Gestión por

Competencias

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La gestión por competencias es una de las estrategias empresariales para
lograr el desarrollo de las personas, en este módulo el participante
encontrará, su definición, qué elementos la componen, cómo se
desarrollan y cómo se evalúan; así mismo los retos que implica construir
este modelo y las condiciones que demanda de la empresa para que haga
parte del quehacer de los colaboradores. 1

Tabla de contenido
Introducción ............................................................................................... 1
1. Factores críticos de éxito de las empresas ........................................... 2
2. Modelo de gestión por competencias .................................................... 5
2.1 ¿Qué es una competencia laboral? ................................................... 5
2.2 Componentes de las competencias ................................................... 7
2.3 Modelo de competencias .................................................................. 8
2.4 ¿Qué significa gestionar por competencias? ..................................... 9
2.5 ¿Cómo se desarrollan las competencias? ........................................ 11
2.6 Proceso para construir un modelo de competencias ....................... 11
2.7 Evaluación de competencias ........................................................... 14
Referencias .............................................................................................. 16
Glosario .................................................................................................... 16

Introducción

El gran reto de las empresas es lograr empleados identificados con la

cultura organizacional y comprometidos con su trabajo, para que su nivel
de satisfacción redunde en un desempeño superior. Si la totalidad de los
colaboradores logran superar las metas propuestas, la empresa alcanzará
la productividad establecida y por ende su sostenibilidad.
Y ¿cómo lograr ese ideal? La respuesta contempla cuatro condiciones y un
camino largo que requiere un esfuerzo permanente, a continuación, se
enuncian y son el marco que nos permite comprender el enfoque por
competencias.

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1. La primera condición sine qua non es que los directivos crean y
demuestren que las personas son las que hacen la diferencia en su
empresa.
2. La segunda es que los directivos comprendan que cada persona es
distinta, eso implica que no hay recetas mágicas para liderar, hay
que liderar a cada persona según su historia, su presente y su
futuro.
3. La tercera condición es creer que la cultura organizacional se co-
crea, se gestiona y se refuerza día a día para que todos los
colaboradores se sientan identificados con la manera de trabajar
allí.
4. La cuarta condición es comprender que el desarrollo humano
consiste en crear las condiciones propicias y oportunidades a nivel
laboral para que los colaboradores puedan vivir su vida acorde con
sus capacidades y expectativas.

1. Factores críticos de éxito de las empresas

Para comprender por qué el modelo de gestión por competencias da

respuesta a muchos de los retos de las empresas, veamos cuáles son esos
factores críticos de éxito de las empresas que deben re-significar para que
el enfoque de competencias cuente con tierra fértil para desarrollarse.
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Figura 1. Retos de las empresas

• ¿Hacer o ser? ¿Las empresas privilegian a las personas y su

desarrollo individual o se focalizan en la obtención de los
resultados? es un dilema frecuente, si las compañías realmente
comprenden que las personas son el centro de la gestión en las
organizaciones, los aspectos relacionados con la tecnología y la
estructura fluirán y permitirán que las empresas logren los
resultados y sean sostenibles.

• Impacto de la tecnología. Los sistemas de información pueden

actuar como facilitadores o como barreras para las relaciones
interpersonales y para el desarrollo de las personas, deben ser
considerados como un medio no como un fin.
 • Liderar o gestionar. Las personas con colaboradores a cargo pueden
obtener los resultados con la gente o realizar una labor más
centrada en la planeación y el control de los procesos para lograr el
resultado, ideal buscar un equilibrio entre los dos enfoques.

• Conocimiento vs. Sabiduría. El conocimiento se refiere a aquello

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que cada persona sabe como resultado de su experiencia y la
sabiduría es cómo poner al servicio de otros ese conocimiento,
logrando una construcción conjunta, la sabiduría implica gestionar
los egos de las personas porque cada colaborador es valioso por los
conocimientos que comparte y construye y no por la información
que guarda.

• Servicio vs. Experiencia de cliente. El servicio se refiere a los

productos y servicios que logran la satisfacción del cliente, es un
concepto de carácter transaccional.

De otro lado, se encuentra el enfoque de la experiencia de cliente,

tendencia que privilegia lo relacional, se busca que cada momento
con el cliente sea memorable, para lograr su fidelización.

