Escuela de Dieciény Negocios UUNIVERSIOAD DE LA SABANA INALDE P-1-198 ANDRES CARNE DE RES: SU EXPANSION Y MULTIPLICACION' En mayo de 2009 funcionaba en las afueras de Bogota, un restaurante 0 bar con reconocimiento en tos cinco continentes, que tenia fama de ofrecer un excelente servicio, pero contrario a la logica, se decia que alli: “gl cliente nunca tiene la razén, siempre [a pierde”. Andrés Carne de Res era parte importante de la recuperacion de Bogota de los iltimos afios, tanto que era muy comin entre los turistas que visitaban la ciudad ta frase: “Si vas a Bogotd, no olvides ir a Andrés Carne de Res”. En otras palabras, parecia que para algunos el icono o el punto de referencia turistico de Bogoté ya no fuera el famoso Museo de! Oro 0 la Catedral de Sal, sino este curioso restaurante-bar-bailadero. A Andrés Came de Res (ACR) lo visitaban fa mayoria de los lideres politicos colombianos, los directores de medios, los deportistas y futbolistas y los cantantes famosos. También empresarios de todas las nacionalidades, gente del jet-set y escritores desde Garcia Marquez para abajo. Por supuesto, era muy comin ver a reconocidos profesionales, actores y actrices de television y sobre todo un enorme ejército de reinas colombianas € internacionales, aunque en ese lugar casi siempre pasaban desapercibidas, pot la gran cantidad de mujeres belias que concurrian al sitio. Sin distingos de edad, alli se encontraban jévenes rumberos, altos directivos de empresa, ejecutivos a punto de Jubilarse, familias enteras, et. Su fundador y gerente era Andrés Jaramillo, y desde los altimos meses de 2008 estaba desarrollando un nuevo proyecto; habia decidido establecer un nuevo local en la Zona Rosa, un distinguido distrito urbano y comercial del norte de Bogota. Andrés reflexionaba: “No puedo negar que_mi_restaurante es un éxito, es el més grande y frecuentado de la ciudad, no importa las ampliaciones que hagamos, siempre se llena, pero curiosamente, nuestros andlisis concluyen que si ‘no somos capaces de crecer el negocio no va a ser viable”. Pero también apuntaba: “Mira genio, (slay Canselo det manele del egoclor tu sabes que siempre permanezco anal todo el lcroer Ie mayoria de las veces trabajo mas de 14 horas al dia, incluyendo los fines de semana. Mis médicos me han aconsejado bajar el ritmo, tengo esposa y 4 hijos y ereo que debo dedicarles mas tiempo Ahora no se si este nuevo proyecto me va a ocupar ain mas. Y lo que es peor, nadie puede ‘garantizar su éxito, pues no es facil replicar negocios de esta naturaleza”. " Copyright © 2009, INALDE, Caso preparado por el Profesor Fabio Novoa del Area de Direccién de Operaciones de la Escuela de Direccién y Negocios, INALDE, Bogoid - Colombia, como base de discusién en clase y no come ilustraciOn de una gestin, adecuads ‘6 inadecuada de una siauzei6n determina, Prohibida su reproduccidn total o parcial por cualquier medio sin la autorizacin escrita de INALDE,P-1-198 Andrés Carne de Res: Su expansion y INALDE ~Colombia multiplicacin La experiencia del cliente en Andrés Carne de Res ‘Andrés Came de Res cra un restaurante, porque vendia una comida de primera calidad; era un bar, porque se tomaban los tragos més agradables del mundo; era un bailadero porque las personas que iban alli no podian aguantar el impulso de salir y moverse al ritmo de la misica cubana, de un son caribefio 0 un rock de los 70’s, Realmente no era fact deseribirlo. Cada viernes 0 sabado en la noche podian Hlegar cerca de 2.500 comensales, mas © menos el 30% ‘extranjeros. Lo primero que hacian era aparcar el auto al frente del restaurante en unos terrenos de 48.000 mts? que eran propiedad de la empresa y con capacidad para unos 1.000 autos. Alli unos muchachos ayudaban a buscar el sitio y se pagaban col$12.000° por todo el tiempo de permanencia, Después de atravesar una transitada calle con la colaboracién de empleados que ayudaban a dirigir el trifico, formaban una fila para entrar al establecimiento y a continuacién de pagar la entrada, si habia suerte un empleado les encontraba una mesa. A los demas, tes tocaria de pie en un pasillo, cerca de las barras o donde pudieran, Tal era el caos reinante, que lo primero que hacia el mesero cuando los clientes se sentaban era decirles en donde estaba Ia salida de emergencia, pues una vez fen sus mesas los clientes eran incapaces de descubrir donde estaba la puerta por la que habjan ingresado al local. El restaurante estaba leno de recovecos, con escaleras y una gran cantidad de esas y luces por todos lados. No era fécil describir el lugar para quienes lo visitaban por primera vez. Por ejemplo, la escritora norteamericana Susan Sontag decia “Conoci el mejor bar del mundo”. Un diplomatico israeli acreditado en Bogota, que acostumbraba Hlevar alli a sus invitados sefalaba: “el secreto mejor guardado de la diplomacia internacional”. Cuando se les preguntaba a los