Método de Justo a Tiempo [Just In Time]

El método justo a tiempo es un sistema de organización de la producción para las fábricas,

de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la
productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido
a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos
reales.

El sistema justo a tiempo, comienza como el sistema de producción de la empresa Toyota,

el cual solo fue utilizado por ellos hasta finales de los 70, ya que alrededor del año de 1976
los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron buscar maneras de
mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa del descenso que eihmpezaba a
sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venia en ascenso desde hacia
mas de 25 años.; pero que fue e afectada profundamente por la segunda crisis mundial
del petróleo en 1976.

De esta manera los japoneses empezaron a emplear el sistema justo a tiempo de la

empresa Toyota y lo empezaron a difundir por todo el Japón.

En si el justo a tiempo no es considerado como algo japonés si no como un conjunto de

principios universales de la fabricación que han sido bien ad ministrados por algunos
japoneses.
Concepto

Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que

implique desperdicios en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la
fabricación en un negocio.

El desperdicio es considerado como todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos
absolutos de materiales, maquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al
producto. Algunos de los recursos mínimos absolutos son:

 Un solo proveedor, si este tiene capacidad suficiente.

 Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.
 Nada de existencias de seguridad.
 Ningún tiempo de producción en exceso.
 Nadie dedicado a cumplir tareas que no agregan valor al producto.
 Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma.
 Genera mayores costos de almacenaje.
 Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
 Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

En el justo a tiempo el inventario tiene un enfoque de entra y sale o de transito dejando

de lado el concepto de almacenaje estático. Aunque se considera que no es adecuado
hablar de almacenaje por que la mercancía o materia prima que ingresa se despacha o
utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.
Elementos del justo a tiempo

Existen siete elementos en el justo a tiempo, seis de ellos son a nivel interno de la
empresa y el último es a nivel externo. Estos 7 elementos son los siguientes:

 La filosofía JAT en si misma.

 Calidad de la fuente.
 Carga fabril uniforme.
 Las operaciones coincidentes (celda de maquinaria o tecnología de grupo)
 Tiempo mínimo de alistamiento de maquinaria.
 Sistema de control conocido como sistema de halar.
 Compras justo a tiempo.

El primer punto considera la eliminación del desperdicio, considerando este como el

punto medular de todo el sistema justo a tiempo. Mientras que los demás puntos son
técnicas o modos de cómo eliminar los desperdicios, sin embargo no todos tienen igual
importancia, pues considera a la calidad como segundo elemento de importancia, que se
constituye en un componente básico para el justo a tiempo.

Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera
como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.

Otro elemento que debería de estar presente en todos y cada uno de los elementos antes
mencionados es la intervención de las personas, los recursos humanos. Para ello es
necesario desarrollar una cultura de intervención de la personas, de trabajo en equipo, de
involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso y lealtad de los
colaboradores con el objetivo de la empresa, para que el justo a tiempo funcione.

El justo a tiempo es más que una técnica para eliminar los inventarios si no que es toda
una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento
continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de
cualquier forma en todas y cada una de las aéreas de la organización, sus proveedores y
clientes.
Beneficios del justo a tiempo

Los beneficios que se obtienen en el justo a tiempo se derivan de la experiencia que

diversas industrias han tenido al aplicar esta técnica.

 Reduce el tiempo de producción

 Aumenta la productividad.
 Reduce el costo de calidad.
 Reduce los precios de material comprado.
 Reduce inventarios.
 Reduce tiempo de alistamiento.
 Reducción de espacios.
 Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
 Se pueden aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
 Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea
viable.
 Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin
embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para
aplicarlo efectivamente.

Aplicación del justo a tiempo a nivel inventario y a nivel externo de la empresa.

1.-Producción o proceso de producción.

 Utilizar maquinas de múltiples propósitos, en ala que fácilmente pueda pasar de la

producción de un componente a otro.
 Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se
puedan producir juntas, esto permite reducir los periodos de planificación.
 Trazar un esquema en u, en el cual los materiales se colocan en un costaso de la u,
y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del
movimiento del material.
 Utilizar ordenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar
una cierta cantidad de materiales durante un periodo de tiempo, esto evita las
ordenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos
operativos.
2.- Niveles de inventario reducido.

 Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los
requerimientos de producto trabajador/ trabajo, conocido también como sistema
de afluencia de un sistema de almacenamiento

3.- mejoramiento del control de la calidad.

 Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.

 Adoptar un sistema de control de la calidad total, comenzando con la calidad de los
artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea
de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que
presenta el colaborador.

4.-mejoramiento de la calidad y fiabilidad.

 Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor,

diseñar para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el
descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior
con menos reparaciones de garantía.

5.- flexibilidad del producto

 la menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para

responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes
artículos.

6.- responsabilidad en la distribución.

