Zaragoza, 25 y 26 Octubre 2007

Indicadores de
Calidad y Rendimiento
de Procesos
Ponente: F.Sánchez

Por razones de confidencialidad, los datos mostrados no son reales

Heat up. Cool down.

 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

Planteamiento

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 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

Definición de Proceso

ISO 9000:2000
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados

Desde un enfoque más empresarial
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en elementos de salida con un valor añadido para el
cliente interno y externo
Condicionantes externos
( p.e. política y normas de la empresa,
disposiciones legales, …)
Proveedores

Clientes
Actividades de Producto o
Actividades de Actividades de
Entradas transformación
recepción entrega servicio
( aportan valor)

Actividades
complementarias
( p.e. medida)

Recursos
económicos y materiales

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 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

Gestión por Procesos vs. Gestión por Funciones

La organización funcional (organización

vertical):

está compartimentada y más enfocada

Función C
Función B
Función A

Función D
en la jerarquía que en el cliente

no existe una responsabilidad única
sobre todas las actividades del
Proveedores

Clientes
proceso

es más inflexible; los conflictos se
resuelven en la línea jerárquica

En la gestión por procesos (organización

horizontal) los recursos se orientan a
aportar valor a los clientes finales

La empresa genera valor mediante sus

procesos y no mediante sus funciones

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 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

Descripción de un Proceso

Misión  Propósito o razón de ser del proceso (aportar valor)

Propietario  Responsable de la administración del proceso y de sus resultados

Salida  Producto, servicio o información generado en el proceso (normalmente es la
entrada de otro proceso)

Cliente  Receptor de la salida del proceso, sean internos o externos

Entrada  Lo que debe ser transformado en el proceso (normalmente es la salida de
otro proceso)

Proveedor  Aporta el producto, servicio o información necesario

Actividades  Conjuntos de tareas secuenciadas y recurrentes para transformar la
entrada en la salida, o para el control interno del proceso

Recursos  Medios económicos y materiales disponibles

Condicionantes externos  Reglamentan, limitan o establecen la forma en que pueden
desarrollarse las actividades

Indicadores  Datos o conjuntos de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución del proceso

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 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

Misión: Proporcionar a la Producción productos a la calidad requerida Entrada

Aviso de defecto
+Responsabilidad
Procedimiento

Piezas no-conformes
provenientes de recepción o de producción
+Colaboración
Las piezas de producción
incluyen las reclamaciones
de cliente que llegan a
través de Calidad Serie
Salida
+Información

Minimizar los transtornos derivados de un problema calidad FORM: Etiqueta xpps

“z”
FORM: Etiqueta de
Rechazo
FORM : Vale de
1 Identificación Y Bloqueo
-Movimiento a almacén de rechazo
-Bloqueo informático del material
-Identificación del material
Actualización Base
de datos xpps

devolución a

Condicionantes
Cal.Prov.
almacén rechazo

Propietario: Jefe de Calidad Proveedores INFO: Valoración

Incidente

ORG: Gestión Q52

2 Valoración Incidente de Calidad
Cal.Prov.

3 Realización Q52 I: Logística

Cal.Prov.

FORM: Incidente 4 Realización incidente Calidad y introducción I: Proveedor,

Calidad de incidente en QxP Logística
Base de datos QxP Cal.Prov. Incidente completo

I: Calidad, Logística,
5 Avisar a cliente interno a cerca de las
Producción
acciones emprendidas

Política Calidad, Requisitos del

Cal.Prov. Aviso de defectos

Si estado actual es Tabla de transiciones

ORG: Control de 6 Gestión tabla de transiciones en xpps
20 o 30, pasar a en xpps actualizada
recepción Cal.Prov. estado 40

sector automoción, etc. Informe 8D

INFO: Verificación 8D
proveedor
7 Análisis Informe 8D del proveedor
Si el 8D no es correcto se solicita corrección a
proveedor
Cal.Prov.