clientes en la fila la razr de entrar, se podian obtener diversas respuestas desde “UfT...", hasta “Porque es imposible decir {que he estado en Bogoti si no vengo aunque solo sea una noche al lugar més loco y disparatado de toda Latinoamérica”. Para varios de los mitlonarios de la lista Forbes que venian a la ciudad, el linico propésito era pasar de incdgnitos una noche en Andrés. Dentro del restaurante, la principal impresién que se Hevaban sus clientes 0 comensales era la de una abigarrada decoracién. No habfa un sitio en todo ef local que no tuviera algin objeto en la pared, en el techo, en una columna, en el piso ... y eso que el érea era de 1.950 mts’. Simplemente, ‘no le cabia un alfiler més. Los empleados calculaban que habla mas de 20.000 “cacharros” colgados. Las que més los recordaban eran las personas del aseo pues tenian que limpiarlos casi a diario miles de pequefios bombillos de colores, ollas, figuras, virgenes de muchos tonos, relicarios, chécheres de todo tipo, objetos de bronce, madera o hierro, etc., todos cachivaches, reciclados © muchos de ellos fabricados en el taller de la empresa. Bajo esta perspectiva, el sitio parecfa més un mercado de las pulgas 0 un socavén invadido de cofres abiertos, de esos que se ven en las peliculas de fantasia. Parecia un lugar sacado de la ficcién, un sitio en donde todo o nada era posible. Sin duda la decoracién reflejaba la personalidad loca, imaginativa y audaz de su fundador. No era dificil reconocer # los visitantes extranjers, porque los meseros preguntaban y si habla alguno, inmediataments ‘en la mesa ponian wn bandera de su pais Las cifras de este caso estin en pesos colombianos. El eambio se debe hacer a 2.000 pesos colon ‘dblar americano (USS) * Habla un equipo de 15 personas de aseo para el comedor y 20 para la cocina, 305 (COIS) por unAndrés Carne de Res: Su expansién y P--198 multiplicacién INALDE - Colombia La peculiar cultura de a empresa habia introducido en su palabra oral y escrita un término convertido en verbo, pronunciado y conjugado como o “andresear”, traducido como “decorar en forma cargada con un significado artistico” o “al local hay que darle un significado tinico a través de los objetos”. Y asi era cl establecimiento de ACR, una decoracién que se podria definir ef barroco del siglo XXI en plenos Andes suramericanos, pero cada armatoste que se exponia tenia tuna raz6n de ser, una historia que hacia que estuviera en ese sitio. Algo asi como si en medio de esa anarquia se tuviera cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa La miisica estaba a cargo de los “Disc J”. Habia pocos artistas en vivo, pero de los parlantes brotaban las mejores canciones, una mezcla de ritmos de todos los tiempos: salsa, merengue, son, boleros, vallenato, tangos, cumbia, rock-and-roll, corridos mexicanos, miisica setentera, etc, Las casas de musica grababan CD's que se comercializaban con mucho éxito con el simple titulo de “Musica de Andrés”, En 2007, la carétula de un disco del restaurante “Los Vallenatos de Andrés", fue nominada ai Premio Grammy latino en la categoria de Mejor Diseiio de Empaque. Mientras estaban comiendo 0 bebiendo lo mas seguro era que los comensales vieran a grupos de artistas desfilar disfrazados de payasos, de saltimbanquis, de carnaval, de animales, de caravanas en cl desierto, o de cualquier otro motivo que estuviera de acuerdo con el dia o el momento que se estuviera viviendo. ‘Tampoco era extrafio encontrar algin “cuentero” sentado en cualquier mesa hablando de temas sin importancia e intercambiando palabras triviales en forma jocosa con los comensales, En resumen, ‘era un mundo magico donde desfilaban magos, brujos y mésicos, un teatro donde comediantes y ‘espectadores se confundian para seguir a Andrés como director de orquesta. Los actores, como se Jes conocia en la empresa, podian llegar a superar los 79° en un fin de semana; en los sébados y domingos actuaban conjuntamente unos 50 cada dia que sin duda daban un valor afiadido al servicio concebido para proporcionarle a los clientes momentos memorables, ‘nicos; emociones que ‘guardaban por largo tiempo en la memoria. No obstante los encargados de las cifras sostenian que significaban un costo alto dentro de los estados financieros de la compaitia®. Toda la parafernalia estaba manejada por Tomds Jaramillo, un hermano de Andrés Esta liica estaba acompaiiada por otros desfiles; la procesién de los bifes de chorizo, lomos al trapo, patacones, ensaladas, jugos, vinos y sangrias. El ritmo de los trompetistas y personajes fantésticos que bailaban, cantaban y celebraban con los clientes cualquier ocasién: cumpleafios, aniversarios, nochebuena, dias de la independencia, del padre, de la madre, de los hijos. Todo sumado al desfile de carteros que Hlevaban y traian mensajes de amor, desamor, amistad o hasta de negocios entre los comensales, de pitonisas que lefan