Capital Innovación.
f. Capital Proceso
Steward (1997) divide el capital intelectual en tres bloques:
a. Capital Humano.
b. Capital Estructural.
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c. Capital Cliente.
Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de:
a. Capital Humano.
b. Capital Estructural.
c. Capital Relacional.
Según William Miller, autor de un libro titulado Cómo inspirar creatividad donde
trabajamos, el capital intelectual tiene cuatro componentes

a. Capital Humano,
b. Capital de Renovación,
c. Capital Estructural
d. Capital Relacional
Que corresponden a las cuatro formas de crear ventaja sostenible y de convertirse en
líder del ramo.
El conocimiento es un aspecto del capital intelectual pero no es lo mismo que inteligencia.
Conocimiento es una síntesis de la información, mientras inteligencia es lo que hace falta
para crear conocimiento. Inteligencia implica que existen las habilidades necesarias para
aprender, transferir conocimiento, razonar, ver lo que es posible, encontrar nuevas
interpretaciones, generar alternativas y tomar decisiones sabias.
Al expandir la inteligencia se genera capital intelectual creando nuevo conocimiento, o sea
la "materia prima" que permite a las personas innovar creando nuevos productos,
servicios, procesos y métodos gerenciales.
El capital intelectual prospera en las relaciones con alto nivel de integridad. En realidad, la
integridad es el fundamento de la ventaja estratégica porque la creación de conocimiento,
la innovación y la colaboración del cliente dependen de ella.
Integridad significa unicidad. A nivel de la empresa, quienes quieren desarrollar capital
intelectual y manejar conocimiento deben ser personas íntegras y colaboradoras, dos
condiciones esenciales para crear y transferir nuevo conocimiento y crear e implementar
innovación.

Con ese fin, un ejecutivo debe ejercer la integridad en tres niveles:

a) Consigo mismo, para actuar a la vez según su corazón, su mente y su objetivo;
b) Con otros, para comunicar con autenticidad e interés; y
c) Con la humanidad, para vivir de acuerdo a los valores humanos fundamentales.
El conocimiento se crea y se transfiere a través de la conversación, y los líderes deben
dominar el arte de fomentar el diálogo entre los miembros del equipo.
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Diseñar el credo organizacional significa seleccionar el nivel del compromiso y de la
confianza de los trabajadores y por supuesto comprender claramente sus esperanzas, sus
sueños y sus aspiraciones. Esto se logra con mejores resultados si en la organización hay
trabajadores de 1ª. Lo importante es identificar y seleccionar los componentes básicos
para medir la productividad de los trabajadores y de las personas que ocupan cargos en
los niveles gerenciales y supervisorios, de igual forma determinar la arquitectura
organizacional necesaria e indispensable para brindar apoyo a dichos grupos, y
posteriormente ir caminando hacia nuevos horizontes en el futuro reciente, identificando
los cambios a medida que vayan sucediendo y establecer técnicas y herramientas
comunes para poder mensurarlos.

Herramientas de medición del capital intelectual

El modelo de Skandia
En 1991, Skandia AFS contrató a Leif Edvinsson para diseñar una forma de medir el
proceso de creación de activos en la empresa. Edvinsson desarrolló una teoría del
"Capital Intelectual" que incorpora elementos de Konrad y del «Balanced Score Card»
(Kaplan y Norton, 1992, 1993).
Skandia, una compañía sueca de seguros y servicios financieros, es pionera en este
campo, puesto que creo el Skandia Navigator, como técnica para medir el capital
intelectual humano, basado en los siguientes índices: 1) liderazgo; 2) motivación, y 3)
índice de trabajadores facultados, que conforman el sistema de medidas FLINK, el cual se
compone de elementos para lograr los Factores Claves del Éxito (FCE), es decir, clientes
y trabajadores satisfechos, personal motivado y competente; gerentes calificados y
eficientes, con el fin de establecer la calidad de la gerencia y el nivel de motivación de los
trabajadores, en relación con los objetivos estratégicos de la empresa.
En los modelos económicos tradicionales se utiliza normalmente el capital financiero
únicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el "Esquema Skandia de Valor",
donde se muestra que el capital intelectual está formado por: 1) capital humano, y 2)
capital estructural, que se divide en capital de cliente y capital organizativo, es decir, todo
aquello que permanece cuando los empleados se han ido a casa, sistemas de
información, bases de datos, software de tecnologías de información, etc. El capital
organizativo puede descomponerse en capital de procesos (procesos que crean valor y
procesos que no crean valor), cultura y capital de innovación (derechos intangibles,
marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales) (Skandia Capital
Prototype Report, Skandia 1998).
El capital intelectual surge en un proceso de creación de valor fundamentado en la
interacción del capital humano y estructural, donde la renovación continua -innovaciones-
transforma y refina el conocimiento individual en valor duradero para la organización. Es
importante que el capital humano sea convertido en capital intelectual. Por tanto, es
importante que los líderes de la organización proporcionen métodos de trabajo para
facilitar la conversión de las competencias individuales en capital organizativo, y por tanto,
desarrollar los efectos multiplicadores dentro de la empresa
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Otras herramientas desarrolladas por Skandia son: 1) Dolphin, un sistema de software de
control empresarial y de información. Está basado en el «Skandia Navigator» y permite
que el usuario elija el enfoque bajo el cual quiere observar una operación, y además
permite realizar simulaciones; 2) IC-Index ™, son indicadores del CI y de sus
componentes, los cuales se pueden consolidar para formar una medida que pueda
describir dinámicamente el CI y su desarrollo a lo largo del tiempo. También permite
realizar comparaciones entre cambios en el capital intelectual de la empresa y cambios en
el valor de mercado de la misma.
El Cuadro de Mando Integral o Marcador Equilibrado
Como señala Ulrich (1997) el Cuadro de Mando Integral ha sido desarrollado por Kaplan y
Norton (1992, 1993, 1996) y se utiliza como herramienta de medición y gestión en
empresas como AT&T, Eastman Kodak, American Express y Taco Bell.
Cada organización tienen múltiples «stakeholders» o grupos de individuos con los que
interacciona para desarrollar sus negocios, y como señala Kaplan y Norton (1993) en los
últimos años los modelos de «stakeholders» (grupos de personas que tiene interés en la
empresa, como los empleados, clientes e inversores) se han traducido en marcadores
equilibrados. Como señala Kaplan y Norton (1992, 1993 y 1996) la premisa sobre la que
se construye el Cuadro de Mando Integral es que para tener una organización con éxito
se deben satisfacer los requisitos demandados por tres grupos de individuos: 1) los
inversores, que requieren rendimientos financieros, medidos a través de la rentabilidad
económica, el valor de mercado y cash flow; 2) los clientes, que exigen calidad, medida a
través de la cuota de mercado, el compromiso y retención del cliente, por ejemplo; 3) los
empleados, que desean un lugar de trabajo próspero, que se puede medir como las
acciones de los empleados y la organización. Añade, junto con las medidas financieras,
medidas para los clientes, los procesos internos y la innovación. El Cuadro de Mando
Integral recoge las medidas del grupo de empleados, el más difícil de medir, a través la
productividad, las personas, y los procesos.
El Monitor de Activos Intangibles
Esta herramienta constituye una teoría de flujos y stocks (Sveiby, 1999) cuyo objetivo es
guiar a los directivos en la utilización de activos intangibles, identificación de flujo y
renovación de los mismos, así como evitar su pérdida. Se centra en tres activos
intangibles (Activos de estructura externa, activos de estructura interna, y activos de
capacidad de las personas), aceptando los indicadores financieros existentes.
Una empresa que utiliza esta herramienta en la medición de sus activos intangibles es la
empresa sueca Celemi, cuya actividad se centra en el desarrollo y venta de herramientas
a nivel global. El Monitor de Activos Intangibles de Celemi tiene por objetivo (Sveiby,
1997b) determinar si sus activos intangibles están generando valor y si se utilizan
eficientemente. El denominado "Balance Invisible" de Celemi clasifica estos activos bajo
los siguientes títulos: 1) "nuestros clientes", que se refiere a una estructura externa de
relaciones con clientes, proveedores, marcas, contratos, reputación e imagen. Los
empleados de Celemi son los que crean esta estructura, 2) "nuestra organización", es la
estructura organizativa constituida por patentes, conceptos, modelos de contratos con

