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TABLA DE CONTENIDO
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Tabla de contenido e índices
4
Tabla de contenido e índices
Índice de figuras
Figura 1. Factores que condicionan la disponibilidad ..........................................12
Figura 2. Definición de OEE ............................................................................13
Figura 3. Relación entre los procesos fundamentales TPM ..................................15
Figura 4. Escenario actual de negocio ..............................................................18
Figura 5. Conceptos prácticos TPM ..................................................................20
Figura 6. Los 8 pilares de TPM ........................................................................23
Figura 7. Clasificación de pilares .....................................................................26
Figura 8. Objetivos de los Pilares de TPM .........................................................26
Figura 9. Integración de los pilares TPM ..........................................................27
Figura 10. Estructura TPM de la Fábrica ...........................................................27
Figura 11. Estructura multifuncional ................................................................28
Figura 12. Resultados de la implantación de TPM ..............................................42
Figura 13. Composición de OPI .......................................................................44
Figura 14. Ejemplo de tablón de equipo ...........................................................52
Figura 15. Ejemplo de desglose de OPI ............................................................53
Figura 16. Ejemplo de gráfico de Pareto ..........................................................68
Figura 17. Análisis 4M ...................................................................................69
Figura 18. Rutina del análisis de 5 Porqués ......................................................71
Figura 19. Cómo se aplica 5 Porqués ...............................................................71
Figura 20. Pasos del análisis de 5 Porqués .......................................................72
Figura 21. Flujo del proceso productivo ...........................................................74
Figura 22. Principales etapas del proceso de elaboración de la cerveza ................76
Figura 23. Diferentes tipos de envasado de la cerveza .......................................76
Figura 24. Etiqueta, imagen del fabricante y del producto ..................................77
Figura 25. Diagrama de flujo de envases retornables ........................................79
Figura 26. Diagrama de flujo envases no retornables ........................................80
Figura 27. Clústeres de la planta de envasado ..................................................82
Figura 28. Clúster 1300/140 ..........................................................................83
Figura 29. Carga y descarga por sujeción ........................................................84
Figura 30. Carga y descarga por traslación ......................................................85
Figura 31. Paletizado a distinta altura .............................................................85
Figura 32. Paletizado al mismo nivel, elevación por garras .................................85
Figura 33. Despaletizadora ............................................................................87
Figura 34. Partes de la despaletizadora ...........................................................88
Figura 35. Vista general del elevador ..............................................................90
Figura 36. Estación múltiple de carga y descarga ..............................................91
Figura 37. Almacén de paletas vacías ..............................................................91
Figura 38. Sistema de control de palets ...........................................................92
Figura 39. Tipos de palets ..............................................................................94
Figura 40. Paletizadora por capas ...................................................................97
Figura 41. Paletizado con estación de carga de movimiento vertical ....................98
Figura 42. Paletizado con estación de carga fija y unidad elevadora de palets ......99
Figura 43. Paletizador con estación de carga de movimiento vertical ...................99
Figura 44. Ejemplo de despaletizado por empuje ............................................ 101
Figura 45. Ejemplo de paletizado o despaletizado de capas completas de cajas .. 102
Figura 46. Ejemplo de paletizado de embalajes .............................................. 102
Figura 47. Diferentes capas de la unidad de carga .......................................... 104
Figura 48. Esquema de Riverwood ................................................................ 105
Figura 49. Esquema de Variopac ................................................................... 106
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Tabla de contenido e índices
Índice de imágenes
Imagen 1. Despaletizadora ............................................................................86
Imagen 2. Envases retornables en cajas o nuevos ............................................86
Imagen 3. Detalle del centrado de la despaletizadora ........................................88
Imagen 4. Posición inicial del carro de empuje .................................................89
Imagen 5. Extractor de agarre por vacío..........................................................89
Imagen 6. Despaletizador de estructura central ................................................93
Imagen 7. Robots despaletizadores .................................................................93
Imagen 8. Extracción de láminas ....................................................................94
Imagen 9. Transportador de descarga .............................................................94
Imagen 10. Paletizadora ................................................................................96
Imagen 11. Estación de agrupación .............................................................. 100
Imagen 12. Cabezal de agarre con persiana de rodillos ................................... 100
Imagen 13. Cabezal combinado para paletización y despaletización .................. 101
Imagen 14. Cajas de plástico con envases llenos retornables sobre palets ......... 103
Imagen 15. Cajas o bandejas con envases nuevos llenos sobre palets ............... 103
Imagen 16. Túnel de retracción .................................................................... 109
Imagen 17. Sistema de transportes .............................................................. 123
Imagen 18. Transportador de cadenas para botellas ....................................... 124
Imagen 19. Mesa de acumulación ................................................................. 124
Imagen 20. Distribuidor de rodillos ............................................................... 125
Imagen 21. Torniquete por cadena y estación de giro de rodillos ...................... 125
Imagen 22. Mesa giratoria ........................................................................... 126
Imagen 23. Transportador de palets de rodillos y de cadenas ........................... 126
Imagen 24. Tablón de Equipo de Reducción de Microparos ............................... 139
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Tabla de contenido e índices
Índice de tablas
Tabla 1. Diferencias entre TQM y TPM .............................................................22
Tabla 2. Pasos del programa de desarrollo de TPM ...........................................24
Tabla 3. Roles y responsabilidades en TPM .......................................................29
Tabla 4. Resultados específicos de TPM ...........................................................43
Tabla 5. Dimensiones de palets ......................................................................95
Tabla 6. Necesidad de mejora en línea 1300 .................................................. 130
Tabla 7. Necesidad de mejora en línea 1400 .................................................. 133
Tabla 8. Comparativa de mejora en líneas 1300 y 1400 ................................... 133
Tabla 9. Análisis de incidentes en línea 1300 .................................................. 134
Tabla 10. Análisis de incidentes en línea 1400 ................................................ 135
Índice de gráficos
Gráfico 1. Prioridades de fábrica ................................................................... 127
Gráfico 2. Prioridades del departamento de envasado ..................................... 128
Gráfico 3. Prioridades de Clúster 1300 y 1400 ................................................ 129
Gráfico 4. Desglose de OPI de línea 1300 ...................................................... 131
Gráfico 5. Desglose de OPI de línea 1400 ...................................................... 132
Gráfico 6. Número de microparos por líneas ................................................... 136
Índice de documentos
Documento 1. Ejemplo de guión de actividades de un equipo .............................54
Documento 2. Ejemplo de formulario para equipos de Kaizen .............................56
Documento 3. Ejemplo de auditoría de Equipos de Mejora Específica ...................59
Documento 4. Ejemplo de plantilla para auditoría de equipos Kaizen ...................60
Documento 5. Ejemplo de Plantilla para acta de reunión ....................................63
Documento 6. Ejemplo de plantilla de análisis de 5 Porqué ................................73
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Capítulo 1. Introducción y objetivo del proyecto
Para lograr estos objetivos se lleva a cabo un Mantenimiento Autónomo que busca
la participación activa por parte de los operarios para evitar averías y deterioros en
las máquinas y equipos, facilitando el trabajo diario del operario y aumentando su
productividad. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza, inspección,
lubricación, aprietes y ajustes. La no aparición de averías y fallos se consigue
conjuntamente mediante los diversos departamentos, tomándose decisiones de
mantenimiento preventivo y correctivo, tales como rediseños o mejoras que
vendrán determinadas por el trabajo de quipos de mejora.
8
Capítulo 1. Introducción y objetivo del proyecto
Este análisis se hará a través del estudio de una serie de indicadores de producción
y del tipo de averías que hacen crítica la línea en cuestión, concluyendo que la
mayor parte de los problemas en la línea se resuelven mejorando la eficiencia
operacional de la máquina de empacado Riverwood.
Una vez definidos los conceptos más importantes sobre eficiencia operacional y
haber asimilado la importancia e influencia de la metodología TPM para la mejora
de esta, se definirán y desarrollarán los pasos a seguir en un equipo de mejora
para llevar a cabo su implantación en fábrica.
9
Capítulo 1. Introducción y objetivo del proyecto
El documento se completa tras la bibliografía con un anexo con el TEAM BOOK, libro
compuesto de por los documentos elaborados y desarrollados durante la
implantación de la metodología para la planificación, seguimiento y control.