cartas, de lustrabotas que buscaban clientes para sacarles brilfo. Y a ellos también se unia el desfile los vendedores de globos, algodones de aniicar y crispetas, malabaristas, payasos y ttiriteros. Los comensales pedian sus comidas, pero lo normal era que antes de que llegase el segundo plato, a rumba estuviera ya en estado de catarsis colectiva. ¥ a la hora de los postres ya no quedaba nadie en las mesas: todos entremezclados estaban bailando. Y a medida que pasaba el tiempo, el * No obstante habia fechas especiales en donde se podian juntar ms de 100 actores. Por ejemplo en el dia de fa brujas (Halloween), el carnaval de Barranquila, etc. * Cada actor devengaba en promedio colS123.000 por die, en un tumno de 6 horas, més el transporte, ta comida y el vvestuario que era todo de propiedad de ACR. En total, ios honoraros de los actoresrepresentaban $35 millones al mesP-1-198 Andrés Came de Res: Su expansién y INALDE - Colombia multiplicacion establecimiento se iba poniendo hasta fa bandera, y la gente desinhibiéndose mas. Para los meseros ya era imposible trabajar, los “parroquianos” que habian Hegado hacia un rato, ahora bailaban en los pasillos, encima de las mesas, de los bancos, en las pistas de baile y hasta en el cuarto de bafo. Entre tanto, por el restaurante se tegaban los olores de las comidas y los aromas de los licores, La idea de ACR era impactar los cinco sentidos y también las fibras mas sensibles del corazon de sus invitados. Su propdsito era hacer de cada visita una experiencia dnica e irrepetible y para cump! con este propdsito el trabajo de actores y la atencién de meseros era de vital importancia El origen del concepto ‘Andrés Came de Res se fundé el dia del solsticio de verano de 1982, en un lote ubicado en un pequefio pueblo, Chia, la ciudad de la luna, que esté a unos 30Km del centro de Bogota, Este lugar tradicionalmente ha sido uno de los preferidas del itinerario dominical de las bogotanos y cientos de restaurantes se ubicaban en la zona’, Desde el principio, ACR fue un sitio en donde la especialidad eran camnes a la parrilla por la influencia de fa cuftada argentina de Andrés que era experta en asados y ensaladas. Lo atendian familiares y amigos y lo visitaban unas 30 0 40 personas cada fin de ‘semana. Durante los primeros tiempos Andrés era el encargado de casi todo: atendia el mostrador, ‘manejaba la caja, ponia la misica, saludaba a los clientes. En la parrilla estaba Paula, su cufada argentina y Stella, su esposa, atendia las 6 mesas del pequefio local. Sdlo abria sibados y domingos, y entre semana Andrés debia dedicarse a lo que hoy Hamamos “gimnasia financiera” con el fin de ‘conseguir el dinero para aguantar un fin de semana mas... “Y asf, semana tras semana..." No pocos ereian que este negocio sobreviviria apenas unos 2 0 3 afi, que era lo que sucedia con muchos de los que se establecian en la zona’. Pero gracias al empefio y al ingenio de Andrés Jaramillo y de su esposa, el restaurante crecié en forma impresionante hasta convertirse en el escenario que es hoy. ‘Como es habitual, en los primeros dias los clientes més asiduos eran familiares y amigos. Después llegaron nuevos clientes. El iltimo comensal de un domingo se podia marchar a las 9 de la noche y ‘esa hora Andrés empezaba a desarmar el restaurante para buscar cémo mejorarlo, La gente llegaba el fin de semana siguiente y encontraba algo nuevo. Asi, el lugar se fue Henando de detalles, y ese fue el origen de la tradicin que se conserva hasta hoy. El restaurante nunca tuvo ningin planteamiento de diseiio; sencillamente era lo que salia y lo que se ocurria de manera esponténea. En esos tiempos, Andrés hacia el mercado todos los viernes de madrugada en las plazas de abastos. Cuando Hegaba’al restaurante, su viejo Fiat 600, estaba leno hasta el techo con verduras y hortalizas. Colgaba en las paredes fos platanos, las cebollas, los ajos y hacia mutos llenos de tomates y legumbres frescas que en el transcurso del fin de semana iban desbaratando su tejido. Luego, una vez organizadas las verduras, se recogia el tinico postre, un “merengén” de buena * No se tienen estaisticas ables, pero en fa zona de influencia hay cients de restaurantes, que cone! establecimiento de [ACR se han incrementada, Es, 6 lejos, fa zona de los alcededores de Bogota, que tiene més restaurantes para comer un finde semana, De hecho en los anos posteriares a ta exeacién de Andrés Carne de Res, se establecieron otros restauranies que trtaron 4e imitarlo como: “Augusto, Carne a su Gusto” o “Teresa, Came y Cerveza”, que solo operaron durante un poco tiempo. Hoy descansan en pazAndrés Came de Res: Su expansién y : P-1-198 multiplicacién INALDE - Colombia factura, y después se iba por las arepas. El iltimo viaje era para comprar la carne que venderia ese fin de semana, Con el mercado ya listo, era hora de abrir nuevamente. Cuando terminaba el dia en el