9 Nuevo Incidente
Cal.Prov.

Proveedor si
8 Se ha repetido el
problema ?
Cal.Prov.

no
Seguimiento plan de
acciones durante 8
semanas

Base de datos QxP 10 Cierre Incidente y registro en QxP Expediente Calidad

Cal.Prov. cerrado

Fin

Selección de Evaluación de
Proveedores Proveedores
Actividade
Proveedores

Producción
Piezas s
Piezas Recepción aceptadas

Gestión No Planes de
Conformidades Mejora Cliente

Entradas Salidas
Mediciones y Seguimiento

Personal, Elementos de
verificación, Medios IT, etc. Recursos

Indicadores: Eficacia: Anomalías por pieza compra Eficiencia: Costes Calidad pieza compra
IPIC Acciones Innova
Tiempo cierre de una NC

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 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

Diseño de Indicadores

Selección
Libre o, principalmente en los procesos importantes,
derivada de indicadores empresariales de nivel superior

Designación
Corresponde al concepto a evaluar

Forma de cálculo
Cómo se computa la información para obtener el resultado, y con qué periodicidad. Evitar
ambigüedades al describir los datos origen para el cálculo

Forma de representación
Es conveniente estudiar la forma en que se representará el indicador, especialmente en el
caso de ser visualizados por el personal involucrado, así como el simbolismo para indicar
el estado actual

Definición de objetivos para el periodo
Puede ser constante, escalonado o progresivo

Revalidación en base al feedback de su uso
Los indicadores deben ser dinámicos y adaptarse a la situación (madurez del proceso,
política de la empresa, etc.)

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 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

Características de un Indicador

Relevancia: Valoran una actividad importante

Adherencia: Están directamente relacionados con el concepto a evaluar

Cuantificable: Los resultados se pueden cuantificar con un dato numérico o un valor de
clasificación

Rentable: El beneficio de su uso supera el coste de obtenerlo

Disponibilidad: Los resultados deben estar disponible a tiempo para la oportuna toma de
decisiones

Comparable: Debe permitir representar la evolución temporal del concepto a evaluar

Fiable: Proporcionan confianza sobre la validez de medidas sucesivas (exactitud y
precisión)
Tipos de Indicadores

Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados (ISO 9000)
Los indicadores de eficacia reflejan el punto de vista del cliente: evalúan la “calidad” del
proceso (lo bien o mal que el proceso cumple su propósito o satisface a sus clientes)

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (ISO 9000)
Los indicadores de eficacia reflejan el punto de vista de la empresa: evalúan el “coste”
del proceso (la cantidad de recursos consumidos)

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 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

Indicador IPIC del Proveedor

Forma de Cálculo

Suma de IPICs del proveedor en el periodo

IPIC individual de un Problema
de Calidad s/ esquema anexo

Fuente

Problemas de Calidad

Objetivos

IPIC promedio anual fijado por la
Dirección, por proveedor

Presentación

Informe mensual de IPICs de los proveedores (A)

Informe IPIC de proveedores TOP (B)

Elabora Periodicidad

Calidad Proveedores
Mensual

Difusión

Dirección Calidad y Compras (Informes A y B)

Cuadro de Mando Producción (Informe B)

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 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

Indicador IPIC del Proveedor

Heat up. Cool down.
MONTHLY VALUATION OF QUALITY SUPPLY
Supplier Numb: 0 FACTORY Total Claims
Supplier Name: ESTAMPACIONES S.A. MONTBLANC 2 2

DATES IPIC VALUES PPM VALUES CLAIMS OF THE YEAR

state
Yearly Average Year
MONTH YEAR Monthly 3 months sliding Monthly DATE Report Num. DESCRIPTION

PL
Value Acumulation

ene 2007 0 0 0 0 0 21/05/2007 07119M2 Flange bad mechanised A AH

feb 2007 0 0 0 0 0 20/06/2007 07138M2 Thread NOK A AH
mar 2007 0 0 0 0 0
abr 2007 10 3 10 78 11
may 2007 22 6 32 30 14
jun 2007 24 9 56 24 15
jul 2007 0 8 46 0 13
ago 2007 0 7 24 0 13
sep 2007 0 6 0 0 11
oct 2007
Nov 2007
Dec 2007

Average IPIC value 2006 40 Average IPIC Target: 32 Decreas.

