Libro Primera Parte

CAPÍTULO QUINTO
Formación y Desarrollo (F + D)
Si tus necesidades son para un año, siembra grano;

si son para diez años, planta árboles;
si son para cien años, forma hombres.
Proverbio chino
LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA
Cuando un empleado es seleccionado para un puesto, el seleccionador ha teni-
do en mente dos buenas razones para aceptarlo: la primera hace referencia a lo
que este candidato puede, sabe, quiere y es. En efecto, en todo proceso de se-
lección se tiene en cuenta la capacidad física y psicológica del sujeto para de-
sarrollar el puesto de trabajo al que se le piensa destinar (puede); sus conoci-
mientos teóricos y prácticos del trabajo que ha de realizar (sabe); sus
motivaciones para aspirar al puesto de trabajo del que se trate, así como los re-
sortes que le mueven en su vida profesional y privada (quiere), y su personali-
dad, dando a esta palabra el sentido más amplio posible (es).
La segunda razón por la que el candidato ha sido seleccionado es su capa-
cidad para crecer en su puesto de trabajo, pudiendo de este modo, con el tiem-
po, desempeñar mayores responsabilidades dentro de la empresa.
Este capítulo recibe el nombre de F + D, calcado sobre el de I + D de In-
vestigación y Desarrollo, que tanta fortuna ha hecho en los últimos años 1.
Con esta denominación de F+D se quiere enfatizar el hecho de que la antigua
formación que las empresas daban de una u otra forma a los obreros y emplea-
dos (y que en la mayoría de los casos no pasaba de un mero adiestramiento) se
ha integrado en la función estratégica de desarrollo, previsión y preparación
para un futuro mejor 2.
Hemos hablado de F + D, como si la formación y el desarrollo fueran la
misma cosa. Las siguientes citas, entresacadas de un artículo de Bernhard e In-
Copyright © 2007. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved.
gols, mostrarán claramente la diferencia entre una y otra cosa.
1
Algunos afirman que I + D significa: «Y qué más da».
2
La diferencia entre formación y adiestramiento es que la primera contiene aprendizajes que
tienen que ver con los conocimientos teóricos (saber y saber por qué), los conocimientos prácti-
cos (saber hacer) y también con la suscitación de actitudes (saber ser) lo que los pedagogos de-
nominan dominios cognoscitivo, operacional y actitudinal. Este tipo de preparación posibilita no
sólo la realización de un trabajo, sino también la innovación para mejorar y enriquecer esa fun-
ción. Por el contrario, el adiestramiento pretende tan sólo un dominio práctico, casi diríamos
practicón, de cómo realizar un trabajo.
171
Puchol, L. (2007). Dirección y gestión de recursos humanos (7a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
Created from bibliouniminutosp on 2020-02-17 15:17:16.
172 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
«La formación es, naturalmente, una actividad a corto plazo... El desarro-

llo es a largo plazo y orientado hacia el futuro... La formación sirve para que
las personas hagan mejor su trabajo... el desarrollo ayuda a pensar estratégi-
camente, crea generalistas y, en último extremo, líderes empresariales... La
formación debe ser descentralizada, impartida y sufragada por los departa-
mentos, mientras que el desarrollo debe ser centralizado y sufragado por la
empresa 3.»
¿ES LA FORMACIÓN UN GASTO O UNA INVERSIÓN?