restaurante, en realidad comenzaba una nueva jonada para Andrés. “Los sébados cerrébamos a las once de la noche, y como la cabafita era bastante insegura me tocaba cargar con el restaurante completo dentro de mi viejo Topolino azul. ¥ asi, con el negocio a cuestas, iba de casa en casa de mis familiares dejando aqui la came sobrante y alli el mercado de nevera, La verdad no entiendo eémo fui capaz de mantener semejante logistica tan complicada durante tanto tiempo. Y tras dormir dos o tres horas me levantaba y llegaba en la mafiana del dia siguiente al restaurante a terminar de limpiarlo”. El desarrollo Pero a medida que pasé el tiempo, el restaurante creci6. De ser un pequeito local dio el salto a una verdadera empresa. Las revistas especializadas y en general los medios de comunicacién ya hablaban de el. El restaurante proporcionaba ciertas sensaciones que no podian ofrecer otros. Su decoracién, ambiente y cordialidad, se convirtieron en parte del alma del negocio. En resumen ACR estaba revolucionado las reglas de juego del Sector Desde el comienzo los dnicos duefios del restaurante fueron Andrés y Stella. Pero con el pasar de los afios fue necesario invertir més dinero, no sélo para financiar ef crecimiento que exigia ta compra de mas terrenos y emprender nuevas construceiones, sino para amortiguar las inevitables crisis de liquidez que ocasionalmente se presentaban. Después de mucho pensarlo e impulsado por la insistente recomendacién de su esposa, Andrés tomé la decisién de entrar en una nueva fase de crecimiento y abrirle la puerta a nuevos socios y por su puesto a asumir el reto de volver a empezar y aprender a trabajar bajo un nuevo modelo de sociedad, Sobre el particular Andrés sefialaba: “Nunca he querido ser un empresario formal, sino un juicioso artesano que de manera ordenada y creativa dé rienda suelta a la intuicién de cérpintero, ‘omamentador y reciclador de objetos olvidados. De empresario formal sélo tengo las angustias que genera esta creciente aventura en la que, sin saber cémo ni cuéndo, terminé involucrado”. Y ciertamente, Andrés tenia fama de ser bastante intuitivo en su forma de dirigir. Con un carisma inmenso era un poco escéptico de las técnicas administrativas, no utilizaba organigramas, no creia en teorias de motivacién, poco planificaba y creia que la accién en el sitio de trabajo cra la parte mas importante de la gerencia’. Tenia una visidn artistica del negocio y en consecuencia era un apasionado de la cultura del detalle, A diario, caminaba por todo el restaurante con una pequeiia libreta en donde apuntaba los pormenores que veia. Le enfurecia que un bombillo estuviera fundido ‘que una olla no tuviera fos estindares de limpieza que él habia establecido. Las rabietas de Andrés eran famosas entre sus subordinados. Cualquier problema normal lo podia enfurecer hasta cl punto de gritar su deseo de cerrar ef negocio. En palabras coloquiales de Andrés: "he tenido instantes de rucha piedra, hasta decir yo cierro esta vaina” En 1999, y debido a que tenia que comprar terrenos para ampliar sus oficinas, cocina y comedores, ‘Andrés Jaramillo vendié el 20% de Ia sociedad a un exitoso empresario colombiano, amigo y ° Bs famosa su frase publieada en una revista de ampliaclrculacion nacional: “Uno de los secretos de Andrés Came de Res es no planificar nada”, Ver Revista Semana del 30 de junio de 2007,P-1-198 Andrés Came de Res: Su expansién y INALDE - Colombia multiplicacién cliente frecuente de ACR y aiios més tarde, en octubre de 2005, los dos socios de una renombrada empresa colombiana de comida répida, una cadena con mas de 100 establecimientos, compraron cada uno el 11%. Pero el restaurante seguia creciendo y se necesitaba més dinero, razin por la cual desde 2007, se asumio fa biisqueda de un nuevo socio’’. Se presentaron varios candidatos, pero algunos no invirtieron argumentando que el negocio estaba demasiado ligado al nombre de Andrés y otros porque consideraban que el precio que se pedia era muy alto. Finalmente en 2008, Andrés Jaramillo vendié una parte adicional de sus acciones a sus socios de la cadena de comida rapida y unos meses mas tarde ef Fondo de Inversiones SEAF'' entré en la sociedad y se qued6 con el 17% de la ‘empresa. Todos los dineros aportados por SEAF fueron a capitalizar la compaiiia. Parte de las, condiciones del ingreso del Fondo a la sociedad fue el compromiso de expansién, por parte de todos los socios. Fl registro de la evolucién accionaria era el siguiente: ‘Socio 80°s/90"s 2007 2008 2009 Socios fundadores 100% 68% 48% 40% Empresario 0 10% 10% 3% Socio comida répida | ° 11% 21% 1% Socio comida répida 2 0 1% 21% 11% SEAF 0 0 0 17% TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% De esta forma ACR dejaba de ser una empresa familiar para comenzar a ser una sociedad anénima, con una junta directiva operante y con responsabilidades con varios