

Aprender
 Practicar

 Reflexionar
La importancia de elaborar el contenido
Mientras prepare una presentación, reúna todo el material de apoyo que
pueda: hechos, estadísticas, ejemplos, argumentos e historias
relacionadas con la gran idea que planea comunicar a su audiencia. A
continuación, debe organizar todos esos materiales, para establecer qué
utilizará en determinadas secciones de su presentación.

Asimismo, debe enganchar a su audiencia con una apertura muy breve,

estructurar la parte principal de su presentación de forma eficaz y
anticipar posibles críticas del público. También deberá acabar con una
llamada a la acción si su objetivo es lograr que la audiencia piense, crea
o actúe sobre algún asunto.

Una presentación bien organizada facilita a su público seguir su

razonamiento y absorber sus ideas. Y, al facilitarles las cosas, habrá más
posibilidades de que adopten los nuevos comportamientos o creencias
que usted tiene en mente.

Sin embargo, decidir cómo elaborar el contenido de su charla va mucho

más allá de pensar cuál es el flujo lógico de sus ideas. También es
necesario:

 Organizar su contenido de forma que apele a las emociones

de los oyentes. De esta manera, puede ganarse sus corazones
además de sus mentes.
 No intentar abarcar demasiados temas en su
presentación. Cuando intenta incluir demasiados asuntos está
debilitando su enfoque, con lo que su presentación parecerá abstracta
y aburrirá a la audiencia. Es mejor abarcar a lo hondo que a lo ancho.
No obstante, tenga cuidado y no abrume a los oyentes
con  demasiados detalles. Recuerde: su público es inteligente. No pasa
nada por dejar que sus oyentes deduzcan algunos puntos implícitos
durante la charla. *
H E RR A M I E N T A

Hoja de trabajo para planificar una presentación

Descargar herramienta
La apertura
Una apertura de presentación eficaz engancha a la audiencia desde las
primeras frases. También puede utilizar la apertura para establecer las
bases de la parte principal de su charla, por ejemplo, realizando un
breve avance de sus mensajes principales o estableciendo su
credibilidad.
Enganchar a su audiencia
Comience su presentación con un gancho que capte la atención del
público desde el primer momento. Un gancho puede ser un comentario,
una pregunta, una historia relevante, una declaración o un ejemplo.

Estos son algunos consejos para crear un buen gancho: *

 Cuente una historia personal.
EXAMPLE

Un experto en medicina forense tiene pensado empezar su charla sobre pruebas

de ADN explicando cómo utilizó la tecnología para identificar a las víctimas civiles
de una guerra que se encontraban enterradas en una fosa común.

 Presente algún hecho peculiar.

EXAMPLE

El autor de un libro de recetas prácticas, conocido por desafiar las tendencias

culinarias, decide presentar su idea a un editor señalando que una familia media
solo tarda 15 minutos en preparar la cena.

 Suscite la curiosidad sobre lo que viene a continuación.

EXAMPLE

El gerente de una institución científica planea dar una charla sobre el progreso de
la institución e identificar los desafíos que quedan por delante. Esta persona elige
comenzar su presentación preguntando a su audiencia: "¿Qué tienen en común los
años 1866, 1953 y 2040?"

 Utilice una cita pertinente.

EXAMPLE

Un gerente que está planeando dar una charla sobre la importancia de la

innovación en campos de alta tecnología como las telecomunicaciones y la
computación decide comenzar compartiendo unas palabras pronunciadas en 1977
por Ken Olson, presidente y fundador de Digital Equipment Corporation: "No existe
razón por la que alguien pudiera querer tener una computadora en su casa".

 Esboce una situación hipotética.

EXAMPLE

Un Gerente de Producto de una nueva línea de sensores inteligentes que supervisa

los pozos de petróleo suscita la emoción de unos clientes potenciales que
acudieron a su presentación diciendo: "Imaginen un mundo en el que todos los
pozos de su campo petrolífero enviaran por wifi un informe sobre su estado a un
sitio web al que cualquier miembro de su equipo pudiera acceder en cualquier
parte. Ahora dejen de soñar. Ya es posible".
 Animar su reunión con una historia
 ACERCA DE 