• Jerarquía vs. Estructuras horizontales vs. Trabajo en red. Las

estructuras muy jerarquizadas en las cuales la autoridad prevalece
sobre la autonomía, en ocasiones entorpecen la toma de
decisiones, las estructuras más horizontales como las matriciales
contribuyen a una comunicación más fluida, por su parte el trabajo
en red implica un trabajo colaborativo porque no se depende del
cargo que ocupa sino del aporte a un grupo de trabajo.

• Innovar vs. Crear. El gran reto es mejorar lo existente o generar

ideas nuevas que aporten y sorprendan al cliente.

Estos retos están directamente relacionados con el enfoque de

competencias el cual implica que las empresas no se pueden separar de la
realidad y deben dar respuestas a las nuevas tendencias, para ello se
requiere que desde la alta dirección se re-signifique la forma de trabajar,
así lograrán la sostenibilidad y si las personas asumen estos retos como
parte de su quehacer seguramente serán más empleables.

2. Modelo de gestión por competencias

2.1 ¿Qué es una competencia laboral? 5

Y este es el momento de preguntarse, ¿qué es una persona competente?

Si pudiera hacer un dibujo que lo representara ¿qué dibujaría?
Para introducir el concepto, es importante conocer el origen de la gestión
por competencias, hay dos corrientes:
• La primera se originó en Estados Unidos con McClelland (1973),
Boyatizis (1982) y Spencer y Spencer (1993) quienes estudiaron el
comportamiento humano en el campo de la psicología, consideran
que las competencias son características innatas o subyacentes de
la persona que en combinación con los conocimientos y la
motivación se relacionan con el desempeño superior, es decir,
valoran el potencial.
• Por otro lado está el enfoque de los autores franceses Le Boterf
(2001) y Levy-Leboyer (1997) y Mandon (1990) quienes tienen una
visión constructivista porque afirman que las competencias son
indisociables del desarrollo y se pueden originar en la formación y la
experiencia. (Dávalos, Valverde, & Gorjup, 2013)

Otra definición que contempla algunos de los elementos mencionados

anteriormente:
“Características subyacentes de la persona, que están relacionadas con
una correcta actuación en su puesto de trabajo y que se fundamentan en
la motivación, en los rasgos de carácter, el concepto de sí mismo, en
actitudes o valores, en una serie de conocimientos o capacidades
cognoscitivas o de conducta”. (Ernest & Young, 2009)
Para efectos del objeto de estudio del presente módulo, la definición que
se utilizará es:
Estados de comportamiento que expresan las habilidades, conocimientos y
características personales que un empleado necesita tener, adquirir o
desarrollar para lograr un desempeño superior.
Para comprender la definición de competencia y sus implicaciones en el
quehacer, se utiliza la metáfora del iceberg, la cual hace alusión a que lo
visible son los comportamientos de las personas que corresponden a los 6

conocimientos y a las habilidades que es el 15% de lo que somos, lo no

visible, son las condiciones personales, lo cual representa el 85% o como
diría Saint-Exúpery (2016) en El Principito, “lo esencial es invisible a los
ojos” pág. 29.
Esta metáfora también expresa que lo que vemos (comportamientos) está
soportado/sustentado en historias de vida, experiencias y auto-esquemas
que se han formado con el tiempo y al hacer la metáfora con el iceberg, el
hielo que se ve está soportado en ocho veces su tamaño real bajo el agua.
Es por esto que las características personales requieren de situaciones de
choque o emocionalmente muy fuertes para lograr un quiebre que
permita cambiar actitudes o creencias.