 Al utilizar el sistema de afluencia y el control de la calidad total permite dar una

mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y
de servicios de calidad.

7,- utilización de los activos.

 Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios con un manejo más

eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite
reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda mas espacio
para la expansión del negocio.
8.- utilización del personal.

 Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de

producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al
mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al
producto o servicio.

9.- minimización de los costes.

 Reducir el inventario
 Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra
debido a los defectos.
 Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significa menores costes por primas.
 Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
 Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

Objetivos del Justo A Tiempo

Son 4, esencialmente:

Atacar los problemas fundamentales: Este incluye enfoques de problema-solución,

ejemplo:

Para una máquina poco fiable Mejorar la fiabilidad

Tamaños de Lotes grandes Reducir el tiempo de preparación
Plazo de Fabricación Largos Reducir Colas
Calidad Deficiente Mejorar los procesos o proveedores

Eliminar Despilfarros: Significa eliminar todo aquello que no agregue valor al producto.
En el enfoque J.A.T se orienta a eliminar una fase de inspección luego de hacerse el
trabajo, mediante dos premisas:

 Haciéndolo bien la primera vez

 Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar
a cabo las medidas correctoras que sean necesarias.
 Buscar la Simplicidad: El J.A.T pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad basándose
en el principio de que enfoques simples conducirán a una gestión más eficaz.

La simplicidad cubre dos zonas: Flujo de Materiales y Control.

Diseñar Sistemas para identificar problemas: Los sistemas diseñados con la aplicación
del J.A.T deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un
problema. De ahí que cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que lo encubra, perjudicial.

Los objetivos del J.A.T suelen resumirse en la “Teoría de los Cinco Ceros”, siendo estos:

1. Cero Tiempo al mercado

2. Cero defecto en los productos
3. Cero pérdidas de tiempo
4. Cero Papel de trabajo
5. Cero Stock

Y se agrega una última

“Cero Accidentes”
Concepto del sistema de jalar y uso del Kamban

El método de jalar es un método en el que nadie produce o proporciona un servicio hasta

que su cliente, interno o externo se lo pide, realizando entonces de forma rápida y
correcta. Por lo tanto no se gasta material y horas hombre inútilmente en procesos que
generarían grandes inventarios y productos que podrían quedar varados en ellos. Para
poder utilizar este sistema, nuestro proceso debe ser fiable, organizado, reproducible y
equilibrado (con lotes pequeños y cargas niveladas). Sus usos incrementan la velocidad
para conseguir la demanda del cliente, reduce la cantidad de inventario sin crear falta de
producto, disminuyendo la cantidad de espacios requeridos y mejora la calidad. Pero para
poderse aplicar es necesario implementarse entornos en los que se haya implementado e
interiorizado una filosofía. Para ello campañas de las 5S, TPM, etc.

El sistema de jalar esta soportado por el Kamban, una metodología de origen japonés que
significa tarjeta numerada o tarjeta de identificación. Esta técnica sirve para cumplir los
requerimientos de material en un patrón basado en las necesidades de productos
terminados o embarques, que son los generadores de la tarjetas de Kamban y que se
enviarían directamente a las maquinas inyectoras para que procesen solo la cantidad
requerida.

En el Kamban a cada pieza le corresponde un contenedor vacio y una tarjeta, en la que se

especifica la referencia ( maquina, descripción de la pieza, etc.), así como la cantidad de
piezas que ha de esperar cada contenedor para ser llenado antes de ser trasladado a otra
estación de trabajo, por citar un ejemplo. Como regla de oro cada uno de los procesos
deberá ir acompañadas de su tarjeta Kamban.

Principios del sistema Kamban

El sistema Kamban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuación se
enumeran.

 Eliminar desperdicios
 Mejorar continuamente
 Participación plena del personal
 Flexibilidad de la mano de obra
 Organización y visibilidad.
Funciones del Kamban

El sistema Kamban nos sirve básicamente para:

 Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento

 Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo
 Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y
prevenir el exceso de papeleo.

Otra función del Kamban es la de movimiento de materia, la etiqueta Kamban se debe

mover junto con el material, si esto se lleva a cabo se logran los siguientes puntos:

 Eliminación de sobre producción

 Prioridad en la producción, el Kamban con más importancia se pone primero que
los demás.
 Se facilita el control del material.

Pero son dos las funciones principales del Kamban:

 El control de la producción.
 La mejora de los procesos.

Al implementar el sistema Kamban es necesario que el personal encargado de la

producción, control de la producción y compras comprenda como un sistema Kamban va a
facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reducción de la supervisión.
Normalmente los sistemas Kamban solo pueden ser implementados en fábricas que
impliquen producciones repetitivas. Es necesario el controlar el flujo de entradas de
materiales por lo que se debe de ensayar primero en unas pocas líneas de producción ya
que si el flujo del material no es el correcto es posible que se cree un caos, por lo que seria
contra producente. También las producciones deben de ser por lotes pequeños para un
mejor manejo y es necesaria la implementación de control visual, poka yokes y
mantenimiento preventivo.