 BIOGRAFÍA 

 TRANSCRIPCIÓN
ENTREVISTADOR 1: También nos gustan las historias. ENTREVISTADO:
Totalmente. A todo el mundo le gustan. Creo que esa es la idea. ENTREVISTADOR
1: Puede hablar de esto cuando quiera. ENTREVISTADO: De acuerdo.
Le contaré lo que ocurrió en una reuniónen la que entré muy nervioso, pero
acabó bastante bien. Trataba sobre una decisión arriesgada y el director
financiero estaba en la sala junto con el jefe de ventas y el de marketing. ParecÃa
que serÃa conflictiva y no me apetecÃa mucho ir.
Asà que decidà empezar con una historia.Le contaré la historia y luego
explicaré por qué lo hice. En mi infancia, que pasé en O'ahu, habÃa una roca
enorme de 20 o 30 pies en Waimea, al norte de O'ahu. Es un lugar conocido para
surfear y el reto era siempre escalarla y tirarse al agua, que parece peligroso, pero
era muy emocionante y muy divertido. DebÃa saltar en el lugar adecuado y el
momento adecuado, o serÃa fatal. Si saltaba muy cerca, me golpearÃa con la roca,
nada bueno. Si saltaba muy lejos, la corriente me podrÃa arrastrar, nada bueno. Si
saltaba en un mal momento, podrÃa caer en la arena, nada bueno. HabÃa que
buscar la distancia y el momento ideal para lanzarse.
Y esta es la metáfora que utilicé para esta decisión empresarial. Lo interesante
es que iba a ser una reunión conflictiva. ¿Quiere que pare, que siga...?
ENTREVISTADOR 1: Continúe por donde estaba... ENTREVISTADO: Vale, continúo.
ENTREVISTADOR 1: Siga exactamente por donde iba. ENTREVISTADO: Después
de contar lahistoria, vi que, sin pretenderlo, presenté un modelo emocional y
mental para toda la reunión.
AsÃ, los ejecutivos, mientras hablaban de análisis y una decisión arriesgada con
muchas implicaciones, iban volviendo a la historia diciendo: "En vez de saltar en
ese momento, creo que serÃa mejor en este" o "creo que eso serÃa saltar muy
lejos".
Ahà fue donde descubrà que la historia fue todo un éxito. La usaban sin que yo
hiciera nada. Enmarcaban su trabajo dentro la historiapara describir problemas
serios reales y era algo con lo que la gente se podÃa identificar y entender la
oportunidad y riesgo que entrañaba. Eso fue increÃble. Estaba emocionado con
ello.
Desde entonces, siempre intento incluir una historia breve, de un minuto o dos,
que evada a los asistentes de reuniones aburridas, conflictivas, que agotan
mentalmente y en las que realmente no les apetece estar.
A la gente le gusta escuchar historias sencillas de este tipo, que conviertan la
reunión en una experiencia agradable e interesante y que sea beneficiosa para
todos los asistentes. ENTREVISTADOR 2: Uno. Le doy paso en diez segundos.
ENTREVISTADO: Muy bien. ENTREVISTADOR 1: No, la verdad es que yo podrÃa
estar en una reunión aburrida ahora. [INAUDIBLE]. ENTREVISTADOR 2: Con la
mirada perdida.ENTREVISTADO: PodrÃa estar jugando a Candy Crush.
ENTREVISTADOR 1: No termino de ver lo de contar historias en una reunión, me
suena como gracioso. Quizá deberÃa contarlo de una forma no tan idÃlica.
ENTREVISTADO: Claro. ENTREVISTADOR 1: Bien, vamos adelante. ENTREVISTADO:
TenÃa una reunión a la que no querÃa ir.
Iba a ser conflictiva e iba a tratar sobre una decisión arriesgada que le
recomendábamos a nuestro cliente pero no estaban todos allÃ. Estaba el director
financiero, el de ventas y el de marketing, pero sus mentes estaban en lugares
diferentes.
Por eso, decidà contar una historia de introducción a esta tediosa reunión. Era
una historia de mi infancia en O'ahu, en Hawái. Cuando era niño habÃa una gran
roca en la BahÃa de Waimea. MedÃa de 20 a 30 pies de alto. Era bastante grande.
Lo que hacÃa era subir por detrás, llegar arriba y luego saltar al mar. Si saltaba
tarde, bajaba el agua y se aterrizaba en la arena. Si saltaba cerca, la roca me
golpearÃa, y lejos, la corriente me arrastrarÃa. HabÃa que calcular bien el tiempo y
la distancia, pero era divertido. Cuando yo subÃ, no querÃa hacerlo, pero mis
amigos estaban allà también y no me iba a echar para atrás. De hecho, bajar
por la roca daba aún más miedo que saltar de ella. Pero sabÃa que mis amigos y
otras personas lo habÃan hecho y nadie habÃa salido herido. Si aprendÃa a hacerlo
bien, no habrÃa ningún problema. La primera vez que lo hice, me dio mucho
miedo, pero sobrevivÃ. La segunda vez me divertà mucho y pasamos un dÃa
genial en la playa. Al contar esta historia en la reunión, que habrÃa consistido en
analizar datos,números, riesgos y otras cuestiones, los clientes que asistieron se
mostraron muy implicados. Era como si reaccionaran ante momentos en los que
asumieron riesgos y analizaran cómo actuaron ante ellos. Para mi sorpresa, la
reunión fue genial,porque la historia de la roca de Waimeasirvió como modelo
