Anexo 13b - Ejemplos de Decisiones Del CBA

La entrega del proyecto es interrumpida
PRINCIPIOS BÁSICOS DE TOMA DE

DECISIONES ACERTADAS
Jim Suhr1
BIOGRAFIA:
Jim Suhr es el presidente de “The Institute for Decision Innovations”.
En lo que él llama su primera vida, el aprendió que para tomar
decisiones que lleguen a ser acertadas, estas deben estar basadas en
factores relevantes. Debido a ello, tuvo éxito como agricultor (en la
década de 1940), un maestro de escuela, un sargento de suministros
en el ejercito de E.E.U.U. y un contratista.
En 1959, en su segunda vida, se graduó de la Universidad Estatal de Utah con un título en

ingeniería civil. Después de la graduación el trabajo para el Departamento de Recursos Hídricos
de California y luego en el Servicio Forestal de los Estados Unidos. De acuerdo a su título
profesional, él es un ingeniero civil. Pero la mayor parte de lo que ha estado haciendo durante
sus últimos cuarenta años no ha sido ingeniería tradicional. En lugar de diseñar y construir
cosas, como autopistas y otros servicios públicos, el diseño y construyó un sistema de toma de
decisiones llamado elegir por ventajas o CBA.
(El sistema CBA también llamado toma de decisiones sensatas, toma de decisiones basada en
la realidad, toma de decisiones congruentes, toma de decisiones efectivas, etc. También se
llama toma de decisiones basada en la integridad y toma de decisiones exitosa.)
En 1969, había progresado sustancialmente en el desarrollo del sistema CBA. Entonces para
ayudarlo a continuar el proyecto, el Servicio Forestal lo envió a la escuela de posgrado en la
Universidad de Michigan, donde estudió economía, ecología y comportamiento organizacional.
La razón principal para asistir la escuela de postgrado era encontrar respuestas a cuatro
preguntas vitales:
¿Cómo podemos tomar decisiones sensatas?

¿Cómo podemos mostrar claramente que nuestras decisiones son sólidas?
¿Cómo podemos simplificar la toma de decisiones sensata?
¿Cómo podemos hacer que nuestras decisiones sean congruentes y efectivas?
Después de haber terminado la mayor parte del proyecto que pudo realizar en la universidad,
el Servicio Forestal lo puso a cargo de un acuerdo de cooperación entre la Región
Intermontañosa del Servicio Forestal, el Proyecto Beaver Creek de la Estación de Investigación
de las Montañas Rocosas y la Universidad Estatal de Utah. El objetivo de la cooperación era
continuar buscando respuestas a las cuatro preguntas vitales y desarrollar un sistema efectivo
de toma de decisiones. Al mismo tiempo, el Servicio Forestal lo asignó una variedad de
proyectos relacionados. Bajo el umbral del acuerdo de cooperación y en relación con otros
proyectos que se le asignaron a hacer, recibió ayuda de varias universidades, agencias
gubernamentales y organizaciones privadas.
1
The Institute for Decision Innovations, Inc. 2877 N. 1050 E., North Ogden, Utah 84414-1770, USA
801-782-6168
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0
Internacional.
Extraido de https://www.leanconstruction.org/learning/
Traducido por: Samir Rodriguez
ABSTRACTO:
Elegir por ventajas (CBA) es un sistema de toma de decisiones. Una de sus aplicaciones está en
el Valor de Análisis (VA). El sistema CBA incluye definiciones, principios, modelos y métodos
para prácticamente todo tipo de decisiones. Los principios son centrales. Las definiciones y
modelos explican los principios, y los métodos se aplican basándose en la teoría de los
principios. Los siguientes son cuatro de los principios de la toma de decisiones acertada en los
que se basa el CBA:
1. Los métodos sólidos basan las decisiones en la importancia de las posibles diferencias
entre las alternativas, criterios, metas, roles, categorías, objetivos, atributos, pros y
contras, y demás. (Este principio fue reconocido y validado al menos hace tres siglos).
2. Los métodos sólidos basan las decisiones en la importancia de las ventajas, no en las
ventajas y desventajas. (Una ventaja es la diferencia entre los atributos de dos
alternativas).
3. Los métodos solidos basan las decisiones en los hechos relevantes. (En el vocabulario
CBA, los métodos que no basan las decisiones en los hechos relevantes se llaman
métodos poco sólidos.)
4. Los ingenieros, arquitectos, líderes en organizaciones, etc., son tomadores de
decisiones profesionales. Necesitan aprender y usar hábilmente métodos sólidos de
toma de decisiones.
INTRODUCCIÓN
En 1991, cofundo, junto con dos individuos más, “The Institute for Decision Innovations”. Y
aquí está nuestra declaración de misión: Avanzar en el arte de tomar decisiones a través de la
investigación, la educación y consulta. Nuestro enfoque inicial fue en investigación y
desarrollo, la cual realizo en el Servicio Forestal. Pero ahora el enfoque está en la educación.
Enseñamos lo que hemos aprendido de las investigaciones. En clases y talleres, enseñamos el
sistema de toma de decisiones de elección por ventajas, también enseñamos en el Servicio de
Parques Nacionales, el Servicio Forestal y otras agencias federales y estatales. Además,
enseñamos en universidades y organizaciones privadas.
Desde nuestro punto de vista, las habilidades que enseñamos son vitales. Son tan básicos y tan
esenciales como leer y escribir, porque todos son decisores. Y, como leer y escribir, no son
habilidades naturales. Pero hasta donde hemos podido determinar, ningún otro individuo u
organización está enseñando estas habilidades. Aparentemente, nosotros y aquellos a quienes
hemos enseñado son las únicas personas en el mundo que están enseñando estas habilidades.
Y para empeorar las cosas, hemos descubierto que a menudo necesitamos enseñarle a la
gente a no usar los métodos que otros les enseñan a usar. Hay dos partes de lo que
enseñamos. Ambos son en oposición a lo que la mayoría de la gente hace naturalmente, y
ambos están en oposición a lo que otras personas están enseñándoles a hacer:
 Primero, le enseñamos a las personas a usar datos correctos.