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proveedores y sistemas informáticos y de apoyo, 3) "nuestra gente", que son las
capacidades combinadas de los empleados de Celemi. El Informe Anual de Celemi de
1995, afirma que para conocer el impacto de los clientes, la empresa calcula la proporción
de ventas procedentes de tres categorías de clientes: 1) aquellos que incrementan la
imagen, es decir, la estructura externa, 2) aquellos que aumentan la organización,
mejorando por tanto la estructura interna, 3) aquellos que incrementan la capacidad,
permitiendo que los empleados de Celemi aprendan de ellos.
Celemi ha desarrollado diferentes herramientas que permiten a las empresas valorar y
comprender mejor sus activos intangibles. Entre ellas esta Tango™, la primera simulación
empresarial de la organización del conocimiento, desarrolladas conjuntamente por Klas
Mellande, Celemi y Sveiby. Como señala Barchan (1997), es una herramienta de
simulación que permite identificar los activos intangibles claves de la empresa, medirlos, y
gestionarlos en coordinación con los activos tangibles. Los activos intangibles se estudian
a diferentes niveles: 1) crecimiento y renovación, 2) eficiencia, y 3) estabilidad de
diferentes parámetros de la empresa.
Modelo de Dirección estratégica por Competencias: El Capital Intelectual
El Modelo de Dirección Estratégica por Competencias (Bueno, 1998) está integrado por
cuatro bloques (Capital organizativo, capital humano, capital tecnológico y capital
relacional), que reflejan los tres pilares básicos de la Dirección Estratégica por
Competencias: 1) Conocimientos (Co), 2) Capacidades (Ca), y 3) Actitudes y Valores (A),
que constituyen la competencia básica distintiva.
Technology Broker
Annie Brooking, fundadora y directora de la Consultoría The Technology Broker (Reino
Unido), líder en servicios de desarrollo del Capital Intelectual, desarrolla un modelo de
medición de activos intangibles que se recoge bajo el nombre de Techonology Broker en
su libro Intelectual Capital (1996). Las medidas de Capital Intelectual son útiles (Brooking,
1996) por las siguientes razones: 1) validan la capacidad de la organización para alcanzar
sus metas, 2) planificar la investigación y desarrollo, 3) proveen información básica para
programas de reingeniería, 4) proveen un foco para educación organizacional y
programas de formación, 5) calculan el valor de la empresa, y 6) amplían la memoria
organizativa.
El Capital Intelectual está formado por cuatro categorías de activos (Brooking, 1996):
activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribución, capacidad
de colaboración, etc.) activos humanos (educación, formación profesional, conocimientos
específicos del trabajo, habilidades), activos de propiedad intelectual (patentes, copyright,
derechos de diseño, secretos comerciales, etc.) y activos de infraestructura (filosofía del
negocio, cultura organizativa, sistemas de información, bases de datos existentes en la
empresa, etc). Al igual que en el Modelo de Skandia, el Modelo Technology Broker
supone que la suma de activos tangible más el Capital Intelectual configuran el valor de
mercado de una empresa. Este modelo, a diferencia de los anteriores, revisa una lista de
cuestiones cualitativas, sin llegar a la definición de indicadores cuantitativos, y además,
afirma que el desarrollo de metodologías para auditar la información es un paso previo a
la generalización de la medición del Capital Intelectual.
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La empresa no solo debe gestionar su conocimiento eficientemente sino cuantificarlo
mediante herramientas de medición del capital intelectual organizativo. Estas mediciones
son de interés tanto desde el punto de vista interno (posibilita la mejora de la eficiencia
organizativa) como externo (los "stakeholder"- grupos interesados en la empresa-
obtienen una valoración más completa de la empresa).

EL TRABAJADOR DE PORTAFOLIO.
DEFINICION:

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El concepto parte de los talentos que desarrollan las personas durante su vida en las
empresas y la capacidad de éstas de aprovecharlo para generar valor agregado y
crecimiento de la imagen corporativa.
El ingreso de una persona a una empresa está determinado por el cumplimiento de un
perfil basado en unas actitudes hacia el puesto de trabajo, la capacitación académica y la
experiencia que posea estos factores determinan que una persona es apta para un cargo,
durante el desempeño laboral se descubren una serie de habilidades adicionales que en
la medida en que se desarrollan van generando una carrera que es sinónimo de trabajo
de por vida, no obstante, la realidad conduce a que dichas personas no pueden ser
sostenidas en las empresas pues las exigencias van en aumento ya que son atractivos
para el mercado laboral y otras empresas pueden ofertar por sus servicios en mejores
condiciones.
Un buen TABAJADOR DE PORTAFOLIO entre muchas de sus características es que
posee un alto sentido de pertenencia y dejando de lado el “no me toca o no esta en el
manual” se desempeña en múltiples actividades muchas de las cuales nada que ver con
el perfil inicial de su contrato, son tenidos en cuenta en todo lo que tenga que ver con el
despliegue corporativo y venta de imagen empresarial actividad que les de un valor
agregado dentro del grupo de colaboradores dado que la empresa también está
mostrando valores agregados gracias a la presencia de estas personas.

CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJADOR DE PORTAFOLIO:

- Presenta inclinación hacia las nuevas tecnologías
- Está en continuo aprendizaje
- Genera carisma entre compañeros y directivos
- Es adaptable y flexible en el modo de pensar y actuar
- Tiene excelentes capacidades comunicativas
- Dentro de su plan de vida existe la estrategia de carrera
- La creatividad es parte de su estilo
- Respeta las estructura pero rompe los esquemas (es asertivo(a))
- Curiosidad intelectual
- Tenacidad
- Ser pasional y emprendedor

Como resultado de esto se producen cambios drásticos en la relación del individuo con su
trabajo se da una identificación más con su propio proyecto que con la organización
misma donde trabaja, hace que los individuos trabajen de manera independiente y
asuman riesgos, surge el nuevo concepto de empleabilidad definida como las habilidades
conocimientos y actitudes que hacen de una persona valiosa para su empresa y que le
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entregan un factor competitivo en el mercado laboral, haciéndolo atractivo y talentoso
para otras empresas.
Este concepto rompe con el esquema de relaciones de vínculo laboral, con un jefe, un
horario, una descripción del cargo y unas responsabilidades establecidas y de donde no
se debe salir. El empleo fijo concebido como tal es ya de por si tener una visión limitada,
la alternativa es válida como una nueva forma de relación desde el punto de considerarse
un proveedor interno de servicios, un trabajador por proyectos con atributos empleables o
“empleabilidad”.
Por último cabe aclarar que si ese proveedor interno de servicios es considerado como tal
desde el punto de vista de ser competitivo y que hace esfuerzos por dar lo mejor de si
adicionando valores a su perfil es porque en la organización existe un ambiente de
apertura y de receptividad por parte de la dirección donde la visión generada es la de
ganar todos tanto en lo colectivo como en lo individual.

TEORIA L

MANUAL DE ANTIGERENCIA
“La Teoría L”, desarrollada por Leonardo Latino, pero finalmente presentada a la sociedad
por Jean-Paul Sallenave. Esta teoría está enfocada en las cosas, decisiones y
pensamientos que no debería tener un “buen” gerente, de esta manera se define a La
Teoría L como: un manual de anti-gerencia.
Se define como la ANTIGERENCIA y cuestiona todas aquellas teorías japonesas
americanas que son acopladas en las empresas con una frialdad poco placentera.
Propone el trabajo como una diversión
Esta Teoría se basa en 4 aspectos fundamentales para que sean aplicados en el
mejoramiento continuo de las organizaciones sin tener en cuenta su tamaño, estas son:
1. YO PRIMERO
Es el concepto si yo estoy bien, hago las cosas bien y pensar en mi mismo, forjar el
destino que más me convenga.
Yo primero, es una exhortación al individualismo. Ciertamente es más fácil retirarse de
toda responsabilidad individual y pensar que las cosas llegan cuando deben llegar, que la
suerte le sonríe a unos, a otros no, y que somos simples peones en el tablero de un Dios
caprichoso. Las circunstancias y las situaciones nos han modelado como somos… ¡Que
idea tan deprimente! ”Este se refiere a que no siempre se debe pensar en los demás si no
en sí mismo, ya que en la Teoría L siempre se pensó que era bueno trabajar en equipo
puesto que se hacían más fáciles las tareas, pero que siempre habría alguien que tomara
el mando egoístamente y sobresaliera sobre los demás, es decir que el trabajo de equipo
es más de colaboración que de verdadera pertenencia.

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 2. LA VIDA ES UN CONCURSO
Más de aguante, la tendencia es eliminar a los menos resistentes y no seleccionar a los
que más sepan o los mejores
Olvídese del ideal olímpico, lo esencial no es participar sino ganar. Nos encantaría que la
vida fuera un simple examen donde obtener el promedio garantizará la seguridad. Pensar
que el éxito de uno está en función del fracaso del otro, resulta angustioso, porque uno no
sabe que el otro piensa exactamente lo mismo. El concurso conlleva el riesgo de conducir
a una rebatiña en la que todos los golpes son permitidos, pero de la que surgirán si no los
mejores, los sobrevivientes.
3. LOS TRES SOMBREROS
a. Sombrero de consulta (blanco): se usa ante un problema que no le concierne,
denota indiferencia absoluta ante el problema, pero puede opinar cualquier cosa.
b. Sombrero defensor del territorio (gris): la empresa en una jungla llena de fieras
y hay que defender su territorio.
c. Sombrero del egoísta (negro): yo primero, lo importante es lo que yo pienso.
Antes pensar en tomar decisiones para afrontar problemas, se debe analizar si en verdad
existe un problema o no, y como este termina concerniéndonos para tener que
preocuparse por tratar de solucionarlo.
Es cierto que en la oficina hay muchas dificultades, pero eso generalmente es imposible
mantenerse alejado del entorno que nos rodea; lo que sí es posible es manejar los
temperamentos y actitudes para no dejarse influenciar fuertemente por lo que ocurre a
nuestro alrededor.
Cierto es que el poder de la mente conlleva a lo que somos, y hacemos, por tanto, es
bueno eliminar términos como la palabra problema, no con el fin de huir de ellos, más bien
en su defecto usar algún otro término, como “oportunidad de mejorar” o “evento
inesperado o indeseable”; la persona que piensa en todo momento en problemas,
ciertamente los tendrá.
Una empresa es un todo casi indivisibles, en donde todo depende directa o
indirectamente de los demás, así que los problemas no se deben delegar y mucho menos
rotar, se afrontan y se buscan soluciones.
El pensar: “mañana será otro día, y cada día traerá su propio afán, la noche es buena
consejera”, no es muy bueno hacerlo, debido a que es vital en una organización prestarle
atención a las cosas que estén funcionando mal. Es importante como empresario tratar de
evaluar todas las tareas pendientes, de ser posible el mismo día en que las encuentre,
con esto se evitara dale largas a asuntos que simplemente no lo merecen. Además con
preocuparse desde antes por un asunto no conlleva a solucionarlo, antes bien puede
llegar a agrandar asuntos pequeños y elevarlas a la categoría de dificultades o
“problemas.”
Ser agentes de cambio no depende de los demás, depende de cada uno de nosotros,
10
pero para esto, antes de ser agentes de cambios en la sociedad o en una empresa, debo
ser agente de cambio de mi propia vida. No solo ser los gerentes son agentes de cambio,
cada individuo sea quien sea, desde empleado de un nivel bajo en adelante, contribuye al
cambio y a la mejora.
Quizás no se pueda evitar las dificultades, pero si podemos ser agentes activos de los
mismos, y aprender a encauzarlos, sacando de una mala pasada muchas soluciones,
muchas mejoras, muchos cambios favorables.
Se debe evitar pasar los problemas de mano en mano y esperar a que otro los solucione.
Una persona comprometida con su empresa y con su empleo hará que una pequeña bola
de nieve no se convierta en una gran avalancha, antes bien cada persona que aporta
ideas enriquece a la organización. Es cierto que hay dificultades más grandes que otras,
pero se debe pensar que no hay nada más que un buen trabajo en equipo no pueda sacar
adelante. A veces la idea o solución más absurda, puede convertirse en la mejor idea
jamás antes pensada.
4. LA ADMINISTRACION POR ILUSIONES
Las tres ilusiones del gerente:
a. Yo controlo
b. Yo pertenezco
c. Yo dirijo
Cada individuo posee sus propias intenciones, deseos, metas, etc. Lo ideal sería que en
primer lugar este la organización, luego los colegas y finalmente “yo”, claro está sin perder
nuestra identidad de liderazgo, sin perder importancia; podemos trabajar en grupo siendo
siempre nosotros mismos, solo que una empresa es un todo, y si todas sus partes,
departamentos, entre otras, no funcionan como deben, no vale de mucho la buena
voluntad de solo uno…” la mía”. Aunque en un momento dado, se deba ser egoísta
pensando individualmente, con el fin de lograr un bien para la empresa, que va arraigado
con un bien para nosotros, con el fin de escalar peldaños en la organización.
Un buen líder no es el que controla o se vale de su poder para encauzar, sino el que logra
que todos los que trabajan para él tengan la misma meta, el mismo objetivo y trabajen
conjuntamente para lograrlo. Además el jefe, debe ser el primero en dar el ejemplo de
buen trabajador, ser sencillo, puntual, responsable; esto hace que los demás se sientan
animados y tengan dentro de sí, características similares, a las mostradas por “el patrón”.
Además es de vital importancia que los trabajadores se sientan estimulados por el jefe, un
ejemplo podría ser que él celebre con sus trabajadores sus triunfos. El comportamiento
abnegado de nuestro patrono, no sería posible si este no tiene la ilusión de pertenecer a
nuestra organización.
Un buen dirigente es aquel, que tal vez, mediante el planteamiento de objetivos logra
“mandar” a sus “súbditos”, pero de manera más general, es aquel que nos encamina al
desarrollo de La Misión de la empresa. La confianza que este posea en sí mismo, marca
la diferencia, ya que un jefe que crea en él mismo crea un sentido de pertenencia para
con la organización. “Los dirigentes deben tener la ilusión de que son los líderes que
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arrastran a la organización, conforme a su voluntad”.