mental y emocional para que la gente vinculara su historia a la mÃa.
Al contar una historia en la historia, pudieron analizar su situación y verla de
forma más amable y no solo desde el punto de vista económico, sino con la
emoción de la experiencia. Sin la historia, no creo que los resultados fueran los
mismos. [? ENTREVISTADOR 2: [INAUDIBLE]. ?] ENTREVISTADO: Claro. Hay
reuniones a las que no queremos ir. Algunas pueden ser aburridas y otras, pueden
dar miedo. Una de las cosas que averigüé es que contar una historia corta y
escueta... ENTREVISTADOR 1: Está bien. ENTREVISTADO: Bueno, da igual. SÃ, de
acuerdo. Hay reuniones a las que no queremos ir, ya sea porque nos den miedo o
porque sean aburridas. Una de las cosas que averigüé es que contar una
historia breve puede cambiar el tono de la reunión. Les daré un ejemplo.
Tuve que tomar una decisión arriesgada sobre la subida de precios a un cliente
que algunas personas no querÃan hacer. Allà estaban el director financiero, el
director de ventas y el director de marketing, todos en lugares diferentes. No tenÃ-
a muchas ganas de asistir y les conté una historia de mi infancia.
Me crié en O'ahu (Hawái), donde jugaba a saltar de una gran roca al norte
O'ahu, en la BahÃa de Waimea. La roca medÃa de 20 a 30 pies y habÃa que
escalar por detrás. Una vez arriba, habÃa que saltar en el momento y la distancia
oportunos porque, si saltaba muy tarde, podÃa caer en la arena, nada bueno. Si
saltaba muy lejos, me podÃa arrastrar la corriente. Y, si saltaba muy cerca de la
roca, acabarÃa con cicatrices de por vida.
Cuando subà a la roca, me di cuenta de que no querÃa saltar, pero mis amigos
estaban allà y todos habÃan saltado. Entonces decidà saltar para no sentirme
avergonzado y porque volver a bajar por la roca daba mucho más miedo que
saltar. Asà que me quedé allÃ, calculando el tiempo.
Mis amigos me dijeron cómo hacerlo y salté en el momento y lugar adecuados.
La primera vez me dio mucho miedo. La segunda fue más divertida y pasamos un
gran dÃa en la playa. Tras contar la historia, me sorprendió que el tono de la
reunión cambiara. Pasó de ser un análisis de precios a una historia sobre asumir
riesgos.
Todos contaron historias de su infancia,explicaron cuándo las vivieron y qué
resultados tuvieron. La historia creó un marco mental y emocional para que los
ejecutivos hablaran de análisis y decisiones recurriendo a la historia. Unos dijeron:
"Debemos subir los preciosporque, si no saltamos, volver a bajar nos dará mucho
más miedo".
Otros dijeron: "Si vamos a hacerlo, hay que saber cuál es el mejor momento para
no caer sobre la arena". La reunión se acabó dirigiendo sola. No siempre pasa
eso, pero he visto que, cuando se hace, la implicación es mayor,hay más
emoción en la reunión y el nivel de... esto... [INAUDIBLE]. ENTREVISTADOR 2:
[INAUDIBLE]. ENTREVISTADOR 1: No siempre pasa[INAUDIBLE]. ENTREVISTADO: No
siempre pasa eso, pero he visto que es una buena técnica para romper el hielo,
cambiar el tono de la reunión,pillar a la gente desprevenida cuando la reunión va
a ser conflictiva y... ¿Con qué empiezo [INAUDIBLE]? ENTREVISTADOR 2: Puede
decir algo como"no siempre pasa eso, pero cuando se hace la conexión con
[INAUDIBLE] historia [INAUDIBLE]". ENTREVISTADOR 1: Empezar una reunión con
una historia. ENTREVISTADO: Empezar una reunión con una historia no siempre
da resultados tan buenos, pero he visto que da mejores resultados que cuando no
se hace. Espero que ustedes... ¿Lo dejo asà o...?ENTREVISTADOR 1: Normalmente
no nos dirigimos al público directamente. ENTREVISTADO: No dirigirse a la
audiencia. Empezar una reunión con estas historias supone algo más de esfuerzo
y estrés, pero siempre da mejores resultados. Empezar reuniones con una
historia no siempre funciona tan bien. No siempre crea un marco de debate, pero
suele arrancar una sonrisa y cambiar el tono de una reunión que iba a ser
conflictiva y la convierte en algo más agradable... Estoy pensando.
ENTREVISTADOR 1: En la que la gente seimplica más. ENTREVISTADO: Eso es.
ENTREVISTADOR 1: Pero ha dicho que era asÃ. ENTREVISTADO: Empezar una
reunión con una historia no siempre termina asÃ. Pero creo que...
ENTREVISTADOR 1: No siempre crea un marco para el debate. No siempre es
[INAUDIBLE]. ENTREVISTADO: Empezar una reunión con una historia no siempre
termina con una... ENTREVISTADOR 1: Crea un marco para la charla.
ENTREVISTADO: Empezar una reunión con una historia no siempre crea un marco
de debate, pero, normalmente, arranca una sonrisa que cambia el tono de la
reunión, hace que la gente se implique más y da lugar a reuniones más
llevaderas.
Completar su introducción
 