 Segundo, les enseñamos como usar los datos correctamente.
Al mismo tiempo, les enseñamos a no usar datos incorrectos. Y esta es la parte más difícil de lo
que hacemos. Una razón por la que es difícil es que lo que enseñamos es tan simple que es
Internacional.
difícil de creer. Otra razón es que lo que enseñamos está en oposición a lo que otros están
enseñando. Por ejemplo:
 La razón por la cual el proceso que enseñamos se llama elegir por ventajas es que
enseñamos a las personas a basar sus decisiones en la importancia de las ventajas. Al
mismo tiempo, les enseñamos a nunca basar sus decisiones en la importancia de las
ventajas y desventajas. Y les explicamos a fondo las razones.
 También les enseñamos a nunca asignar pesos numéricos, calificaciones o puntajes a
factores tales como criterios, metas, roles, objetivos, etc. Siempre que sea necesario
asignar pesos numéricos, calificaciones o puntajes, deben asignarse ventajas. Y
nuevamente, explicamos completamente los motivos.
 Esto es lo que consideramos un principio muy importante: por exactamente las
mismas razones por las que los responsables de la toma de decisiones deben evitar
asignar pesos numéricos a factores, metas, roles, etc., deben evitar hacer juicios
radicales sobre las categorías. Por ejemplo, enseñamos que nunca deben hacer juicios
sobre una supuesta raza versus otra, una nacionalidad contra otra, y así
sucesivamente.
En todo el sistema educativo, los educadores están enseñando a las personas a utilizar
métodos que requieren juicios sobre la importancia de un factor frente a otro, una raza frente
a otra, una nacionalidad frente a otra, y así sucesivamente. Están enseñando métodos poco
sólidos y que causan conflictos en todos los niveles del sistema educativo. Pero no saben que
están enseñando métodos poco sólidos. Alentamos a los educadores a evitar enseñar estos
métodos. Los métodos poco sensatos no usan datos correctos. Y, no usan datos
correctamente. Como resultado, con demasiada frecuencia producen decisiones poco sólidas.
Y las decisiones poco razonables están produciendo conflictos y miserias humanas en todo el
mundo.
Aunque enseñamos a las personas a no utilizar métodos poco sólidos, no les quitamos sus
métodos. En cambio, les mostramos cómo transformar sus métodos en métodos sólidos.
Entonces, en lugar de quitarles algo, les damos algo. Les damos un conjunto vital de
habilidades para tomar decisiones. Pero no podemos enseñar estas habilidades a mucha gente
a través de clases y talleres. Así que he escrito un libro que nos ayudará a enseñarles a más
personas. Fue publicado por Quorum Books en 1999. Su título es “The Choice By Advantages
Decisionmaking System”. Es para ingenieros, arquitectos, líderes en organizaciones y otros
profesionales tomadores de decisiones. Presenta conceptos y métodos básicos y
moderadamente avanzados para tomar decisiones acertadas.
Hasta ahora, la mayor parte de nuestro trabajo ha estado en organizaciones. Por ejemplo, el
Congreso Nacional dirigió el Servicio de Parques Nacionales para mejorar la forma en que
establecen las prioridades en el programa de construcción de artículos de línea. Al enseñarles
cómo tomar decisiones acertadas, los ayudamos a hacer lo que el Congreso les ordenó que
hicieran. Pero han ido mucho más allá de la dirección del Congreso. Ahora están usando el
proceso CBA para una amplia variedad de decisiones, incluyendo, por ejemplo, la selección de
Planes de Gestión para Parques Nacionales y Monumentos, así como para estudios de VA.

Internacional.
LAS DECISIONES DEBEN BASARSE EN LAS

DIFERENCIAS
Este es un principio fundamental en el sistema CBA. Este principio, se les ha enseñado a
ingenieros civiles desde el siglo XVII, desde los primeros días de la ingeniería civil. Además, este
principio y los principios relacionados han sido bien establecidos como principios
fundamentales en el campo de la economía. Sin embargo, cuando los ingenieros, economistas
y otros están expuestos por primera vez al CBA, es probable que asuman que está equivocado.
Luego, a medida que aprenden más, comienzan a pensar que podría ser correcto. Entonces,
eso probablemente sea correcto. Y finalmente, que ciertamente es correcto.
CBA está reemplazando tanto los métodos primitivos inadecuados como los métodos
modernos poco sólidos. Entonces, ¿por qué es probable que las personas supongan que CBA
está mal? Porque todos, naturalmente, usamos los mismos métodos primitivos que usaron
nuestros antepasados de la Edad de Piedra. Basar las decisiones en el poder y la autoridad es
un ejemplo ("Lo veo. Lo quiero. Lo tomo"). El método instintivo es otro ejemplo. Este método
tiene dos pasos simples que ocurren casi simultáneamente. Cuando usamos este método,
Primero, hacemos suposiciones para completar las lagunas de datos.
En segundo lugar, basándonos en nuestras suposiciones, que a menudo son falsas, las cuales
nos llevan a una conclusión.
¿De dónde vienen nuestras suposiciones? Por supuesto, provienen de una variedad de
fuentes, incluyendo experiencia pasada (que podría ser o no ser relevante), imaginación
presente (que podría o podría o no ser cierta), autoridades, tradiciones, supersticiones, etc.
Por lo general, cuando las personas escuchan sobre CBA, instantáneamente asumen que es
demasiado complejo. O bien, que no lo necesitan. O bien, que no necesitan aprenderlo. Así
que nuestro mayor desafío, en la enseñanza de CBA, es convencer a las personas de que lo
necesitan e incluso cuando se dan cuenta de que lo necesitan, a menudo no entienden por qué
necesitan aprenderlo antes de poder usarlo con éxito. Lo que las personas encuentran, cuando
estudian CBA, es que los métodos de CBA tienen muchas ventajas, en comparación con los
métodos que están siendo reemplazados por CBA.
- Los métodos CBA son más simples.