EL CUBO
Leo considera que los diagramas tradicionales bidimensionales son incompletos, así que
enmarca su teoría dentro de un cubo y dice que todos convivimos dentro del mismo cubo,
pero alejados en cada uno de sus rincones en diferentes tribus que resultan ser ocho: los
vegetales, el barrio latino, los kamikazes, los atormentados, las gallinas cluecas, los
sindicalistas, los boy-scouts y los de los tres sombreros. Pero que lo ideal sería que todos
nos acercáramos al centro del cubo.
a. Los vegetales: son indiferentes a todo, ni hacen ni dejan hacer son un paisaje en
la organización.
b. Los kamikazes: viven y respiran por la organización, no tienen vicios ni
pasatiempos pero les falta sentido son mecánicos a morir y siempre están en
actividad.
c. Las gallinas cluecas: No participan en la dinámica de la empresa pero son
impulsoras del comentario suelto, llevan y traen crean radio pasillo, radio cocineta,
etc.
d. Los boy scouts: Pueden abrumarlo a uno con su santidad gerencial, están
siempre listos, siguen instrucciones ciegamente pero su creatividad es nula
e. El barrio latino: vive la vida según la teoría L haciendo lo que mejor le parece y
teniendo como meta yo, hace las cosas siempre que parezcan paseo pero cuando
hay disciplina la evaden.
f. Los atormentados: Es el que siempre esta sacrificado y sacrificándose por la
empresa, siempre se siente culpable y alejado de los compañeros.
g. Los sindicalistas: defienden aparentemente su territorio con un agudo sentido de
interés personal, la organización representa el enemigo número uno, siempre
están pendientes del cumplimiento de la norma siempre y cuando a ellos les
favorezca, de lo contrario no actúan.
h. Los Tres Sombreros

POST SCRIPTUM
Luego de transcurrir cinco años desde que Leonardo era presidente de la Sociedad y de
haber redactado la mayor parte de la teoría L que gobierna el mundo de la anti gerencia.
Leo se da cuenta de que la teoría L es una regla de vida, no una teoría normativa, es
decir la teoría L ayuda a entender el comportamiento de los individuos de una
organización, pero no enseña cómo dirigirla, ni cómo dirigir su personal. En este punto de
la historia el protagonista plantea la necesidad que tiene el gerente de fusionar todas las
clases de individuos con el fin de prosperar y sobrevivir, ninguna teoría nos enseña a
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pensar y a decidir, sin embargo es una actividad necesaria en la vida y en la gerencia,
ante esta situación trata de sacar la L por todos los medios, lo cual le lleva a forjarse diez
convicciones, diez reglas personales de conducta:
1. NOSOTROS NO ESTAMOS EN LOS NEGOCIOS TENEMOS NEGOCIOS CON
INDIVIDUOS.
Yo negocio con individuos, es importante no olvidar la parte humana, la empresa está
formada por individuos, estos son parte activa de la organización y lo esencial del trabajo
del gerente es convencerlos o influir en ellos, en discutir, halagar, persuadir, comunicar.
De esta manera, los inconvenientes de la empresa pueden ser resueltos por la parte
humana, pero para esto debe existir una buena relación y cada integrante de la empresa
debe sentirse parte activa e importante de la organización.
2. INSPIRE UNA VISION Y DESCONFIE DE LOS FAVORES Y DE LAS
ÓRDENES
Las ordenes so completamente ineficaces a nivel de dirección y van en contra de la meta
perseguida. No debe permitirse que se forme la mentalidad del impase y el factótum, más
bien debe integrarse a cada individuo de tal manera que se sienta parte de la
organización y recompensado si la empresa va bien, ésta es la llamada Administración
por favores, donde la visión de la empresa es la expresión del deseo colectivo de sus
miembros, se trata de ver el porvenir de la misma manera y trabajar en equipo por el
cumplimiento de los objetivos.
3. RECTIFICAR LA L ES…
Para rectificar la L es necesario mejorar la comunicación a todos los niveles, compartir la
información y los valores, romper las barreras jerárquicas, establecer un dialogo entre
todos los públicos de la empresa, esto es transmitir un mismo mensaje a todos. La L
rectificada hace posible una visión operacional, donde los objetivos de la empresa y los
objetivos individuales apuntan al cumplimiento de la misión de la organización.
4. FORMULE UNA ESTRATEGIA
Un plan estratégico responde a tres preguntas: ¿dónde estamos?, ¿a dónde queremos
llegar? y ¿cómo?.
La concepción de una estrategia hace alusión al arte de descubrir las oportunidades y el
medio para aprovecharlas. Las empresas eficientes se interesan tanto en el efecto del
conjunto (misión, objetivos) como en los detalles (plan, programas, recurso), y hacen
participar a diferentes niveles de la organización en el proceso: La estrategia de ellos
viene a ser la nuestra y ya no la idea del departamento de planificación.
5. EMPOWERMENT: FORME UN EQUIPO DE ESTRELLAS
No se le puede dar el poder más que a una minoría de individuos fuera de serie, dar el
poder es diferente a delegar.
No se debe subestimar a los otros, decirles qué deben hacer, descargarlos de sus
responsabilidades; a la vez que se les exige dar cuenta de sus resultados. Por el contrario
13
debe ayudárseles a asumir sus propios comportamientos, a decidir, a sentirse
responsables de los resultados. La instauración de una visión, una estrategia y de un
espíritu de cooperación, es la condición previa para el otorgamiento de poder y para la
creación de un equipo brillante, seguro de èl mismo, autónomo, pero consagrado a la
meta común.
6. TENGA UN PENSAMIENTO GLOBAL
¿Cómo se distinguen los dirigentes de alto nivel de la masa? Por su capacidad de pensar
globalmente, y de tener una visión de la empresa en su totalidad y una afinidad con la
visión del entorno. Un adepto a la gerencia integral tiene un pensamiento global, se trata
de una especie de hombre orquesta capaz de relacionar, de pensar a la vez en el tiempo
y el espacio: el mundo es su campo de acción y para lograr sus objetivos crea estrategias
a corto, mediano y largo plazo.
7. DIRIJA POR PEQUEÑOS TOQUES
Más vale dirigir por pequeños toques y evitar los zafarranchos que enseguida nos
obligarían a reparar los destrozos. Esto supone la coordinación de pequeños cambios
orientados según las tres direcciones de la gerencia integral: La estrategia, las estructuras
y la cultura de la empresa.
8. ESCUCHE Y APRENDA
Escuchar menos entorpece la eficacia de la dirección. Esté atento al entorno, descubra
las tendencias dominantes y transfórmelas en oportunidades, antes de que éstas se
conviertan en amenazas o en imposiciones. Escuche a los públicos de la empresa cuyo
respaldo usted necesita y cuyas ideas podrían inspirarlo.
9. TODO ES RELATIVO
El desempeño del gerente integral es relativo al de sus competidores. Nosotros nos
desenvolvemos en un universo competitivo, donde los resultados relativos son más
importantes que el desempeño absoluto.
10. VIRTU E FORTUNA