A excepción de las empresas multinacionales, y de las grandes empresas na-
cionales, que en general invierten sumas bastante importantes en la forma-
ción de sus recursos humanos, existen en España muchas empresas, general-
mente de propiedad familiar y/o de tamaño medio y pequeño, que no dan
formación a su personal. Ni siquiera un breve adiestramiento de acogida. Si se
les pregunta a estos empresarios quién enseña a los nuevos trabajadores, no es
infrecuente que respondan que «aprenden los unos de los otros». Aprender los
unos de los otros es, por cierto, el más ineficiente y caro sistema de formación,
pero algunos empresarios no lo han entendido así.
En otras ocasiones vemos que la formación es considerada como un lujo
que podemos permitirnos sólo cuando los negocios van boyantes, pero cuyo
presupuesto se restringe o se suprime por completo cuando las cosas no van tan
bien. Tal parece que muchos empresarios entiendan que la formación es un
efecto de los beneficios, en lugar de una causa de los mismos.
Otras veces los empresarios aducen que «una vez formados, se marchan a
otro sitio», y no falta quien mencione aquel refrán que dice que «quien da pan
a perro ajeno, pierde pan y pierde perro». De ahí al «¡que formen ellos!» no hay
más que un paso.
Las razones de estas posturas adversas por parte de un sector no despre-
ciable del empresariado español quizás se deba a la confusión entre lo que es un
gasto y lo que constituye una inversión. Una y otra cosa son costes, pero mien-
tras el gasto es estéril, y una vez realizado no produce ningún beneficio, la in-
versión es susceptible de proporcionar mayores ganancias en el futuro. Lógi-
camente, si se considera que la formación es un gasto, se tiende a reducirla,
excepto en épocas de esplendor, mientras que si se considera una inversión, la
tendencia será a fomentarla como fuente y causa de futuros beneficios.

Mientras los efectos positivos de una acción o un programa de formación
no son fácilmente cuantificables, y los efectos negativos de no dar formación,
también son difíciles de cuantificar, los costes de la actividad de formación
(honorarios de los instructores, material audiovisual, documentación que se en-
trega a los asistentes, alquiler de locales o aulas, horas de trabajo «perdidas»,
etc., son cuantificables al céntimo. De ahí que, al enfrentar beneficios difíciles
3
Bernhard, H. B. e Ingols, C. A. Cómo realizar un plan de formación táctico y estratégico,
in Harvard-Deusto Business Review, 3.er trim., 1989, págs. 57-65.
Puchol, Luis. Dirección y gestión de recursos humanos (7a. ed.), Ediciones Díaz de Santos, 2007. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouniminutosp/detail.action?docID=3201261.
FORMACIÓN Y DESARROLLO (F + D) 173
de demostrar, con costes perfectamente demostrables, el peligro de confundir

gastos con inversión sea extremo 4.
Sin embargo, cuando no se da formación se producen costes de tipo eco-
nómico, tales como baja productividad, baja calidad, mala atención al clien-
te, se desperdicia materia prima o se infrautiliza el equipo o las máquinas.
También se producen averías en las instalaciones y equipos. Pero una avería
causada por falta de pericia del que la maneja, causará unos gastos que el con-
table anotará en la cuenta de Reparaciones y Conservación. Lo malo no es que
lo anote, lo malo es que se lo crea. Porque ese gasto no esta originado ni más
ni menos que por falta de formación, y como tal debería anotarse en esa par-
tida, si tal partida existiera 5.
Peor todavía son los costes sociales que la falta de formación acarrea: ab-
sentismo, impuntualidad, abandono del puesto de trabajo, accidentes, bajas
por ILT, incluso muertes 6.
Consecuentemente, se puede afirmar que la formación es una inversión a
medio, incluso a largo plazo, cuyo presupuesto debe ser asignado, con el mis-
mo cuidado que requiere cualquier otra partida que contribuye al desarrollo fu-
turo de la empresa.
En opinión de Gelinier, la formación debe considerarse como una doble in-
versión rentable: «además de ser una inversión para la empresa, la formación es
también una inversión para la persona que se forma, porque no es posible for-
marse sin esfuerzo 7». En el mismo lugar, el autor francés, utilizando un juego
4
Canonici, A. Adiestramiento y formación del personal. Bilbao: Ed. Deusto, 1983, pág. 322
y ss.
5
En un hospital público español se adquirió un moderno tren de lavado para platos de una
marca escandinava. Se desmontó el tren antiguo y se sustituyó por el moderno. La empresa ven-
dedora ofreció un curso de capacitación en español, en sus propias instalaciones del país de origen
para las personas que hubieran de manejar este aparato. Este curso era totalmente a costa de la em-
presa vendedora, a excepción de los billetes de avión. Como no había presupuesto para este tipo de
viajes, el curso no se impartió. En su lugar, el técnico escandinavo dio una charla en inglés, tra-
ducida al castellano por el delegado comercial de la firma en España, a los operarios que iban a
manejar el aparato. Como no podía menos que suceder, a los pocos días, la impericia de uno de los
trabajadores hizo que se quemara el motor de la máquina. Como se había desmontado el equipo
antiguo, los platos hubieron de ser lavados a mano, en un antiguo lavadero, a base de pagar cos-
tosas horas extraordinarias durante el tiempo que llevó la reparación de la máquina averiada. Los
gastos de reparación, más los de salarios excedían en muchas veces el coste de los billetes de
avión, pero a nadie le preocupó, porque para esta partida sí había presupuesto. (Totalmente verí-
dico, aunque, por razones obvias, me reservo el nombre del hospital en cuestión.)
6
Nunca se encarecerá lo suficiente, aparte del aspecto humano, que es el fundamental, las
pérdidas económicas que todo accidente conlleva, máxime si este tiene consecuencias fatales. Por
lo pronto, al producirse el accidente, se detiene el trabajo en toda o en parte de la empresa. Los
empleados, llevados del interés humano y del compañerismo, quieren saber qué ha sucedido, pre-
tenden ayudar a lo que sea necesario... Una vez evacuado el herido, la productividad baja inme-
diatamente, por una parte los comentarios y por otra la tristeza, la aflicción, incluso el temor de
que al resto les pueda pasar lo mismo, son los responsables de este descenso de la producción. Al
poco tiempo, lo normal es que se reivindiquen medidas más extremas de seguridad, lo que a ve-
ces está justificado, y a veces no tanto, lo que obliga a la empresa a cuantiosas inversiones.
7
Gelinier, O. La formation, outil de direction pour le progrès, en Personnel, marzo-abril,
1983, págs. 22-24.
de palabras intraducible al español, afirma que es necesario pasar de considerar