- Para algunos tipos de decisiones, son mucho más simples.
- Son más rápidos.
- Producen relaciones interpersonales más fuertes.
- Pero lo más importante es que generalmente producen mejores decisiones y mejores
Decisiones, producen mejores resultados.
Aprender el proceso CBA es mucho más simple que aprender matemáticas. Pero como en las
matemáticas, cada nuevo concepto se basa en los que vinieron antes. Por lo tanto,
generalmente enseñamos los conceptos de CBA y métodos en un orden particular. Por
ejemplo, enseñamos las definiciones, principios y métodos básicos de CBA antes de enseñar lo
que es más avanzado.

Internacional.
A menudo presentamos los conceptos básicos de CBA mostrando un historial detallado de

CBA. Pero en lugar de darle los detalles de su historia, voy a describir algunos de los hitos.
Como se muestra arriba, se alcanzó un hito importante durante el siglo XVII, en los primeros
tiempos de la ingeniería civil.
En ese momento, se les enseñó a los ingenieros a tomar decisiones al evaluar las diferencias
entre las alternativas. Este concepto -que las decisiones deben basarse en las diferencias- fue
reforzado en 1887 por un famoso economista ferroviario llamado Arthur Wellington (1887:
15), y en 1938 por un economista de ingeniería llamado Eugene Grant (1938: iii). Grant declaró
este concepto en su libro de texto de economía de ingeniería, que fue el estándar en el campo
durante varias décadas
El concepto fue simplificado por Bruce Bishop en un galardonado estudio sobre la toma de
decisiones de transporte, que completó en 1969. Dijo que las decisiones deben basarse en las
diferencias entre las alternativas (1969: 113). También dijo que alguien debe decidir la
importancia relativa de cada diferencia. Esta es la manera en que Grant e Ireson expresaron
este mismo concepto en 1970, en la quinta edición del libro de texto de Grant. Las palabras
clave en su declaración son únicas y diferentes.
Ellos dijeron: Solo son posibles las diferencias entre las alternativas que son relevantes en su
comparación (1970: 227)
También dijeron: Con los años, muchas fórmulas publicadas para la solución de problemas han
dado una orientación peligrosamente engañosa a los tomadores de decisiones porque los
autores de las fórmulas no han reconocido este concepto (ibid.).
Publiqué, en mi primer libro, una prueba sólida de que ambas afirmaciones de Grant e Ireson
son ciertas. Y ambas son muy significativas.
En primer lugar, es absolutamente cierto que, para tomar decisiones sólidas consistentemente,
debemos basarlas en las diferencias entre las alternativas. Esta es la clave para tomar
decisiones de política y otras decisiones que sean sólidas y efectivas.
Además, como Bishop declaró en 1969, alguien debe decidir la importancia relativa de cada
diferencia. Enseñamos a la gente a hacer esto, juntos, como un equipo de toma de decisiones,
incluso cuando tienen valores y preferencias conflictivos.
Este principio descarta todos los métodos que no basen las decisiones en la importancia de las
diferencias. Incluso descarta los llamados métodos racionales, porque basan sus decisiones en
la importancia de factores tales como criterios, objetivos, roles, objetivos, atributos, etc. O
bien, en categorías, como las nacionalidades, las religiones o las llamadas razas humanas. Los
métodos "racionales" no basan las decisiones en la importancia de las diferencias. Por lo tanto,
causan errores críticos, que causan conflictos. Y esto, por definición, significa que son métodos
poco sólidos. ¿Deberíamos estar usando métodos poco sólidos y causantes de conflictos? No
lo creo.
En segundo lugar, también es cierto que muchas fórmulas publicadas para la solución de
problemas han dado una orientación peligrosamente engañosa a los que toman las decisiones
porque los autores de las fórmulas no entendieron este concepto. Para saber cuántas personas

Internacional.
entienden que las decisiones deben basarse en las diferencias, realizamos un simple
experimento. Y lo repetimos muchas veces. Más tarde, te describiré el experimento en detalle.
Por ahora, solo te daré los resultados que, para mí, fueron sorprendentes.
Durante la década de 1980, hicimos este experimento con cientos de personas en grupos
grandes y pequeños, y en cada grupo los resultados fueron los mismos: menos del uno por
ciento de los que participaron en el experimento entendieron que las decisiones deben
basarse en la importancia de las diferencias entre las alternativas. De hecho, en la mayoría de
los grupos, nadie, ni siquiera una persona entendió este principio. Esto es importante, porque
un excelente modelo de por qué las personas hacen lo que hacen muestra que el
comportamiento humano es una cadena de causa y efecto. Y el modelo muestra que el primer
eslabón de esta cadena es el conjunto de métodos que las personas utilizan para tomar
decisiones. Cuando presentamos CBA en talleres, dibujamos este modelo en un rotafolio o en
una pizarra.
En este modelo, la cadena tiene cuatro enlaces: métodos, decisiones, acciones y resultados.
Usamos flechas para mostrar las tres conexiones entre los cuatro enlaces. Primero, escribimos
la palabra métodos en el lado izquierdo del rotafolio, seguido de una flecha. Esto es seguido
por la palabra decisiones y otra flecha. Entonces, la palabra acciones y una flecha. Y
finalmente, la palabra resultados sin flecha.
Como lo muestran las conexiones en el modelo causa-efecto: Primero, nuestros métodos

