19.

- Punto de equilibrio
En la operación de un negocio se pueden evaluar las utilidades para conocer las
ganancias o pérdidas. El punto de equilibrio es el nivel operativo (de producción y
ventas) de una empresa en que no se tienen ni ganancias ni pérdidas, en otras
palabras, los ingresos son iguales a los egresos. Es importante conocer el punto
de equilibrio porque si se opera por debajo del mismo se tienen pérdidas y si se
opera por arriba, ganancias.
Al punto de equilibrio también se le conoce como análisis Costo - Volumen. El
cálculo del punto de equilibrio es de gran utilidad cuando se desea evaluar
alternativas para aumentar la capacidad productiva o cambios en los precios o
costos de algún producto.
De la misma manera en que las utilidades se deben evaluar, el punto de equilibrio
permite conocer no solo el rango en el que se está operando (sea de ganancias o
pérdidas), sino también conocer a que distancia relativa del mismo se encuentra la
condición de una empresa, para así poder medir el riesgo de pasar de un estado
de ganancias a uno de pérdidas.
Por Coste Fijo, denotaremos todos aquellos costes que son independientes a la
operación o marcha del negocio. Aquellos costes en los que se debe incurrir
independientemente de que el negocio funcione, por ejemplo, alquileres, gastos
fijos en agua, energía y telefonía; secretaria, vendedores, etc. Exista o no exista
venta, hay siempre un coste asociado. Por costes variables, denotaremos todo
aquello que implica el funcionamiento vivo del negocio, por ejemplo, la mercadería
o las materias primas. A diferencia de los costes fijos, los costes variables
cambian en proporción directa con los volúmenes de producción y ventas. Para
que el negocio tenga sentido, el precio de venta debe ser mayor que el precio de
compra. Esta diferencia es lo que se conoce como margen de contribución.
Como muestra la gráfica, los costos fijos (CF) tienen un importe constante en el
tiempo (línea horizontal) dado que los factores involucrados en este ítem se han
fijado por contrato: arriendos, salarios, depreciaciones, amortizaciones, etc. El
coste variable (CV), se incrementa de acuerdo a la actividad del negocio (parte
desde el origen y tiene pendiente positiva). La suma de ambos costos (CF + CV)
corresponde a los Costos Totales (CT). Nótese que, en el origen del diagrama
cartesiano, tanto las ventas totales como los costos variables son iguales a cero.
Sin embargo, para ese nivel de actividad igual a cero, tenemos la existencia de los
Costos Fijos.
Es de interés hacer esta distinción porque una vez iniciada la operación del
negocio comienza la carrera por cubrir los costes fijos primero (alquileres, salarios)
y luego los costes variables (mercadería, materias primas). En la parte izquierda
de la gráfica los costes totales son mayores a los ingresos totales, de ahí que la
denominemos “área deficitaria” (color naranja). Cuando los ingresos alcanzan el
punto en que se cubren todos los costes (fijos y variables) se dice que se está en
el punto de equilibrio. Este punto también se conoce como punto de quiebre, dado
que al cruzarlo abandonamos el área deficitaria y pasamos al área de beneficios
(área verde). Para obtener el Punto de Equilibrio o punto de quiebre podemos
emplear las siguientes fórmulas:

En el primer caso, obtenemos el punto de equilibrio en Valor (eje vertical),

mientras que en el segundo obtenemos el Punto de Equilibrio en Volumen de
ventas. Nótese que esta segunda ecuación presenta en el denominador el Margen
de Contribución (la diferencia entre el Precio de Venta y el Costo del producto).
Esta segunda ecuación nos ofrece una forma sencilla de conocer el punto de
equilibrio para toda empresa o negocio que aplica un margen de contribución
estandarizado. Aquí la fórmula se reduce a PE=CF/Mg, donde Mg es el margen de
contribución. Si el margen de contribución del producto es el 30% de su valor (se
compra a 70 euros y se vende a 100 euros), y los costos fijos son de 5.000 euros,
el punto de equilibrio se obtiene de esta sencilla manera: PE=5.000/0,3: es decir,
cuando se alcanza la venta de 16.667 euros (o 167 unidades), se ha llegado al
Punto de Equilibrio.
De acuerdo a este ejemplo, y a como consideremos la información, podemos
calcular el punto de equilibrio en volumen de ventas, o el punto de equilibrio en
términos de valor, o el punto de equilibrio para proyectos de largo plazo. Sin
embargo, más allá de estas consideraciones, hay un aspecto que, como en toda
actividad económica, tiene particular relevancia: el factor tiempo. Si en el eje de
las abscisas (Volumen de ventas) consideramos el factor Tiempo, podemos ver
que la realidad de un negocio es muy diferente dependiendo del momento en que
llegue al punto de equilibrio. En el caso del ejemplo, este punto se alcanza cuando
se venden 167 unidades. El elemento que hay que tener en cuenta es ¿en qué
momento se alcanza el punto de equilibrio? Este dato nos permite conocer la
solvencia del negocio: si el negocio alcanza el punto de equilibrio a mediados de
mes (vendiendo, según el ejemplo, a razón de 12 unidades diarias), obtendrá
utilidades bastante mayores que si lo alcanza en los últimos días del mes. Puede
también darse el caso que termine el mes y que no alcance a cubrir plenamente
los costos totales. En este caso, deberá recurrir al crédito para financiarse y no
enfrentar dificultades de liquidez.
La determinación del punto de equilibrio permite comprobar la viabilidad del
negocio. Si hay constancia en el ritmo de los ingresos también lo habrá en el
rango o momento en que se alcanzará el punto de equilibrio (o “punto de
quiebre”). Si la actividad económica se desestabiliza y se hace más volátil,
también el punto de equilibrio tendrá volatilidad, desplazándose hacia fuera del
rango habitual y provocando problemas de liquidez que obligarán a postergar o
refinanciar los créditos o los pagos de materias primas. Todas estas señales de
comportamiento son posibles de determinar con el análisis del punto de equilibrio.
Para terminar, el punto de equilibrio le permite conocer el nivel de beneficios. En el
caso del ejemplo, una vez alcanzado el punto de equilibrio, no todo lo que se
venda es utilidad neta. De cada nueva unidad vendida (desde la unidad número
168 en adelante, siguiendo con el ejemplo) la utilidad neta es solo el margen de
contribución, el 30% que ya está determinado. Este margen de contribución se
llama así porque contribuye al financiamiento de los costos fijos. Una vez cubiertos
los costes fijos, este margen de contribución se convierte en utilidad neta. Es decir
que, si se venden 100 unidades adicionales al mes, la utilidad neta es de 3.000
euros.
FUENTE:
https://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-punto-de-equilibrio-y-su-
importancia-estrategica
http://www.cca.org.mx/cca/cursos/matematicas/cerrada/administrativos/equilibrio/in
tro.htm