a la formación como una partida del presupuesto (budget), para convertirse en
un proyecto (projet), y más aún, en un proyecto participativo.
Cuando la formación se imparte correctamente, se obtienen una serie de
ventajas, que reseñamos esquemáticamente a continuación:
EFECTOS POSITIVOS DE LA FORMACIÓN

Sobre el proceso de trabajo
— Incremento de la cantidad.
— Aumento de la calidad.
— Disminución de las piezas defectuosas.
— Reducción de los desechos de materias primas.
— Optimización de los tiempos muertos, y mejor aprovechamiento de la
hora/máquina.
— Disminución de las averías.
Sobre el personal
— Reducción del absentismo.
— Aumento de la puntualidad.
— Disminución de los abandonos del puesto de trabajo.
— Incremento de la satisfacción laboral.
— Mejor conocimiento de los otros departamentos, y consiguientemente,
reducción del sociocentrismo departamental 8.
— Disminución de la rotación, tanto externa como interna 9.
— Mejora de la motivación y de la integración del trabajador en la empresa.
Sobre la actividad directiva

— Fácil introducción de la nueva tecnología.
— Suscitación de un mejor clima de trabajo.
— Mejora de la comunicación vertical y horizontal.
— Identificación de las personas más aptas para la promoción.
8
Llamamos sociocentrismo departamental a la convicción de que el propio departamento es
el ombligo de la empresa. Este sentimiento, que puede ser beneficioso hasta cierto punto, en
cuanto aumenta el sentido de solidaridad y cooperación entre sus miembros, tiene el peligro de
enfrentar a unos departamentos con otros, en una estéril lucha fratricida de la que suele salir per-
judicada toda la organización.
9
Llamamos rotación interna al traslado de trabajadores de un departamento a otro o de una
sucursal a otra, pero dentro de la propia empresa. La rotación interna, o movilidad horizontal, es
muy interesante a la empresa en cuanto le permite flexibilizar la plantilla por medio de este tipo
de traslados, pero cuando la rotación externa está motivada por las peticiones de los propios tra-
bajadores, suele ser indicio de descontento con el actual puesto de trabajo. Rotación externa es,
sencillamente, dejar la empresa para ir a trabajar a otro sitio. La rotación externa voluntaria, (o di-
misión) es también síntoma de descontento.
ELEMENTOS DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