accionistas, Durante este periodo de desarrollo, la evolucién de las principales cifras operativas de la empresa se comporté de la siguiente forma Socio 1982 19992009, Dias de operacién semana es 4 Mesas 6 150342 Vehiculos dia de operacién (en te oso un fin de semana) Superficic total (en m?) 201 6.062 _ 55.776 Empleados 7340791 Ver pgina web wwew.seafcolombia.com o bien www seafcomAndrés Came de Re: multiplicacién INALDE - Colombia El menii de Andrés Carne de Res El meni de ACR cra considerablemente extenso, Entre tas posibles elecciones de un cliente estaban; 23 clases de jugos, 24 opciones de cervezas, 15 de aperitivos, 58 marcas y tamatios de whisky, 58 de tequilas, 32 Vodkas, 83 rones, 24 aguardientes, 14 ginebras, 74 cécteles, 59 tipos de brandy y pausse-café. Entre las comidas se ofrecian 59 altemativas de carnes, 13 de quesos, 32 platos frios 0 calientes de comida de mar, 63 acompatiamientos, 38 clases de postres. Y ademas 30 tipos de café y 9 calidades y tamatios de puros 0 tabacos. En comparacién con los restaurantes de la zona ACR tenia precios altos. Por ejemplo, un churrasco. con todos los aderezos, servicio e impuestos podria costar $50.000. En otro restaurante del area, en ‘una comparacidn en las mismas condiciones costaria $20,000. Una cuenta promedio en ACR podia ascender a_unos col$120,000 por persona’’. Dentro de alguns directivos de la compania habia debate sobre la posibilidad de subir mas los precios y ciertos clientes se quejaban porque los consideraban altos (Anexo 1). Complementariamente, los viernes y sibados, a las 3 a.m., se abria un “servicio para guayabos 0 borrachitos”, con caldo caliente y algo més de comida para bajar el mareo. Asi mismo y si el comensal lo solicitaba, uno de los 50 “angeles de ruta” de ACR, por un precio de unos colSB55.000, tomaba el automévil de los extenuados clientes y los dejaba a cada uno en su casa, el auto adecuadamente aparcado en el lugar correspondiente y las Haves dentro del botsillo del somnoliento propietario. El local; Como lo muestra el anexo 2, la distribucién del establecimiento era algo desordenada, efecto de las constantes ampliaciones que se habian hecho con el correr de los aiios. El local era bastante alargado, tanto que en un momento de alta concurrencia, por ejemplo un sébado en la noche, una persona podia tardar una hora en recorrer el establecimiento de extremo a extremo. Para que las comidas llegaran a tiempo a las mesas, los meseros tenian que llevar los alimentos por fuera del restaurante, por la calle, Para atender a todos los comensales habia en total 12 cocinas y 8 bares, ‘50 neveras, maquinas de hacer hielo, hechos que ereaban problemas logisticos que se resolvian con el ingenio y experiencia de los supervisores y los meseros del restaurante. Con todo el ajetreo, se estimaba que un mesero recorria unos 20 Km. en un dia de trabajo, muchos de ellos haciendo malabarismos para pasar las bandejas y parrillas calientes por encima de la gente que estaba bailando en los pasillos. El local tenia areas bastante curiosas, Una de ellas, que habia crecido sustanciaimente en los tiltimos afios, era la dedicada a los nifios, unos 200 metros’, en donde bajo la direccién de recreadoras y expertas, los niios podian jugar, hacer dibujos y esculturas de madera y metal, figuras de plastilina, montar en zancos, asistir a obras de teatro con titeres y otra serie de actividades Kidicas mientras sus padres gozaban en el restaurante. El costo de operacién mensual de esta area ascendia a unos col$60, millones y nada se cobraba a tos clientes. Ademas tenia una enfermeria de primeros auxilios a la que unos paramédicos Hevaban en camilla a los/as pasados/as de copas para que descansaran en un "ata ciftacorresponde a la eventa de una persona que vaya a comer 0a cear y tome algin tipo de lear. Commo & ACR asistian muchos estudiantes y gente joven que wataba de ahorraren sus cuentas el promedio real se stuaba cerca de 0186000, efra que incluia et 16% de TVA (Impuest al valor agregao}y 10% de propinasP-1-198 INALDE - Colombia multiplicacion catre 0 en una hamaca y en donde si era necesario se les daba ayuda ofteciéndoles sueros y otras medicinas para reanimarlos”. El comedor: Sélo se abria al piblico los jueves y viernes en ta noche, tos sébados desde ef medio dia hasta las 3a.m. y los domingos al medio dia, hasta la 8p.m, Los viernes después de la 7p.m. se cobraba el un precio de entrada, equivalente a col$10.000 por persona y los sabados en la noche col$15.000. Se calculaba que por entradas se recolectaban unos col850 millones cada fin de semana. La capacidad del restaurante era de 1.675 sillas, pero un dia “pico” como un sdbado en fa noche podrian llegar a estar simulténeamente 2.500 clientes, claro muchos sin sentarse, que ubicaban de pie en cualquier rincén del restaurante'’, Se debe sefialar que los s4bados en la noche se mezelaban los nuevos visitantes