Figura 2. Modelo del iceberg para representar una competencia. Spencer (1993)
2.2 Componentes de las competencias

¿Cuáles son los elementos que conforman la competencia? Piense en una

situación en la cual usted fue “competente” para escuchar a otros,
recuerde: ¿qué comportamientos observaron sus interlocutores?, ¿qué
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conocimientos usted puso en práctica para escuchar a sus interlocutores?
y por último, ¿qué característica personal le permitió escuchar
activamente?
En este ejercicio se evidencia que la competencia la componen tres
elementos: conocimientos, habilidades y condiciones personales, Spencer
(1993) las define así:
• Conocimientos: lo que una persona sabe de un área particular,
saber hacer.
• Habilidades: lo que una persona sabe hacer bien, poder hacer:
• Condiciones personales: el querer hacer, es el nombre que le da la
autora, y que corresponde a los siguientes aspectos que menciona
Spencer (1993):
o Valores/roles sociales: la imagen que una persona proyecta a
otros, lo que refleja que cree como importante de hacer o
ser.
o Autoimagen: la manera en que una persona se ve a sí misma.
o Rasgo: un patrón de conducta habitual.
o Motivos: pensamientos y preferencias naturales y
consistentes que dirigen y mueven la conducta de una
persona.

Por tanto, al definir una competencia deberá contemplar los tres

elementos, usualmente las empresas privilegian las habilidades o el
conocimiento en la definición de la competencia.
En síntesis, una competencia debe estar conformada por: una definición y
los comportamientos asociados. Veamos el siguiente ejemplo:
Actitud de servicio: Estar permanentemente dispuesto a entender y
satisfacer las necesidades del cliente interno y externo de la entidad o
direccionarlas a quien pueda resolverlas adecuadamente cumpliendo con
los indicadores de servicio acordados.
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• Mantiene un trato amable y cordial con los clientes.
• Está disponible para los clientes internos y externos.
• Atiende a cada cliente con dedicación y voluntad de satisfacer las
demandas que se le planteen.
• Genera mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los
clientes.
• Conoce los productos y servicios de su área de trabajo.
Tabla 1. Ejemplo definición de competencia.

En este ejemplo se evidencia que los dos comportamientos en color azul

se refieren a la condición personal, lo que está en color rosa a la habilidad
y lo que está en verde al conocimiento.
Para finalizar, lo concerniente al concepto y elementos de las
competencias, recordemos que:

• Las competencias se relacionan directamente con los resultados.

• Las competencias se definen en comportamientos observables.
• Las competencias son el pilar para gestionar a los colaboradores.

2.3 Modelo de competencias

Los modelos de competencias están conformados por dos aspectos: los

niveles de madurez de la competencia y el tipo de competencias que se
espera incluir en la gestión de personas.
• Niveles de madurez: se entienden como las manifestaciones de las
competencias de acuerdo a cada nivel ocupacional y por tratarse de
 un modelo de desarrollo, se espera que el colaborador a medida
que ocupa un cargo de mayor responsabilidad haya adquirido los
niveles que le anteceden.
• Clasificación de competencias: hay varias clasificaciones de las
competencias, en esta oportunidad trabajaremos las siguientes:

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o Competencias organizacionales: también llamadas
competencias corporativas, son aquellas que caracterizan a las
personas de una empresa y están directamente relacionadas
con la cultura organizacional y por ende con la estrategia
organizacional, la pregunta que haría a un directivo para
identificarlas es: ¿qué caracteriza a las personas de esta
empresa frente a la competencia? ¿qué deben hacer las
personas de esta empresa para cumplir la estrategia? La
metáfora utilizada para estas competencias es el ADN o la huella
dactilar, es decir, lo que me identifica y me diferencia.
o Competencias de liderazgo: son aquellas que caracterizan a
los líderes permitiéndoles desarrollar a otros y ser modelos de la
cultura esperada.
o Competencias funcionales o de procesos: son aquellas
asociadas a los procesos o funciones.
o Competencias técnicas: hacen referencia al conocimiento
requerido para lograr los objetivos del cargo.

2.4 ¿Qué significa gestionar por competencias?

Si una empresa decide apropiarse de este enfoque es importante que

tenga en cuenta las siguientes premisas:

→ Implica una transformación cultural, no es una moda, por lo tanto,

hay que gestionar el cambio y recuerde que para logarlo hay que
“insistir, persistir y nunca desistir”.
→ Los líderes son modelos quienes deben ser consistentes entre la
acción y la palabra, y asumir la responsabilidad por modelar con el
ejemplo.
 → Este enfoque permite el manejo neutral y enfocado a las diferencias
individuales de los colaboradores.
→ Las competencias son relativas a cada empresa de acuerdo a su
situación, contexto y madurez organizacional.