La mayor parte de errores que se han cometido, y que presumiblemente se se-
guirán cometiendo, en la organización de la formación empresarial, derivan del
hecho de confundir esta con la enseñanza impartida a los niños en la escuela, a
los adolescentes en los institutos, o a los jóvenes en la universidad. Conviene,
por consiguiente, que analicemos los elementos diferenciales de la formación
en la empresa, por cuanto estas diferencias nos van a condicionar tanto los con-
tenidos, como los métodos y los controles de la acción formativa.
Los formandos
El sujeto de la formación empresarial es una persona, hombre o mujer, cuyas

dos diferencias más visibles con los estudiantes convencionales son la dife-
rencia de edad y el hecho de poseer una experiencia.
La edad está considerada como un factor de degeneración de algunas fa-
cultades mentales, notoriamente de la capacidad de memorización. Un niño pe-
queño puede aprender, como un magnetófono, listas de palabras cuyo sentido
se le escapa por completo. Pero un adulto precisa que lo aprendido tenga sen-
tido para él, y además que perciba que le va a ser útil para algo: para realizar
mejor su trabajo, para aspirar a un puesto mejor, para incrementar sus ingre-
sos... Por consiguiente, el material que ha de ser aprendido deberá organizarse
en un orden lógico; será todo él relevante; se prescindirá de lo superfluo; se pre-
sentará utilizando medios audiovisuales, y se privilegiará el trabajo y la discu-
sión grupal, que favorecen la retención; se utilizará la repetición (¡pero repeti-
ción amena!) como afianzamiento de lo aprendido y se precederá siempre de
una motivación en la que se indique claramente para qué sirve dicho material,
y qué ventajas adquirirá el formando si lo aprende.
Por otra parte, el formando no tiene mucho tiempo para estudiar fuera del
tiempo de contacto formador/formando, y no es probable que esté dispuesto
a hacer sus deberes en casa. Por consiguiente, la formación, en principio,
debe prescindir del estudio o preparación fuera del aula. Sin embargo, esta re-
gla general, a veces es necesario infringirla, como consecuencia de la apli-
cación del principio de individualización de la enseñanza que se expondrá
más adelante.
Como es probable que el adulto no esté muy ducho en tomar apuntes, de-
berá dársele una documentación fotocopiada, posiblemente fotocopias de las
transparencias que el formador utilice en su exposición, sobre las que siempre
le será posible tomar alguna nota ocasional. También es posible agregar apun-
tes fotocopiados, cuestionarios de autoevaluación, etc. Además, habrá de en-
tregársele una carpeta de anillas para guardar el material, un bolígrafo, papel
en blanco para anotaciones, etc.
Como, además, el adulto está mucho más preparado (y acostumbrado) que
el joven para el trabajo en equipo, se favorecerá la resolución de casos y su-
puestos en grupos pequeños (mínimo cuatro personas, máximo ocho, con un
número óptimo de seis participantes). En los grupos, bajo la dirección de un co-

ordinador, elegido por los propios participantes, se redactarán unas conclusio-
nes que serán aportadas posteriormente al plenario en la puesta en común.
El adulto posee una experiencia previa, no es la tabula rasa que suelen ser
la mayor parte de los estudiantes más jóvenes, por consiguiente tanto la es-
tructura física del aula, (en la que se prefiere la estructura en «U» o en espiga,
a la alineación en filas paralelas) como el clima permisivo, todo debe favorecer
la libre expresión de comentarios, aportaciones, preguntas, incluso de disen-
siones. El saber ya algo, por una parte favorece el aprendizaje, porque no se
parte de cero, pero por otra lo dificulta, porque los nuevos contenidos pueden
chocar con las convicciones y experiencias previas. Por ello, hay que tener un
argumentario preparado para responder a las objeciones que se prevé que pue-
dan presentarse.
El hecho de que el adulto no suele conceder un gran valor al argumento de
autoridad, es una razón de más para preparar demostraciones prácticas y razo-
namientos que sirvan para contestar objeciones.
Por otra parte, los adultos rechazan la competencia con los demás compa-
ñeros, y prefieren competir consigo mismos, por tanto, las notas o calificacio-
nes, al igual que todo sistema de jerarquización dentro del aula, etc., están com-
pletamente proscritas.
Muchos adultos que participan por primera vez en una acción de formación
experimentan un sentimiento de volver a la escuela. Incluso es posible que, ante
lo que para ellos es una situación regresiva, experimenten una regresión psico-
lógica. Para evitarlo es preciso desescolarizar la situación de aprendizaje. Así, no
hay alumnos, sino formandos, participantes o miembros del grupo. Tampoco hay
profesor, sino formador, ponente, animador... No existe tarima, que crea una dis-
tancia psicológica; el formador anima a los formandos a que le tuteen y le llamen
por su nombre. Desaparece la pizarra negra y la tiza, con fuertes connotaciones
escolares, y es sustituida por la pizarra blanca, el flip-chart, papelógrafo o rota-
folios y los rotuladores gruesos de colores. No hay calificaciones, no hay exá-
menes formales; la clase o el aula pasa a llamarse la sala de formación, la dispo-
sición en filas, como ya quedó dicho, es sustituida por otro tipo de distribución
del espacio... la finalidad de todo ello: evitar la situación escolar.
Los formadores
El formador es una persona que, congruentemente con las características enun-