 
Una vez haya enganchado a su audiencia, utilice el resto de la apertura
para hacer lo siguiente de forma breve:
 Definir el objetivo de su charla. "Hoy voy a explicar cómo
funciona esta nueva forma de manejar las quejas de nuestros clientes
y comentar por qué es mejor que el método anterior".
 Establecer su credibilidad. "En la empresa anterior en la que
trabajé, rediseñé los procesos del centro de llamadas y pude ayudar al
equipo a mejorar su eficacia".
 Describir cómo se van a beneficiar sus oyentes si escuchan su
presentación. "Una vez dominen este nuevo enfoque, podrán
resolver las quejas de los clientes de forma más rápida y eficaz".
 Anticipar brevemente los puntos principales que abarcará en
su charla. "Empezaremos analizando los problemas con el proceso
 existente. A continuación, explicaremos cómo funciona el nuevo
proceso y cómo pueden aprender a llevarlo a cabo correctamente".
Crear una presentación eficaz
 ACERCA DE 

 BIOGRAFÍA 

 TRANSCRIPCIÓN
Llevo años trabajando con ejecutivos y las presentaciones son un problema. Hace
poco trabajé con un ejecutivo del sector sanitario muy experimentado. Hablaba
con confianza, pero cuando hacía presentaciones o daba discursos, le costaba
mantener la atención de sus oyentes. ¿Qué hacía mal? No adaptaba lo suficiente el
contenido a las necesidades de la audiencia.
Ahí van cinco consejos para poder conseguirlo.
Uno, busque una historia que contar, como las historias humanas básicas. Hay
cinco que nos ocurren a menudo. Extranjero en lugar extraño, de cara a nuevos
entornos competitivos. La venganza o lucha con la competencia. La historia de
amor para fusiones. De la nada al cielo para emprendedores. Y la búsqueda de
algo importante.
Dos, atráigalos rápido al principio. Un error clásico es empezar con el plan o una
presentación propia. No empiece hablando de usted. El período de atención es más
corto. Tiene solo tres minutos para atraerlos e involucrarlos en la presentación.
Empiece con una pregunta retórica o contando una historia de forma personal y
atractiva. Céntrese en la audiencia.
Tres, exponga el problema. Los asistentes llegan pensando: "¿Por qué debería
preocuparme?" "¿Por qué debería prestar atención?". Sus monólogos internos (su
trabajo o sus hijos) se interpondrán a los de usted constantemente. Indique un
problema que solo usted pueda resolver, descríbalo en detalle y diga cómo se
puede resolver. Eso es básico para atraer las emociones y la inteligencia.
Cuatro, defina la solución. Cuente de forma sencilla cómo les ayudará con su
experiencia y sus conocimientos. Pero no los cargue de información. No más de
cinco pasos.
Cinco, ofrézcales un plan de acción. Consiga que la audiencia haga algo ya en la
propia reunión. Una vez identificados el problema y la solución, querrán hacer algo.
Haga que escriban tres cosas que hacer o que se comprometan con un proyecto.
Eso será un talismán.
Para hablar bien en público, debe tener un contenido que atraiga y haga participar
a la audiencia en la toma de decisiones. Céntrese en la audiencia y tendrá un gran
éxito en sus presentaciones.
El cuerpo
Después de la apertura viene el cuerpo, la parte principal de la
presentación. Debe pensar cuidadosamente cómo va a estructurar el
cuerpo de su charla. Existen varias opciones y la estructura que elija
dependerá de su audiencia y de la situación.
La estructura de planteamiento y resolución de
problemas.
 