Son varios aspectos los que hacen que la implementación de este enfoque
cumpla su objetivo. Veamos: 10

Figura 3. Factores críticos de éxito para implementar el modelo de competencias.

El primer aspecto es el apoyo de la alta dirección, esto implica que sea el

principal modelo de líder coherente y asigne presupuesto para esta
transformación cultural.
Para que este modelo funcione, a los líderes se les debe capacitar y
acompañar para que sean verdaderos gestores de personas.
Este modelo debe permitir una verdadera gestión de las personas, para lo
cual debe estar integrado y articulado a todos los procesos de Gestión
Humana.
La gestión por competencias implica valorar e intervenir y para esto se
requiere un sistema de información que permita integrar esa data que
surge de cada colaborador. 11

Un reto grande para las empresas es identificar y definir las competencias

en el lenguaje de la empresa, existen diccionarios de competencias que se
pueden tomar como base, pero el facilismo de copiar y pegar dificulta la
apropiación de las conductas.
Y, por último, una buena práctica es que el máximo número de
competencias para cada cargo es de cinco, inclusive algunas empresas han
decidido simplificarlo a cinco comportamientos o indicadores de
conducta.

2.5 ¿Cómo se desarrollan las competencias?

El modelo denominado 70/20/10 propuesto por Lombardo & Eichinger

(1996) es el más conocido y el cual ha demostrado resultados en el
fortalecimiento de las competencias, el 70% se da a partir de experiencias:
participación en proyectos, desarrollo en el rol, rotaciones y movimientos
laborales, el 20% se produce por un feedback con orientación al
desempeño y el 10% con educación formal.

2.6 Proceso para construir un modelo de competencias

Si usted decide implementar el modelo de gestión por competencias,

deberá tener en cuenta los aspectos mencionados en la introducción de
este módulo y si cumple todos los requisitos, a continuación, sabrá cómo
es el proceso:
1. Las entradas de este proceso son:
o El Plan Estratégico de la empresa: recuerde revisar los
objetivos estratégicos, si está enunciado alguno relacionado
con la importancia de las personas en los resultados de la
empresa siga adelante, de lo contrario deje para después este 12
proceso.
o Otras entradas son los valores que espera la empresa en sus
colaboradores y el modelo de competencias acordado por la
alta dirección, ¿recuerda? Niveles de madurez y tipo de
competencias, para empezar tres niveles de madurez está
bien (por ej.: básico – requerido – excepcional) e iniciar con
las competencias organizacionales es una lección aprendida.

2. Si ya están las entradas claras puede proseguir. Esencial… parece

evidente y no es obvio, contar con los cargos organizados en los
niveles ocupacionales.

3. Ahora realizará entrevistas y grupos focales con los directivos para

que ellos identifiquen los comportamientos que caracterizan a las
personas de su empresa, pregúnteles los comportamientos y usted
los completa con otras audiencias de la empresa.

Así, que este mismo ejercicio lo hará con diferentes audiencias,

hasta que cuente con las competencias organizacionales
identificadas y definidas, y dado que el aporte es grande de allí
saldrán varios comportamientos para cada nivel de madurez.

4. Luego incorporará cada competencia a los procesos de Gestión

Humana.

5. Simultáneamente a este proceso usted deberá gestionar el cambio

para lo cual comunicará, conformará un equipo de trabajo
interfuncional y capacitará, recuerde el éxito de este proceso es la
participación y la construcción conjunta.
Durante todo el proceso de construcción del modelo, un factor crítico para
lograr el compromiso de todos los colaboradores es hacerlos partícipes y
co-creadores del modelo de competencias para que lo apropien en su
quehacer, por lo tanto, usted debe gestionar este cambio con tres grandes
herramientas: 13

→ Gestión de las comunicaciones: informar, comunicar y hacer

partícipe a todos los colaboradores de los beneficios de gestionar
por competencias, se recomienda diseñar y ejecutar una estrategia
de endomarkenting que genere recordación, sea el medio para
comunicar avances, logros y reconocimientos.
→ Entrenamiento: se conformará un grupo interfuncional, cuyos
integrantes serán los embajadores del modelo, su labor es
sensibilizar, movilizar y comunicar en sus equipos primarios.
→ Manejo del impacto individual y grupal: cualquier proceso de
cambio implica resistencia, sin embargo, hay algunas personas
quienes se resisten más que otras, es esencial identificar y hacer
seguimiento a los implicados y establecer planes de acción para
lograr que todos crean y se comprometan con la nueva forma de
vivir el desarrollo.