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Capítulo 2. Eficiencia en una planta de proceso
11
Capítulo 2. Eficiencia en una planta de proceso
Mantenibilidad
Logística de Mantenimiento
1) Que sea fiable y que, por lo tanto, todos los elementos funcionen
correctamente en las condiciones operativas de diseño durante un deter-
minado período de tiempo
2) Que esté disponible y por tanto que todos los elementos estén en
condiciones de funcionar el mayor tiempo posible
3) Que sea mantenible significando esto que cuando haya que realizar una
intervención en un equipo, bien por una avería, bien por mantenimiento
preventivo, ésta sea factible de un modo razonable.
12
Capítulo 2. Eficiencia en una planta de proceso
Dando un paso más diremos que no sólo nos preocupa que las instalaciones en su
conjunto estén disponibles sino que, además, tengan la eficiencia o el rendimiento
esperado. Por lo tanto, si una línea de producto está disponible para producir pero
sólo es capaz de ir a un 80% de su carga nominal diremos que está disponible a un
80% o que tiene una indisponibilidad del 20%.
Estamos diciendo por tanto que la instalación está disponible no sólo si funciona
cuando se requiere sino, también, si ese funcionamiento es a la carga nominal y
además dentro de los parámetros de calidad requeridos.
Este concepto fue definido en Japón dentro del marco de TPM, por tanto, la
efectividad global de los equipos está formada por tres factores: disponibilidad,
eficiencia y calidad (Figura 2). Sin embargo, nosotros hemos definido el término
disponibilidad englobando no sólo el concepto clásico del mismo sino también la
eficiencia y la calidad como se ha explicado anteriormente. De aquí en adelante
hablaremos de disponibilidad de la manera definida.
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Capítulo 2. Eficiencia en una planta de proceso
Una vez asentado este proceso de mejora continua comparándonos contra nosotros
mismos (entitlement), entonces podremos plantearnos el compararnos con otros
realizando "copias" de políticas de mantenimiento (esto se conoce como
"Benchmarking") pero siempre teniendo en cuenta que es una herramienta para
identificar oportunidades de mejora y no centrándonos únicamente en los números.
Para lograr estos objetivos la empresa tiene que ser innovadora (actualizarse
tecnológicamente); compacta, enjuta (competir en precio); y garantizar al máximo
la calidad y la satisfacción de los clientes.
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Capítulo 3. Metodología TPM
3 METODOLOGÍA TPM
El mantenimiento productivo total o Total Productive Maintenance (TPM) de origen
en EE.UU y divulgado a partir de experiencias japonesas se caracteriza porque
asigna al personal de producción los niveles de menor contenido técnico y al
personal de mantenimiento el resto de actuaciones en operación (Figura 3).
Mantenimiento Mantenimientod
planificado de calidad
Mantenimiento
Mantenimiento
áreas
autónomo
administrativas
Mejoras
enfocadas
15
Capítulo 3. Metodología TPM
16
Capítulo 3. Metodología TPM
Estas tareas serían fundamentales para que Toyota pudiese enfrentar con éxito los
desafíos de finales de siglo. Para esto Toyota requirió lograr la total colaboración y
participación activa de todo el personal de la empresa. Hoy el TPM en Toyota es un
proceso corporativo que involucra a todo el personal de la compañía y lo emplea
como parte de un sistema integral de gestión de los sistemas productivos, junto
con el sistema JIT (Justo a Tiempo) y TQC (Control Total de Calidad) para innovar
continuamente sus sistemas productivos. Toyota junto con Toshiba poseen
sistemas TPM muy avanzados y no solamente les permite alcanzar los máximos
17
Capítulo 3. Metodología TPM
El ambiente económico que rodea a las empresas hace que la total eliminación de
todas las formas de pérdidas sea esencial para la supervivencia de estas
organizaciones. Por lo tanto, toda clase de derroche debido a fallos en los equipos/
instalaciones, que han sido incorporados con una inversión muy alta, deberían ser
eliminados.
Producción Flexibilidad
18
Capítulo 3. Metodología TPM
En este sentido, hay una creciente demanda de mayor cualificación del personal
para acercarse más a las necesidades del cliente. Esto sólo se puede conseguir a
través de una clara política de fortalecimiento.
TPM: puede ser difícil y llevar tiempo pero los resultados lo merecen
TPM: es práctico, lógico y simpático
TPM: como trabajar juntos en armonía personal y maquinaria
TPM: las normas que se mejoran de trabajo, habilidades de la gente y el
funcionamiento de máquina
TPM: implica educación y formación del personal
TPM: requiere tiempo para aprender, cambiar y adaptarse a las nuevas
maneras, tecnologías y sistemas
TPM: por encima de todo necesita compromiso, apoyo, entendimiento y
paciencia
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Capítulo 3. Metodología TPM
Algunos conceptos importantes para una puesta en práctica de TPM apropiada son:
Focalización
Visualización
Particularización
Sostenible
20
Capítulo 3. Metodología TPM
La práctica del TPM se inicia con la valoración de las pérdidas que impiden lograr
mejores resultados de los sistemas productivos. La mayor parte de los sistemas de
producción son sistemas máquina-hombre, cuya dependencia de los equipos
aumenta al tiempo que la automatización progresa.
MAQUINA: Son pérdidas relacionadas con la eficiencia del equipo asociadas a las
operaciones realizadas en el mismo. Entre ellas se encuentran.
Paradas planificada
Cambios y Ajustes
Arranques y parada
Averías
Pequeñas paradas (microparos)
Pérdidas de velocidad
Defectos y Retrabajo
MANO DE OBRA: Son pérdidas que impiden la eficiencia del trabajo de las
personas.
Pérdidas de Gestión
Movilización y desplazamiento
Organización Líneas
Pérdidas en Logística
Medición Líneas
MATERIAL: Son pérdidas asociadas al uso pleno de los recursos de producción,
como herramientas, útiles y materiales necesarios.
Útiles, herramientas
Mermas de material
Mermas de producto
ENERGÍA
Pérdidas de Energía
Uno de los rasgos distintivos de TPM es establecer sistemas para prevenir las
pérdidas en “el lugar de actividad”
21
Capítulo 3. Metodología TPM
Las Actividades de mejora llevadas a cabo sólo por producción no son adecuadas.
Para perseguir la eficiencia máxima posible de todo el sistema de producción, TPM
se debe desarrollar con todos los departamentos participando.
En la tabla siguiente se detallan las similitudes y diferencias entre TPM y TQM (Total
Quality Management):
TQM TPM
Educación enfocada
Cualificación y Educación enfocada en tecnologías de
principalmente en la gestión
Educación mantenimiento/equipamiento
técnica (Técnicas QC)
La mayor parte de las organizaciones con éxito usa el “TPM Pillars Based
Implementation” como referencia. Esta fórmula que ha sido utilizada por más de
3000 empresas en todo el mundo es de resultado probado.
En las primeras fases, una organización necesita evaluar sus puntos fuertes y
débiles en cada uno de los pilares, ya que esto proporcionará puntos de partida
claros para el programa y posteriormente ayudará en la realización de planes
estratégicos y en los cambios requeridos en la estructura de organización.