20.- 5’S
Después la derrota sufrida en la II Guerra Mundial, el
Japón buscó en su industria la principal fuente de
recuperación económica. Como hasta ese momento la
gran mayoría de los productos japoneses no tenía una
buena imagen en los mercados europeos y norte-
americano, la industria necesitaba producir productos
de alta calidad y con precios competitivos, lo que exigía
alta productividad.
En el intento de implantación de algunos sistemas de calidad y productividad
utilizados en las empresas del Occidente en el momento, la industria japonesa
enfrentó varias limitaciones, principalmente de orden cultural. Desperdicio,
desorganización, suciedad, falta de higiene, falta de procedimientos y falta de
autodisciplina eran características comunes en los ambientes de trabajo
japoneses.
Por cuenta de eso, fue desarrollado un programa para actuar en estos tipos de
problemas, con las siguientes características: (1) el programa tenía que ser de
simple entendimiento por cualquier persona, independiente de su nivel académico,
jerárquico o social; (2) tenía que ser practicado por toda la empresa; (3) que fose
capaz de mejorar las condiciones de trabajo en día a día, sin demasiadas
inversiones; (4) y que fose autosustentable, o sea, había que ser practicado como
un hábito. Eso se pasó en el final de la década de los 50s, inicialmente para
combatir al desperdicio, el desorden y la suciedad. Posteriormente para combatir
la falta de higiene y la indisciplina.
No hay una convergencia de informaciones sobre quien creó el Programa 5S.
Algunos autores citan que fue el Dr. Kaoru Ishikawa, Ingeniero Químico japonés,
principal diseminador de los conceptos de calidad total en aquel país. Esa
referencia es debido ser el Profesor Ishikawa el responsable por la creación de los
Círculo de Control de la Calidad, que tenía como principio popularizar los
conceptos de estadística aplicada a la calidad. Pero, no hay ninguna citación en
sus propios libros sobre esta supuesta referencia.
Las 5S es una técnica de gestión original de Japón y que se basa en 5 fases
simples, así las 5S japonesas o las 5S de la calidad son: Seiri (eliminar), Seiton
(ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (disciplina). El
nombre del método (5S) se llama así porque está formado por 5 etapas, cada una
de las cuales empieza por S en japonés.
Los principios en los que se basa el 5S quizás sean los más fáciles de entender
dentro del pensamiento Lean, y además posiblemente sea la herramienta menos
costosa económicamente. Aun así, el 5S o Lean 5S es una potente herramienta
que genera grandes beneficios pero que difícilmente se consigue exprimir el
máximo beneficio.
Hiroyuki Hirano se le puede considerar el padre de esta técnica. Desarrollando
sobre las 80 metodologías para mantener el puesto de trabajo limpio y ordenado.

1. Seiri – Eliminar
Seiri significa clasificar y eliminar del puesto de trabajo los elementos innecesarios
para poder realizar la tarea asignada al puesto de trabajo. Por lo que hay que
separa lo necesario de lo prescindible para evitar posibles despilfarros:
 Espacio
 Transportes innecesarios
 Menor inventario
 Tiempo para encontrar útiles
Para cada herramienta hay que preguntarse si es útil o no, y además si es útil
ahora o en el futuro.
Podemos encontrar como beneficios inmediatos de la fase Seiri los siguientes:
 Aumento de espacio en planta.
 Organización de los recursos, y minimización de tiempos de procesos.
 Aumento en seguridad laboral.