ciadas acerca de los formandos y de los objetivos de la formación profesional,
presenta, o debería presentar idealmente, el siguiente perfil psicoprofesional:
Aspectos físicos
— Hombre o mujer.
— De edad no inferior a la media del grupo, aunque tampoco debe reba-
sarla en exceso.
— Buena salud general.

— Sin defectos físicos notorios, especialmente en lo que afecta a la co-
municación con el grupo: esto es, voz y oído.
Aspectos profesionales
— Conocimientos teóricos y prácticos de lo que enseña.
— Con un buen historial profesional que le dé prestigio ante los forman-
dos.
— Conocimiento de técnicas de formación de adultos (Programación de
objetivos, elaboración de medios, dominio de técnicas activas y participativas,
establecimiento de controles de aprendizaje).
— Buena formación, amplia cultura.
Aspectos personales
— Concepción optimista de la naturaleza humana, gusto por la vida, opti-
mismo que le lleve a pensar que los cambios son posibles.
— Buen comunicador, como emisor y como receptor.
— Metódico, lógico y ordenado, pero, al mismo tiempo, capaz de impro-
visar, o de sacrificar una sesión cuidadosamente preparada, si el grupo no está
receptivo, o plantear otra alternativa interesante.
— Extravertido, empático 10, enérgico y activo, con gusto por las relaciones
interpersonales, y con capacidad para integrarse en grupos muy diferentes.
— Capacidad de contacto.
— Buen sentido del humor, ameno, capaz de introducir oportunamente un
chiste, pero sin convertirse en un bufón.
— Altruista, intelectualmente honesto y ético en lo personal y en lo pro-
fesional.
— Conocedor de las técnicas de conducción de grupos, sin olvidar que es-
tos están compuestos por individualidades diferentes.
En ocasiones el formador es una persona que pertenece a la propia empre-

sa. Puede ser un miembro del Departamento de Formación, que se dedica per-
manentemente a esta función, o puede ser un empleado, por ejemplo del De-
partamento de Contabilidad, o de Marketing, que, con cierta frecuencia o
esporádicamente enseña la materia de su especialidad a otros empleados de la

empresa. En este último caso, hay que procurar que su nivel jerárquico no sea
inferior a los de los miembros del grupo.
En algunas empresas impregnadas del espíritu de la formación, se considera
que todo empleado es responsable directo de la formación de sus colaboradores.
En el libro de políticas de cierto Merchant Bank internacional, reza este prin-
cipio:
10
Empatía es la capacidad para ponerse en el lugar de otra persona, entender su percepción,
sus reacciones, sus problemas, pero sin contagiarse emocionalmente de ellos.
• «Ningún empleado puede considerar que ha cumplido su misión y está

listo para la promoción hasta que no haya formado a su sucesor en el puesto».
Y este otro:
• «En toda promoción se valorará muy positivamente la disposición y la

habilidad para formar en el puesto de trabajo a los empleados de nuevo in-
greso».
Otras veces, el formador es un especialista externo a la empresa: miembro