TPM
Maintenance
Improvements
AutonomousAutonomo
Planificado
Planned Maintenance
ambiente
Environment
de Calidad
Inicial
Control
Educación y Training
FocusedEnfocadas
Oficina TPM
la Fase
Mantenimiento
&Medio
Mantenimiento
Phase
Mantenimiento
TPM Office
Mejoras
Initial de
Safety y
Seguridad
Control
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Capítulo 3. Metodología TPM
Steering Committee
Líder de Pilares
3. Establecer la organización promocional de
Coordinador TPM
TPM y piloto
Modelo de máquina para AM entrenamiento
Benchmark y metas
4. Definir los principios básicos y las metas de
Predicción de efectos
TPM
Invitación a proveedores,
Lanzamiento 6. Lanzamiento TPM
cooperadores y compañías afiliadas
Cero accidentes
5. Establecer sistemas de Seguridad,
Cero contaminación
Higiene y protección del ambiente laboral
Aplicación
6. Aplicación total de TPM e incrementación Desafío para objetivos más altos
Continua de su nivel
24
Capítulo 3. Metodología TPM
25
Capítulo 3. Metodología TPM
Los pilares de TPM pueden también dividirse en dos grandes categorías: Pilares
Operacionales y Pilares de Apoyo:
Mantenimiento Planificado
Mejoras Enfocadas
Mantenimiento de Calidad
Cero Accidentes
Seguridad y Medio Ambiente
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Capítulo 3. Metodología TPM
Mejoras Enfocadas
(Poda) Mantenimiento de Calidad
(Insecticida)
NO PISAR EL
CESPED
Táctica de Departamento
Implementación
(Pilar)
Soluciones y
Líderes
Ejecución
(Equipo)
Operación
Director
Cervecería
Coordinador
TPM
Mantenimiento Autónomo
Mantenimiento Planificado
Mejoras Enfocadas
Mantenimiento de Calidad
TPM en la oficina
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Capítulo 3. Metodología TPM
• Apoyo Metodológico
• Apoyo de organización
• Entrenamiento del Coordinador TPM
Especialista
Consultor Externo (HTS) • Training de los equipos iniciales
TPM
• Auditorías externas
• Sistemas de evaluación y planes de acción
• Benchmarking
29
Capítulo 3. Metodología TPM
30
Capítulo 3. Metodología TPM
Estas etapas tienen propósitos diferentes pero el principio es uno solo: la empresa
observada como una organización que aprende. Una organización se transforma en
la medida en que adquiere más conocimiento y este se aplica en la mejora de los
procesos. El mantenimiento autónomo busca que en las áreas operativas se
realicen acciones de aprendizaje y se adquieran los conocimientos necesarios a
partir de la observación permanente del proceso productivo. El sistema de trabajo
de mantenimiento autónomo emplea procesos de creación, transferencia y
utilización del conocimiento producido durante el trabajo operativo el cual se
traduce en acciones de mejora de los equipos y del sistema productivo.
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Capítulo 3. Metodología TPM
Mapas de seguridad
Son documentos que le ayudan al operario a identificar las áreas o puntos de riesgo
potencial de accidentes. Se puede preparar utilizando fotografías y marcando con
flechas rojas los sitios críticos, con sus respectivas medidas de prevención. Otra
práctica muy frecuente consiste en preparar un esquema del equipo y señalar con
códigos de colores los diferentes tipos de riesgos potenciales que un trabajador se
puede encontrar durante el trabajo de mantenimiento autónomo.
Manuales de formación
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Capítulo 3. Metodología TPM
E NTRENAMIENTO PERMANENTE
Cuando el operario recibe entrenamiento constante en los aspectos técnicos de los
procesos y conoce perfectamente el funcionamiento de los equipos, podrá realizar
algunas reparaciones menores y corregir pequeñas deficiencias de los equipos. Esta
capacitación le permitirá desarrollar habilidades para identificar rápidamente
anormalidades en el funcionamiento, evitando que en el futuro se transformen en
averías importantes si no se les da un tratamiento oportuno. Los operarios deben
estar formados para detectar tempranamente esta clase de anormalidades y evitar
la presencia de fallos en el equipo y problemas de calidad. Un operario competente
puede detectar prontamente esta clase de causas y corregirlas oportunamente.
Esta debe ser la clase de operarios que las empresas deben desarrollar a través del
mantenimiento autónomo.
Se crea una visión exacta para descubrir las anormalidades. No se pretende que el
operario solamente detecte paradas del equipo o problemas de calidad de un
producto. Es necesario desarrollar verdaderas competencias para descubrir
tempranamente las posibles causas de un problema en el proceso. Se trata de crear
una capacidad para prevenir anormalidades futuras.
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Capítulo 3. Metodología TPM
Saber definir cuantitativamente el criterio para juzgar una situación normal de una
anormal. Cuando se desarrolla la capacidad para descubrir anormalidades, éstas
dependen de las condiciones y situaciones específicas, por lo tanto, el operario
deberá tener la capacidad o contar con criterios para juzgar el equipo y poder
considerar si hay algo anormal o normal. No se puede contar con un trabajo exacto
medido en cantidades exactas para decidir la situación del equipo. Es necesario
crear habilidades para juzgar hasta donde se puede llegar a producir fallos
potenciales en el equipo.
Se debe buscar que el operario pueda cumplir en forma exacta las reglas
establecidas. No solamente detectar los fallos, corregirlos o prevenirlos. Se trata de
respetar rigurosamente las reglas para conservar impecable el equipo.
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Capítulo 3. Metodología TPM
35
Capítulo 3. Metodología TPM
En las plantas japonesas se emplean los cinco principios que se escriben con la
palabra Gen. Estos principios ayudan a crear una forma de vida y trabajo, donde
cada persona puede reflexionar sobre los pequeños detalles de su actividad, si se
les presta atención pueden ser de gran valor para identificar grandes mejoras
personales y organizativas.
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Capítulo 3. Metodología TPM
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Capítulo 3. Metodología TPM
Las auditorías de mantenimiento autónomo se diseñan para que sean aplicadas por
individuos y grupos de operarios con la guía de su líder. Estas auditorías son de dos
tipos: auditorías para cada paso y auditorías generales de fábrica.
Las auditorías para cada paso deben incluir los siguientes puntos:
Las auditorías de paso deben servir para crear acciones de conversación sobre los
temas previstos y crear nuevo conocimiento en el puesto de trabajo.
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Capítulo 3. Metodología TPM
Auditorías de dirección
Las auditorías de dirección son de dos tipos: de paso y general de fábrica. Las
auditorías de paso sirven para conocer el grado de evolución de cada paso y
autorizar el cambio de paso si se han logrado las metas previstas. Este tipo de
auditorías son importantes para reconocer el progreso del equipo y el crecimiento
personal de sus integrantes. Algunas empresas como parte de su programa de
reconocimiento al trabajo realizado, entregan certificados en la que se certifica que
el equipo ha cumplido con los requisitos para continuar su trabajo en un paso
superior de autónomo. En las empresas japonesas se utilizan etiquetas para marcar
los equipos con el número del paso en que se encuentra cada máquina. Las
auditorías de fábrica sirven para evaluar el progreso general del pilar, identificar
puntos que requieren soporte, aportar recomendaciones y ofrecer estímulo al
personal.
Acciones interfuncionales
39
Capítulo 3. Metodología TPM
formulan los objetivos del TPM es fundamental para mejorar su compromiso con las
metas de la empresa. Pero esto exige formación, flujo de información y confianza
en las personas.
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Capítulo 3. Metodología TPM
41
Capítulo 3. Metodología TPM
P Failures &
Fallos y Paradas
Breakdowns
P Productividad
Productivity P OPI
OPI
+50 a
- 90% +50%
100%
Q Defectos
Quality de Calidad
Defects Q Customer
Quejas de clientes
Complaints
C Costes de Producción
Production Costs
- 75%
- 40% - 40%
D Material &
Materiales e Inventario
Inventory
S Accidentes
Accidents M Participación
Participation
- 100% +100%
- 50%
Donde:
P: Productividad
Q: Calidad
C: Costes
D: Entregas
S: Seguridad y Medio Ambiente
M: Moral
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Capítulo 3. Metodología TPM
Después de haber revisado sin detalles los principios funcionales del TPM se puede
concluir que la práctica de los pilares y los procesos de dirección deben conducir a
una empresa los siguientes resultados específicos:
Crear capacidades
competitivas desde la
fábrica
43
Capítulo 3. Metodología TPM
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Capítulo 3. Metodología TPM
C APACIDAD N OMINAL
El producto bueno y el artículo defectuoso y la reelaboración son expresados en
tiempo dividiendo por la capacidad nominal de la línea. Es esencialmente una
norma ya que la velocidad real de la línea puede diferir ligeramente para optimizar
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Capítulo 3. Metodología TPM
Manned time se ve sólo afectado por el Unused time ya que el Total time es un dato
fijo.
M ANNED TIME
Manned Time= Total time – Unused time
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Capítulo 3. Metodología TPM
Si la línea termina antes debido a una alta eficiencia, entonces si los operadores
hacen limpieza adicional o trabajan sobre la línea, este tiempo es clasificado como
“NONA time“. Si son reorganizados a otros servicios fuera del envasado es “Unused
time“.