2. Seiton – Ordenar
Seiton consiste en establecer un orden u organización para los recursos
necesarios del proceso productivo. El objetivo es disminuir el tiempo en encontrar
los recursos.
La implantación de Seitos implica la delimitación de cada área de trabajo y de las
comunicaciones entre ellas. Y a su vez definir el sitio específico para cada cosa.
Si nos llevamos al lado práctico, el desarrollo de Seiton consiste en especificar y
documentar donde se usa y se almacena cada elemento (facilitar y ‘automatizar’ la
localización de los recursos en función de su uso). Se trata de encontrar una
localización óptima en función de dónde se utiliza, la frecuencia, y la dificultad de
su manipulación y mantenimiento.
Con esta fase se consigue entre otras cosas una mayor accesibilidad a los
elementos necesarios, mejora en la seguridad de la empresa, aumento de la
productividad global de la planta.
3. Seiso – Limpieza e inspección
La fase Seiso implica limpiar e inspeccionar el entorno en busca de defectos. Se
trata de anticipar el defecto o la falla. La aplicación de esta fase implica la
asunción de la limpieza como una de las tareas más a realizar, como algo
imprescindible y enfocándolo desde un punto de vista del mantenimiento
preventivo de la máquina o recurso. Con lo cual no basta con mantener limpio,
sino que además sin fallos o defectos. Hay que usar la limpieza como herramienta
para detectar posibles fallos o averías. Las soluciones a los defectos deben ser
definitivos.
Los beneficios de esta fase (seiso) son muy parecidos a la aplicación de una
correcta política de mantenimiento preventivo, y son básicamente el incremento
del tiempo entre averías (reducción del número de averías) y decremento del
riesgo de accidentes laborales.

4. Seiketsu – Estandarizar
La cuarta fase consiste en estandarizar lo conseguido en las fases anteriores para
que los beneficios se prolonguen en el tiempo. Se trata de estandarizar o
procedimental determinadas acciones o procesos mejoradas en los apartados
anteriores. La manera óptima de desarrollar esta fase es mediante la elaboración
de instrucciones técnicas a modo de esquema, que permitan de manera rápida
consultar cómo hacer determinada tarea.
Para que dicha estandarización tenga éxito y dure en el tiempo hay que tener en
cuenta que hay que las tareas derivadas de los 5S se deben asignar de manera
concreta a cada operario. Estas actividades se deben tratar como parte del
proceso productivo, y no como una acción nueva o extra. Y hay que hacer
seguimiento continuo y de manera medible de las acciones realizadas.

5. Shitsuke – Disciplina
Shitsuke significa disciplina. El objetivo de esta fase es hacer que las acciones
derivadas de las fases anteriores se automaticen y se convierta en una acción
más del proceso productivo.
La implantación de las 5S en la empresa debe comenzar de manera controlada y
acotada, no tiene sentido empezar con un proyecto que abarque a toda la
empresa, sino que es mucho más factible empezar con una zona pequeña o
acotada e ir experimentado y adquiriendo el conocimiento sobre esta, para
posteriormente adaptar al resto de la empresa.
De esta manera, será más fácil comenzar el proyecto con un éxito, se dotará a la
metodología de cierta fama de éxito, y nos dará una primera idea de los problemas
que nos encontraremos posteriormente.
Es importante acotar y cuantificar la zona de actuación, buscando unos objetivos
claros, y pudiendo realizar mediciones de lo conseguido.
Para poder medir el avance de consecución del proyecto es buena idea realizar
auditorías 5S. Estableciéndose una sistemática y un cuestionario parecidos a los
necesarios para las auditorias de calidad.

Otras “S”
A lo largo del tiempo, algunas empresas han ampliado las 5 S originales, y se han
adoptado más características o nuevas “S” que las empresas han considerado
importantes. De esta manera, las 5S se puede extrapolar al concepto de mejora
continua, y se convierte en una herramienta viva que cambia con las necesidades
de la empresa.
De manera que otras S pueden ser:
Shikari – Constancia.
Shitsukoku – Compromiso.
Seishoo – Coordinación.
Seido – Sincronización.
De esta manera siempre se evaluarán los mismos aspectos, no se dejarán temas
por tratar y los resultados se pueden comparar en el tiempo o entre distintas
zonas.
FUENTES:
https://leanmanufacturing10.com/5s
http://www.pdca.com.br/site/espanhol/fundamentos-del-5s/el-origen-del-programa-
5s.html

21.- TPM
TPM, el Mantenimiento Productiva Total, es el resultado del esfuerzo de empresas
japonesas en perfeccionar el Mantenimiento preventivo, que nasció en los Estados
Unidos en los 50. Diez años después, Japón evolucionó para el sistema de
mantenimiento de la producción. Cerca de 1969, el TPM fue formateado en el
estilo japonés por medio de la cristalización de técnicas de Mantenimiento
preventivo, mantenimiento del sistema de producción, prevención del
Mantenimiento, Ingeniería de confiabilidad y el Mantenimiento Autónomo.
TPM busca la falla cero de las máquinas, el defecto cero en los productos y la
pérdida cero en los procesos.
Después de la creación del Premio PM en 1971, por el JIPM, el Instituto Japonés
para Mantenimiento de Planta, empresa responsable por la diseminación y
premiación del TPM en el mundo entero, el TPM ganó gran importancia en las
empresas, como una metodología para búsqueda de la maximización de la
Productividad. A la medida que el tema es difundido en eventos, revistas técnicas,
libros y hasta visitas que las empresas hacen entre ellas, las adhesiones
aumentan, en función de los resultados alcanzados por aquellas que ya están con
el TPM más adelantado.
El TPM (siglas de total productive maintenance) es el método de la gestión del
mantenimiento de la empresa con la vocación de conseguir cero fallos, con la
involucración de todo el personal de la empresa, y en todas las fases del
desarrollo del producto, incluido el diseño. Es un programa de mejora continua.
El buen funcionamiento de las máquinas es
un factor importantísimo con respecto a la
productividad de la planta de manufactura.
Debería ser una actividad más de la empresa
el registro de los posibles factores que pueden
producir una avería, y la elaboración de un
plan que permita eliminarlos o minorarlos,
buscando la optimización del mantenimiento
de equipos y herramientas.
Los costes en mantenimiento de una empresa pueden oscilar entre un 10% y un
25% del coste total de la producción. Esto nos da una medida de su importancia.
El objetivo final del TPM es fallo cero, por lo que el mantenimiento correctivo no
debe estar planificado como un objetivo en sí, si no como un mal menor. El
mantenimiento correctivo debe tener dos funciones, una la de reparar
inmediatamente la funcionalidad del equipo perdida, y otra, para servirnos de
estudio para evitar que vuelva a ocurrir.
 Pérdidas por averías. Una avería implica una menor productividad en la
cantidad de producto producido.
 Pérdidas por preparaciones de máquinas.
 Perdidas por defectos de calidad.
 Pérdidas por puestas en marcha.
Una implantación correcta de TPM hace que el personal adopte entre sus tareas el
control y seguimiento de las máquinas para un perfecto funcionamiento. De
manera que el propio operario intentará resolver un problema menor por el mismo.