Average Value 2006 40 32 16
45
ene 2007 32 16
feb
40 2007 32 16
mar 2007 32 16
35
abr 2007 32 16
TARGET 2007
may
30 2007 32 16
Value IPIC

jun 2007 32 16
25
jul 2007 32 16
ago
20 2007 32 16
sep 2007 32 16
15
oct 2007 32 16
Nov
10 2007 32 16
Dec 2007 32 16
5
TARGET 2007 32 16
0
2006

2007

2007

2007

2007

2007

2007

2007

2007

2007

2007

2007

2007

2007

Average ene feb mar abr may jun jul ago sep oct Nov Dec TARGET
Value

OBJETIVO 2002
REMARKS:

Security Target = Average IPIC target * 0,5

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 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

Indicadores y objetivos

Los valores de los indicadores estimulan la

mejora del proceso. Los objetivos actúan
como catalizadores de la mejora.
Los objetivos tienen que ser
consensuados, y el grado de consecución
revisado periódicamente.
Mission and Values
El principio de la mejora lleva a marcar objetivos
mejores que los resultados logrados en el periodo Target Definition Target Agreement
(Top-down) Behr Group (Bottom-up)
anterior. Targets

Product line/Company targets

Process targets
El acuerdo de objetivos debe apoyarse en un Employee targets
programa de acciones con un pronóstico del efecto
que cada una de ellas tendrá en el indicador. En su Target achievement
conjunto el programa debe pronosticar la mejora
Indicador YTD 06 Acción Ganancia Plazo Target 07
recogida por el objetivo.
Anomalias 3,0% Workshop SMED línea X -0,20% abr-07
Nuevo Layout sección Z -0,15% jul-07
Proyecto SixSigma Producto W -0,15% sep-07
Actividades Mejora Continua -0,10% 2,7%

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 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

La gestión por indicadores

El seguimiento de los indicadores del proceso induce la mejora de éstos y por tanto del
propio proceso (ciclo PDCA)

Planificar (Plan)
Determinar sobre qué indicador actuar para
mejorar o corregir su resultado, su
tendencia, o su inestabilidad. Del análisis del
proceso se derivan los posibles puntos de AP
actuación en forma de Plan de Acciones
Estandard
CD

continua

Hacer (Do)

Mejora
Implantar el Plan de Acciones

Verificar (Check) Tiempo
Analizar los resultados logrados con la
implantación de cada una de las acciones
¿se constata una mejora? ¿es aparente o
real?

Actuar (Act)
Modificar el proceso, fijando en el proceso las acciones que han demostrado ser
efectivas

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 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

Proceso de Producción

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 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

Proceso de Producción  BPS 8 1

Technical Planning/ Material Flow
Technology Transfer Processes
Conjunto de métodos y herramientas 7 2
agrupados en 8 bloques que constituyen el Standardized Work/ Quality Assurance
Process Planning Processes
standard corporativo para el Proceso de BPS
6 Behr Production System 3
Producción Visual Work Organization/
Management Qualification
5 4
En revisión permanente para incorporar las Continuous
Best Practice. Improvement/ TPM/ Bemis®
Problem Solving

El Jefe de Planta es responsable de que en las unidades de producción (fractales) se aplique

de forma apropiada el sistema y se alcancen los objetivos fijados a nivel de la planta.
El logro de los objetivos desplegados a nivel de fractal compete al Jefe del fractal.