47
Capítulo 3. Metodología TPM
Se deben excluir las “ External stops" del " Actual production time” para dar lugar a
rendimientos de línea en los que el equipo de producción es completamente
responsable.
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Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
Para lograr los resultados previstos en la empresa, el TPM organiza todas sus
actividades de una forma visual y principalmente en trabajo en Equipo. De esta
forma se aprovecha todo la energía y conocimiento de todas las personas para
implantar un sistema de Mejoras Continuas eficaz.
Uno de los puntos clave del TPM es el desarrollo de acciones de mejora a través de
grupos de personas o Equipos TPM. El objetivo de este punto es orientar como debe
ser la formación de estos equipos en aspectos de recursos e información para la
creación, organización y soporte, desde la planificación detallada de las actividades
hasta el seguimiento y evaluación de los resultados. Pero, ¿por qué un equipo?
Los equipos de mejora son una herramienta muy importante para el desarrollo
de la Filosofía TPM en la fábrica. Ofrecen un marco idóneo para que las personas
de la organización puedan cambiar y mejorar las cosas, para aprender las
metodologías de los distintos pilares y experimentarlas y para practicar la
gestión participativa.
Con los equipos buscamos un cambio importante en nuestros hábitos, enfoques
y forma de trabajar. Buscamos que esos grupos de trabajo sean equipos, que
trabajen con metodología, no sólo con buen juicio; buscamos que los equipos
experimenten esta metodología, la aprendan y se habitúen a trabajar así, en
equipo, colaborando y compartiendo su conocimiento.
Los equipos tienen una doble orientación, a la tarea y a las personas; esto
significa que los equipos deben dar soluciones prácticas, deben hacer, trabajar,
resolver.
Finalmente el equipo debe trabajar con método, con eficacia; el equipo es un
lugar para colaborar en la búsqueda de soluciones, no es un lugar para discutir
o pelear.
Las actividades del equipo deben ser parte de la rutina diaria de la fábrica y las
personas, ayudan a definir y priorizar las actividades para un objetivo previamente
definido, a través de la resolución de los problemas. Los equipos actúan de una
49
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
forma autónoma con el soporte de la empresa, de este modo las situaciones que
antes estaban descontroladas o con problemas, son sistemáticamente corregidas y
pasan a ser parte de los nuevos estándares del día-a-día.
Las actividades de los equipos deben de ser desarrollados con frecuencia y deben
de ser soportadas por los supervisores o jefes de departamento.
4.1.1 TEMA
La elección del tema a ser desarrollado es sin duda uno de los puntos más
importantes en la fase inicial, normalmente ya viene definido por el Análisis de los
Indicadores de fábrica por los Pilares del TPM y validados en el Comité de Dirección.
1. Específico
La actuación del equipo debe tener límites claros, es decir sabemos que no se
puede comer un jamón entero a la vez, hay que cortarlo en trocitos. Para la
reducción de pérdidas de igual modo tenemos que delimitar bien el área de
actuación y el tipo del problema.
2. Medible
50
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
Hay que definir una forma de medir, o sea un indicador. Es necesario saber si todo lo
que se hace en el grupo (análisis, acciones, modificaciones, formación, etc.) de
verdad el problema se está reduciendo o eliminando. Atención: El Indicador debe
ser de conocimiento del equipo y de fácil medición con lo cual puede ser distinto del
indicador de control del Pilar, por ejemplo el MTBF para mejora del OPI de una
línea.
3. Tiempo definido
Es importante definir una fecha inicial y otra prevista de cierre. Tenemos que tener
claro que un equipo de Mejora “vive” aproximadamente tres meses. Para que eso
sea posible, tenemos que priorizar las pérdidas más significativas en cada tema.
4. Realista y alcanzable
1. Integrantes
2. Multidisciplinar
3. Líder
Es muy importante que exista un liderazgo en el equipo. El líder tiene que tener la
aptitud para guiar el equipo para la consecución de los objetivos, es decir tener
flexibilidad, compromiso y organización. El líder es el responsable del desarrollo de
las actividades y de los resultados del equipo.
51
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
5. Facilitador
6. Documentación física
Resulta muy útil hacer parte de las reuniones, formación y auditorías en frente del
tablero del equipo
Para facilitar dicha actividad los grupos de Pilares han preparado un patrón de qué
documentación (lo mínimo necesario) es importante exponer en el tablero del
equipo. Para cada una de las distintas rutas, hay un patrón específicamente creado.
Por ejemplo, con el objetivo de facilitar la puesta en marcha de un grupo, todas las
principales plantillas que el equipo necesitará (Cronograma de actividades, actas de
reunión, análisis de causas, plan de acciones, etc.) ya han sido creados y serán
facilitados al equipo.
7. Intercambio de Informaciones
52
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
Algo a lo que hay que prestar atención, es que muchas veces no hay que “inventar
la rueda”. Como se sabe, en todas las fábricas de Heineken en el mundo, que son
más de 100, se están implantando TPM, por lo que se puede y se debe consultar
qué han hecho el resto de los compañeros. También es importante usar los “libros
de equipos” ya cerrados para que sirvan como un guión más en la aplicación de la
metodología.
53
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
Para estos casos tenemos como un guión de pasos a seguir desde la primera hasta
la última actividad. Ejemplo de un recorrido para Pequeñas Paradas:
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Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
Los equipos Kaizen (“Mejora” en Japonés) tienen una vida corta, como máximo un
mes. Pero como todos, necesitan hacer un análisis de las causas raíz del problema
para de verdad poder erradicarlo.
55
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
56
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
Si un equipo obtiene una puntuación superior a 90 puntos, está listo para que el
Director de Fábrica pueda dar el visto bueno de cierre.
También es muy importante registrar todas las principales actividades del equipo y
las acciones de mejora más significativas en un “libro del Proyecto”
Igual que todos los equipos pueden usar un soporte de información de equipos
cerrados en otras fábricas, tenemos que seguir creando esta base de datos de
“know-how” (conocimiento) para los futuros equipos o consulta por los
departamentos de fábrica.
57
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
Una de las funciones del grupo de los Pilares es la de preparar y realizar las
auditorías de los Equipos TPM. Claro, para eso los auditores deben de recibir la
formación previa y como una buena práctica haber participado de un Equipo de
Mejora del mismo tema o similar antes.
Una cosa muy importante es que una Auditoría jamás evalúa a una persona o
grupo de personas, y sí un trabajo que se está desarrollando.
1. Aplicación de la metodología
Verificar la correcta utilización del método y sus pasos. Es importante que el equipo
aproveche también la auditoría (no solo en este momento) para eliminar todas las
dudas que tenga en relación a la aplicación de la metodología.
2. Participación de todos
3. Resultados
Es muy importante que tras las auditorías el auditor prepare un listado con las
sugerencias de mejora en los principales puntos que no han puntuado o que
tienen que mejorar.
58
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
También se ha creado una Plantilla fácil y rápida para evaluar los Equipos Kaizen.
Como son proyectos más rápidos, hay que hacer por lo menos dos auditorías antes
de la de cierre. Lo que sería decir a cada quince días.
59
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
La segunda plantilla fácil y rápida es para evaluar los Equipos Kaizen. Como son
proyectos más rápidos, hay que hacer por lo menos dos auditorías antes de la
de cierre, lo que sería decir, cada quince días.
60
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
Tendrías una sorpresa se supieras cuanto tiempo podrías ahorrar en reuniones que
no son previamente preparadas y no tienen una Buena conclusión para los
próximos pasos.
Todas las reuniones deben tener un objetivo y las razones claras. Para eso, una de
las principales actividades de cuando se arranca un equipo es hacer una
planificación del proyecto con tiempos. De este modo todos tienen claro que asunto
hay que analizar en cada reunión.
Un orden del día es la base para una reunión eficiente. Crear y organizar un listado
con los temas del día, con antelación ayuda a que los participantes puedan
prepararse para la reunión. Claro, también es muy importante para mantener la
atención de todos en los temas que previamente fueran definidos, sin discusiones
“sinfín” que no están previstas.