Pilares del TPM

1. Mejora Enfocada
Pequeños grupos de empleados trabajan juntos para realizar de forma
proactiva mejoras regulares e incrementales en el funcionamiento de los
equipos, lo que permite identificar los problemas desde el principio.
2. Mantenimiento autónomo
 Los operadores son responsables de las tareas de mantenimiento rutinarias
del equipo que utilizan, como la limpieza. Los operadores conocen mejor su
equipo y libera a los equipos de mantenimiento para otras prioridades.
3. Mantenimiento planificado
Las tareas de mantenimiento se programan en base a la tasa histórica de
fallas del equipo. Y están programados para tiempos en los que el equipo
no está en uso para reducir el tiempo de inactividad.
4. Gestión de calidad
Los defectos se eliminan eliminando la causa raíz, resultando en una mayor
rentabilidad.
5. Gestión temprana de equipos
Los conocimientos adquiridos a través de las actividades anteriores de TPM
se utilizan para mejorar el diseño de nuevos equipos, lo que da lugar a
menos problemas de puesta en marcha.
6. TPM Administrativo
Aplicar técnicas de TPM a funciones administrativas para apoyar una mayor
productividad.
7. Formación y educación
Reducir la brecha de habilidades y conocimientos mediante la capacitación
de operadores, equipos de mantenimiento y gerentes en las prácticas de
TPM.
8. Seguridad, Salud, Medio Ambiente
Conseguir un lugar de trabajo libre de accidentes eliminando cualquier
riesgo para la salud y la seguridad.

Una implantación TPM comienza con la

motivación y preparación del grupo de trabajo.
Para ello se habla de tres conceptos
japoneses:
Motivación y concienciación de las personas
involucradas en el proyecto.
Dotar de la habilidad para desarrollar las
nuevas tareas que se generarán en el
proyecto. Hay que dar formación adecuada a
los operarios, personal de mantenimiento,
mandos intermedios e incluso dirección.
Yoruba: entorno de trabajo no hostil.
La formación al operario debe enfocarse en los aspectos siguientes:
Formación para descubrir anomalías en los equipos. Son los propios operarios los
que están a diario con las máquinas y deben ser los primeros en detectar
funcionamientos anómalos.
Formación para tratar estas anomalías. Algunas anomalías menores deben ser
tratados inicialmente por los propios operarios.
Formación para mantener condiciones óptimas de la maquinaria.
Hay cuatro pasos básicos a seguir en una implementación de TPM.
Fase inicial. Familiarización con los equipos. Hay que hacer un inventario y
codificación de equipos, hay que conocer y documentar exactamente lo que se
hace a cada equipo.
Al final de la fase deben elaborarse dos documentos: Listado de medios y ficha de
cada máquina.
Paso 1. Dejar la línea de producción a un estado lo más parecido posible al estado
inicial. Se trata de limpiar y dejar lo más cercano posible a la situación inicial de
cada compra. Así se podrá detectar más fácilmente cambio en las máquinas
relativas a posibles fallos.
Para poder realizar este paso hay que dotar adecuadamente a los operarios.
Además de limpiar hay que inspeccionar el estado de la línea de anomalías.
Paso 2. Eliminar fuentes de suciedad. Tratar de evitar que la línea se convierta en
el mismo estado al que se encontró.
Paso 3. Dar la formación para inspeccionar el equipo. Es importante que el equipo
productivo realice tareas básicas de mantenimiento, para tratar que sea lo más
autónomo posible.
Paso 4. Introducción de la Mejora Continua con respecto a términos de
mantenimiento. Una vez que los equipos productivos ya realizan tareas de
mantenimiento, hay que introducir un punto más, la Mejora Continua. Se trata de
introducir mejora para el diseño de los equipos con respecto al mantenimiento.
Cada uno de estos pasos deben ser seguidos y gestionados por un grupo de
trabajo, y además la finalización de los pasos debe ser validada con una auditoría
interna, que verifique que los pasos han sido concluidos realmente.
FUENTES:
http://www.pdca.com.br/site/espanhol/como-se-implanta-o-5s/origen-del-tpm.html
https://leanmanufacturing10.com/tpm-mantenimiento-productivo-total
22.- Metodología 5D
La metodología que se propone parala elaboración
de un modelo del proceso constructivo BIM 5D,
que corresponde al modelo del proceso
constructivo de un proyecto de construcción, se
observa en la figura 1.
La metodología se divide en cuatro tareas
principales: en la primera tarea se desarrolla un
modelo tridimensional BIM 3D en un software BIM.
En la segunda tarea, el objetivo es la elaboración
del presupuesto de construcción del proyecto.
En la tercera tarea se realiza el modelado BIM 4D
del proyecto en un software BIM, se vincula el
orden de ejecución de las actividades de obra del proyecto (programa de obra)
con el modelo BIM 3D.
Para finalizar, en la tarea 4 se unifican los productos de las tareas 1, 2 y 3, en el
software utilizado en la tarea 3; de esta forma se obtiene un modelo BIM 5D.
FIGURA 1: Esquema metodológico para la elaboración de modelos BIM 5D.