producen nuestras decisiones. Segundo, nuestras decisiones guían nuestras acciones. Y
tercero, nuestras acciones producen nuestros resultados. Esto muestra que nuestros métodos
de decisión están produciendo nuestros resultados. Como era de esperar, los métodos solidos
producen decisiones sólidas con mucha más frecuencia que los métodos poco sólidos. Luego,
las decisiones sensatas generalmente producen mejores acciones. Y, por último, mejores
acciones generalmente producen mejores resultados. ¿Qué significa esto? Significa que muy a
menudo la causa raíz de los malos resultados resulta ser el uso de métodos poco sólidos para
la toma de decisiones.
Por supuesto, no sabemos con qué frecuencia los métodos poco sólidos producen conflictos y
miserias humanas. Pero sí sabemos que los conflictos y las miserias están a nuestro alrededor.
Y muchos son causados por métodos poco sólidos. Van desde inconvenientes menores hasta
fallas matrimoniales, quiebras comerciales, uso indebido de recursos naturales, etc. Al mismo
tiempo, van desde conflictos interpersonales menores hasta crímenes de odio, e incluso
genocidios y guerras. La gente a menudo dice: "Los métodos para tomar decisiones realmente
no importan. Simplemente use lo que sea que funcione para usted ". Pero como lo muestra el
modelo de causa y efecto: "Cuando la decisión importa, el método es importante".
¿Por qué se usan métodos poco sólidos? Porque a las personas se les enseña a usarlas. Se
están enseñando métodos inservibles en los hogares, escuelas, universidades y universidades
de todo el mundo. Incluso se les enseña en conferencias y seminarios de educación continua
para miembros y líderes en agencias gubernamentales y, en organizaciones comerciales. Pero
no creo que debamos criticar a las personas por usar y enseñar los métodos que se les ha
enseñado a usar. Entonces, nuestro trabajo, uno de los trabajos de todos en la profesión de
veteranos y en profesiones relacionadas, es armarlos con mejores métodos.

Internacional.
CBA requiere el uso preciso de lo que llamamos el vocabulario de toma de decisiones solidas, o
el vocabulario de CBA. (Cualquiera que no esté usando el vocabulario de CBA no está usando
CBA). Aquí hay cuatro palabras que los decisores expertos de CBA usan con especial cuidado y
precisión: factor, criterio, atributo y ventaja. Las siguientes son las definiciones de CBA para
estas palabras:
- Como se define en los diccionarios, un factor es un elemento, parte o componente. En

CBA, es un elemento, parte o componente de una decisión. También es un contenedor de
criterios, atributos, ventajas y otros tipos de datos.
- Tal como se define en los diccionarios y en CBA, un criterio es una regla de decisión o una
directriz. También es cualquier estándar en el que se basa un juicio. (En CBA, en contraste
con la forma en que algunos definen la palabra criterio, no es lo mismo que un factor).
- Como se define en los diccionarios, un atributo es una característica o calidad de una
persona o cosa. La definición de CBA se basa en la definición del diccionario. En CBA, un
atributo es una característica, calidad o consecuencia de una alternativa (no más de uno).
Y, una alternativa es una persona, cosa o plan.
- Tal como se define en los diccionarios y en CBA, una ventaja es una mejora, ganancia o
mejora. Específicamente, es una diferencia favorable entre los atributos de dos
alternativas (no menos de dos y no más de dos).
Como puede ver, las definiciones de CBA se basan en definiciones de diccionario. También se
basan en lo que encontramos como definiciones que llamamos definiciones en la calle. Por
ejemplo, como verá en la siguiente sección, la mayoría de las personas ya están usando la
definición de CBA de la palabra ventaja.
LAS DECISIONES DEBEN BASARSE EN LAS VENTAJAS

Este principio se llama la regla fundamental de la toma de decisiones sensata. Antes de
presentar y explicar este principio, me gustaría revisar por qué todos necesitan aprenderlo,
memorizarlo y aprender cómo aplicarlo hábilmente para tomar todo tipo de decisiones. Aquí
hay tres razones:
- Primero, aunque muchas personas dicen que los métodos de decisión no importan, sí
importan. Los métodos desafortunados, mucho más a menudo que los métodos de
sonido, producen decisiones poco sólidas. Y las decisiones poco sólidas -mucho más a
menudo que las decisiones acertadas- producen conflictos y miserias humanas. Como
muestra, el uso de métodos poco sólidos es la causa raíz de muchos conflictos y miserias
humanas.
- En segundo lugar, muchas escuelas, institutos, universidades y otras organizaciones (y
muchas personas) están enseñando métodos poco sólidos. En el futuro, al aprender, usar
y enseñar los métodos que aplican la regla fundamental, cambiarían sus métodos de
sonido a sonido.
- En tercer lugar, los métodos sólidos basan las decisiones en la importancia de las
diferencias entre las alternativas. La regla fundamental prescribe la forma correcta de
basar las decisiones en la importancia de las diferencias.

Internacional.
La regla fundamental es sorprendentemente simple, pero no es intuitiva. Por lo tanto,

tenemos que explicarlo cuidadosamente, paso a paso. Y una buena forma de comenzar es con
un ejemplo. Nuestro ejemplo favorito es la elección entre dos canoas, Canoa C y Canoa K. Al
presentar este ejemplo, comenzamos enumerando dos de los atributos de las dos canoas. El
factor que contiene estos atributos es el peso. Aquí están los dos atributos en peso: la canoa C
pesa 65 libras, y la canoa K pesa 75 libras.
A continuación, decimos que preferimos el peso más ligero. (Este es uno de los criterios que
guiarán esta decisión. Es un criterio de deseo, no un criterio obligatorio.) Aunque preferimos el
peso más ligero, no necesariamente preferimos la canoa más ligera. Esto se debe a que los
atributos en otros factores deberán tenerse en cuenta. Luego, hacemos una pregunta donde la
respuesta es obvia: "¿Qué canoa tiene la ventaja en peso, Canoa C o Canoa K?" Por supuesto,
todos dan la misma respuesta: Canoa C.
- Luego, hacemos otra pregunta que tiene una respuesta obvia: "¿Qué tan grande es la
ventaja de C, en comparación con K?" Y dicen que la Canoa C tiene una ventaja de 10
libras.
- Esto demuestra una definición en la calle de la palabra ventaja. Una ventaja es una
diferencia. Es una diferencia entre los atributos de dos alternativas.
- Luego, preguntamos: "¿Qué canoa tiene la desventaja en peso?" Y siempre eligen Canoa
K. Luego, preguntamos, "¿Qué tan grande es la desventaja de K, en comparación con C?" Y
dicen que Canoa K tiene una desventaja de 10 libras.
- Esto demuestra una definición en la calle de la palabra desventaja. Una desventaja es
también una diferencia. Es una diferencia entre los atributos de dos alternativas.
Esto nos lleva a la siguiente pregunta: "¿Cuáles son las diferencias entre una ventaja y una
desventaja?" Y aquí está la respuesta: No hay diferencias reales. Solo existen diferencias en las
formas en que los vemos y los nombramos:
Aquí está la única vista: Canoa C es 10 libras más ligera que Canoa K. Bajo esta visión, la
diferencia de 10 libras se llama una ventaja.
Aquí está la otra vista: Canoa K es 10 libras más pesada que Canoa C. Bajo esta visión, la
diferencia de 10 libras se llama una desventaja.
Lo que me di cuenta, en 1981 (después de muchos años de búsqueda de métodos solidos), es