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 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

Indicadores

Los indicadores BPS son una combinación de

indicadores clave de las prestaciones del proceso, Crecimiento y Beneficio
definidos y calculados conforme al estándar
• Stocks
corporativo.
• Chatarra
Son indicadores mínimos. • Reducción de tiempo asignado
PG 4 -Productivity


• Productividad
120%

-Costsavings
PG 3 -Te-reduction 100% PG 5 -Additional
expenditure
  • Anomalías
80%

60%
• Eficiencia de las instalaciones
PG 2 -RejMEt
PG 2dueto
- Scrap
defMEts PG 6 O
- EE/GEFF
-OEE/TRS
40% • Transportes especiales
 20%


0% Satisfacción del Cliente
PG 1 -Inventoryrate PG 7Expedited
-SpMEial freights
transport
• Calidad 0 Km
• Calidad interna



CUST 3-Delivery rate ME 1A
- bsenteeism
duetosickness
• Cumplimentación de pedidos

 CUST 2-InternaldefMEts qualityof

CUST 1-Averageq ualityofdeliveries
Personal motivado
Extrapolation of PG (profitability and growth) • Absentismo
Extrapolation of ME (motivated employees)
Extrapolation of CUST
(customer satisfaction)
Current value
Target value

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 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

Indicadores

Descripción de un indicador

M.Sánchez - Pag. 16
 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

Indicadores

Para cada indicador se representa el

valor mensual, el resultado acumulado
del año y el del año precedente,
además del objetivo.
Se usan símbolos para resaltar la
marcha del indicador (tendencia,
situación frente a objetivo, etc).

La lectura del gráfico acompañada por

el Plan de Acciones permite comprobar
la consistencia de las acciones
aplicadas.
Adicional al seguimiento mensual del indicador se realiza un seguimiento diario o semanal
de su evolución para evaluar las acciones de mejora y tener mayor reactividad ante
desviaciones observadas.
Los datos se recogen estratificados por secciones productivas, productos, turnos, etc., al
objeto de poder describir el problema, implantar contramedidas y contrastar su efectividad.

M.Sánchez - Pag. 17
 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

Cuadro de mando

Mensual y acumulado anual dentro de objetivo

Mensual o acumulado anual fuera de objetivo

Mensual y acumulado anual fuera de objetivo

M.Sánchez - Pag. 18
 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

Cuadro de mando
De la agregación de los fractales se obtiene el cuadro de mando de la planta

Fractal A Fractal B Fractal C

Planta

Islas de visualización

M.Sánchez - Pag. 19
 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

La gestión por indicadores

En cada fractal existe el CIT (Continuous Improvement Team) liderado

por el Jefe del fractal e integrado por técnicos de Producción, Calidad,
Métodos y Mantenimiento.
El CIT trabaja a tres niveles:

Resoluciónde
Resolución deproblemas
problemas
3er
quincenal/mensual 3er importantes,mejoras
importantes, mejoras
nivel
nivel sustanciales
sustanciales
semanal 2º2º Reconducción
Reconducciónde deindicadores,
indicadores,
nivel acciones
nivel accionesde decorto/medio
corto/medioplazo
plazo escalación Hoja Plan de
Problemasdiarios,
Problemas diarios,acciones
acciones Acciones en 2º y 3er
1er
1er nivel
diario inmediataspara
inmediatas parasoluciones
solucionesde
de
nivel
nivel cortoplazo
corto plazo escalación

El CIT se complementa, especialmente en acciones del 3er nivel, con la asistencia de

otras áreas implicadas. Para problemas complejos, se apoya en especialistas en métodos
avanzados de resolución de problemas.
Los mejora planificada se realiza a través de talleres Kaizen.

M.Sánchez - Pag. 20
 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

La gestión por indicadores

Para la reconducción de indicadores se aplica una matriz que en función del indicador
recomienda los métodos a aplicar

Leistungsgrad [%] Mehraufwand [%] Durchschnittl. Anlieferqualität [ppm] Bestandsquote [%]

127,0

152
149

2,4
2,3

143

2,3
140,0 2,5 160 2,5

138
2,2
2,2

2,2

2,2
2,1
103,2
102,2

102,4

127
100,0

2,0
140

1,9
99,9

1,9
99,5

120,0
98,7

98,3

98,8

1,9
97,1

115

1,8
1,8

1,8
108
2,0 2,0
1,7

101

1,6
120
81,2

1,6

1,6
100,0 1,5

90
100

87
1,5 1,5

82
1,2

81
80,0 1,0
80
0,9

0,9
60,0 1,0 1,0
60
40,0 40
0,5 0,5
20,0 20
0,0 0,0 0 0,0
Jan

Nov

Jan

Nov

Jan

Nov
Vorjahr

Apr

Juni
Juli

Vorjahr

Apr

Juni
Juli

Vorjahr

Apr

Juni
Juli

Jan

Nov
Fortschr.