La reunión esta para decidir y no hacer todas las actividades del equipo. Es
importante definir un listado de actividades que cada integrante debe realizar antes
de la próxima reunión.
61
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
4.3.3 EN LA REUNIÓN
Empezar y terminar a la hora prevista.
Revisar la agenda y definir prioridades para la reunión.
¡Enfocarse en la agenda!
Estimular la discusión en equipo para obtener todas las opiniones e ideas.
Tendrás mejores decisiones si tienes a los miembros del equipo motivados y
participativos.
Estimular el “feedback”. Ideas, actividades y el compromiso con el proyecto
mejoran cuando los miembros se dan cuenta que participan en el proceso de
decisiones.
Mantener las discusiones en los temas. Evitar comentarios repetitivos o que
no añaden valor al tema. Cerrar discusiones cuando no llevan a ningún lado
o empiezan a ser negativas o improductivas.
Registrar actas resumidas para referencia futura en el caso de dudas o
necesidad de información ya discutida.
Definir listado de acciones, fecha, horario y lugar de la próxima reunión.
62
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
63
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
4.4 LIDERAZGO
El líder es la persona que guiará el equipo en obtener los resultados. El éxito del
proyecto de Mejora depende mucho del cumplimiento de sus responsabilidades.
Liderazgo es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con
capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás.
1. Trabajo en Equipo
“Trabajo en Equipo” es la habilidad de trabajar en conjunto buscando
una visión en común.
Es la habilidad de dirigir capacidades individuales para una organización
por un objetivo común.
Es el combustible que permite a las personas alcanzar resultados poco
usuales.
64
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
5. Cooperación cuidadosa
El éxito de un equipo depende directamente de la cooperación cercana
por los integrantes y del trabajo en colaboración.
Necesitas reforzar:
- Respecto mutuo
- Integridad
- Cooperación
- Espíritu de Equipo.
Elogiar a los miembros del Equipo por la colaboración
Estimular el intercambio transparente de informaciones.
Dar ejemplo y animar a las personas en proponer sugerencias
6. Inspirar confianza
El Líder no es realmente un líder sin un grupo de personas que estén
dispuestos a colaborar con él.
Por eso la primera lección de Liderazgo es: INSPIRAR CONFIANZA
Las Personas necesitan fiarse del líder
Puntos importantes para que las personas aprueben a un líder:
- Creer en él,
- Que muestre carácter,
- Que su visión tenga sentido
- Que tenga una moral alta y ética
- Conocer a ti mismo es importante para ser capaz de liderar a
otras personas.
7. Definir Objetivos
Defina el objetivo de un modo especifico y que se pueda medir
Debe de ser ambicioso, pero también debe de ser realista.
Definir una fecha límite de cierre de las actividades
Explicar como el trabajo del equipo contribuye a los objetivos de la
compañía.
Definir una planificación detallada de las principales actividades de la
“vida” del grupo” (cronograma de actividades)
8. Conducir reuniones
Regla de Oro: Nunca ir a una reunión sin una preparación previa.
Calcular las actividades a tratar en la reunión
Decidir qué conclusiones necesitas sacar
Prever quien tú necesitas que te ayude
Planificar lugar y hora de inicio y fin
65
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
Conclusión
“Los lideres destacables hacen todo lo posible para que su personal tenga una
autoconfianza elevada. Es increíble ver lo que la gente creyendo en sí misma, es
capaz de realizar”
Pro-activo
Hay que desarrollar una clara definición de lo que es y no es importante para ti.
Tienes que crear la guía más importante para ti, tus actividades deben estar bien
definidas.
Priorizar
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Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
Pensar ganar-ganar
Tienes que compartir fácilmente reconocimiento y éxito sin tener miedo de quitarte
importancia personal. Tienes que crear relaciones personales efectivas y de larga
duración basadas en el mutuo respeto y beneficio. Para que eso sea posible,
tenemos que priorizar las pérdidas más significativas en cada tema.
Sinergia
Ser avispado
Hoy en día nos vemos envueltos en un mundo lleno de retos y constantes cambios,
siendo muy alto el precio por la influencia de este ambiente. A la hora de innovar y
de liderar esta nueva realidad, tenemos que sobrepasar la efectividad hacia la
contribución y el desarrollo. Hay que tener en cuenta que hoy en día muy pocas
personas están motivadas o entusiasmadas por mejorar.
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Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
Este tipo de grafico usa el principio de Pareto, también conocido como ley
ochenta/veinte (con el 20% de las indicaciones de tema se obtiene el 80% del total
del problema, naturalmente se trata de indicaciones generales)
68
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
69
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
Sugerencias
70
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
4.5.3 5 PORQUÉS
La herramienta de los “5 Porqués” es una técnica para buscar la causa raíz de un
problema o defecto. Esta herramienta es muy utilizada en las actividades de TPM y
sistemas de Mejora, pero en la práctica también se puede usarla en todos los
departamentos de una empresa o inclusive puede ser muy útil en su día a día.
Sugerencias
Analizar los detalles hasta que se identifica la raíz de cualquier causa del
problema
No pararte si puedes preguntarte por qué una vez más
Identificar todas las causas y las acciones con atención para tener un
esquema del análisis efectuado y para mantener la relación entre causas y
acciones
No utilizar expresiones generales (por ejemplo, incorrecto, equivocado,
malo, etc.) ¡ser más precisos!
Se considera que se ha identificado la raíz de una causa cuando se puede
establecer una relación entre la causa y la acción que la elimina
definitivamente
No basar los cinco porqués en una única experiencia. Usa datos reales para
apoyar el análisis; si no son suficientes ¡recoge otros más!
Errores Típicos
72
Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa
73
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
ENERGÍAS
(Energía, aire comprimido, otros)
FLUJO DE
FLUJO DE SISTEMA DE PRODUCCIÓN
MATERIALES PRODUCCIÓN
BASE (Producto
ELABORACION ENVASADO elaborado)
(Materia prima)
FLUJO DE
CONSUMIBLES ESIDUOS
PRODUCCIÓN AJUSTE MANTENIMIENTO
(Agua y otros) (Sólidos,
líquidos, gases y
otros)
74
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
Centrándonos en la Línea de Envasado, que es el tema que nos ocupa, diremos que
ésta constituye en la última fase de un proceso productivo más amplio.
5.1.1 GENERALIDADES
La cerveza es la bebida resultante de la fermentación alcohólica, mediante
levaduras seleccionadas, de un mosto procedente de malta de cebada, sólo o
mezclado con otros productos amiláceos transformables en azúcares por digestión
enzimática, adicionado con lúpulo y/o sus derivados y sometido a un proceso de
cocción.
75
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
FERMENTACIÓN
COCCIÓN
MALTEADO
MADURACION
CLARIFICACIÓN
ENVASADO
El barril de gran volumen lleva acoplado un sistema que posibilita que la cerveza
llegue en óptimas condiciones al cliente. Otros envases son las botellas de vidrio
(retornables o no) y los recipientes metálicos (latas).
Pasterización después del envasado, una vez que el líquido está en la botella
(cerveza en botellas o latas).
76
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
Los envases de vidrio utilizados pueden ser de color ámbar, topacio o verde, para
proteger la cerveza de la luz.
Presentar el producto.
77
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
Equipo humano
de la gama de productos,
Dependiendo de que el envase retorne del mercado para ser usado otra vez o sea
nuevo, las líneas de envasado se clasifican en retornables (botellas) y no
retornables (botellas y latas). También existen líneas mixtas diseñadas para
funcionar con botellas retornables o no retornables.
Partiendo de esta clasificación, las líneas retornables (Figura 25) se caracterizan por
la necesidad de disponer de maquinaria para el tratamiento del envase procedente
del mercado.