 
Si el objetivo de su presentación es convencer a su audiencia para que
realicen alguna compra, ya sea de un producto o de una nueva idea,
puede utilizar la estructura de planteamiento y resolución de
problemas para la parte principal de su charla.
Al utilizar esta estructura, empieza reconociendo un problema que
preocupa a su audiencia. Deberá describir este problema con suficiente
detalle para mostrar al público que conoce su problema y que sabe lo
que se siente al tenerlo. Quizá también pueda hacer preguntas que
hagan reflexionar a sus oyentes sobre la gravedad del problema. *
Describa un problema que sabe que la audiencia
tiene

EXAMPLE

El Gerente de Producto de una nueva línea de sensores inteligentes que supervisa

los pozos de petróleo decide ilustrar un problema basado en lo que ve hacer a los
clientes potenciales: "Actualmente envían a personas en coches para que
atraviesen los campos de petróleo y registren a mano datos sobre la temperatura y
el índice de flujo de cada pozo, ¿no es así? ¿Cuánto les cuesta eso en términos de
tiempo, combustible, mantenimiento del vehículo y sueldo? ¿Y con qué frecuencia
estas personas cometen errores?"

Al describir un problema que sabe que tiene su audiencia, crea un

vínculo entre ellos y usted, y hace que aumente su voluntad de escuchar
ideas que les ayudarían a cambiarlo. *
Esto les prepara para escuchar la siguiente parte de su charla, donde
describirá la solución al problema que ha identificado. Aquí, usted:

 Expresará su solución a los problemas de la audiencia.

 Ayudará a la audiencia a visualizar los beneficios de la solución
propuesta
 Involucrará a la audiencia en el desarrollo de un camino para
solventar sus problemas
EXAMPLE

El Gerente de Producto de los sensores de los pozos petrolíferos identifica tres

potentes beneficios para sus clientes: los sensores pueden reducir los costos en un
20% y los errores en las lecturas del estado del pozo en un 15%, y la tecnología se
amortizará en los próximos dos años.

Al presentar un problema y después una solución, usted describe "lo que

es" y después introduce su visión de "lo que podría ser". Ese contraste
descoloca un poco sus oyentes y les hace replantearse la situación.
Como resultado, aumentan las probabilidades de que adopten la
solución que propone.
Otras estructuras
Si su presentación tiene otro propósito diferente al de vender un
producto o una idea, quizá quiera utilizar una estructura diferente a la
de plantear y resolver un problema durante la parte principal de su
charla. Para ilustrar:
 Informar a otras unidades de negocio del progreso de una
nueva iniciativa. En este caso, quizá quiera utilizar una estructura
cronológica y explicar paso a paso lo que se ha conseguido hasta
ahora en la iniciativa.
 Demostrar cómo funciona un producto o servicio. Una
estructura cronológica también puede funcionar para este objetivo;
explique los pasos que un cliente tendría que dar para utilizar el
producto o servicio.
 Explicar una estrategia de negocios a sus empleados. Quizá
quiera utilizar una estructura más temática en este caso; por ejemplo,
explicando qué ocurre en el mundo empresarial para que su estrategia
resulte tan importante y cómo puede cada miembro de la unidad
ayudar a respaldar la estrategia individualmente.
 Mostrar cómo se comenten errores en un proceso
empresarial. En este caso puede elegir una estructura de causa-
efecto, que describa cómo los cuellos de botella provocan retrasos en
una parte del proceso empresarial y cómo la falta de suficiente
capacitación en el proceso conduce a cometer errores en otras partes.
Mezclar datos e historia
 *
Incluir datos a medida que presenta un problema y luego una solución
resulta útil, pero contar una historia convincente y presentar ideas
innovadoras puede hacer que su presentación sea aún más convincente.
Las historias y las ideas fascinan a las personas mucho más que las
organizaciones.
EXAMPLE

En una conferencia sobre energía, el alcalde de una ciudad y una antigua

gobernadora dieron dos charlas paralelas sobre el tema de la conferencia. El
alcalde centró su charla en los increíbles proyectos de responsabilidad ambiental
que su ciudad había llevado a cabo. Al dar la impresión de estar fanfarroneando de
sus virtudes, la audiencia acabó aburriéndose. Por el contrario, la gobernadora
centró su charla en cómo un uso más inteligente de la energía podría beneficiar a
todas las personas de su estado. Respaldó su idea con historias y ejemplos que
dieron vida a la idea. *
 Dependiendo del propósito de su presentación y de la forma en que la estructure,
tendrá que ajustar en consecuencia la mezcla de datos y de historias que utilice en
la parte principal de su charla.