que Ilegaban a disfrutar la velada con los comensales que estaban desde la hora del almuerzo. De ahi que no era raro encontrar clientes que iniciaban su festejo a las 2p.m. y salian del restaurante a las 3a.m. del domingo. En ACR se crefa que muchos de sus clientes eran repetitivos pero no se tenian célculos exactos; tampoco se conoefa con precisién la frecuencia promedio de visita, pues no se levaban indices de tasas de lealtad y de retencién. ACR tenia 800 empleados con contrato laboral @ tiempo indefinido y un promedio de 200 por servicios (actores, seguridad, construcciones, ete.). Especificamente, la distribucién de los empleados que tenian contrato a término indefinido con la empresa er Luger Empleados Comedor 350) Cocina 120 Bary Aseo 80 Parque de los nitios 35 Taller 75 Operacién 60 Administracién 80 Actores, seguridad, otros 200 (por honorarios) Dentro de los empleados de operacién se contaban: recepcién (9), parqueadero (21), cajeros (19), fotégrafos (4), musica (5), ete. Como ya se indic6, todos los empleados trabajaban con contrato y la mayoria de los del comedor, cocina y bar laboran por horas. El valor de la hora operativa fluctuaba entre $4.000 (un operario de cocina) y $11,000 (coordinadoras operativas, la gente de relaciones piblicas del restaurante, los acomodadores). Un partillero ganaba $7.000/hora, Estas cifras incluian el salario basico, los beneficios sociales y el valor que el cliente pagaba por servicio, el cual todo ‘era repartido entre los empleados de comedor y de la cocina. No incluia las propinas personales Ese lugar se le lamaba “E] Albergue de José Gregorio” y estaba a cargo de uno o dos enfermeros, dependiendo del nivel de actividad del restaurant, Cuando una persona ingresaba se le ponia una cinta en la mufteca con wun amero y s ke déaba una ficha con el mismo nimero al acompatante, con cl que ata salida “veclamaba” a su amigo/a. Yael lector pods ‘maginar Io que podia suceder cuando algun olvidadizola se tba sin pasar a reclamar a su amiga/a o Familiar directo © politico na entermeria, " Debe tenerse en cuenta que esta es une citra “pico” que se daba en das especiales, Los promedios que se manejeban en ur sue nee tn semana pea HMO PES AIUMEIRMEE oncuonts cio porqe $00ad0s dela Resin cobran vida y eres ’pasan entre las meses como sifueran ieee Lun invtado mas. Los trajes antiquos de {as princoses y fa omamenta de fos “Este lugar est stper Fort con osetia _juglares de la noche traen sorpresas al Bf recomendado porque es un ngullaranee marae ECO en general, que sn quererio. BY lugar original, creativo, la “ Race parte de estas representaciones comida, la rumba es buenisima i ¥ vas encontrar siempre gente soteetairi emia ae «eau carey noes ton Sotancwe late Sree Sainasmercee sec a ERE me, mnaiowet mnie eat y con un amber Ee eee ean Secsantarere ue wate. poet eee yembinrss Teme, qub sit tan male, pura fama, edoms Fuente: Innumerables Blogs que existen sobre Andeés Came de Res (Consultados: Abril 20/09) 7P+-198 Andrés Carne de Res: Su expansion y INALDE ~ Colombia multiplicacion Anexo No. 2: Plano del Restaurante 18Andrés Came de Res: Su expansién y multiplicacién Anexo 3 Estados financieros (en millones de col $) Balance General 2005, 2006, 2007 y 2008 P-1-198 INALDE - Colombia Activo corriente — Disponible Inversiones Deudores Inventarios Diferidos ‘Activo No corriente Intangibles Propiedad, planta y equipos Valorizaciones TOTAL ACTIVOS Pasivo cortiente — Obligaciones financieras Proveedores. Cuentas por pagar Impuestos Obligaciones faborales Diferidos Otros No corriente Obligaciones financieras TOTAL PASIVOS PATRIMONIO T.PASIVO Y PATRIMONIO Ac -9c = KW (eae) £20 (16%) Notas: 2005 1.332 501 467 347 7 2.982 66 2.864 32 4.294 2.230 676 555 229 387 316 60 2.230 2.084 4.294 2006 4.432 861 3 2.936 604 28 6.633 65 3.188 3.379 11.065 4.225 803 4.270 610 597 707 190 48 1,000 5.225 5.840 11,065 2007 4553 1.365 255 1.798 1.122 23 11.062 4.884 6.178 18.615 6.225 129 2.276 990 1.586 1.401 37 106 1,000 7.225 8.390 15.615 14.368 8.078 617 24.482 9.733 910 2.084 3,381 1.902 1.276 40 170 750 10.483 13,999 24.482 La cuenta de deudores es coyunturalmente alta, pues en diciembre se ofrecen muchos eventos a empresas y el pago de estos servicios se hace normalmente a los 30 dias despues de prestados. Los ingresos del restaurante y dems ingresos de la empresa normalmente se realizan de contado 19P-1-198 INALDE - Colombia Ingresos operacionales, Costo de ventas Beneficio Bruto Gastos de adrinistracion Gastos de ventas Benefico Operative Ingresos no operacionales Gastos fnancieros Gastos no operaciondes Correccién monetaria Beneficio antes de impuestos \mpuesto de renta Boneficio Neto Notas: Andrés Carne de Res: Su expansion y Anexo 4 ‘Cuentas de Resultados (En millones de cot $) 205 11.646 4415 7231 1310 17.257 6709 1.548, B52 ara 19.801 4.353 15.474 g 8 = Costo de ventas solo incluye el costo