1.1 TAREA 1: MODELO BIM 3D Y ANÁLISIS DE RENDIMIENTOS

La primera tarea de la metodología se subdivide en dos etapas; en la primera
etapa se desarrolla el modelo tridimensional BIM 3D, y en la segunda etapa se
realiza el análisis de los rendimientos de la mano de obra y los equipos para la
construcción de los elementos del proyecto.
1.1.1 Etapa 1: Modelo BIM 3D
El espacio es un recurso importante en un proyecto de construcción [12]. Un
modelo 3D de un proyecto facilita la asignación y la gestión de espacios en la fase
de construcción y proporciona una visualización virtual del proyecto; de esta forma
es posible verificar detalles constructivos antes de iniciar la obra.
Para la elaboración del modelo BIM 3D del proyecto, en el software BIM, es
necesario contar con los planos de diseño en formato CAD 2D, un modelo 3D o
cualquier fuente de información de los parámetros y las características de diseño
del proyecto.
Con la información del proyecto, para desarrollar el modelo BIM 3D se inicia con el
modelamiento de la topografía, y con esta se modelan las excavaciones para los
cimientos, de acuerdo con las especificaciones de los diseños; luego elementos
estructurales de concreto reforzado, como zapatas, vigas de cimentación y
columnas, entre otros, y de esta forma se continúa con los elementos de redes
hidráulicas, redes sanitarias, redes eléctricas, elementos arquitectónicos, etc.
1.1.2 Etapa 2: Análisis y estimación de los rendimientos de mano de obra
Cuantificar el rendimiento consiste en determinar la productividad de la mano de
obra. El rendimiento es interpretado como una evaluación del desempeño en el
proceso constructivo con respecto a la unidad del tiempo [14-15]. Cuantificar los
rendimientos resulta fundamental para determinar el costo de la obra y el
programa de ejecución de la obra.
Los rendimientos son necesarios para elaborar los análisis de precios unitarios
(APU), el presupuesto de obra y el programa de obra.
Para la estimación de rendimientos, se deben tener presente las actividades que
se definirán para el programa de obra y las unidades de medición de las diferentes
actividades.
1.2 TAREA 2: ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO
Consiste en elaborar el presupuesto de construcción para calcular el costo de
construcción del proyecto. Para la elaboración del presupuesto es necesario
consultar en el mercado local los precios de materiales, equipos, mano de obra y
transporte.
1.2.1 Etapa 1: Cálculo de cantidades de obra en el modelo BIM 3D
BIM beneficia de forma significativa a los profesionales y facilita el cálculo de
cantidades de obra [18]. Con BIM se reduce la incertidumbre en el cálculo del
presupuesto, ya que las cantidades son exactas y hay baja posibilidad de que se
olvide incluir elementos de construcción en el presupuesto.
Etapa 2: Análisis de precios unitarios APU
Un análisis de precios unitarios APU corresponde al análisis del costo de
materiales, equipos, mano de obra y transporte requeridos para la ejecución de
una unidad de una actividad de obra; por ejemplo, un metro cúbico de concreto de
3000 Psi para las columnas de un proyecto.
En esta etapa se realizan los análisis de precios unitarios de las actividades de
obra. Se estima el costo de los materiales, la mano de obra, el transporte, las
herramientas y los equipos, necesarios para la ejecución de las actividades que
harán parte del presupuesto general de la obra. La estimación de los costos se
realiza con base en una consulta de los precios locales en donde tendrá lugar la
construcción del proyecto.
1.3 ELABORACIÓN DEL PROGRAMA DE OBRA
Elaborar el programa de obra consiste en asociar la variable tiempo a las
actividades necesarias para la construcción del proyecto. Para la elaboración del
programa de obra se calcula la duración de las diferentes actividades, fecha de
inicio y fecha de terminación [19].
Los datos de entrada para la elaboración del programa de obra son los
rendimientos de la mano de obra y las cantidades de obra; valores obtenidos en
las tareas 1 y 2.
Con los rendimientos de obra que se obtienen en la etapa de análisis de
rendimientos y las cantidades de obra calculadas con el software BIM, es posible
calcular la duración estimada (De) de las distintas actividades necesarias para la
construcción del proyecto. La duración estimada está determinada por el producto
de la cantidad de obra (Co) y el rendimiento de obra (Ro).
De = Co * Ro
La duración estimada corresponde al tiempo estimado que tardará la cuadrilla de
construcción, asignada en la etapa de elaboración de Análisis de Precios Unitarios
(APU) en la ejecución de la actividad.
2.3 TAREA 3: ELABORACIÓN DEL PROGRAMA de obra
Al finalizar la elaboración del programa de obra, se obtienen la duración de
construcción del proyecto, las fechas planeadas para la ejecución de las diferentes
actividades, las fechas y la cantidad requerida de recursos para la ejecución de las
actividades, entre otros
2.4 TAREA 4: MODELACIÓN BIM 5D
El producto final, de la metodología de la figura 1, es el modelo del proceso
constructivo BIM 5D. En la figura 5 es posible observar seis momentos de la
simulación del modelo BIM 5D del proceso constructivo del caso de estudio.
Fuente:
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=5161780
23.- KAIZEN
Kaizen es un término japonés que se traduce
como mejora continua, la palabra viene de la
unión de dos palabras japonesas: KAI
(cambio) y ZEN (mejorar); y aunque es un
concepto que ya no es demasiado nuevo, su
aplicación en las empresas no está muy
extendida.
La idea principal es la resolución de
problemas mediante medidas correctoras con
el objetivo de mejorar el sistema productivo.
La filosofía Kaizen se basa en la guerra
constante contra el desperdicio. Kaizen implica un cambio de actitud del personal
de la empresa. Se trata de incentivar este cambio de actitud hacia la mejora,
utilizando las capacidades de todo el personal con el objetivo constante de llevar a
la empresa al éxito.
 Los principales objetivos de los programas de mejora continua son:
 Aumentar el nivel de calidad.
 Mejorar la satisfacción del cliente (con disminución de las No
Conformidades de clientes).
 Optimización de la gestión de la empresa.
 Incrementar en el rendimiento de equipos humanos.
Aunque se piensa habitualmente que la mejora continua se inició en Japón, no es
cierto, hay pruebas que demuestran que comenzó a final del siglo XIX en EEU.
La Lincoln Electric Company ya inicio por esta época programas de mejora para
incrementar la eficiencia de los procesos, dotando de un sistema de bonos a
empleados.
Después de la Segunda Guerra Mundial, y como consecuencia de la escasez de
recursos en Japón, se desarrolló más intensamente los programas de mejora
continua (Kaizen) en Japón. Así destacaron Ishikawa, Imai y Ohno en la
aportación y desarrollo del Kaizen en esta época, focalizando sobre todo en la
involucración del personal de planta.
La crisis del petróleo del 73 hizo que las empresas japonesas ganaran en
eficiencia y productividad a las americanas y europeas debido a los programas
lean establecidos.
El creador del término Kaizen fue Massaki
Imai en 1986. Desde este momento se ha
estandarizado y se ha universalizado su uso, al menos geográficamente, si no
tanto en cuando a porcentajes de empresas.
Y desde aquí ya queda unido a palabras como mejora continua, eliminación del
despilfarro, estandarización de procesos, y demás axiomas Lean.
Principios de Kaizen
 No aceptar las ideas preconcebidas. No hay que aceptar algo simplemente
porque ahora sea así.
 Evaluar cómo desarrollar determinada actividad, en vez de detallar como no
hacerlo.
 Nunca retrasar una actividad relacionada con una propuesta de mejora. Es
lo prioritario.
 No es absolutamente necesario hacerlo perfecto. Tiene que funcionar. Poco
a poco se irá mejorando, la mejora desde la utilización es más fácil.
 No posponer la corrección de errores.
 Encontrar las ideas en la dificultad.
 Buscar la verdadera causa de los problemas o de los fallos.
 Hacer una brain storming en grupo de personas.
 Validar después de testear. No dar por sentado nada.
 La mejora es constante y no tiene fin.