La mayoría de las presentaciones se encuentran en algún punto entre un informe

con muchos datos y una narración con muchas historias. Un informe contiene
muchos datos y es exhaustivo e informativo, pero no resulta atractivo. Las
historias le ayudan a conectar con su audiencia, pero los oyentes a menudo
quieren hechos e información. Los mejores oradores van alternando capas de
historia y capas de información como si se tratara de hojaldre, y entienden que los
diferentes tipos de charlas requieren distintas mezclas de ingredientes.

Encuentre la mezcla perfecta de datos y de historia

 Informe literal, informativo, basado en hechos, exhaustivo

Historia dramática, empírica, evocadora, persuasiva

 Presente los hallazgos de su investigación

Presente la información financiera

Lance un producto

Solicite financiación

Preséntelo a los altos cargos

 Si quiere comunicar la información de un informe escrito, envíe el

documento completo a su audiencia con antelación. Limite su charla a los

principales puntos clave. Evite hacer una presentación de diapositivas extensa que

repita el contenido del informe.

A las audiencias financieras les encantan los datos y querrán saber los detalles.

Deles ese gusto aportando hechos, pero añada un hilo narrativo para atraer su

lado emocional. A continuación, presente los puntos clave de forma visual para

ayudarles a encontrar el significado de las cifras.

 En lugar de cubrir solo las especificaciones y características del producto,

enfóquese en el valor que su producto aporta al mundo y a su audiencia. Cuente

historias que muestren cómo las personas reales usarán el producto y por qué

cambiará sus vidas.

Prepare un arco narrativo definido y bien estructurado que transmita su idea de

forma atractiva y concisa. Después, deje que las preguntas y las respuestas

conduzcan el resto de su presentación. Anticipe las preguntas y ensaye respuestas

claras y concisas.

Presentar sus ideas formalmente a los altos cargos de su organización es una

oportunidad muy importante y de gran impacto para llevar a los oyentes a un viaje

transformador. Utilice un marco narrativo claro e intente involucrar

emocionalmente a la audiencia.

Cultivar confianza a través de la narración

 ACERCA DE 

 BIOGRAFÍA 

 TRANSCRIPCIÓN
No puede ser un líder efectivo si la gente no confía en usted. Una buena forma de
crear confianza es contar historias sobre experiencias o lo que aprendió de ellas y
cómo se aplican a las situaciones actuales para conseguir más credibilidad. Al
contar una historia intensa, la gente se identifica con usted. Recuerdan
experiencias similares y ven puntos en común con usted, con lo que la confianza
podrá ser mayor.
He impartido talleres para ejecutivos sobre cómo contar historias y les diré que las
mejores son aquellas con un conflicto que hay que resolver. Empiece describiendo
un problema y recurra a detalles sensoriales para activar la imaginación.
Veamos el ejemplo de mi cliente, Sam. Dirige un equipo de desarrollo de productos
y una de las propuestas del equipo no funcionaba, por lo que convocó una reunión
donde contó una historia de pesca con un amigo, Al. Ambos estaban pescando en
el muelle y el día empezaba a empeorar. No habían pescado nada en todo el día.
Sam presenta una complicación para involucrar emocionalmente a los
oyentes.Cuenta cómo siente un tirón del sedal. Es un pez grande y Sam enrolla el
sedal.El pez se intenta escapar con fuerza. El sedal se atasca y no consigue sacar
al pez del agua. Pero llega la solución, para dar una sensación de conclusión. Sam
describe cómo Al salta al lago para soltar el sedal y sacar el pez.
El culmen de la historia es cuando cuenta lo que aprendió y cómo se aplica a la
situación actual del equipo. Lo que hizo Al le enseñó que, a veces, hay que
lanzarse a resolver el problema sin pedir permiso o esperar aprobación. Sam haría
eso con el problema actual. Había decidido que el equipo recortaría las pérdidas y
empezaría de nuevo.
Las mejores historias captan la atencióny terminan con una moraleja que se puede
aplicar a la situación actual. También son breves, de menos de 90 segundos. Y, por
último, son personales. Son algo que le ha ocurrido a usted. Cuente una historia así
y la gente se identificará y confiará más en usted.Al escucharla, le querrán apoyar.
H E RR A M I E N T A

Informe: el espectro de la narración.