de una empresa consultora o freelance.
En el supuesto de que el formador sea un miembro de la empresa, que no se
dedica a la función docente con regularidad, es indispensable que previamente
haya recibido él mismo formación como formador (Training the trainer). En el
supuesto del consultor externo, es indispensable que, antes de iniciar una acción
formativa, reciba información acerca de la empresa, sus problemas, los temas
tabú o prioritarios, incluso la jerga profesional, para que pueda utilizarla en sus
sesiones 11.
Los formadores en ocasiones actúan en solitario (un solo formador para un
grupo), pero frecuentemente conducen las sesiones en dúo o en trío. A veces
esta duplicación sirve para completar el training de los formadores poco ex-
perimentados, otras veces el segundo o tercero actúa como monitor de los
grupos de trabajo; en ocasiones se relevan en las exposiciones verbales, sea
para presentar un tema en el que cada uno es especialista, sea simplemente
para, con el cambio de ponente, de aspecto, de voz y de estilo, evitar el can-
sancio de los participantes.
Los contenidos
La materia que se imparte en un curso de formación empresarial puede oscilar

desde lo más concreto (P. ej.: «Cómo servirse de un soldador», dentro de un
programa de formación en puesto de trabajo) a lo más abstracto (P. ej. «El li-
derazgo eficaz», dentro de un curso de preparación para la promoción). Pero en
cualquier caso, será siempre pertinente (no enseñar cosas inútiles) y relevante
(no enseñar cosas sin importancia). Lógicamente, para alcanzar estas dos ca-
racterísticas de pertinencia y de relevancia, la definición del programa de un

plan de formación, la confección del material que se ha de entregar a los for-
mandos y la propia preparación de las sesiones de formación (nunca se dice cla-
ses), nunca se fundamenta en un a priori, como con frecuencia sucede en la
confección de un Plan de Estudios universitario, sino que aquí, como sería de-
seable que sucediera siempre, se parte ante todo de un análisis de las funciones
11
En un hospital en el que estaba yo impartiendo un curso de Desarrollo de Directivos, me
censuraban a otros consultores, achacándoles que no sabían nada de hospitales. Como justifica-
ción de este aserto me completaron: «¡Figúrate que a los celadores los llamaban ujieres!»
o tareas del puesto 12. Incluso, como veremos cuando estudiemos con más de-
talle el TWI, antes de enseñar una tarea hay que proceder a la elaboración de la
llamada Hoja de Descomposición.
Por otra parte, los contenidos en la formación empresarial tienen que ser es-
tructurados pedagógicamente, en virtud de determinados principios funda-
mentados en la psicología del aprendizaje.
La metodología
En el apartado dedicado al formando, se han enunciado bastantes principios

metodológicos de la formación de adultos. De hecho, la metodología no es ni
más ni menos que la respuesta psicopedagógica al perfil del adulto en for-
mación, con todas sus virtualidades y limitaciones, así como al hecho de
que se trata de una formación con un objetivo muy concreto: preparar a los
formandos para que desempeñen eficientemente un puesto de trabajo, ac-
tual o futuro.
En general puede afirmarse que la metodología de formación de adultos
debe ser:
— activa,
— participativa,
— individualizadora y grupal 13,
— con apoyos audiovisuales,
— concreta,
— amena,
— motivadora,
— pertinente,
— relevante,
— encaminada a alcanzar objetivos concretos.
El lugar
Conviene que el sitio en que se imparta la formación empresarial sea el propio

lugar de trabajo cuando lo que se trata de conseguir es el adiestramiento de ope-
rarios y supervisores. La razón es obvia: es allí donde se encuentran las má-