de los alimentos y de las bebidas - Dentro de los gastos de ventas se ineluyen todos los gastos del restaurante: némina de meseros, bar y cocina, fos honorarios de los actores, los gastos de operacién del taller Los ingresos no operacionales son en su mayoria rendimientos de los superavits financieros 20 multipticaciénAndrés Came de Res: Su expansién y PA-198 multiplicacién INALDE ~ Colombia Apéndice ‘elBulli: El mejor restaurante del Mundo”! e1Bulli funcionaba en un apartado lugar de fa Costa Brava espaftola a unos 155 Km. de Barcelona. Cada afio servia a 8.000 personas, pero tenia reservas por mas de medio millén. Los clientes venfan de todas partes de! mundo Ocupaba un espacio pequefio, unos 325 mts’ de cocina y 250mts’ de comedor, en donde cabian 15 mesas, cada una entre 2 y 8 sillas. En este restaurante la gente no podia elegir su comida, sino que cada dia se ofrecia un meni para todos los clientes. En una noche normal con 50 comensales se servian unos 1.300 platos, ademas de cécteles, café y copas al final de la cena. El valor de cada cena, sin incluir el vino y otras bebidas, era de unos 185 euros por persona; el precio mas bajo de tuna botella de vino era de 45 euros. Sobre el particular el ya legendario duefto y cocinero principal Ferrin Adrid, comentaba”: “Nuestro interés es mantener asequibles los precios, podriamos cobrar 1,000 euros por comida y aun tener ocupado cada asiento, pero no es el cardcter de elBulli. No cocino para millonarios, cocino para gente sencilla”. El restaurante solo operaba 160 dias al aiio, entre abril y septiembre, abril-junio estaba abierto de miércoles a domingo y julio-septiembre a diario y solo abria a 1a hora de la cena. Acorde con los estados financieros a diciembre de 2006, elBulli tenia unos ingresos anuales de 5.233.436 Euros, Ebitda de 300.111 euros, un beneficio neto de 124.457 euros, unos activos totales de 3.924.347 euros y un patrimonio de 2.435.410 euros. Desde que Adrid y Soler asumieron la direccién de la empresa en 1987, solo empezé a generar beneficios hasta 1998 En una noche normal, en la cocina™ trabajaban 3 jefes de cocina, 7 jefes de partida y unos 40 asistentes 0 “‘stagers” que provenian de todas partes del mundo. De estos iiltimos, a mayoria eran graduados en escuelas de gastronomia con edades entre 18 y 30 aflos, ninguno tenia sueldo y los que venian de fucra tenian que pagarse los gastos de viaje. La empresa solo cubria la comida, los seguros y el alojamiento y debjan trabajar unas 12 horas diarias. No obstante, todos 10s afios recibian mas de 40,000 hojas de vida de candidatos y aproximadamente la mitad de los que contrataban habian trabajado la temporada anterior. Todos hacfan sus labores a la vista de los clientes que os veian a través de una inmensa ventana; de esta forma elBulli queria quitar la percepcién generalizada de que la cocina era una profesién sucia y un lugar ruidoso. Aqui todo funcionaba como una sinfonia y la mesa principal det restaurante, solo reservada para la realeza, altas personalidades o jefes de estado, estaba ubicada dentro de la cocina En el comedor trabajaban 9 camareros, 2 ayudantes de jefes de sala y 2 jefes de sala. La formacién de los camareros duraba 3 meses. En su tarea de atencién al cliente, en la noche cada camarero podta recorrer unos 8 Km. dentro del establecimiento, Cada aito se reincorporaban la mayoria de los ‘camareros de la temporada anterior. Este parte del aso esta tomada de los muchos libros y artculos que de han eserifo sobre eIBulli, su pagina web y en especial en los casos de HBS 9-509-501 “elflull: The Taste ofthe Innavatia” de Michel Norton, ulin Villanueva y {ue Wathiee y el caso del IESE, E-IV6: “La Recela Mégica de clBull” de Julia Prats, Javier Quintanilla y Jordan Mitel. 5 Et cesturante y todos sus negocios relacionados eran propiedad de Juli Soler y Perén Adrié 50%/S0% 2 Se consieraba que la cocina era una de las mis modemas del mundo. Se habia inverido 1,5 millones de Euros en su constraceiny adecuacién aP4198 Andrés Carne de Res: Su expansién y INALDE - Colombia mvultiplicacién Durante los 6 meses que no se abria ef restaurante, los jefes de cocina ayudados por 3 0 4 personas més, trabajaban en el taller en el desarrollo de nuevas recetas, disefios de vajillas y cubiertos y ademas experimentaban con nuevas técnicas de coccién y equipos, que eran incorporadas a las presentaciones de los platos al cliente. Se hacian unos 5.000 experimentos, de estos 500 Hegaban a ser recetas; de cuales 50 se transformaban en platos para la siguiente temporada. Esto significaba que précticamente todos los platos de cada afio eran diferentes. Cada una de las rocetas, se documentaba y se archivaba y el plato se fotografiaba. Es actividad se habia desarrollado ain més desde que elBulli inicié su negocio de ofrecer cursos de cocina en todo cl mundo, Ninguna receta estaba protegida ni sus derechos