Estructurar el discurso para la alta dirección

 *
En algunos casos, quizá necesite hacer una presentación a individuos
con un alto cargo, como gerentes de departamento o altos ejecutivos.
EXAMPLE

Ha preparado un análisis de los competidores emergentes en el sector de su

organización y ha presentado las conclusiones a su superiora. Ella le sugiere que
comparta sus hallazgos con los gerentes de departamento de su organización.

Quiere estructurar cuidadosamente su presentación para satisfacer sus

necesidades de información y ajustarse a las restricciones de tiempo.
Cuanto más arriba esté alguien en la jerarquía de la organización, más
complicado será como oyente. Esto es así porque los altos directivos
están ocupados y tienen que tomar muchas decisiones de gran
importancia. Además, son impacientes. A menudo, tienen poco tiempo
para sopesar las opciones y no necesitan todos los detalles relacionados
con su presentación. Por estas razones, muchos de ellos no pueden
quedarse escuchando una presentación extensa con una gran revelación
final. Le interrumpirán antes de que haya acabado la charla.
Su objetivo es hablar de lo que les importa inmediatamente para que
ellos puedan tomar sus decisiones de forma eficaz. Estos son algunos
consejos para dar presentaciones a ejecutivos:
 Exponer un resumen cuanto antes. Al principio de su
presentación, indique sus principales hallazgos, conclusiones,
recomendaciones y llamadas a la acción. A continuación, continúe con
la información de apoyo.
 Establecer expectativas. Informe a sus oyentes de que expondrá
un resumen durante los primeros minutos de su presentación y el
resto del tiempo lo reservará para conversar. Es probable que incluso
 los ejecutivos más impacientes le dejen exponer sus ideas sin
interrumpirle si saben que pronto podrán plantearle preguntas.
 Crear diapositivas de resumen. Si va a utilizar un paquete de
diapositivas durante su presentación, inserte un breve resumen de sus
puntos principales en la primera. Utilice el resto de diapositivas como
anexo. Después de presentar el resumen, deje que el grupo marque el
ritmo de la conversación y refiérase a las diapositivas de anexo
solamente cuando surjan preguntas y comentarios relevantes.
Contrarrestar la resistencia
 *
Dependiendo de las circunstancias, es probable que algunos miembros
de su audiencia se muestren contrarios a sus ideas. Su resistencia puede
ser lógica, emocional o práctica. Al anticipar estas distintas formas de
resistencia, puede estructurar su charla de formas que dejen fuera de
juego a la oposición.
Resistencia lógica
 
 
Es posible que algunos de sus oyentes no estén de acuerdo con sus
puntos de vista, su causa, su afiliación o lo que ellos creen que son sus
soluciones.
Anticipe sus posibles argumentos investigando artículos, entradas de
blog e informes que desafíen su postura. Utilice la información que
recabe para responder a las preguntas o comentarios escépticos que le
puedan hacer.
EXAMPLE

Usted va a realizar una presentación ante sus compañeros gerentes sobre las
ventajas que obtendrán las organizaciones si permiten que sus empleados utilicen
teléfonos inteligentes y tabletas para trabajar en la oficina. Usted investiga sobre
el tema y descubre que entre las mayores preocupaciones de las organizaciones
sobre esta "consumidorización tecnológica" se incluyen la seguridad de los datos
de la empresa y la pérdida de control en la organización. Como anticipa que su
audiencia le hará preguntas sobre estas cuestiones, prepara respuestas que cree
que resolverán sus preocupaciones. O quizá puede elegir traer a colación estas
preocupaciones durante su charla.

Resistencia emocional
Si sus ideas infringen valores, dogmas o códigos morales que su
audiencia defiende ante todo, piense en formas de presentar sus ideas
desde la perspectiva de sus oyentes.
EXAMPLE

Usted trabaja para un gran comerciante que quiere abrir una tienda cerca de una
ciudad relativamente rural. Su gerente le pide que cumpla con las indicaciones de
la junta de planificación urbanística para calcular la aceptación de la idea. A
muchos miembros de la junta les preocupa que la nueva tienda pueda acabar con
el negocio de los comerciantes locales de toda la vida.
En su charla, afirma que la tienda proporcionará oportunidades de empleo para los
residentes del área y que su organización planea contratar a personas de la zona
para ocupar los cargos gerenciales. Usted respalda su afirmación presentando
estadísticas sobre el número de nuevos cargos de gestión que su empresa creó en
diez comunidades de la región de un tamaño parecido en los últimos cinco años,
junto con los salarios promedios. También reproduce un vídeo de testimonios de
varios gerentes locales.