Creemos tomar decisiones cuando en realidad no hacemos sino apostar. En efecto jamás
disponemos de información perfecta y rara vez conocemos todos los pormenores de
nuestras llamadas decisiones. Exaltamos nuestra competencia -virtu- cuando la suerte -
fortuna- nos sonríe, y deploramos nuestra mala suerte cuando fracasamos.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El Desarrollo Organizacional (DO) es el medio más frecuentemente utilizado por las

organizaciones que buscan la mejora continua dentro de un entorno globalizado,
14
altamente competitivo y en evolución constante. De esta manera, las organizaciones se
ven obligadas a vencer el reto de la resistencia al cambio y a la búsqueda del equilibrio
entre los objetivos organizacionales y de los objetivos personales de quienes la
conforman.
Actualmente se reconoce al factor humano como el factor determinante para el logro de
los objetivos y por consiguiente, del éxito de una organización. Por lo tanto, se vuelve
cada vez más importante profundizar en el estudio de los factores que determinan la
motivación y el rendimiento de las personas.

El Concepto de Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional es la disciplina de ver a las organizaciones y a los grupos
como sistemas y de diseñar sistemas y procesos para mejorar su productividad,
efectividad y resultados. Normalmente, el DO no es considerado como una función dentro
de la estructura organizacional. Esto es debido a que el personal interno se encuentra
muy envuelto en las políticas y procesos internos y por ende, pierde perspectiva.
Generalmente, se buscan agentes externos los cuales estudian y observan los procesos,
cuestionando políticas y operaciones para el desarrollo de planes de acción y el
establecimiento de mejoras. En ocasiones, se integra esta labor al departamento de
recursos humanos o incluso, en otra área como planeación estratégica aunque de igual
manera, se pierde perspectiva. Por lo tanto, se recomienda contratar consultores
externos. Lo anterior, se justifica y se define dependiendo del tamaño, grado de
complejidad de la organización y nivel de madurez en sus procesos humanos.
El DO presenta distintos modelos los cuáles consideran básicamente cuatro variables:
medio ambiente, organización, grupo e individuo. Estas variables se analizan en cuánto a
su interdependencia para de esta manera, diagnosticar la situación para tomar las
acciones adecuadas que permitan alcanzar tanto los objetivos organizacionales como los
individuales.

Características del Desarrollo Organizacional

El DO posee una serie de características entre las cuales destacan:
a. Proceso dinámico y continuo;
b. Utilización de estrategias, métodos e instrumentos con el fin de optimizar la
interacción entre personas y grupos; y
c. Constante perfeccionamiento y renovación de sistemas.
Para que el DO tenga un buen funcionamiento es importante mantener una visión global
de la empresa y un enfoque de sistemas abiertos buscando desarrollar las
potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones internas y externas. El
DO no se debe considerar como un proyecto o capacitación ni como una solución de
emergencia para un momento de crisis. Es decir, como si fuera una intervención aislada.

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16
Surgimiento del Desarrollo Organizacional
Los autores Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki sitúan el origen del Desarrollo
Organizacional en el año de 1924, con el estudio de psicología aplicada al trabajo en la
fábrica Hawthorne de la Western Electric Company en los Estados Unidos. En esta
empresa se estudió el efecto que las condiciones laborales tenían sobre el rendimiento y
productividad de los trabajadores. Sin embargo, se considera que el movimiento como tal,
surge a partir de 1962, como un conjunto de ideas con respecto al hombre, la
organización y el ambiente, buscando el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. El
DO surge después de la teoría del comportamiento pero con un enfoque sistemático.
El origen del DO se atribuye a una serie de factores entre los cuales destacan:
a. La relativa dificultad al intentar sistematizar los conceptos de diversas teorías
administrativas debido a que tenían enfoques diferentes y en ocasiones, entraban
en conflicto con las demás teorías;
b. Una profundización en el estudio acerca de la motivación humana y su
interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones;
c. La creación del National Training Laboratory (N.T.L.) (Laboratorios Nacionales de
Formación) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre
comportamiento de grupos;
d. La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del N.T.L. en el que
se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, (Grupo de
entrenamiento) los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las
organizaciones;
e. La magnitud y cantidad de cambios alrededor del mundo como el aumento del
tamaño de las organizaciones, creciente diversificación y una gradual complejidad
de la tecnología moderna; y
f. La fusión de dos tendencias: estudio de la estructura y estudio del comportamiento
humano en las organizaciones.
Inicialmente, el DO se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos,
después pasó a la administración pública y por último, a todos los diferentes tipos de
organizaciones humanas aplicando diversos modelos y procedimientos de acuerdo a los
diferentes niveles organizacionales. Los modelos utilizados en el DO involucran
principalmente, una serie de técnicas de diagnóstico y acción, habilidades interpersonales
y gerenciales.
Objetivos del Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de objetivos específicos una vez
diagnosticada la situación que se busca mejorar. Sin embargo, existen objetivos
generales que pueden o no utilizarse dependiendo de cada situación en particular. Entre
estos objetivos, destacan los siguientes:

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 a. Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos con el fin de
potencializar el espíritu de equipo y la integración de todos los involucrados;
b. Integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de la empresa y del
personal que la conforma;
c. Perfeccionar los sistemas de información y comunicación;
d. Desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para incrementar su
motivación y lealtad a la empresa;
e. Desarrollar las potencialidades de los individuos en las áreas técnicas,
administrativas e interpersonales;
f. Establecer un clima de confianza; y
g. Crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades
organizacionales para de esta manera diagnosticar y solucionar problemas.
Cambio Planeado
Para implementar una mejora, optimizar un proceso o desarrollar habilidades, se debe
pasar por un proceso de cambio. Todo cambio implica fuerzas positivas o de apoyo y las
negativas o de resistencia. Estas últimas constituyen uno de los mayores retos a vencer,
ya que el enfoque principal del DO se centra en cambiar la cultura de la organización. Es
importante recalcar que después de implementar cualquier cambio, se le debe reforzar
hasta que se adapte y fije en la conducta. Existe una variedad de enfoques para
implementar un cambio, pueden ser estructurados, implícitos, explícitos, de visualización y
de prioridades, entre otros.
El análisis de cada situación en particular, servirá para la elección del enfoque y tipo de
cambio que se desea aplicar, ya sea gradual, radical, o sistemático. La estrategia para el
cambio que comúnmente se utiliza es la denominada normativa-reeducativa. Esta
estrategia se basa en la retroalimentación y consiste en reeducar a las personas para que
comprendan y puedan llevar a cabo los cambios necesarios.
Comportamiento Organizacional
El objetivo de implementar un cambio organizacional es el mejorar los resultados de la
operación y de las condiciones de las personas que conforman la organización. Para
estructurar un plan de acción que conlleve un cambio significativo, primeramente se debe
estudiar el comportamiento organizacional.
La filosofía del Comportamiento Organizacional (CO) tiene un enfoque de apoyo y está
orientada a los recursos humanos. El CO investiga el impacto que los individuos, los
grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con
el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.
Entre las variables que se toman en cuenta en el estudio del CO destacan: productividad,
ausentismo, personalidad, valores, comportamiento en grupo y satisfacción en el trabajo.
Sin embargo, el CO posee un lado negativo, ya que los conocimientos y técnicas de esta

18
teoría pueden utilizarse para obtener resultados tanto positivos como negativos. Cuando
es utilizado con intenciones no éticas, se puede prestar para manipular a las personas en
lugar de ayudarlas a desarrollar su potencial. Esta posibilidad existe en cualquier campo
de conocimiento, por lo que no implica una especial limitación. Por lo tanto, es de suma
importancia que la organización en sus distintos niveles esté dirigida por personas con
alta integridad ética y moral.

Resistencia al Cambio

La resistencia al cambio es un factor que invariablemente se presenta en las distintas

fases del DO. Se han desarrollado una serie de recomendaciones y técnicas
encaminadas a la eliminación del estado de resistencia que afecta el clima laboral y el
logro de los objetivos organizacionales. Entre las principales recomendaciones para lidiar
con el cambio destacan las siguientes:
a. Anticipar el cambio;
b. Adaptarse a la nueva situación en el menor tiempo posible;
c. Disfrutar o al menos encontrar aspectos positivos;
d. Vencer el miedo a lo desconocido;
e. Eliminar hábitos y tendencias conservadoras;
f. Ser flexible;
g. Mantener una actitud positiva;
h. Prepararse ante la posibilidad de cambios periódicos o constantes; y por último,
i. El estar atento a los pequeños cambios lo cual permite una mayor adaptación ante
cambios más radicales.
Estilo de Liderazgo
En una organización, la administración y el liderazgo van de la mano. El liderazgo se
define como la habilidad de comunicar a otros su potencial tan claramente que comiencen
a verlo en ellos mismos. Un líder es aquel que puede influir en las personas y tiene
seguidores como la consecución de un objetivo común. El líder conoce la motivación de
las personas, los inspira y desarrolla su potencial. Dentro de toda organización, un
liderazgo eficiente puede llevar al éxito cuando un liderazgo equivocado o ineficiente,
comúnmente lleva a la organización a la mediocridad o al fracaso. El éxito en el DO
depende en gran medida, de las habilidades de liderazgo, comunicación y motivación de
quien se encuentra al frente de un proyecto; ya que el DO implica un alto grado de
relaciones interpersonales.

19
Técnicas de Motivación
El proceso de DO dentro de cualquier organización, requiere de la participación de todos
los que la conforman. Es importante contar con personal capacitado y competente pero
también se le debe motivar y desarrollar el sentido de pertenencia para obtener a cambio
su lealtad.
Entre las principales técnicas de motivación encontramos las siguientes: (a) desarrollar la
auto-disciplina para una mayor efectividad; (b) escuchar primero para ser escuchado; (c)
actuar como la causa y no como el efecto para maximizar el potencial; (d) evitar criticar a
la alta administración ya que genera problemas de confianza; (e) mantener la calma y
enfocarse en una tarea a la vez; (f) proporcionar retroalimentación constante; (g) solicitar
sugerencias de los involucrados; (h) buscar acelerar el proceso del cambio y asegurarse
de que los involucrados conozcan los beneficios que se obtendrán; (i) predicar con el
ejemplo; (j) decir la verdad; (k) mantener la armonía con los superiores; (l) mantener el
enfoque en los resultados; (m) tener seguridad en uno mismo; (n) enfocarse en prácticas
y técnicas de comunicación que llevan a la persona a ser respetada; (o) perder el miedo a
experimentar con distintos enfoques para revisar los resultados ya que se puede
encontrar una mejor manera de realizar las tareas; (p) canalizar las fortalezas de los
subordinados para maximizar su potencial; (q) fomentar la competitividad entre los
subordinados; (r) mantener una actitud enfocada, positiva y entusiasta; (s) saber
reconocer los errores; (t) fomentar la educación continua; (u) cumplir las promesas; (v)
establecer fechas para el cumplimiento de los objetivos; (w) reforzar positivamente los
logros ya sea mediante premios o reconocimiento verbal; y (x) evitar crear una atmósfera
de estrés o tensión.
El desempeño de una persona es el reflejo de lo que se percibe de sí mismo en un
determinado momento. Es importante otorgar a los subordinados un rango de libertad de
participación en la toma de decisiones o facultación con el fin de desarrollar y fortalecer la
confianza en ellos mismos y el desempeño de los equipos.
Críticas y Limitaciones del Desarrollo Organizacional
Una de las principales críticas al DO es el énfasis en la educación emocional.
Cuando se le da una mayor atención a las reacciones y comportamiento de las personas
que a sus habilidades laborales o administrativas. Por lo tanto, se corre el peligro de
convertirse en una técnica terapéutica y de perder el enfoque en el desarrollo de otras
habilidades que resultan esenciales para el desempeño laboral.
Otra de las críticas es que en ocasiones, el DO es utilizado con el fin de mostrar una
imagen para el beneficio personal de unos cuántos. Es decir, cuando se la da prioridad a
la imagen pública de la organización en lugar de mejorar las condiciones internas. Un
punto importante de discusión resulta debido a que el DO no puede delimitarse. Ya que se
enfoca en las relaciones interpersonales y en el desarrollo de las mismas, resulta difícil
cuantificar y medir sus resultados. En cada nueva situación, se deben volver a analizar las
ideas, técnicas y recursos empleados en situaciones anteriores. El éxito en una situación
no garantiza el éxito en otra principalmente, por depender en alto grado del factor
humano.