Grupos de mejora
Además de los programas para alentar las sugerencias, una herramienta muy
importante es la creación de grupos de mejora o Grupos Kaizen. Se pueden
distinguir dos posibles grupos de mejora distintos:
Equipo kaizen o Grupo Kaizen. Formación de un equipo de personas de diferentes
departamentos para tratar un tema concreto.
Círculos de calidad. Grupo de personas que se reúnen para evaluar nuevos temas
y sacar nuevos proyectos de mejora continua.
Jishuken
Jishuken hace referencia a la mejora continua, pero acudiendo a un externo para
dar una versión no contaminada del proceso.
Así se puede recurrir directamente a un cliente, a un socio empresarial o a un
experto o consultor sobre el tema a tratar.
FUENTE:
https://leanmanufacturing10.com/kaizen-mejora-continua
24.- KANBAN
Kanban es un método visual para controlar la producción y que forma parte de just
in time. Es un sistema de señales, que se va utilizando a través de la cadena de
producción, desde la demanda del cliente hasta que llegamos a las materias
primas.
Controla lo que se produce, en qué cantidad y cuándo. Su propósito es asegurar
que sólo produces lo que el cliente está pidiendo y nada más, entendiendo como
cliente, el proceso que se encuentra en la siguiente etapa del proceso de
producción. El cliente del último proceso, sí que será el cliente real. Es lo que
llamamos la producción pull (que veremos más adelante).
Su significado literal es el de bandera o signo. Cuando el operario ve esa bandera
sabe que es la hora de producir las piezas que le están demandando.
Pero no necesariamente el Kanban tienen que ser siempre señales o banderas,
puede tener muchas formas, pero en la mayoría de las fábricas se utilizan tarjetas
o recipientes Kanban para controlar el proceso.
Sin embargo, esa señal, puede ser cualquier cosa, hasta incluso el mismo material
que se deja delante del proceso siguiente.
¿Cuáles son los orígenes de Kanban?
La idea de Kanban surge de la empresa japonesa Toyota, a base de observar el
funcionamiento de un supermercado (Piggly Wiggly) que se operaba en Estados
Unidos.
Este supermercado sólo reponía los productos que los clientes sacaban de las
estanterías, lo que significaba que los estantes nunca se desbordaban con el
exceso de existencias o se quedaban vacíos. Siempre tenían la cantidad exacta
de productos.
Esta forma de flujo de materiales se trasladó a una escala mayor y acabó
implantándose desde los clientes hasta los distintos proveedores.
Producción push y producción pull
El objetivo principal es que los materiales y el inventario de producto
semiterminado fluyan a través del proceso, desde el cliente hasta los proveedores.
Es decir, si el cliente pide 20 piezas, cada proceso procesar lo equivalente a cada
etapa para 20 piezas y debe tener los materiales necesarios.
El flujo ideal es el de una sola pieza fabricada (one piece flow) según las
necesidades, aunque no siempre es posible con muchos procesos sin necesidad
de rediseños o inversiones significativas. Por ejemplo, encender un horno
industrial para una sola pieza, supondría un gasto enorme para la empresa.
Tradicionalmente, los procesos de producción se programan, las materias primas
se ordenan y se fabrican para crear un stock basado en un pronóstico de lo que se
espera que el cliente pida. Es lo que se conoce como producción push, es decir,
los procesos aguas abajo de la producción son los que empujan a los procesos
siguientes a producir. El flujo va desde las materias primas hasta el cliente.
La producción push está impulsada por los materiales que se introducen en el
inicio del proceso y todos los procesos, que se controlan a través de una
planificación o MRP. Esto normalmente produce productos en grandes cantidades
o lotes, lo que supone una gran cantidad de dinero en stock de material inacabado
en curso.
Sin embargo, en la producción pull, si un cliente pide un producto, se envía una
señal a la línea de retorno para activar la producción de esa pieza. Así como en un
supermercado se llenará la estantería vacía, cada proceso que precede en el flujo
pedirá las piezas que necesita de su proceso anterior y este proceso se controla
mediante el uso de un Kanban.
¿Cómo funciona Kanban?
Un Kanban lo más simple posible puede ser una señal dentro del proceso de
producción, de manera que el proceso que esté aguas arribas siempre le pida el
material que necesita al proceso anterior.
Para un proceso sencillo con one piece flow, una vez un proceso terminara una
pieza, tendría que pedir al proceso anterior lo que necesite para seguir
produciendo otra pieza más y debería tenerlo listo.
En el primer proceso, se tiene que proporcionar la materia prima y el último
proceso entregar la pieza al cliente, cuando éste la demande. En los procesos
intermedios, iría pasando la pieza en proceso justo cuando la demandara el
proceso aguas arriba.
Por supuesto, la producción en la vida real, no es tan fácil.
Muchos procesos no podían fabricar un solo producto a la vez de forma