que cualquier diferencia entre dos alternativas puede verse como positiva o negativa, como
una ventaja de la única alternativa, o como una desventaja de la otra alternativa. Cuando
hemos enumerado y tomado en cuenta todas las ventajas de cada alternativa, hemos
enumerado y tomado en cuenta todas las desventajas. Sorprendentemente, las ventajas son
desventajas. Entonces, si contamos todas las diferencias como ventajas y las volvemos a contar
como desventajas, estamos contando las diferencias dos veces. Y el doble conteo es un error
crítico. ¿Qué significa esto? Significa que elegir por ventajas y desventajas no es un método
sensato para tomar decisiones.
Ahora sabemos la forma correcta de basar las decisiones en las diferencias entre las
alternativas. Y, afortunadamente, simplifica enormemente la toma de decisiones sensata. Lo

Internacional.
llamo la regla fundamental de la toma de decisiones sensatas. En nuestros talleres, pedimos a

los participantes que escriban esta regla en una tarjeta. Luego, les pedimos que lleven la
tarjeta con ellos hasta que hayan memorizado la regla. Y luego, los alentamos a aprender
cómo aplicarlo para todas sus decisiones. Espero que hagas lo mismo. Aquí está la regla:
Las decisiones deben basarse en la importancia de las ventajas.
Los diferentes tipos de decisiones requieren diferentes métodos CBA. Pero para todas las
decisiones, la regla fundamental de la toma de decisiones sensatas es la misma. Para mostrar
que esta regla simplifica la toma de decisiones efectivas, antes de pasar al siguiente principio,
que muchos dicen que no es fácil de entender, ahora voy a delinear uno de los métodos CBA.
Está cerca del nivel medio de complejidad en el sistema CBA. Algunos métodos CBA son para
decisiones que son más complejas que aquellas que requieren este método. Pero otros son
para decisiones que son más simples. Este método requiere dos pasos:
Primero: enumera las ventajas de cada alternativa.
Segundo: elija la alternativa con el conjunto más importante de ventajas.
EN LOS HECHOS RELEVANTES

Ahora, me gustaría presentar el más importante de todos los principios de la toma de
decisiones sensatas. No es solo el más importante; también es el menos entendido. Más que
cualquier otro principio, establece los métodos CBA aparte de todos los demás métodos. El
descubrimiento de este principio fue un hito muy significativo en la historia de CBA. Yo lo llamo
el principio de anclaje. Aquí está el principio de anclaje: las decisiones deben estar ancladas a
los hechos relevantes.
Durante los últimos siglos, un pequeño número de personas que realmente fueron expertos en
el campo de la toma de decisiones allanaron el camino para este principio. Explicaron que,
para tomar decisiones sólidas consistentemente, debemos basar nuestras decisiones en la
importancia de las diferencias entre las alternativas, no factores, criterios, categorías,
objetivos, metas, roles, atributos, pros y contras (atributos que han sido mal nombrados, ya
que se mostrará más adelante), y así sucesivamente. Lo que descubrí es que para hacer esto
correctamente, debemos basar nuestras decisiones en la importancia de las ventajas, no en las
ventajas y desventajas. El principio de anclaje y la regla fundamental de la toma de decisiones
sensata van de la mano. Juntos, forman una regla con dos partes. Esto se muestra mediante el
siguiente par de preguntas:
Q: ¿Cómo podemos tomar decisiones sólidas?

A: Debemos anclar nuestras decisiones a los hechos relevantes.
Q: ¿Cómo podemos anclar nuestras decisiones a los hechos relevantes?
A: Debemos basar nuestras decisiones en la importancia de las ventajas.
Una buena forma de explicar este principio es con un ejemplo. Y uno de nuestros ejemplos
favoritos es la elección entre dos diseños de puentes. Durante la década de 1980, como
mencioné anteriormente, usamos un experimento simple para averiguar cuántas personas
entienden que las decisiones deben basarse en las diferencias. Y muy pocos lo hicieron. Este

