2.2 Estilos de Liderazgo PDF

PROGRAMA DE COMPETENCIAS PARA LA EMPLEABILIDAD
2.2 ESTILOS DE LIDERAZGO
Campus Virtual Romero

Ricardo Ugaz
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1
PROGRAMA DE COMPETENCIAS
PARA LA EMPLEABILIDAD
ESTILOS DE LIDERAZGO
Existen muchas teorías que hablan

sobre el comportamiento humano
en las organizaciones.
Y de esta manera tenemos muchas

formas de analizar el Liderazgo…

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Teorías implícitas acerca del liderazgo
Todos imaginémonos cómo

debe ser un líder….

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Teorías implícitas acerca del liderazgo
Cooperación vs. Competencia

“Muchos, quizás la mayoría, consideran que el poder es una
cantidad suma cero; compartir el poder, empoderar a otros, significa
perder en parte, el propio poder”

Burke, 1986

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Teorías sobre Liderazgo
Distribución del poder

El poder organizacional es una lucha donde lo que el otro gana,
uno lo pierde…
Muchos creen que el poder se irradia de arriba hacia abajo,

donde la cúpula es quien toma todas las decisiones

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¿Estas creencias afectan las acciones de

nuestros líderes?
¿Cómo afectan?

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¿GERENCIA O LIDERAZGO?

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Gerenciar (*)
1. La Planificación y elaboración de presupuestos. Señalar metas y objetivos,
pasos para alcanzar dichas metas y asignación de recursos.
2. La organización y contratación de personal. Establecer estructura
organizativa, perfiles de puestos y delegación de responsabilidades.
3. Controlar y solucionar los problemas. Vigilar resultados logrados,
identificar desviaciones, planificar y organizar solución de las mismas.
(*) Kotter, John – Una fuerza para el cambio, 1990. Pag. 4.

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Liderar (*)
1. Marcar un rumbo. Elaborar una visión de futuro que integre a todos, con
estrategias para llevar a cabo los cambios necesarios.
2. Coordinar al personal. Comunicar rumbo, lograr colaboración necesaria.
3. Motivar e inspirar. Mantener a la gente en movimiento en dirección
oportuna.
(*) Kotter, John – Una fuerza para el cambio, 1990. Pag. 5.

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Matriz de Blake y Mouton

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• Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de

liderazgo es la matriz, creada hace unos años por Robert Blake y Jane
Mouton.
• Con base en investigaciones previas en las que se demostró la
importancia de que los administradores pongan interés tanto en la
producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente
recurso para la dramatización de ese interés.
• La matriz se ha usado para la capacitación de los administradores y la
identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

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• Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma

bastante objetiva de representar gráficamente el punto
de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo.
• La matriz fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los
estudios anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la
gente" y "preocupación por la producción", que en esencia
representan las dimensiones de "consideración" y "estructura inicial“
de Ohio State University, o las dimensiones de "orientación hacia el
empleado" y "orientación a la producción" de la Universidad de
Michigan.

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Utilizando los cuatro

cuadrantes del Modelo de
Ohio State, se elaboró
una matriz de nueve por
nueve, que bosqueja 81
diferentes estilos de
liderazgo, describiendo
explícitamente los
cuatro tipos extremos
(1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el
estilo medio (5,5).

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• La matriz no muestra los resultados producidos sino más bien, los factores
dominantes en el pensamiento de un líder respecto a la obtención de
resultados.
• La matriz es una manera de representar gráficamente todas las
posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo
con otro. La matriz identifica los intereses del líder y le facilita ver cómo
interactúan los dos intereses. Cinco de las muchas teorías o estilos posibles
de liderazgo y supervisión se destacan con mayor claridad y son las que
aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz.
• Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontró que los mejores
dirigentes son aquellos que se desempeñan con un estilo 9,9 en contraste
con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).

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Estilo 1.1 (Dirección Insuficiente o Empobrecida)
• Es difícil imaginar toda una organización sobreviviendo durante

largo tiempo con toda esta clase de dirección, pero se dan con
suficiente frecuencia entre gerentes y supervisores
individualmente.
• Se caracteriza por evitar la responsabilidad o el compromiso

personal.
• El supervisor deja que la gente trabaje como lo crea adecuado.

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Estilo 1.1 (Dirección Insuficiente o Empobrecida)
• Hace solamente lo suficiente para que en el caso que algo salga mal,
poder decir “ yo les dije lo que había que hacer, ese no es mi problema”.
• Lleva al mínimo los contactos con cualquier persona y no se
compromete en cualquier problema que se le presente.
• Revela en forma típica la frustración de alguien que ha sido ignorado a
la hora de las promociones, hecho a un lado, o que por años ha estado
en un trabajo de rutina.
• Los gerentes con frecuencia alternan el estilo 1.9 “Club Campestre” y el
estilo 9.1 “Dirección de tareas”.
• Ejercen presión para incrementar el rendimiento al estilo 9.1, pero
cuando las relaciones humanas comienzan a sufrir, el péndulo oscila
hasta el 1.9 nuevamente.

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Estilo 9.1 (Dirección de Tareas o Autoritaria)
• Un gerente 9.1 es un maestro de tareas exigentes, que espera que se

cumpla con los programas y que la gente haga lo que se le ordene, ni
mas ni menos.
• Cualquier cosa que salga mal será considerada como el resultado del
error de alguien, y ese alguien debe ser encontrado y adjudicarle la
culpa firmemente.
• Los supervisores toman decisiones, los subordinados las llevan a

cabo.