6. Las salidas de este proceso de construcción de competencias son:

o Indicadores de desempeño: se formalizan en los indicadores

de comportamientos esperados por los colaboradores:
i. Por pertenecer a la empresa con la cual trabaja
(competencias organizacionales = cultura
organizacional).
ii. Por actuar como movilizadores de cambio, líderes
(nuevo sistema de dirección).
iii. Por desempeñar un cargo (competencias técnicas).
o La comunicación seguirá siendo participativa (nuevo sistema
de comunicación).
 o Las personas comprenderán que el desarrollo se puede lograr
y evidenciar en los indicadores de comportamiento (nuevo
sistema de desarrollo).
o Participación: se generó un ambiente de participación que se
deberá mantener.

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Figura 4. Proceso para construir el modelo de gestión por competencias

2.7 Evaluación de competencias

Para valorar las competencias retomamos nuevamente la definición, así

que, se tienen en cuenta los tres componentes:
• Para evaluar los conocimientos, se hará a través de análisis de casos
o pruebas de conocimiento como la que usted diligenciará al
finalizar este módulo.
• Las habilidades se valoran re-creando situaciones o actividades que
permitan evidenciar cómo se comporta la persona en una situación
similar a su realidad laboral, para esto se utilizan las canastas de
 papeles, los juegos de roles, presentaciones, discusiones o
dinámicas de carácter lúdico evaluativo.
• La evaluación de las condiciones personales se podrá hacer a través
de la observación, en la solución de un caso que implique dilemas
éticos o con la aplicación de pruebas psicológicas.

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Otra forma de valorar las competencias es a través de una entrevista
semi-estructurada que utilice la metodología STAR, en la siguiente figura
se exponen las preguntas que corresponden a cada una de las iniciales.
El objetivo de esta metodología es predecir el comportamiento futuro de
una persona a partir de la vivencia de situaciones específicas.

Figura 5. Metodología STAR: preguntas valoración competencias. Cao (2005)

Sin lugar a dudas el mejor método de valoración es el que integra varias

de las técnicas mencionadas anteriormente y que se articula en el
denominado Centro de Evaluación o Assessment Center.
Glosario

• Competencia laboral: estados de comportamiento que expresan las

habilidades, conocimientos y características personales que un
empleado necesita tener, adquirir o desarrollar para lograr un
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desempeño superior.
• Estructura matricial: es un tipo de estructura en la cual los
colaboradores responden a dos tipos de autoridad, una que
corresponde a lo funcional y la otra al proyecto en el cual se
desempeña.
• Empleabilidad: la aptitud de la persona para encontrar y conservar
un trabajo, para progresar en el trabajo y para adaptarse al cambio
a lo largo de la vida profesional.
• Endomarketing: estrategia de marketing institucional direccionada
a acciones internas. También es conocido como marketing interno y
busca mejorar la imagen de la empresa entre sus colaboradores.

Referencias

Cao, A. d. (2005). 15 pasos para la selección de personal con éxito.

Barcelona: Paidós.
Dávalos, C. G., Valverde, M., & Gorjup, M. T. (2013). Un análisis de la
gestión por competencias en la empresa española. De la teoría a la
práctica. Contaduría y Administración, 251-288.
Ernest & Young. (2009). Manual del director de recursos humanos, gestión
por competencias. Bogotá.
García-Saiz, M. (2011). Una revisión constructiva de la gestión por
competencias. Anales de Psicología, 473-497.
Lombardo, M., & Eichinger, R. (1996). The career architect development
planner. Minneapolis: Lominger.
López, J. F. (2005). Gestión por competencias: un modelo estratégico para
la dirección de recursos humanos. Madrid: Prentice Hall.
Saint-Exúpery, A. d. (2016). El principito. Bogotá: Salamandra.
Spencer, L. y. (1993). Competence at work. New York: John Willey and
Sons.
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 Módulo
Gestión por Competencias

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Autora
María Elvira Villar Duarte

Universidad de La Sabana
Forum e-Learning

Versión 1
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