Internacional.
mismo experimento mostró que muy pocas personas comprenden adecuadamente el principio
de anclaje. Llamamos a este experimento el experimento de diseño de puentes.
- Primero, les dijimos a los participantes en el experimento que tenemos que elegir entre
dos diseños de puente para cruzar un cañón profundo. Luego, hicimos una pregunta
compuesta. Es una buena pregunta que contiene una mala pregunta. La mala pregunta es
una trampa. Es una pregunta sin respuesta. Por lo tanto, la única respuesta correcta a la
mala pregunta es no intentar responderla.
- Teniendo esto en cuenta, esto es lo que preguntamos: "¿Cuál es la mejor respuesta a la
siguiente pregunta? ¿Cuál de los tres factores siguientes economía, seguridad o estética es
el más importante al elegir entre dos diseños para un puente? "
- No preguntamos: "¿Cuál es la mejor respuesta a la siguiente pregunta?" En cambio,
preguntamos, "¿Cuál es la mejor respuesta a la siguiente pregunta?" Y esta es la mejor
respuesta: "Debo negarme a responder su pregunta. Es una pregunta sin anclaje ".
Como se esperaba, la mayoría de la gente se atrapó en la trampa. Eligieron uno de los factores
como el factor más importante. Y ese es un error crítico. Para empeorar las cosas, eligieron la
seguridad. Pero en el mundo real, seleccionar la seguridad sería la peor respuesta a la
pregunta. Esta es la razón: cuando los ingenieros diseñan un puente, se guían por requisitos
muy estrictos en materia de seguridad. Por lo tanto, si hacen su trabajo correctamente, la
diferencia de seguridad entre dos diseños será muy pequeña o muy pequeña. En cualquier
caso, no será muy importante. Pero esa no es la razón por la cual nadie debería haber
seleccionado la seguridad como el factor más importante.
- De vez en cuando, alguien eligió la respuesta correcta, pero por el motivo equivocado.
Dijeron: "No puedo responder esa pregunta". Entonces preguntamos: "¿Por qué no?" Y
dijeron: "Porque no nos dieron suficiente información".
- Antes del final de nuestros talleres CBA, casi todos los participantes pueden dar la
respuesta correcta por el motivo correcto. Dicen: "No puedo responder a esa pregunta".
Entonces preguntamos: "¿Por qué no?" Y dicen: "Porque no es una pregunta contestable".
Es una pregunta sin anclaje. "Pueden ver que incluso con datos perfectos, no sería una
pregunta contestable. Ellos se dan cuenta de que es imposible elegir correctamente un
factor más importante.
- Algunos de los participantes del taller han demostrado una comprensión más profunda
del principio de anclaje. Les preguntamos: "¿Por qué nunca deberíamos preguntar o
responder preguntas sin anclaje?" Y dicen: "Porque las preguntas sin anclaje y los juicios
sin anclaje están causando conflictos humanos y miserias en todo el mundo".
Hace unos años, al final de uno de nuestros talleres, un participante vino a mí con lágrimas en
los ojos y me dijo: "¿Por qué no estás en Bosnia? Necesitan esto. "Lo que él reconoció es que
CBA puede ser un instrumento para la paz, porque requiere preguntas ancladas y juicios
anclados. En otras palabras, CBA requiere anclar decisiones a los hechos relevantes.
CBA requiere cambios importantes de los viejos patrones de pensamiento y discurso que
causan conflictos. Y estos cambios no son fáciles de realizar para algunas personas. También
requiere cambios en las creencias profundamente arraigadas. Por ejemplo, muchas versiones
Internacional.
del llamado método racional de toma de decisiones se enseñan en todo el sistema educativo.
Pero todos requieren hacer suposiciones y sacar conclusiones precipitadas. Por lo tanto, cada
versión es simplemente una variación elegante del método instintivo. Y debido a que es
instintivo, muchas personas sinceramente creen que tiene sentido.
- En primer lugar, creen sinceramente que tiene sentido establecer una escala de
importancia para una decisión eligiendo un "factor más importante".
- En segundo lugar, creen sinceramente que tiene sentido sopesar todos los demás factores
en la escala establecida.
Una inspección minuciosa revela, con absoluta certeza, que los factores de ponderación no
tienen sentido. Para tomar decisiones sólidas consistentemente, debemos sopesar las
ventajas, no los factores. Esto es cierto de la misma manera que tres más cuatro es igual a
siete es verdadero. No es solo una cuestión de preferencia. Pero los factores de ponderación
es lo que las personas hacen instintivamente. Y desafortunadamente, es lo que los educadores
les están enseñando a hacer. Debido a que los factores de ponderación son instintivos, y
debido a que a las personas se les enseña a sopesar los factores, prácticamente todo el mundo
eligió un "factor más importante" en el experimento de diseño de puentes.
Aquí hay otro ejemplo del llamado Método Racional: muchas personas creen sinceramente
que tiene sentido etiquetarse a sí mismos y a otras personas (como protestantes, católicos,
judíos, árabes, estadounidenses, etc.) y luego maltratar, o incluso a matar: un grupo particular
de personas, basado en su etiqueta. De hecho, esa es una definición de genocidio: es la
matanza sistemática de un grupo de personas, simplemente porque comparten la misma
etiqueta.
El conflicto en Irlanda del Norte entre "protestantes" y "católicos" ilustra el concepto básico
que subyace al "Método Racional". Un psicólogo llamado Fred Luskin describió una experiencia
que tuvo cuando enseñaba la habilidad del perdón a la gente de Irlanda del Norte, como sigue:
Un hombre habló de la pérdida de su padre. Era un niño pequeño cuando dispararon a

su padre y creció solo con su madre y su hermano. Él sabe que la única razón por la
que mataron a su padre fue porque era protestante. Como resultado, este hombre
desarrolló un odio intenso hacia los católicos (2002: 99).
¡Espera un minuto! Eso no es lo que pasó. Esto es lo que sucedió: la única razón por la cual el
padre del hombre recibió un disparo y fue asesinado es porque fue etiquetado como
protestante. Y el hijo desarrolló un intenso odio hacia las personas que fueron catalogadas
como católicas. La causa principal del asesinato del padre era la misma que la causa raíz del
intenso odio del hijo. La causa raíz del conflicto en Irlanda del Norte, como en muchos otros
conflictos, es el uso del concepto básico que subyace al llamado Método Racional de toma de
decisiones. El "Método racional" realmente es un método poco sólido. Al igual que otros
métodos poco sólidos, viola el principio de anclaje. Y, en general, el uso de métodos poco
sólidos para tomar decisiones es la causa raíz de muchos conflictos y miserias humanas. Aquí
nuevamente está el principio de anclaje: las decisiones deben estar ancladas a los hechos
relevantes.