También se deberá tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar

el Kamban:

 Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales,

para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
 Se debe establecer una ruta de Kamban que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales,
se debe hacer cuando el material esta afuera de su lugar.
 El uso del kamban esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados
diferentes. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a
producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción,
de manera que se avise con bastante anticipación. El sistema Kamban deberá ser
actualizado y mejorado continuamente.

En resumen, se considera que son 4 las fases ´principales para una buena implantación del
sistema

Kamban y estas son:

* Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de kamban y los beneficios de usar
Kamban

* Fase 2. Implementar Kamban en aquellos componentes con mas problemas para

facilitar su manufactura y o para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con
el personal continúa en la línea de producción.

* Fase 3. Implementar Kamban en el resto de los componentes, esto no debe ser

problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas del Kamban.

* Face4.- esta fase consiste de la revisión del sistema Kamban, los puntos de reorden y
los niveles de reorden.

Diseño de una célula de trabajo

La unión de las células dan origen a los organismos vivos, estas células forman
tejidos, órganos y sistemas que pueden sustentar la vida de un animal, una planta y de
hasta un ser humano. Una empresa o industria, depende también del pleno
funcionamiento de cada uno de sus aéreas y departamentos por los cuales esta
conformada, la sincronía de estos, permite crear y desarrollar partes, vienen o servicios
que hacen que la empresa viva. Debido a eso de le dio el nombre de célula de trabajo a las
entidades encargadas de realizar funciones similares para desarrollar una tarea en
especifico.
 La aplicación mas importante de esta estructura de trabajo en el desarrollo y
creación de tecnología partiendo de un grupo de similitudes, es la llamada manufacture
celular, que trata la creación de células de, mano factura que se dedica cada una a la
producción de un grupo de partes (familia).

Lo ideal es que todas las partes que conforman la familia sean procesadas en el
mismo grupo de maquinas y que las maquinas similares puedan ser agrupadas en las
mismas células si procesan el mismo tipo de partes. Las células se diseñan de manera que
puedan operar independientemente con el mínimo numero de movimientos entre las
células , es decir que un grupo de maquina pueda realizar su trabajo sin la necesidad de
depender de otro grupo de maquinas o en su defecto que solo requerir un mínimo apoyo
de maquinas no integradas a la célula.

Beneficios Los beneficios derivados de la manufactura celular son según Shafer, S y

Rogers, D son los siguientes:

 Reducción de los tiempos de preparación,

 La producción en grupos independientes,
 Reducir la inversión nuevos equipos, y
 Mantener unos niveles aceptables de utilización de las máquinas.

Objetivos Para Cross, K otros objetivos son:

 El incremento de la calidad de producción,

 Reducir los niveles de inventario,
 Acortar los tiempos de suministro.

Tendencias

Existen diversas tendencias para la formación de las células de manufactura. Se pueden

distinguir entre las orientadas al diseño, que se basan en la similitud de características de
diseño de las partes, y las orientadas a la producción, que se basan en la búsqueda de
procesados de las partes parecidos.
Arreglo físico

La distribución de planta determina la mejor manera de ordenar los factores

disponibles. Por lo que es muy importante el tomar en cuenta la distribución de planta ala
hora de establecer unas celdas de trabajo.

Causas básicas de cambios en la distribución en planta:

 Ineficiencia en la distribución actual.

 Cambios en el volumen de producción para mejor aprovechamiento del espacio y
de esta forma aumentar el número de equipos y las necesidades de
almacenamiento.
 Cambios en la tecnología y los procesos por variaciones en los flujos de materiales
y cambios en los equipos e instalaciones, y en las necesidades de mano de obra,
tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.
 Cambios en los productos.
 Cambios en las normativas referentes a seguridad laboral o condiciones de trabajo.

Objetivos principales de la distribución de planta

Los objetivos de la distribución de planta son muy claros y a continuación son

enumerados:

 Circulación mínima, tanto de materiales como de personas:

 .Seguridad, satisfacción y comodidad del personal:
 Flexibilidad:

Los principales síntomas de que una distribución de planta no cumple con los objetivos
principales y en su lugar entorpece los procesos son los siguientes:
  Cuellos de botella y acumulación de material.
 Deficiente utilización del espacio.
 Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
 Trabajadores calificados realizando operaciones poco complejas.
 Malestar de la mano de obra.
 Accidentes laborales.
 Dificultad de control de las operaciones y el personal.