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Uno de los problemas más recurrentes en el DO cuando se enfoca en mejorar el
comportamiento organizacional ocurre cuando la alta administración espera resultados
inmediatos cuantitativos. Esto lleva a los gerentes a dedicar más tiempo al logro de este
tipo de objetivos mientras en consecuencia, se descuidan otras áreas que pueden resultar
más relevantes dentro de la organización. Toda implementación de cambio, implica un
proceso al cual, se le debe respetar ya que por lo general, al final del mismo todavía se
revalúa y se aplican técnicas de fijación. Cabe mencionar que aunque el DO no es la
solución para todos los conflictos organizacionales, sí puede reducirlos.
En resumen se puede decir que el éxito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza
en la participación activa de sus miembros. A mayor participación, mejores resultados.
Generalmente, las tareas están divididas por proyectos y las prácticas burocráticas
tienden a su reducción o simplificación.
Lo cual, facilita la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es importante notar que
en el actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de respuesta y la
capacidad de adaptación a las exigencias del mercado resultan imprescindibles para el
desempeño favorable de la organización.
El DO no es un sustituto de una administración ineficiente o de la falta de planeación,
simplemente es otra área que funciona dentro de un sistema social mayor. Por lo tanto, se
le debe considerar como un factor constante y permanente para la mejora continua y en
consecuencia, para el logro de los objetivos organizacionales.

BALANCE SOCIAL

Responsabilidad Social Empresarial

Si bien aún no existe una definición universalmente reconocida para establecer qué se
entiende por Responsabilidad Social Empresaria, ésta se puede describir como un interés
propio e inteligente que produce beneficios para la sociedad y también en los resultados
finales para la propia empresa.
Una definición que ha ido ganando terreno, establece que:
"La Responsabilidad Social Empresarial es una visión de negocios que integra en la
gestión empresarial y en forma armónica el respeto por los valores éticos, las personas, la
comunidad y el medio ambiente"

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La RSE no trata fundamentalmente sobre el desarrollo de nuevas actividades sociales,
sino sobre el desarrollo de una nueva estrategia de la empresa que se complementa con
su modelo de negocios y que refleja sus valores. Para que la RSE sea básica para la
empresa, debe ser tratada como un caso de negocios.
La RSE es cada vez más importante para la competitividad de las empresas. Las
empresas socialmente responsables son más atractivas para los clientes, para los
empleados y para los inversores.
Además, al combinar ganancias con principios, la RSE crea situaciones siempre
ventajosas para la empresa y para la sociedad.
El éxito de la RSE se basa en el diálogo con un amplio abanico de interlocutores
(llamados "stake - holders"), con el objeto de colaborar significativamente con la creación
de valores. De esta forma, las empresas pueden cumplir con las expectativas y anticipar
los riesgos y, con ello, reducir costos y ser más exitosas.
La RSE también es la respuesta comercial al desafío del desarrollo sostenible, abarcando
responsabilidades sociales, ambientales y económicas, aunque el éxito en cualquiera de
estas áreas no se puede lograr a costa de otra de ellas.

Áreas que definen la Responsabilidad Social Empresarial

Las acciones que las empresas realizan y se enmarcan en la Responsabilidad Social
Empresaria comprenden lo relativo a "los valores éticos, las personas, la comunidad y el
medio ambiente".
DERES (Desarrollo de la Responsabilidad Social) ha definido las siguientes 5 áreas de
RSE, las cuales son evaluadas como indicadores del grado de desarrollo de la RSE de
una empresa.
Estas son:
a. Valores y Principios Éticos
b. Condiciones de Ambiente de Trabajo y Empleo
c. Apoyo a la Comunidad
d. Protección del Medio Ambiente
e. Marketing Responsable

Valores y Principios Éticos

Se refiere a cómo una empresa integra un conjunto de principios en la toma de decisiones
en sus procesos y objetivos estratégicos. Estos principios básicos se refieren a los ideales
y creencias que sirven como marco de referencia para la toma de decisiones

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organizacionales. Esto se conoce como "enfoque de los negocios basado en los valores"
y se refleja en general en la Misión y Visión de la empresa.
Condiciones de Ambiente de Trabajo y Empleo
Se refiere a las políticas de recursos humanos que afectan a los empleados, tales como
compensaciones y beneficios, carrera administrativa, capacitación, el ambiente en donde
trabajan, diversidad, balance trabajo-tiempo libre, trabajo y familia, salud, seguridad
laboral, etc.
Apoyo a la Comunidad
Es el amplio rango de acciones que la empresa realiza para maximizar el impacto de sus
contribuciones, ya sean en dinero, tiempo, productos, servicios, conocimientos u otros
recursos que están dirigidas hacia las comunidades en las cuales opera. Incluye el apoyo
al espíritu emprendedor apuntando a un mayor crecimiento económico de toda la
sociedad.
Protección del Medio Ambiente
Es el compromiso de la organización empresarial con el Medio Ambiente y el desarrollo
sustentable. Abarca temas tales como la optimización de los recursos naturales, su
preocupación por el manejo de residuos, la capacitación y concientización de su personal.
Esto, que hoy inclusive se encuentra normatizado, implica una inclinación permanente y
consciente del empresario para evaluar el impacto medio ambiental que tienen sus
acciones.
Marketing Responsable
Se refiere a una política que involucra un conjunto de decisiones de la empresa
relacionadas fundamentalmente con sus consumidores y se vincula con la integridad del
producto, las prácticas comerciales, los precios, la distribución, la divulgación de las
características del producto, el marketing y la publicidad.

¿Qué es un Reporte o Balance Social?

El Balance Social o Reporte Social Empresarial (conocido también como Reporte de
Sustentabilidad) es un complemento al balance financiero publicado anualmente por la
empresa, en el cual se da cuenta de los proyectos, beneficios y acciones sociales
dirigidas a los empleados, inversionistas, analistas de mercado, accionistas y a la
comunidad en su conjunto. Es también un instrumento estratégico para avalar, difundir y
multiplicar el ejercicio de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE).
En el Balance Social, la empresa muestra lo que hace por sus profesionales,
dependientes, colaboradores y por la comunidad, dando transparencia a las actividades
que buscan mejorar la calidad de vida de quienes la rodean. Es decir, su función principal
es hacer pública la responsabilidad social empresarial, construyendo mayores vínculos
entre la empresa, su personal y propietarios, la sociedad y el medioambiente.
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El Balance Social es una herramienta que, al ser elaborada por varios profesionales que
forman parte de la empresa (ingenieros, contadores, analistas y otros), tiene la capacidad
de reflejar y medir la preocupación de la misma por las personas, el medio ambiente y en
términos generales, cómo interactúa la empresa vista como una unidad funcional con el
resto del mundo.
¿Por qué hacerlo?
Presentamos a continuación las principales razones por las cuales consideramos que las
empresas debieran preparar y presentar su Balance Social:
a. La presentación de un Balance Social tiene beneficios para el negocio de la
empresa.
b. Satisface una demanda creciente de la sociedad en su conjunto en cuanto a
conocer las acciones de la empresa en relación a la Responsabilidad Social.
c. Consolida una intención o tendencia