reservados y los demas cocineros 0 particulares podian usarlas, Ya con el restaurante en fimncionamiento, la experiencia de los clientes se iniciaba cuando legaban al local hacia las 8 p.m’. La bienvenida cra en la terraza del restaurante en donde eran recibidos con cécteles y pasabocas y Ferrin Adrid departia un rato con ellos. Después visitaban la cocina y enseguida se sentaban en las mesas del comedor en donde eran atendidos con una gran cantidad de platitlos, en un orden preciso, que parecia al de las secuencias estrictas de una pelicula. El restaurante cerraba a las 2 a.m, asi que ua cena podia durar hasta 6 horas. Con los afios, este negocio se habia diversificado y en 2009 generaba también ingresos a través de: ventas de libros (se habian publicado unos 5 ademas de $ catdlogos de recetas), servicios de catering, cursos de gastronomia en todo el mundo, consultoria (sobre cocina y creatividad), Franquicias de comida répida y comercializacién de su nombre por intermedio de varias € importantes compaitias productoras de comidas, licores, vajillas y cubiertos, utensilios de comida, ropa para chefs, manteleria, etc. Como complemento, se habia comprado un hotel en Sevilla- Espafia, bajo Ia filosofia: “Nuestro suefio es trasladar las 3 horas de felicidad que queremos dar en tuna cena a las 24 horas de estancia de un dia en el hotet” Diversos investigadores y asesores habian hecho estudios sobre las razones de la popularidad y la fama de elBulli, Sus analistas atribuian el secreto a uno o varios de los siguientes puntos: = Su gastronomia molecular y tremendamente innovadora. Platos excéntricos pero de buen gusto, por ejemplo una paella con “Rice Crispies” o un helado de paté = Orientacién a sorprender fa clientela, atin a cambio de transgredir las tradiciones - La coneepcidn de la gastronomia: hacer un plato es como hacer una pintura o une escultura. Se debe experimentar igual que lo hicieron Picasso y otros famosos artistas. Adria trabajo durante mucho tiempo con el escultor Xavier Medina-Campeny, en su taller, en donde experimenté abiertamente con platos de una manera similar a un proceso artistico. De hecho, muchos clientes tomaban fotos del plato antes de consumilo. = La atencién de los camareros que entre sus principales tareas estaba la de conocer las particularidades de servir cada unos de los platos y la de explicar al cliente cémo se cocinaba, decoraba y como se debia comer el plato que se estaba sirviendo. Adria creia que con el humor, 2 Faller lamado “ebullitaller” era un espacio moderno que contaba con una cocina yuna ampli Iibteria gastronémica Estaba equipado con utenslios tradicionales de cocina y con aparaios de alta weenologla. Tado proceso de ‘experimentacign se documentaba especialmente con temas celacionados con la temperatura. 10s ingredients, el tempo y la metodologia. Se subrayaba mucho el poner todo por escrito, Se caloulaba que ef costa anual de funcionamicnto de este taller era de 300.000 euros * ero la actividad en el local se iniclaba desde las 7 am con las compras de Tos alimentos. Hacia la Ipsm se inician \rabajos de verificacién de cada camensal y los asistentes de cocina Ilegaban alas 2:30 p.m, y comenzaben # organizer las tareas de preparacién de comidas 22Andrés Care de Res: Su expansion y P-L198 multiplicacién: INALDE - Colombia el impacto, fa memoria y el intelecto se podia despertar el “sexto sentido” del comensal de modo que viviera el hecho de comer de un modo diferente - La oferta del “factor sorpresa” llevaba a que los directivos de elBulli no se preocuparan por la lejania del sitio: “Si estuviese ubicado en una zona mas céntrica, la gente vendria mas a menudo. Si la gente viniese una vez por semana, la sorpresa desapareceria. No valorarian la comida” = Adrié sabia que estar en el restaurante durante la cena era una forma de honrar a los comensales. Saludaba y conversaba con cada uno de ellos: “Cada noche invitamos a 50 personas @ nuestra casa. Debe ser el acontecimiento mas importante de mi vida” Todos estos detalles habian llevado a elBulli a obtener las tres estrellas Michelin, a ser considerado ‘como el mejor restaurante del mundo en 2002, 2006, 2007 y 2008, el snico en el mundo que habia obtenido esta distincién en cuatro ccasiones. Un concepto que habia revolucionado la cocina y habia elevado la experiencia de comer a un nivel muchisimo mas alto. Sin embargo, el restaurante no era rentable y Ferrin Adria afirmaba: “Para que el restaurante sea un negocio rentable, tendriamos que cobrar 1.500 6 2,000 euros por el menii, en lugar de los 150 6 200 ccuros actuales; 0 poner nuestras plazas en eBay y que la gente pujara. Pero no es asi; por es0, e1Bulli no es un negocio”. Tal vez con este resultado tenia algo que ver la afirmacién de Ferran: “No soy empresario, en realidad ni siquiera me gustan los negocios. Lo he hecho simplemente para ganar mi libertad creativa”. 23