Mai

Sept
Okt

Fortschr.

Mai

Sept
Okt

Fortschr.

Mai

Sept
Okt

Vorjahr

Apr

Juni
Juli
Feb

Aug

Feb

Aug

Feb

Aug

Fortschr.

Mai

Sept
Okt
März

Dez

März

Dez

März

Dez

Feb

Aug
März

Dez
GEFF Kunststoff [%] te-Ratio [h] Interne Fehler [ppm] Liefergrad [%]
38041

4710
95,0

95,0

99,0
99,0
99,0
99,0
99,0
99,0
99,0
99,0
99,0
99,0
99,0
99,0
94,5

96,0 40000 5000 99,1

94,0
93,5

95,0 35000 4500 99,0

3522
93,0

93,0

24582

3292
92,7

24338

24338
92,6

94,0 4000 98,9

3023
92,0
92,0

30000

2810
20417
20118

2663

2651
93,0 3500
2552

2554
98,8
2435
2396

92,0 25000 3000

98,7
13117
12556
12069

1742
91,0 20000 2500
10775
89,0

90,0 2000 98,6

15000
7714

89,0 1500 98,5

4026

10000 98,4
88,0 1000
87,0 5000 500 98,3
86,0 0 0 98,2
Jan

Nov

Jan

Nov

Jan

Nov

Jan

Nov
Vorjahr

Apr

Juni
Juli

Vorjahr

Apr

Juni
Juli

Vorjahr

Apr

Juni
Juli

Vorjahr

Apr

Juni
Juli
Fortschr.

Mai

Sept
Okt

Fortschr.

Mai

Sept
Okt

Fortschr.

Mai

Sept
Okt

Fortschr.

Mai

Sept
Okt
Feb

Aug

Feb

Aug

Feb

Aug

Feb

Aug
März

Dez

März

Dez

März

Dez

März

Dez
Krankheitsbedingte Abwesenheit [%] Lieferantenbewertung [ppm] Ausschuss [%] Sonderfahrten [TEuro]
CIP Matrix
7,41

3,48
Type of

3,48
8,0 41928 0,12 4,00
0,10

45000
5,85
5,88

2,91
7,0 3,50
5,72

40000
5,58
5,53
5,49

0,10
5,34

0,08
0,08

Scrap
5,3

6,0 3,00
5,1

0,07

2,31
35000 30810
4,42

30254
0,1

0,08
0,06

0,06

5,0 2,50
Problem
3,79

30000
0,05
0,05

0,05

4,0 0,06 2,00

0,04
0,04

25000

1,23
1,23
1,23
1,23
0,93

3,0 20000 0,04 1,50

2,0 15000 1,00
0,19
0,19
0,08

0,02
1,0 10000 0,50
0,0 5000 120 102 0,00 0,00 Documentation
Jan

Nov

Jan

Nov

Jan

Nov
Juni
Juli

Juni
Juli

Juni
Juli
Vorjahr

Apr
Mai

Vorjahr

Apr
Mai

Vorjahr

Apr
Mai
Feb

Aug

Feb

Aug

Feb

Aug
Fortschr.

Sept
Okt

Fortschr.

Sept
Okt

Fortschr.