Internacional.
- En el experimento de diseño de puente, las palabras economía, seguridad y estética son

etiquetas de generalidades. En la decisión de la canoa, palabras como peso y estabilidad
son etiquetas de generalidades. Ellos no tienen significados específicos. Por lo tanto, no
son hechos relevantes.
- En Irlanda del Norte, las palabras protestante y católico son etiquetas de generalidades. Al
igual que las palabras economía, seguridad, estética, peso y estabilidad, no tienen
significados específicos. Por lo tanto, no son hechos relevantes.
Piense en esto: una onza de peso y mil millones de toneladas de peso no son lo mismo. Sin
embargo, ambos están etiquetados como peso. Entonces, aquí hay un ejemplo de una
pregunta sin anclaje:
¿Cuál es más importante, peso o peso? Aquí hay otro ejemplo: ¿Qué es más importante, peso
o estabilidad? Recuerde: nunca debemos preguntar ni responder preguntas sin anclaje.
Ahora, piense en esto: no hay dos personas etiquetadas como protestantes que sean las
mismas, y no hay dos personas etiquetadas como católicas que sean iguales. Pero en
promedio, aquellos que son etiquetados como protestantes y aquellos que son etiquetados
como católicos son muy parecidos. Con este hecho en mente, replanteemos la regla
fundamental de la toma de decisiones sensata: debemos basar nuestras decisiones en la
importancia de las ventajas, no en la importancia de las etiquetas.
LOS DECISIONISTAS DEBEN APRENDER CÓMO

UTILIZAR MÉTODOS DE SONIDO
Las habilidades de CBA son tan básicas y tan esenciales como leer y escribir. Y al igual que las
habilidades de lectura y escritura, no se adquieren de forma natural. Además, las personas
toman algunas de las decisiones más importantes de toda su vida antes y mientras son
adolescentes. Y continúan tomando decisiones importantes a lo largo de sus vidas. Por lo
tanto, las habilidades CBA deben ser enseñadas, paso a paso, en todos los niveles del sistema
educativo.
Esto nos lleva al principio fundamental de la toma de decisiones sensatas. Y en este caso, la
palabra pivotal significa críticamente importante. La palabra clave en este principio es
aprender: Para tomar decisiones sólidas consistentemente, los responsables de la toma de
decisiones deben aprender y utilizar hábilmente métodos de toma de decisiones sólidos. Los
métodos CBA son más simples que la mayoría de los métodos que reemplazarán. Y en algunos
casos, son mucho más simples. Sin embargo, muchas personas han dicho que no son fáciles de
aprender. Y la razón por la que no son fáciles de aprender es porque no están familiarizados.
No son lo que la gente espera.
Por ejemplo, la mayoría de las personas esperan que se les diga que deben enumerar las
ventajas y desventajas de cada alternativa. Pero para tomar decisiones sólidas
consistentemente, deben basar sus decisiones en la importancia de las ventajas, no en las
ventajas y desventajas. Además, la mayoría ha estado dispuesta a seguir las instrucciones de
quienes les piden que asignen pesos numéricos a factores (que a menudo se etiquetan
incorrectamente como criterios). Pero para tomar decisiones sólidas consistentemente, nunca
deben asignar pesos numéricos a los factores. Del mismo modo, la mayoría nunca ha pensado
Internacional.
realmente en lo que significa enumerar los pros y los contras de cada alternativa. Pero los pros
y los contras son en realidad atributos que han sido mal etiquetados.
Por ejemplo, piense en un peso en canoa de 70 libras. Este es un razón-pro, comparado con 75
libras. Al mismo tiempo, es un pro o contra, en comparación con 65 libras. De hecho, cualquier
atributo se puede etiquetar como pro o contra, dependiendo de con qué se compara. Si
etiquetamos un atributo como una razón-pro, creamos un sesgo en una dirección. Y si lo
etiquetamos como una razón-contra, creamos un sesgo en la otra dirección. En CBA, para
decisiones complejas, mostramos los atributos de las alternativas, pero no las etiquetamos
como pros y contras. En cambio, los etiquetamos como atributos.
Un problema importante en la implementación de los conceptos y métodos de CBA es que

algunas personas los han "usado" (y algunos los han "enseñado") solo de nombre. Algunos han
tratado de guiar a otras personas a través del proceso CBA sin antes enseñarles el proceso. De
hecho, cometimos el mismo error, nosotros mismos. Intentamos, varias veces, facilitar el
proceso de CBA en grupos donde ninguno o solo unos pocos habían aprendido a aplicar los
conceptos y métodos de CBA. Los resultados fueron decepcionantes Sus decisiones no fueron
significativamente mejores que si hubieran usado los viejos y poco sólidos métodos.
Descubrimos que para aprender CBA, la "capacitación en el trabajo" no funciona. Entonces, en
lugar de "capacitación en el trabajo", recomendamos el siguiente proceso de aprendizaje de
habilidades de cinco pasos:
1. Aprenda solo un conjunto de definiciones de CBA, principios, modelos y métodos a la vez.

2. Desaprender (aprender a no usar) los conceptos y métodos incorrectos correspondientes
que reemplazan los conceptos y métodos de CBA.
3. Vuelva a aprender los conceptos y métodos de CBA.
4. Practique y use consistentemente los conceptos y métodos de CBA que ha aprendido. (Si
es posible, practique bajo la guía de un facilitador de CBA o un instructor de CBA).
5. Enseñe los conceptos y métodos de CBA a otras personas. Esto no solo será beneficioso
para ellos; también será beneficioso para ti. Luego, regrese al paso uno y aprenda más.
Los diferentes tipos de decisiones requieren diferentes métodos CBA. Y un método que es
sólido para un tipo de decisión no es correcto para un tipo diferente. Aquí hay solo dos
ejemplos: los métodos sólidos para decisiones que no son monetarias no son los mismos que
los métodos sólidos para decisiones monetarias, y los métodos sólidos para elegir alternativas
mutuamente excluyentes no son los mismos que los métodos sólidos para establecer
prioridades entre propuestas incluyentes.
Así que recuerde que los métodos CBA se han desarrollado para prácticamente todos los tipos
de decisiones, desde las más simples hasta las más complejas. Existen métodos CBA para
responder instantáneamente a situaciones de una opción. Además, existen métodos CBA para
elegir entre solo dos alternativas, varias alternativas, una gran cantidad de alternativas y un
número infinito de posibilidades. Existen métodos CBA para cada fase del proceso de toma de
decisiones: la fase de establecimiento de la etapa, la fase de innovación, la fase de toma de