quinas, enseres, materia prima, etc. Si se precisa alguna sesión de trabajo en
12
Funciones en el caso de los puestos superiores, ejecutivos y directivos; tareas en el su-
puesto de tratarse de puestos más bajos, operarios y capataces. Los mandos intermedios, como
siempre, participan de ambas cosas: tienen que desempeñar tareas, pero también tienen funciones
que realizar.
13
Individualizadora significa que tenga en cuenta las diferencias individuales entre los
formandos, y que se adapte al ritmo de aprendizaje de cada cual. Grupal indica que debe recu-
rrirse a los trabajos de grupo.
aula, pueden utilizarse unas salitas ad hoc del Centro de Formación, o incluso
habilitar como aula un lugar tranquilo en el que haya lo más indispensable: si-
llas, mesas, una pizarra blanca y pocas cosas más.
Sin embargo, para la formación de ejecutivos, directivos, personal de ven-
tas, etc., es preferible irse fuera de la empresa. En las principales ciudades es
posible alquilar aulas de formación. En todo caso, siempre se puede recurrir a
hoteles, preferiblemente fuera de la ciudad, donde los participantes puedan
encerrarse un par de días, a pensión completa, para realizar allí las sesiones de
formación. En este caso, la razón por la que se prefiere esta separación física es
para romper psicológicamente con la rutina del trabajo diario, y centrarse en las
sesiones de formación. Si se imparte formación a directivos en la propia em-
presa, es casi seguro que sus colaboradores acudirán a consultarle el mínimo
problema, les pasarán llamadas, tendrán que salir a saludar a un visitante, in-
cluso es posible que ellos mismos abandonen la sala por propia iniciativa para
echar un vistazo a su sección. En este caso es preferible irse a una distancia di-
suasoria de, digamos, unos cien kilómetros, con lo que desaparecen estos peli-
gros y todos los participantes pueden concentrarse en el tema del curso o se-
minario.
Por otra parte, la sala de formación también debe reunir unas condiciones
precisas. Debe ser confortable, sin exceso de calor, de frío o de ruido, puesto
que para aprovechar el tiempo hay que pasar muchas horas allí 14. Con asientos
cómodos, pero no tanto que inciten a la somnolencia; mesas donde apoyarse,
tomar notas, etc., y todo ello dispuesto de tal modo que se facilite la comuni-
cación y se evite el esquema de aula tradicional.
En todo caso, debe haber proyector, ordenador o cañón y pantalla, y en ge-
neral, todo cuanto los formadores o los participantes puedan requerir para sus
presentaciones.
Debe haber igualmente una serie de salitas pequeñas para los trabajos de
grupo, y si el caso lo requiere, ordenadores, útiles de trabajo: reglas, papel, ro-
tuladores, grandes hojas de papel para que el grupo pueda plasmar sus conclu-
siones y exponerlas a los compañeros, etc.
Las comida del mediodía debe ser frugal y exenta de alcohol. La razón es
que a continuación hay que seguir trabajando, y una digestión pesada puede
comprometer los resultados, especialmente si entre los participantes hay adep-
tos al yoga español 15.
A estas sesiones de formación en régimen de inmersión total (que en la jer-
ga de Recursos Humanos se denominan ejercicios espirituales) no deben asis-

tir las/los cónyuges de los participantes, para que el grupo pueda tener una con-
centración integral. Sin embargo, es oportuno que en la clausura del acto, la
dirección de la empresa entregue un obsequio de calidad destinado a los cón-
yuges ausentes.
14
En Formación se dice que «el cerebro no asimila lo que el trasero no aguanta».
15
Vulgo, siesta.

Libro Primera Parte

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Libro Primera Parte

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CAPÍTULO QUINTO

Si tus necesidades son para un año, siembra grano;

gols, mostrarán claramente la diferencia entre una y otra cosa.

«La formación es, naturalmente, una actividad a corto plazo... El desarro-

¿ES LA FORMACIÓN UN GASTO O UNA INVERSIÓN?

tendencia será a fomentarla como fuente y causa de futuros beneficios.

de demostrar, con costes perfectamente demostrables, el peligro de confundir

de palabras intraducible al español, afirma que es necesario pasar de considerar

EFECTOS POSITIVOS DE LA FORMACIÓN

Sobre la actividad directiva

ELEMENTOS DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

El sujeto de la formación empresarial es una persona, hombre o mujer, cuyas

número óptimo de seis participantes). En los grupos, bajo la dirección de un co-

El formador es una persona que, congruentemente con las características enun-

— Buena salud general.

En ocasiones el formador es una persona que pertenece a la propia empre-

esporádicamente enseña la materia de su especialidad a otros empleados de la

• «Ningún empleado puede considerar que ha cumplido su misión y está

• «En toda promoción se valorará muy positivamente la disposición y la

Otras veces, el formador es un especialista externo a la empresa: miembro

La materia que se imparte en un curso de formación empresarial puede oscilar

racterísticas de pertinencia y de relevancia, la definición del programa de un

En el apartado dedicado al formando, se han enunciado bastantes principios

Conviene que el sitio en que se imparta la formación empresarial sea el propio

rarios y supervisores. La razón es obvia: es allí donde se encuentran las má-

ga de Recursos Humanos se denominan ejercicios espirituales) no deben asis-

También podría gustarte