Desarrollamos a continuación cada una de las razones:

a. Beneficios para el negocio de la Empresa

Agrega valor: Imagen
Un balance social crea una diferencia en la imagen de la empresa: es un instrumento
cada vez más valorado por los inversionistas y consumidores en el mundo.
Aumenta el atractivo de cara a los Inversionistas: Respaldo a proyectos de
inversión
El balance social es un instrumento de validación que los analistas de mercado,
inversionistas y organismos financieros incluyen en su lista de documentos necesarios
para respaldar la sustentabilidad de los proyectos de una empresa
Mejora las relaciones con los grupos de interés: Confianza
La empresa que realiza este esfuerzo por publicar y hacer transparentes sus acciones y
decisiones está más capacitada para construir lazos de confianza con sus grupos de
interés (stakeholders). El balance social actúa como complemento del balance financiero-
contable, demostrando la apertura de la empresa al diálogo y a sus esfuerzos por
responder a los intereses de todos sus públicos objetivos.
Reduce costos producto de crisis: Minimiza Riesgos
En un mundo globalizado, en el cual las informaciones sobre las empresas circulan
permanentemente en los mercados internacionales, una conducta ética y transparente
debe incorporarse a la estrategia de cualquier organización moderna. Además, la

24
comunicación fortalece los puentes de confianza entre las empresas y sus stakeholders,
reduciendo paralelamente los riesgos de un conflicto.
Disminuye el riesgo de publicidad adversa: Percepción
Las empresas que dan cuenta de sus acciones, están mejor preparadas para guiar los
intereses de sus consumidores y de otros stakeholders, de esta forma se evitan
percepciones negativas de la empresa.
Identificación de potenciales conflictos: Autoprotección

El esfuerzo por compilar toda la información requerida en un reporte social puede ayudar
a identificar prácticas o situaciones que pudiesen comprometer a la compañía. Esta
pronta detección de conflictos latentes, da la oportunidad a la empresa de resolver el
problema antes de que éstos terminen en costosas demandas legales o en una negativa
exposición pública.
Mejora la efectividad organizacional: Herramienta

El balance social es un instrumento moderno de gestión y una valiosa herramienta para

estructurar, medir y divulgar el ejercicio de la responsabilidad social en sus diversos
escenarios. Por ejemplo, un reporte social y medioambiental brinda a la compañía la
oportunidad de reunir y apreciar más claramente la información sobre sus operaciones y
los impactos de las mismas.
Respuesta a la creciente demanda de transparencia: Mostrar más
Más allá de los accionistas, en el mundo de hoy existe una amplia variedad de grupos
(activistas, medios de comunicación, organizaciones sin fines de lucro, etc.) nacionales e
internacionales, que están presionando a las empresas para dar a conocer su desempeño
en temas sociales y medioambientales.
b. Las nuevas demandas que surgen en las empresas
Existe un interés por conocer íntegramente el desempeño de las empresas, sus
resultados operacionales y su aporte a la comunidad, sus trabajadores y el
medioambiente.
La opinión pública tiene hoy un protagonismo relevante en la reputación y supervivencia
de una empresa, y hace respetar sus facultades de fiscalizador cuando el sector
empresario no cumple las nuevas exigencias. Se apela a la transparencia, a una mayor
conciencia social y medioambiental, y a ambientes laborales flexibles. Existen numerosos
ejemplos de empresas, que por distintas situaciones no deseadas, se han visto
enormemente perjudicadas, algunas de ellas, incluso con daños irreparables en su
negocio y continuidad como empresas. Quizás, cada una de esas situaciones, hubieran
sido apreciadas en forma distinta si la sociedad hubiera contado con información sobre su
responsabilidad social.

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 c. Consolida una intención o tendencia
Algunas empresas, ya sean del sector público o privado, ya están presentando en sus
memorias anuales, breves reseñas sobre sus actividades en relación al tema de
responsabilidad social, quizás con mayor o menor desarrollo dependiendo,
principalmente, de la voluntad de la Dirección o del personal superior responsable por la
preparación de dichas memorias y dependiendo también de la percepción que se tenga
sobre el concepto de Responsabilidad Social Empresarial.

COACHING

Concepto:
Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de
orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están
consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A través de
este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en
sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas.
La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que
recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y
motivación. Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular
psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus
pensamientos.
Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas o
profesionales más valiosos y de más interés para la empresa. Por ello, las empresas
utilizan esta técnica para los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen
responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia para la empresa..
El coaching proviene del idioma inglés y del término coach, que traducido al español
significa preparador o entrenador, y es quien dirige y moviliza a los equipos deportivos
hacia jornadas competitivas, para que mediante el establecimiento de interacciones e
interrelaciones efectivas, “roles, estructuras, valores, políticas, técnicas, profesión o
exigencia internacional se sitúen en un ámbito más variado, y multifuncional” (Cagigal
1983, citado por (Rodríguez, 1995) se hagan ganadores de campeonatos, locales,
regionales o mundiales. Sin embargo, al agregar el gerundio ing, se obtiene coaching, el
cual puede traducirse como preparación o entrenamiento.
Principios Coaching:
a. Se centra en las posibilidades de futuro, con preferencia a analizar los errores
actuales o pretéritos,
b. Debe creer en toda su potencialidad y, sobre todo, en las capacidades de los
demás, referentes a su propia actuación,

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 c. Funciona sobre la base de una relación de confianza y confidencialidad mantenida
entre el “entrenador” y el “entrenado”, y
d. El “entrenado” no debe aprender del coach (entrenador) sino de sí mismo, aunque
estimulado por aquél. En contraposición a los criterios tradicionales de la
formación, el papel del coach no consiste en transferir su experiencia al entrenado
(Centre Metal.lúrgic, 2007)
Como tendencia administrativa el coaching es y será una herramienta fundamental para
lograr el crecimiento y desarrollo organizacional, motivo por el que es de gran importancia
fomentarlo en los estudiantes y futuros profesionales, para que desde su labor gerencial,
puedan ponerla en marcha en los diferentes niveles de la organización.
Diferencia entre Coach y Consultor:

El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de ayudar a

aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y cómo
superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un
trato humano y un trabajo psicológico importante.
El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente apunta a establecer
las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay, necesariamente, ningún tipo de
motivación ni de ayuda personal para quien recibe el servicio.

Coaching Interno:
Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a
sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment",
establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo:
1. Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la
persona.
2. Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar.
3. 3 Mostrar a la persona cómo se hace.
4. Observar mientras las personas practican el proceso.
5. Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir errores o
reforzar éxitos.
6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.
7. Poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a igual con sus
colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo común.

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El Coach:

• El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia

demostrada.
• El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratégico a
cumplir.
• Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y
se recupera el grado de satisfacción personal.

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