económica y rápida, incluso con cambios rápidos. También tenemos muchas
líneas de producción que fabrican múltiples productos para el cliente.
Todo esto va complicando las cosas y hace que no sea tan fácil diseñar el
sistema.
kanban
Reglas Kanban
Sin importar cómo sea el sistema Kanban que se utilice, siempre se deben seguir
las reglas Kanban.
  El proceso posterior recoge el producto del proceso anterior
 El proceso posterior informa al proceso anterior sobre qué producir
 El proceso anterior sólo produce lo que el proceso posterior necesita
 Ningún producto se mueve o produce sin la autorización de Kanban
 No se transfieren defectos al proceso posterior
La disminución del tamaño o número de Kanbans dentro del sistema aumentará la
sensibilidad de los sistemas a los cambios o a los problemas y esta es una gran
ventaja para este sistema de producción.
Cómo implementar un sistema Kanban
Implementar un sistema Kanban significa que:
Los procesos anteriores nunca llevan la producción a procesos posteriores. Es el
proceso posterior el que tira (sistema pull) y no el proceso anterior el que empuja.
Nunca se hace nada sin la autorización de Kanban.
Tienes que ser capaz de identificar los defectos lo más cerca posible de la fuente
No se puede operar con grandes lotes o grandes cantidades de modificaciones en
el plan de producción
¿Qué tipos de sistemas Kanban existen?
Como ya se ha dicho, el sistema que implementes siempre dependerá de tus
necesidades específicas y debe ser diseñado en consecuencia. Dicho esto, hay
algunos métodos muy comunes que casi con toda seguridad se adaptarán a
muchas de tus necesidades:
Tarjetas Kanban
¿Cómo funciona un sistema de tarjetas Kanban?
Por lo general, se trata de tarjetas u hojas de papel sencillas que se adhieren a un
lote de material.
Normalmente sólo hay dos o tres tarjetas para cada producto en el sistema,
aunque puede haber más si tiene que manejar lotes más grandes. Estas tarjetas
detallarán lo que es el producto, dónde se utiliza y las cantidades que deberían
estar allí. Para los sistemas de tarjetas múltiples también se indicará qué tarjeta es
y de cuántas (tarjeta 1 de 5).
Cuando un proceso finaliza utilizando los materiales a los que se adjunta la tarjeta
Kanban, la tarjeta se devuelve al proceso anterior. A continuación, se utiliza como
autoridad para ese proceso previo de fabricación de piezas de recambio.
En los sistemas de tarjetas múltiples, el proceso normalmente tendrá que esperar
a que se devuelva un número determinado de tarjetas antes de que empiecen a
fabricar el siguiente lote.
Funcionalidad de la tarjeta
La funcionalidad básica de una tarjeta Kanban es transmitir visualmente el
progreso de un elemento de trabajo a medida que fluye a través de un sistema o
proceso. Aunque no pretende reemplazar la necesidad de comunicación verbal, el
uso de tarjetas en un tablero Kanban como centro central de información del
equipo puede reducir el tiempo empleado en las reuniones de estado, introducir
más oportunidades de colaboración de alto valor y mejorar la eficiencia general.
Las tarjetas Kanban pueden ayudar a los equipos:
• Tener una rápida comprensión de los detalles del trabajo
• Facilitar las transferencias entre los miembros del equipo a medida que el trabajo
avanza a través de diferentes etapas en el proceso del equipo
• Documentar información crítica
• Resalte atributos y métricas de trabajo importantes que puede usar más adelante
para mejorar su flujo de trabajo.
Ahora que conoce los atributos clave de una tarjeta Kanban, vamos a bucear un
poco más en los detalles.
Formato de la tarjeta
El propósito principal de una tarjeta Kanban es proporcionar un estado visual
rápido de los elementos de trabajo. La cara (o el frente) de una tarjeta Kanban
presenta detalles que son relevantes para el equipo, tales como un identificador o
título único, una breve descripción de la obra, una estimación aproximada del
tamaño de la obra y quién le ha sido asignado.
Estos elementos caben en la cara de la nota adhesiva y pueden proporcionar una
visión en el trabajo del equipo. Las señales visuales adicionales pueden incluir
clase de servicio, prioridad o trabajo bloqueado.
Tarjeta Kanban
A medida que una tarjeta Kanban se mueve a través del flujo de trabajo, los
miembros del equipo pueden usar la parte posterior de la tarjeta para registrar
métricas aplicables (por ejemplo, fecha de inicio, días bloqueados, ubicación
bloqueada, fecha de finalización y tiempo de entrega).
Esta rica «información de la tarjeta» proporciona información valiosa sobre el flujo
general de trabajo, un indicador de salud clave de cualquier sistema Kanban.
La comprensión de su flujo de trabajo no sólo identifica los principales cuellos de
botella antes de que tengan un impacto significativo en el sistema, sino que
también proporciona oportunidades para la mejora continua. La medición precisa
de la tarjeta ayuda a los equipos a darse cuenta del valor total de su sistema
Kanban.