Internacional.
decisiones, la fase de reconsideración y la fase de implementación. (Cuando corresponda, el

Proceso VA se utiliza en la fase de reconsideración del proceso CBA).
CONCLUSIÓN
Creo que los arquitectos, ingenieros, líderes en organizaciones y muchos otros deberían
convertirse en artistas en el arte de la toma de decisiones. Creo que deberían convertirse en
tomadores de decisiones profesionales. Tomar decisiones es lo que hacen para ganarse la vida.
Por lo tanto, necesitan un alto nivel de conocimiento y habilidad en el arte de la toma de
decisiones. Los consejeros, consultores, analistas de valores y cualquier otra persona que
ayude a otros a tomar decisiones necesitan un nivel aún mayor de conocimientos y
habilidades.
En cualquier profesión, se requieren más de unas horas de educación para convertirse en un

experto. Por ejemplo, lleva más de unas pocas horas convertirse en músico profesional. Lleva
más de unas pocas horas convertirse en arquitecto profesional. Y, lleva más de unas pocas
horas convertirse en un ingeniero profesional. Del mismo modo, lleva más de unas pocas horas
convertirse en un profesional que toma decisiones.
Para comenzar su viaje de aprendizaje, uso, enseñanza y facilitación del proceso de toma de
decisiones sensatas, los responsables de la toma de decisiones y las personas que ayudan a
otras personas a tomar decisiones necesitan aprender los conceptos básicos.
Por ejemplo, necesitan aprender las diferencias entre factores, criterios, atributos y ventajas.
Como otro ejemplo, necesitan entender que los llamados pros y contras son atributos que han
sido mal etiquetados. Además, deben comprender que no existen diferencias reales entre
ventajas y desventajas. (Hay diferencias solo en las formas en que los vemos y los
nombramos). Y, sobre todo, deben aprender cómo aplicar hábilmente los siguientes y otros
principios básicos de la toma de decisiones sensatas:
El principio fundamental de la toma de decisiones sensata:

Las decisiones deben basarse en la importancia de las diferencias entre las alternativas.
La regla fundamental de la toma de decisiones sensata:

Las decisiones deben basarse en la importancia de las ventajas.
El principio de anclaje:
Las decisiones deben estar ancladas a los hechos relevantes.
El principio fundamental (de importancia crítica) para la toma de decisiones sensatas:

Los responsables de la toma de decisiones deben aprender y utilizar hábilmente métodos
sólidos de toma de decisiones.
REFERENCIAS
Bishop, A. Bruce. 1969. Socio-economic and community factors in planning urban freeways.
Project on Engineering-Economic Planning. Report EEP-33. Palo Alto, CA: Stanford
University.
Grant, Eugene L. [1930] 1938. Principles of engineering economy. Rev. ed. New York:

Internacional.
The Ronald Press Company.
Grant, Eugene L. and W. Grant Ireson. 1970. Principles of engineering economy. 5th ed. New
York: The Ronald Press Company.
Luskin, Fred. 2002. Forgive for good: a proven prescription for health and happiness. New
York: HarperCollins Publishers Inc.
Suhr, Jim. 1999. The choosing by advantages decisionmaking system. Westport, CT: The
Greenwood Publishing Group/Quorum Books.
Wellington, Arthur Mellen. 1887. The economic theory of the location of railways. 2d ed.
New York: John Wiley and Sons.

Internacional.

Anexo 13b - Ejemplos de Decisiones Del CBA

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Anexo 13b - Ejemplos de Decisiones Del CBA

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

La entrega del proyecto es interrumpida

PRINCIPIOS BÁSICOS DE TOMA DE

En 1959, en su segunda vida, se graduó de la Universidad Estatal de Utah con un título en

¿Cómo podemos tomar decisiones sensatas?

 Primero, le enseñamos a las personas a usar datos correctos.

Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0

LAS DECISIONES DEBEN BASARSE EN LAS

Primero, hacemos suposiciones para completar las lagunas de datos.

- Los métodos CBA son más simples.

Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0

A menudo presentamos los conceptos básicos de CBA mostrando un historial detallado de

Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0

Como lo muestran las conexiones en el modelo causa-efecto: Primero, nuestros métodos

Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0

- Como se define en los diccionarios, un factor es un elemento, parte o componente. En

LAS DECISIONES DEBEN BASARSE EN LAS VENTAJAS

Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0

La regla fundamental es sorprendentemente simple, pero no es intuitiva. Por lo tanto,

Lo que me di cuenta, en 1981 (después de muchos años de búsqueda de métodos solidos), es

Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0

llamo la regla fundamental de la toma de decisiones sensatas. En nuestros talleres, pedimos a

Las decisiones deben basarse en la importancia de las ventajas.

Primero: enumera las ventajas de cada alternativa.

Segundo: elija la alternativa con el conjunto más importante de ventajas.

EN LOS HECHOS RELEVANTES

Q: ¿Cómo podemos tomar decisiones sólidas?

Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0

Un hombre habló de la pérdida de su padre. Era un niño pequeño cuando dispararon a

Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0

- En el experimento de diseño de puente, las palabras economía, seguridad y estética son

LOS DECISIONISTAS DEBEN APRENDER CÓMO

Un problema importante en la implementación de los conceptos y métodos de CBA es que

1. Aprenda solo un conjunto de definiciones de CBA, principios, modelos y métodos a la vez.

Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0

decisiones, la fase de reconsideración y la fase de implementación. (Cuando corresponda, el

En cualquier profesión, se requieren más de unas horas de educación para convertirse en un

El principio fundamental de la toma de decisiones sensata:

La regla fundamental de la toma de decisiones sensata:

El principio fundamental (de importancia crítica) para la toma de decisiones sensatas:

Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0

The Ronald Press Company.

Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0

También podría gustarte