Factores que influyen en la distribución de planta

A la hora de escoger una distribución de planta es muy importar considerar los puntos que
a continuación serán enumerados ya que si no los consideramos es muy probable que
nuestros procesos salgan mal o que pongamos en peligro a alguien ya que existen
materiales y maquinaria que no puede estar junta o que necesita condiciones especiales
para funcionar o para ser almacenado y que si no son cumplidas pueden arruinar el
proceso o poner en peligro la vida o integridad de nuestros trabajadores:

o Materiales: forma, volumen, peso, características físicas, y secuencia de

operaciones.
o Maquinaria: tipología, número, espacio requerido, forma, altura, número de
operarios requeridos, procesos a emplear.
o Mano de obra: condiciones medio-ambientales, aspectos psicológicos y
personales; luminosidad, ventilación, temperatura, ruidos, estudio de
movimientos, grado de aceptación por los trabajadores.
o Las esperas: a menor tiempo de espera, mayor fluidez. Cuando se habla de espera,
se refiere en el área de producción. Cuando se realiza en lugar específico para este
fin, ya se habla de almacenamiento.
o Servicios auxiliares: facilitan la actividad principal que se desarrolla en una planta.
Tipos:

 Relativos al personal: vías de acceso, primeros auxilios, protección contra

incendios, aseos, vestuarios.
 Relativos al material, inspección, control de calidad,...
  A pesar de no implicar labores productivas, suele ocupar una tercera parte
de la planta o departamento.
o Edificio: número de pisos, forma de la planta, localización de ventanas y puertas,
tomas de corriente,… Todo ello supone una limitación para diseñar la planta.
o Flexibilidad: necesidad de prever las variaciones y ampliaciones futuras para evitar
posibles cambios en los restantes factores.

5s
El método de las 5 s así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus
cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples:

1. Seiri (整理): Organización. Separar innecesarios

2. Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios

3. Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad

4. Seiketsu (清潔): Estandarizar. Señalizar anomalías

5. Shitsuke (躾): Disciplina. Seguir mejorando

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

1. Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil

2. Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

3. Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

4. Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden

5. Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, el total del sistema permite:

1. Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable trabajar
en un sitio limpio y ordenado)

2. Reducir los gastos de tiempo y energía

3. Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios

4. Mejorar la calidad de la producción.

5. Seguridad en el Trabajo

En si el sistema de las 5 s para tener bien organizado las cosas con señalizaciones
para que sea mas fácil higiénico y económico encontrar algo o almacenarlo, los japoneses
establecieron las 5s pero realmente son tal lógicos que no seria necesario basarse en ellas
para tener bien organizado un espacio.

Poka yoke
 Un poka yoke en japonés significa aprueba de errores. es un dispositivo destinado
a evitar algún error; algunos manejan al poka yoke como un sistema anti tontos el cual
garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento,
en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de
cualquier tipo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60,
por el ingeniero shigeo shingo dentro de lo que se conoce como sistema de producción
Toyota. Aun que con anterioridad ya existían poka yokes, no fue hasta su introducción en
Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común de calidad.

Shingo afirmaba que la causa que la causa de los errores estaban en los
trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquellos.
Consecuentemente con tal premisa cambian dos posibilidades u objetivos a lo largo con el
poka yoke:

* Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga
de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden
conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de
conexión son de distinto tamaño o forma.

* Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.
Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un
dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en
alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos
muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato;
una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con
un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se
apilaban montones de muelles.

Actualmente los poka yokes suelen consistir en:

* Un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de las características a controlar y en

función del cual se suelen clasificar.

* Un sistema de alarma que avisa al trabajador de producirse el error para que lo

subsane.

SMED
Smed es el acrónimo de single minute Exchange of die o cambio de herramienta en pocos
minutos. este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de maquina
o inicialización de proceso debería durar no mas de 10 minutos, de ahí la frase single
minut. El tiempo se toma desde la salida de la ultima pieza de una serie hasta obtener la
primera pieza de la siguiente, por lo que no solo se toma el tiempo del cambio y ajuste
físico de la maquina.

El creador de este concepto es atribuido a shingeo shingo. Uno de los mayores

contribuyentes ala consolidación del sistema de producción Toyota (jit), juntamente con
taiichi ohno. Es una de las técnicas usadas en la filosofía kaizen para la disminución del
desperdicio.

El objetivo de este método es el disminuir el tiempo dedicado al ajuste, con el fin de

conseguir cambios de útiles rápidos o incluso ajustes instantáneos se distinguen dos tipos
de ajustes:

 Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina

parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
 Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden
realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción
(conocidos por las siglas en inglés OED).
 Se consideran tres etapas para la implantación de este proceso las cuales son:
 Separación de los ajustes internos e externos: se identifican los dos tipos de ajustes
 Transformación de los ajustes internos y externos: el objetivo en si es tratar de
transformar los ajustes internos en externos.
 Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste: es tratar de
comprender los ajustes ya hechos para tratar de mejorarlos o detectar errores.