78
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
ALMACENADO DE ALMACENADO DE
CAJAS VACÍAS CAJAS LLENAS
DESPALETIZADO PALETIZADO
LAVADO DE
DESENCAJONADO ENCAJONADO
CAJAS
LAVADO DE INSPECCION
BOTELLAS BOTELLAS LLENAS
INSPECCIÓN ETIQUETADO
BOTELLAS VACÍAS
CONTROL DE
LLENADO PASTEURIZADO
NIVEL Y TAPÓN
79
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
ALMACENADO DE ALMACENADO DE
ENVASES VACÍOS CAJAS LLENAS
DESPALETIZADO ENFARDADO
ENJUAGADO PALETIZADO
INSPECCIÓN EMPAQUETADO
ENVASES VACÍOS ENCARTONADO
LLENADO INSPECCIÓN
CERRADO ENVASES LLENOS
PASTEURIZADO ETIQUETADO
Transporte:
- de envases
- de cajas
- de palets
Control de calidad
Limpieza y desinfección
80
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
La cada vez mayor exigencia del mercado en la presentación del producto, hace
que las líneas de envasado sean cada día más complejas y realicen más tareas
diferentes. Y es esa exigencia del mercado, la que nos obliga a que todas esas
tareas se realicen con el mayor rigor y grado de calidad posible.
81
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
ALMACEN DE PRODUCTOS
1710
1500
1300
1100
1600
1400
1200
1720
El primer clúster es un diferente al resto pues sus líneas no se parecen, pero al ser
la línea 1100 las más complejas y la de litro la menos, se unen las dos en el mismo
clúster, estando los operarios capacitados para actuar en ambas líneas.
Las líneas 1710 y 1720 comparten la zona de llenado, de ahí que formen un clúster.
Los clúster de 1300/1400 y 1500/1600 tienen líneas simétricas. Se diferencian
entre sí porque las líneas de envases retornables comparten una lavadora de
envases. Además, para aumentar la velocidad de producción de estas, cada línea
tienen instaladas dos llenadoras en paralelo, en lugar de una como ocurre con la
1300 y la 1400.
Como el objeto de proyecto con las líneas 1300 y 1400 se detallan a continuación
sobre el plano, las diferentes zonas que componen cada línea del clúster.
82
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
DESPALETIZADO
DESPALETIZADO
PALETIZADO
PALETIZADO
EMPACADO EMPACADO
LLENADO LLENADO
83
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
Transportadores
Centrador de palets
Despaletizadora
Inspector de palets
Almacén de palets
Almacén de palets rechazados
Paletizadora
Por sujeción
84
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
85
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
5.3.1 DESPALETIZADO
El despaletizado es una operación previa al llenado, que consiste en tomar las cajas
con envases retornables o las capas con envases no retornables desde el palet y
entregarlos ordenadamente al transportador que alimenta a la línea de envasado.
Imagen 1. Despaletizadora
El tipo de envase
El operador de la máquina
86
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
D ESCRIPCIÓN DE LA DESPALETIZADORA
LA Figura 33 representa una despaletizadora para descarga de envases no
retornables. Un carro elevador posiciona la paleta llena de envases nuevos en un
transportador alimentador de paletas, que la desplaza hasta la despaletizadora, la
máquina retira capa a capa los envases nuevos y las láminas separadoras,
posiciona las botellas en el transportador que alimenta a la línea y desplaza la
paleta vacía hasta un almacén dispuesto en la máquina para tal fin.
Una vez retirado el seguro, los palets se conducen dentro de la máquina. Un sensor
palpador mide la altura real de la capa superior respectiva. Considerando posibles
tolerancias entre los envases, para cada capa se determina nuevamente el punto
de parada óptimo cada vez.
El carro de empuje (Figura 34) se posiciona sobre la capa superior del palet
mientras que la carga del palet se estabiliza centrando la segunda capa desde
arriba hasta encontrarse en la posición de inicio del proceso de despaletizado.
87
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
Detalle del centrado de la capa por cuatro lados y empuje por la placa intermedio
88
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
89
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
E LEVADOR DE CAPAS
El grupo elevador de las capas de botellas es la estructura central de la máquina.
Una columna de elevación sube y baja continuamente para tomar la capa del palet
y depositarla en el transportador de extracción.
Columna:
1. Cuerpo de columna
2. Cadena de guía de energía
3. Carriles de guía
Brazo giratorio:
4. Carro elevador
5. Brazo superior
6. Brazo inferior
7. Giro neumático del marco de
aspiración o del cabezal de
agarre
Dispositivo de vacío:
9. Eyector
10. Bomba de vacío
Dispositivos especiales:
11. Protección contra caída
12. Apoyo (con colocador de
capas intercaladas aislado)
90
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
A LMACÉN DE PALETS
El almacén de palets es una unidad que se encuentra en el interior del
transportador de palets vacíos. Es un dispositivo que apila las paletas vacías
despaletizadas.
91
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
92
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
Al igual que las botellas de vidrio nuevo, las latas de cerveza suministradas sobre
palets inician su recorrido hacia las siguientes operaciones de envasado en una
despaletizadora por empuje de capas. Las muestra estos envases en el
transportador de descarga y la operación de extracción de láminas intercaladoras.
93
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
94
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
Campo de trabajo
95
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
5.3.2 PALETIZADO
El paletizado es la operación contraria al despaletizado y en la que suele terminar el
proceso de envasado. Consiste en tomar las cajas que llegan en un transportador
desde las líneas de embotellado y disponerlas sobre un palet formando capas
conforme a una configuración establecida y en un número de capas determinado
con el objetivo de formar una unidad de carga compacta y estable capaz de resistir,
sin deformarse, el almacenado, el transporte y la distribución.
Robot paletizador
Estación de carga
Transportadores asociados
Tipo de cajas a paletizar y su agrupamiento por capas
Palet a conformar
Tipo de envase
Operador de la máquina.
96
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
D ESCRIPCIÓN DE LA PALETIZADORA
Estas máquinas son similares en su diseño a las despaletizadoras que ya vimos de
forma más amplia. Así mismo existen máquinas que pueden ser utilizadas de forma
combinada para paletización y despaletización.
En la Figura 40, las cajas que llegan a la máquina paletizadora se agrupan, fila por
fila, en un transportador de entrada con rodillos. Un empujador toma las filas de
embalajes y las empuja hasta situarlas en la placa de carga.
Las máquinas paletizadoras están formadas por los siguientes grupos funcionales:
97
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
Son muy diversos los sistemas de paletizado que ofrece el mercado, entre ellos
citaremos algunos tipos:
98
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
Figura 42. Paletizado con estación de carga fija y unidad elevadora de palets
99
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
E STACIÓN DE AGRUPACIÓN
A partir de las cajas que entran en la estación de agrupación se forma una capa.
Según los rendimientos exigidos las cajas entran sobre una o varias vías. Para la
formación de la capa con rendimientos bajos y medios existe la posibilidad de girar
las cajas a la entrada en un ángulo de 90°. Para rendimientos elevados se utiliza
una estación de agrupación en línea con preparación continua de capas. Todas las
estaciones de agrupación trabajan con accionamiento regulado por convertidor de
frecuencia.
100
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
101
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
Las cajas agrupadas capa por capa, las toma el robot mediante el cabezal
apropiado y las apila en un palet. La despaletización se realiza en orden inverso.
3. Paletizado de embalajes
102
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
Imagen 14. Cajas de plástico con envases llenos retornables sobre palets
Imagen 15. Cajas o bandejas con envases nuevos llenos sobre palets
103
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
104
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
Los envases pueden ser preformados por el fabricante, o bien plegables en la línea
de embotellado mediante máquinas adecuadas. Esta operación se realiza en
máquinas que despliegan los cartones, bandejas o plásticos alrededor de los
envases y los cubren y cierran con adhesivo caliente.
Una vez las botellas son reunidas en packs, estos pueden ser enviados a paletizado
o a la máquina Variopac. Esta hace grupos de packs con una envoltura de plástico,
para su posterior paletizado.
105
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
106
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
S ECCIONES DE LA V ARIOPAC
Módulo de
Almacén de Cadena de Armario
envoltura en Túnel de
cartones empuje eléctrico
hoja de retracción
platico
Unidad
Separador de Guiado de formadora
envases cartones de bandejas
107
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
1. Alimentación de envases
2. Distribución de envases
3. Alimentación de cartones
En los modelos estándar el almacén de hoja de plástico tiene capacidad para dos
bobinas de hoja de plástico. Para cambiar de la bobina 1 a la bobina 2, es necesario
soldar los extremos de las hojas plásticas. Opcionalmente se puede instalar un
dispositivo para la soldadura automática de bobinas de hoja de plástico que permite
realizar el cambio con la producción en marcha.