Sistemas de Bandejas Kanban

Los contenedores se utilizan de forma muy similar a las tarjetas Kanban. Sin
embargo, en vez de ser tarjetas adheridas a los materiales, el contenedor en el
que se guardan se convierte en el Kanban real.
Éstos se etiquetarán generalmente con información similar a las tarjetas y se
devolverán al proceso anterior como autoridad para producir cuando se vacíen.
Al igual que con las tarjetas, puede tener sistemas Kanban de 2 compartimentos,
sistemas de 3 compartimentos y hacia arriba según la cantidad de stock que se
necesite dentro del sistema.
Uno de los principales objetivos de cualquier sistema Just in Time que utiliza
Kanban es tratar de reducir la cantidad de stock que se mantiene en el sistema.
Por lo tanto, querrá calcular el número de componentes dentro de cada ubicación
o lote y el número de Kanbans reales en el sistema.

Cálculo de la demanda diaria

Usa datos reales. No hay que limitarse a hacer una estimación aproximada de cuál
es la demanda diaria.
La demanda puede variar según la estación del año y verse afectada por un sinfín
de otros problemas, por lo que le recomendamos utilizar una cifra para el Kanban
que se adapte eficazmente a cualquier situación. En la mayoría de los casos, lo
mejor es buscar una cifra que cubra entre el 90% y el 95% de la demanda
máxima.
Cuanta más variación haya en la demanda, mayor será el factor de seguridad que
puede utilizar para intentar amortiguar los problemas.
Cálculo del plazo de entrega
Al igual que con la demanda, utiliza datos reales y procura una cifra que sea del
90-95% del pico.
Muchas variaciones en los tiempos de entrega indican que usted puede tener
problemas con la confiabilidad de la máquina y procesos repetibles, por lo que
querrá ver cómo mejorarlos. Si los plazos de entrega son largos, está trabajando
con lotes grandes y deberías reducirlos.
Factor de seguridad
Este factor debe ser definido de acuerdo a su confianza en el sistema utilizado.
Si tienes total confianza en la fiabilidad de los procesos, entonces se puedes
establecer como 1. Sin embargo, si sientes que tienes problemas con cualquier
cosa, desde la fiabilidad de la máquina hasta el rendimiento de entrega del
proveedor, entonces es posible que desees establecer esto más alto.
Un factor de seguridad más alto le ayudará a protegerse de la falta de existencias
cuando ocurran problemas; sin embargo, aumentarán sus existencias y el coste de
producción.
Reducción de cantidades Kanban
Uno de los siete desperdicios más grandes es el inventario. Usted querrás eliminar
tanto inventario del sistema como sea posible, ya que esto oculta muchos de los
problemas que tiene en sus procesos.
Reduciendo el tamaño de sus cantidades Kanban, comenzarás a reducir la red de
seguridad que tienes en el lugar y los problemas comenzará a romper la superficie
forzando a tomar acción.
Esta es una manera efectiva de destacar los problemas y comenzar a hacer
mejoras continuas en sus procesos.
FUENTE:
https://leanmanufacturing10.com/kanban