Sept
Okt
März

Dez

März

Dez

März

Dez
0
Prima
Moritz

Plastics
Bos ch

Sitronic

Key

of problem solving
Team Responsible
Choose the key figure

Follow the way

Tool to handle the
improvement

6W’s;
Histogram;
Pareto;
Solving Problem Ishikawa;
technique. Desition Matrix

Improvement follow up

Reporting to
Management

Key indicator to
monitor Progress

Visualization of PDCA

Workshop
Hoja Plan de visualization (Optional)

Acciones
PDCA Folder

M.Sánchez - Pag. 21
 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

La gestión por indicadores

Matriz CIP

M.Sánchez - Pag. 22
 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

La gestión por indicadores

Matriz CIP

M.Sánchez - Pag. 23
 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

La gestión por indicadores

Los problemas más complejos se abordan con el PDCA Folder

En la fase Check el equipo define la forma en que se confirmara la

efectividad de las acciones

M.Sánchez - Pag. 24
 Indicadores de Calidad y Rendimiento de Procesos

La gestión por indicadores

Hoshin Week

Recogida datos Nuevo

Formación Implantación
Situación actual concepto

Layout before

Rüstablauf: extern - vorher

Rüstablauf: intern ( Drehbuch)
Anlage: Heli 2 SVED Endmontage Datum: 25.04.01 Result
Layout after
Rei hen-
Nr. Tätigkeit Wer f olge
Anlage: Heli 2 SVED Endmontage Datum: 1 25.04.01
volle N5-Gibo und Einlagen wegstellen ( Parkplatz) MA/ E
2.1 Rei hen-
Abrüsten - Deckelmontagevorrichtung auf Parkplatz E
Nr. Tätigkeit Wer
1 aktuelle Stückliste ausdrucken
2.2 zusammenfegenf olge
MA/ E
MA Rüstablauf: extern - nachher
3 Flutvorrichtung von Parkplatz in Arbeitsbereich und anschließen E
Vorrüsten: Kleinmaterial aus Regal auf Wagen stellen und am4 Abzwicktisch zum Parkplatz E Anlage:
2 Parkplatz abstellen ( nach aktueller Stückliste)
MA/ E Heli 2 SVED Endmontage Datum: 25.04.01
5 Richtvorrichtung vom Parkplatz zum Arbeitsbereich E Reihen-
3 Richt- und Flutvorrichtung (P23) und Schraubvorrichtung von Wer
6.1 Demontage
E N5-Adaption E Nr. Tätigkeit f olge
Bühne auf Parkplatz
6.2 Kammer und Dichtbereich reinigen E 1 Einlagen und leere Gibos herholen und am Dichtprüfplatz in
4 Material von Wagen in Vorrichtungen (einräumen) MA/ E MA/ E
7 Montage P23 Adaption E Position bringen
5 Überprüfen der Vorrichtungsbestückung nach Checkliste E
8 Demontierte N5 Adaption auf Werkzeugwagen zum Parkplatz E 2 zum Parkplatz gehen E
6 Adaption ( P23) aus Paternoster auf Werkzeugwagen (neu) und E
9.1 Schraubvorrichtung vom Parkplatz in Arbeitsbereich; bei Bedarf 3 Abrüsten von Kleinmaterial (aus Vorrichtungen) auf Wagen MA/ E
zum Arbeitsbereich
n.i.O.-Wagen weg- und herstellen; Schraubvorrichtung 4 Kleinmaterial vom Wagen ins Regal stellen MA/ E
anschließen E 5 Deckelmontagevorrichtung und Abzwicktisch auf Bühne stellen
9.2 SVED P23 auf Wagen zum Dichtprüfbereich MA und aufräumen E
10 Ventil am 1. SVED montieren E 6 N5-Adaption auf Parkplatz prüfen und reinigen, danach in E

Action Plan Scripts internal/external 11

12

13
14
15
Ventillage am 1. SVED prüfen/ richten
in Heliumkammer setzen, Stempel einstellen und Sachnummer
programmieren
Dichtprüfen 1. SVED (P23), evtl. 2. SVED montieren
wenn dicht: Fluten und Deckel montieren (1. SVED)
evtl. Farbpatrone wechseln
E

E
E
7
Paternoster einlagern
aufräumen MA/ E

Documentación

M.Sánchez - Pag. 25