108
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
8. Túnel de retracción
En esta parte de la máquina se retractilan las hoja de plástico con aire caliente. Con
ello los extremos solapados de la hoja de plástico se sueldan. De esta forma la hoja
de plástico concede al embalaje la estabilidad deseada. La temperatura y la
velocidad del transportador son ajustables en continuo para controlar el proceso de
retracción. Antes de entregar el pack formado al transportador de salida se puede
integrar una zona de refrigeración.
S ECCIONES DE LA W RAPAPAC
5 1 2 3
4
Figura 53. Secciones de Wrapapack
1. Alimentación de envases
2. Módulo de agrupación y de guía
3. Módulo de embalaje
4. Almacén
5. Alimentación de recortes delante de la máquina
109
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
2 3
110
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
El material de embalaje se coloca sobre los recorten suministrados desde abajo. Las
paredes laterales 1 + 2 del recorte se pliegan hacia arriba por la estación
desdobladora.
Ahora la solapa trasera superior 4b se pliega por las palancas articuladas traseras
superiores y se presiona sobre la capa de cola 2a.
111
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
S ECCIONES DE LA R IVERWOOD
3 9
2
8
7
6
1
Figura 56. Secciones de Riverwood
1. Alimentación
Alimentación de 6 carriles para una amplia gama de configuraciones
de paquetes
2. Depósito auxiliar
Depósito estándar de 2,40 ¡n (8 pies) que proporciona control de
presión y presión fija constante en la superficie del paquete para
todos los tamaños de paquetes
Bajo nivel para facilitar la operación
112
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
S ECUENCIA DE OPERACIONES
Envases llenos:
Envases de cartón:
113
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
8. Los plegadores de aletas cierran las aletas menores del lado del operador y
las colocan de modo de facilitar la aplicación de pegamento más adelante en
la línea.
9. La rueda de empuje coloca el producto agrupado hacia los envases de cartón
abiertos. También cierra las aletas menores del lado de mantenimiento y las
coloca de modo de facilitar la aplicación de pegamento más adelante en la
línea.
10. El sistema de aplicación de pegamento en caliente sella los envases a
cualquier velocidad de producción.
11. El paquete final, totalmente cerrado y sellado, se carga y queda listo para su
destino final.
Correas de descarga
Correas de compresión
Cerrador de aletas
Correas de
Estación de pegamento
descarga
Correas de Rueda de empuje
compresión Sistema de
guía de carriles
Cerrador de aletas
Estación de pegamento
Plegador de aletas
Proyecciones
A LIMENTACIÓN Y MEDICIÓN
Las botellas se miden (cuentan) y entregan a la máquina en las áreas de
alimentación y medición. La función es determinar diversos diámetros de producto,
configuraciones de paquetes y estilos de envase.
114
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
Cuñas selectoras
115
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
Perno de resalto
Cuñas selectora
116
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
Las planchas se deben cargar correctamente en el depósito, con los cortes del
mango superior mirando hacia el operador como se muestra abajo.
Envase
Mango
Cordón de
pegamento
El cordón de pegamento del envase de cartón debe estar siempre para abajo, hacia
el fondo del depósito. Si el envase tiene mango, el cordón debe estar para abajo y
el mango hacia fuera.
117
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
Brazo de ventosa
118
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
Las ventosas depositan los envases en los segmentos (cortes) de las dos (2) ruedas
segmentadas (vea la Figura 2.8). A medida que las ruedas segmentadas giran, los
envases pasan entre las ruedas segmentadas y los rodillos extractores y de allí van
a las cadenas alimentadoras.
Ventosa
Proyecciones de la
Ruedas segmentada cadena de alimentación
de envases de cartón
Rodillo extractor
T RANSPORTE DE PAQUETES
Cadenas con proyecciones
Las cadenas principales con proyecciones mueven los envases a través de las
secciones de carga, aplicación de pegamento, compresión y descarga de la
máquina.
119
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
Proyecciones
P OSICIONAMIENTO DE ALETAS
Rueda de empuje
La rueda plegadora de aletas prepara las aletas del lado del operador para permitir
que se les aplique pegamento más adelante en la línea.
Las guías y paletas para aletas guían las aletas mayores de los envases para que
luego se les aplique pegamento.
B ARRAS DE ACCESORIOS
Las barras de accesorios se encuentran a lo largo de ambos costados de la
máquina, desde el alimentador de envases de cartón hasta el extremo de descarga
de la máquina. En la máquina hay dos (2) barras de accesorios: La barra del lado
de mantenimiento es fija (no se ajusta). La del lado del operador tiene montada en
la misma todos los conjuntos ajustables de la máquina de ese lado. Estos
dispositivos son: los componentes del alimentador de envases de cartón del lado
del operador, las cadenas de alimentación de envases, las cadenas de
proyecciones, la rueda plegadora, el cerrador de aletas, las pistolas de pegamento
y las guías y paletas de las aletas.
Placas de base
120
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
121
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
5.5 TRANSPORTADORES
En la línea de envasado se introduce continuamente una cantidad enorme de
envases que después de ser llenados son retirados, agrupados y almacenados.
La eficiencia del sistema de transporte tiene mucha importancia dentro del proceso
ya que afecta al diseño y capacidad de la línea. Los transportadores se instalan
entre las diferentes máquinas que componen la línea, sirviendo de elemento de
unión y sincronismo entre dos máquinas.
122
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
Los fabricantes ofrecen una amplia gama que permite ajustarse a las necesidades
de la instalación.
123
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
124
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
125
Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado
126
Capítulo 6. Análisis de prioridades
6 ANÁLISIS DE PRIORIDADES
Este capítulo trata de uno de los puntos más importantes de la fase inicial de un
equipo y trata de marcar la estrategia a seguir en la fábrica. Como ya se comentó
en el capítulo anterior, con los indicadores mensuales de fábrica se hace un Análisis
de los Indicadores de Fábrica por pilares de TPM. Este análisis se suele hacer
cuando se cierran los equipos, es decir, cada tres meses. Se obtienen así análisis
por trimestres, haciendo referencia a ellos mediante la referencia Q1, Q2, Q3 y Q4.
La productividad de fábrica es otro de los puntos fuertes del TPM, estando presente
también con Prioridad 1.
127
Capítulo 6. Análisis de prioridades
Dentro del análisis de envasado, destaca la Línea de envasado de latas. Esta línea
es la línea Piloto de fábrica, por estar esta a más alto nivel de gestión autónoma en
TPM, del resto de las líneas de envasado. La línea se encuentra en Paso 4 de G.A.
Esto quiere decir que en esta línea se realizan correctamente los estándares de
limpieza y lubricación, por lo que ya han quedado aprendidos e implantados por los
operarios, los conocimientos necesarios de gestión autónoma de Paso 3. De esta
línea es de donde toman ejemplo las demás líneas en lo referente a Gestión
Autónoma.
128
Capítulo 6. Análisis de prioridades
burbuja amarilla también engloba a las líneas de B1200 y B1300. Esto quiere decir
que es también Prioridad de fábrica la Gestión Autónoma en esas líneas. Por
ejemplo, la B1300 (objeto de análisis de proyecto) se encuentra en Paso 1 de
Gestión Autónoma y se quiere conseguir Paso 3 en 2010.
De aquí se extraen con más detalle los objetivos destacados en el párrafo anterior.
La línea B1300 tiene máxima prioridad respecto la B1400, y se pretende mejorar la
Gestión Autónoma.
129
Capítulo 6. Análisis de prioridades
En la siguiente tabla se puede observar qué necesita mejorar su OPI para alcanzar
el objetivo:
También se podría lanzar otro equipo para atacar el tiempo de Arranque y parada
de la línea, pues está por debajo del objetivo que se desea. Como este indicador no
supone una gran oportunidad de mejora en la línea, vamos a observar también el
desglose de pérdidas de la línea 1400, ya que al ser simétrica a la 1300, mejoras
adoptadas en una línea pueden ser implantadas en la simétrica.