Resistencia práctica
A veces, lo que le pedirá hacer a la audiencia será física o
geográficamente difícil para ellos, o quizás les supondrá un sacrificio
personal. En tales casos, reconozca ese hecho e infórmeles de cómo
respaldará sus esfuerzos. Dígales cómo tiene pensado asumir parte de la
carga.
EXAMPLE

Imagine que una nueva iniciativa que está presentado a su equipo implica pedirles
trabajar por las noches o los fines de semana para cumplir con un plazo muy
exigente. Planea explicarles que usted también trabajará en el mismo horario
hasta que el proyecto se termine y que todos recibirán días libres pagados
después.

La llamada a la acción
 *
Querrá que la sección final de su presentación contenga una llamada a
la acción fuerte y clara para su audiencia. En esta parte de su charla, les
dirá a sus oyentes lo que quiere que hagan o crean. Hacer una pregunta
provocadora puede ayudar.
EXAMPLE

Termina una presentación proponiendo un nuevo proceso empresarial. Su llamada

a la acción podría ser: "Ya han oído lo que tenía que decir sobre este proceso
empresarial. Ahora tienen una opción. Pueden ceñirse al mismo proceso, lo cual
implica no sufrir por la implementación y no interrumpir el flujo de trabajo normal,
o pueden aguantar seis semanas de fastidio que, al final del trimestre, reducirán el
tiempo de aportaciones en un 40%. Eso le dará un 40% más de tiempo para
ayudar a los clientes o para conseguir nuevos. ¿Qué opción prefieren?"
Consejos para dar órdenes en su llamada a la acción

 *
EXAMPLE

Pongamos que usted viaja como pasajero en el coche de alguien y cree que el
conductor va demasiado rápido. Una "orden firme" sería: "¡Ve más despacio!". Una
"orden media" sería: "Sabes que el límite de velocidad es de 45 millas por hora y
aquí la policía multa a muchos conductores que rebasan el límite de velocidad", y
una "orden suave" sería: "Un conductor que iba demasiado rápido tuvo un terrible
accidente la semana pasada en este punto exacto".
Las órdenes suaves son más sutiles, pero pueden desencadenar una reacción
profunda en su audiencia.

En la parte final de su discurso, evite resumir simplemente sus

argumentos. Hará que su audiencia se quede aburrida y un poco
irritada. Las personas tienden a recordar lo último que escuchan, así que
si usted se dedica a resumir el contenido de su presentación en su parte
de llamada a la acción, reducirá cualquier entusiasmo que su
presentación haya podido generar. Lo que quiere es dejar a su audiencia
inspirada para que esté de acuerdo con su idea, se comprometa a
apoyarle o tome una acción específica.
Determinar la duración de la presentación
Una vez haya establecido su apertura, estructurado la parte principal de
su presentación y lanzado su llamada a la acción, debe hacer que todo
encaje en el tiempo que tiene disponible para dar la presentación.  
A veces tiene que ajustar su discurso a un plazo impuesto por otros.
Otras veces, puede controlar cuánto tiempo tendrá para dar la charla.
Pero incluso entonces, deberá ser conciso. De esa manera podrá
mantener el interés de su audiencia y respetar su capacidad de atención
y su tiempo.
Cuando otros controlan el tiempo
Si le han asignado 30 minutos para realizar una presentación, tenga
presente estas pautas:
 Es mejor presentar menos cuestiones y hacerlo bien. Cinco
cuestiones, con un margen de dos arriba o abajo, es el límite de
mensajes importantes que la mayoría de los adultos pueden recordar.
 Si no tiene tiempo para dejar claro o justificar una cuestión ante la
audiencia, guárdela para otra presentación.
 Deje tiempo para preguntas y respuestas.
 Planifique qué puede eliminar si se queda sin tiempo.
Cuando usted controla el tiempo
Si usted es quien controla cuánto tiempo puede durar su presentación,
puede determinar la duración óptima. Estas directrices le pueden
ayudar:
 Aunque tenga más libertad para decidir cuánto durará la charla, siga
respetando el tiempo y la capacidad de atención de la audiencia.
 Consulte con otros que tengan experiencia presentando ante el
mismo público o dando charlas para audiencias similares. Descubra
cuáles son las convenciones respecto a la duración de la presentación.
 Haga la presentación tan larga como sea necesario para transmitir su
mensaje clave de forma clara y completa, pero asegúrese de que sea
conciso.
 Deje tiempo al final para resolver preguntas.

¿Está listo para seguir adelante?

Cuando haya terminado de explorar el material anterior, marque esta parte
de la lección como completa.
COMPLETAR
1.