130
OPINONA - B1300
80% 10,0%
1,2%
5,4% 13,1% 9,3%
70% 8,0%
10,6% 4,1%
1,0% 1,3%
Capítulo 6. Análisis de prioridades
40%
30% 60,0%
47,8% 48,6% 49,3% 50,1%
20%
0%
Octubre
OBJETIVO
Diciembre
Noviembre
Acumulado
131
OPINONA - B1400
100% 1,0% 0,3% 0,3% 0,1% 0,0%
10,6% 13,0%
90% 15,3% 18,4% 17,8%
10,5% 10,0%
80% 8,7% 0,7% 6,0% 6,9%
1,0% 0,2% 1,3% 1,5%
9,2% 3,6% 7,0%
70% 1,4%
12,9% 2,0% 11,1% 3,0%
Capítulo 6. Análisis de prioridades
50%
40%
66,7% 70,1%
66,0%
30% 59,0% 60,1%
20%
0%
Octubre
OBJETIVO
Diciembre
Noviembre
Acumulado
132
Capítulo 6. Análisis de prioridades
Ahora podemos decir que los dos equipos a lanzar para mejorar bastante el índice
de OPI, deben atacar a la pérdida de velocidad y número de microparos, y a la
pérdida de tiempo en el Arranque y parada de la línea.
Para ver en qué líneas lanzar cada equipo se muestra una tabla con las
posibilidades de mejora de cada línea.
Ahora se puede ver con claridad en qué línea se atacará dichas pérdidas. Se
lanzarán dos equipos:
133
Capítulo 6. Análisis de prioridades
134
Capítulo 6. Análisis de prioridades
135
Capítulo 6. Análisis de prioridades
Para concluir el lanzamiento de los equipos, hay que determinar el Pilar de TPM que
se encargará de implementarlos.
Los equipos que han salido son de Averías y de Microparos, utilizando cada equipo
indicadores diferentes.
Los equipos de reducción de tiempos son equipos de mejoras específicas, por lo que
el Pilar de Mejora Específica se encargará del equipo de Arranque y Parada de la
línea 1400.
137
Capítulo 6. Análisis de prioridades
Además, se le da una formación teórica a los integrantes del grupo que la necesite,
ya sea por personal interno o por medio de una consultora externa, para que todo
el grupo disponga del nivel adecuado de conocimientos de la metodología a seguir
para reducir pequeñas paradas.
139
Capítulo 7. Reducción de microparos en Riverwood B1300
140
Capítulo 7. Reducción de microparos en Riverwood B1300
Los pasos que sigue esta ruta de reducción de pequeñas paradas o microparos, no
tienen porque seguirse cronológicamente en el tiempo, por ejemplo, la elaboración
de OPL´s se puede empezar desde la primera toma de datos. A consecuencia de
una OPL nueva, se deben de ir empezando a reducir el número de microparos. Al
igual ocurre si por ejemplo, en la toma de datos se aprecia un defecto en el diseño
de la máquina. Se estudia un rediseño y se lleva a cabo. Esta nueva mejora se
debe plasmar en la siguiente toma de datos, al verse disminuido el número de
microparos.
Fase 1
- Atajar las pequeñas paradas frecuentes restableciendo las
condiciones básicas de la máquina.
Fase 2
- Atajar las pequeñas paradas frecuentes restantes utilizando
instrumentos sencillos para resolver el problema.
Fase 3
- Atajar las pequeñas paradas crónicas mediantes los instrumentos
complejos para resolver el problema.
141
Capítulo 7. Reducción de microparos en Riverwood B1300
142
Capítulo 7. Reducción de microparos en Riverwood B1300
Una vez obtenemos el desglose observamos que del 18,9 % de los microparos
producidos en la línea es completamente responsable la Riverwood. Aplicando la
fórmula de cálculo de OPI adecuado para este caso, vista en el capítulo 3:
El objetivo del equipo será reducir el OPI al menos, hasta la mitad, obteniendo un
beneficio representado por 2 puntos de OPI, que a principios de 2010 suponía
50.000 euros de beneficio.
143
Capítulo 7. Reducción de microparos en Riverwood B1300
Personal de mantenimiento:
- Alfredo Naranjo Moreno; Responsable de la elaboración de OPL’s de
lubricación y mantenimiento, además del control y seguimiento de los
estándares de lubricación y de mantenimiento, y del análisis de las
averías del equipo.
Personal envasado:
- Eduardo Martín Rodríguez; Responsable de la elaboración de OPL’s de
limpieza e inspección, además del control y seguimiento de los
estándares de inspección y limpieza.
144
Capítulo 7. Reducción de microparos en Riverwood B1300
7.2.7 AUDITORÍAS
Como se explicó en el apartado 4.2, las auditorías son necesarias para corregir
desviaciones mientras el equipo está trabaja. Para poder cerrar el equipo los
integrantes de equipo organizan auditoras periódicas para verificar la participación,
metodología y resultados en busca de superar los 90 puntos en al auditorías.
Las auditorías se realizan una vez al mes y están disponibles también en el tablón
del quipo. En el anexo se muestra la última de ellas.
145
Capítulo 7. Reducción de microparos en Riverwood B1300
Grafico de microparos
Registro de mediciones
146
Capítulo 7. Reducción de microparos en Riverwood B1300
Esta primera medición tuvo una duración de dos horas. En el Pareto se muestra el
número de fallos en una hora. Por ejemplo, el modo de parada por Atasco de
botella en entrada a distribuidor se dio una vez en dos horas, que son 0,5 veces a
la hora.
147
Capítulo 7. Reducción de microparos en Riverwood B1300
Gráfico de etiquetas
G ESTIONAR ETIQUETAS
Para llevar una gestión de etiquetas se crea un gráfico que se va actualizando con
las etiquetas puestas conforme pasan las semanas. El gráfico final se muestra a
continuación en la siguiente página.
148
Capítulo 7. Reducción de microparos en Riverwood B1300
Poe ejemplo, la acción de retirar o colocar etiquetas, debe estar incluida en el plan
de acción. Páginas más adelante se muestra el plan de acción del equipo, una vez
finalizado.
Los paquetes se giraban por dos motivos. Al salir el paquete de la máquina y pasar
al tren que lleva los paquetes hacia la Variopac, el paquete chocaba contra unas
guías.
149
Capítulo 7. Reducción de microparos en Riverwood B1300
Se hicieron dos análisis, uno para los microparos causados por los paquetes
girados, y otro para la mal formación del cartón.
Paquetes girados:
Los paquetes se giraban debido a dos motivos: Guías en mal estado de entrada al
tren, o guía corta en cambio de formato.
Las guías de entrada al tren, están compuestas de unas pequeñas ruedas giran
libremente. Algunas de estas ruedas faltaban en la guía, o simplemente no giraban,
posiblemente por desgaste por fatiga. Además se les otorgó a las guías de un
mayor grado de apertura. Estás nuevas modificaciones en el diseño de la máquina
se reflejan en las OPL de mejora que se crearon.
Para poner solución se creó una OPL en la cual se indicaba como cargar
correctamente el alimentador de cartón de la máquina, y además se inició una
investigación sobre las características del cartón SEDA.
150
Capítulo 7. Reducción de microparos en Riverwood B1300
Plan de acción
Este documento ayuda al equipo a ver rápidamente que acción se toma, cómo se
va a realizar, por qué se realiza del modo acordado y quién la llevará a cabo,
además de servir para chequear que las acciones que se toman son realizadas en el
plazo acordado.
Este consta de una gráfica que muestra la evolución del MTBT y del número de
microparos. Comparándola con el objetivo, se ve claramente que en la cuarta
medición ya se consiguió el objetivo deseado. Junto a la gráfica se añade una tabla
con los tipos de fallo identificados en el paso 1 mediante las fichas, y las acciones
más importantes ejecutadas tras cada decisión.
151
Capítulo 7. Reducción de microparos en Riverwood B1300
Una vez alcanzado el objetivo y verlo consolidado tras varias semanas, hay que
seguir manteniendo este control de índice de microparos una vez se cumple el
plazo de cierre previsto. Este seguimiento se realiza en el Tablón del clúster
1300/1400.
152
8. Bibliografía
8 BIBLIOGRAFÍA
Álvarez Laverde H. Mantenimiento Autónomo. Kit de herramientas para la
preparación y paso a uno. Advance Productive Solutions, S.L. Barcelona
2003.
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