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• El gerente debe dirigir su propia función, y el desacuerdo muy

posiblemente será considerado lo mas próximo a la
insubordinación.
• La dirección 9.1 puede lograr una elevada producción, cuando

menos a corto plazo, pero tiene cierto numero de deficiencias.
• Cualquier tipo de energía creativa de los subordinados, se aplica

a la forma de derrotar al sistema, en lugar de manejarlo.

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• Los desacuerdos son eliminados y sofocados, en lugar de

conciliarlos.
• Los subordinados hacen lo que es necesario, pero no más, y

parecen obviamente indiferentes y apáticos.
• El concepto de ganar-perder eventualmente se refleja en el

desarrollo de sindicatos y las luchas entre obreros y gerencia.

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Estilo 1.9 (Dirección tipo Club Campestre)
• Este estilo enfatiza únicamente preocupación por la gente.
• No impulsa a la gente a producir porque “se puede guiar a un caballo

hacia el agua, pero no se le puede hacer beber”.
• Las personas son estimuladas y apoyadas, y no se toman en cuenta

sus errores porque están haciendo lo más que pueden.
• La palabra clave es solidaridad, y la conversación informal, tomar café

juntos, y un chiste, ayudan a las cosas.

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Estilo 1.9 (Dirección tipo Club Campestre)
• La regla informal es “nada de discusiones de trabajo, durante los

descansos”.
• La dirección tipo Club Campestre también tiene deficiencias:

o La gente trata de evitar los desacuerdos directos o las criticas entre
unos y otros, y los problemas de producción son encubiertos.
• Nadie debe estar molesto, aún si el trabajo no está saliendo como debiera.
Las nuevas ideas que pueden causar problemas, o los objetivos que
causarían tensión se dejan resbalar.
• El estilo 1.9 crece fácilmente en situaciones de casi monopolio.

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Estilo 9.9 (Dirección de Equipos)
• Muestra una gran preocupación por la producción y por la gente, y

no acepta el que estos intereses sean incompatibles.
• El gerente de equipo busca integrar a la gente alrededor de la

producción.
• La moral está relacionada con el trabajo

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• Trata de encontrar las soluciones más efectivas y mejores, y apunta

hacia la producción más alta que se pueda obtener, a lo cual
contribuyen todos los involucrados y en la cual todos encuentran su
propio sentido de realización.
• Las personas satisfacen sus propias necesidades a través del trabajo y

el trabajar con otros, no a través de la socialización incidental del
estilo “Club Campestre”.
• El gerente 9.9 asume que los empleados que conocen los riesgos y las
tareas que están realizando, no necesitarán la dirección y el control
de un jefe.

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• La responsabilidad del gerente es ver que el trabajo sea planeado y

organizado por aquellos que llevan riesgo en él, y no
necesariamente por el gerente mismo.
• Los objetivos deben ser claros para todos, y a pesar de ser
exigentes, deben ser realistas.
• Se acepta que habrá conflictos, pero los problemas son
confrontados directa y abiertamente, y no como querellas
personales.
• Esto estimula la creatividad.

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• El mejoramiento constante de la forma de organización y

desarrollo de aquellos involucrados en él, son tan objetivos como
posiblemente resultados de un estilo 9.9.
• La dirección 9.9 asume en forma implícita un cierto enfoque hacia

el conflicto, tanto individual como entre grupos tales como
departamentos, oficinas matrices y personal de campo, obreros y
dirección, o las direcciones de corporaciones recientemente
fusionadas.

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Estilo 5.5 (Dirección Equilibrada)
• Empuja lo suficiente para mantener una moral aceptable.

• El tener por objetivo el total de ambos resulta demasiado idealista.
• El gerente dirige su puntería hacia una norma moderada de
“Zanahoria y Garrote” justa pero firme, y tiene confianza en la
capacidad de sus subordinados para hacer frente a las metas.
• Ocasiona el “Partir la diferencia” en los problemas e intentar
encontrar soluciones balanceadas, más que apropiadas.

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1.- El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones

y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno
empresarial demanda de los lideres. El líder de hoy debe poseer un perfil
muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en
mayor medida al control y la supervisión.
2.- A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para
poder atender las necesidades de las empresas modernas.

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3.- El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le

faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la
empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo.
4.- Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos

aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para
enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo
además de presentársele en el camino herramientas útiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que
opacan el panorama.

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5.- Los líderes también deben ser innovadores, progresistas, creativos

con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que
influyen en una organización por que puede hacer perder la objetividad
al líder.
6.- El líder debe tomar decisiones mediante un proceso racional

persiguiendo los resultados máximos, buscará alternativas que no solo
sean satisfactorias sino óptimas.
7.- Que su toma de decisiones sea gradual, directiva, analítica,

conceptual y conductual.
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8.- El líder debe seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño,

los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de
equipo que tienen.
9.- Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a

situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos
proyectos considerando la esencia de cada uno y la flexibilidad que
consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado
y evaluado.

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10.- El estilo 1.1 (Administración empobrecida). Los administradores

se preocupan muy poco por las personas o la producción, ya que
tienen una participación mínima en sus trabajos.
11.- El estilo 9.9 (Dirección en equipo). Muestran en sus acciones la

mayor dedicación posible tanto hacia el personal como hacia la
producción. Son los verdaderos “administradores de equipo” que
pueden armonizar las necesidades de la producción de la empresa con
las necesidades de los individuos.

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12.- El estilo 1.9 (Dirección tipo Club Social). Los adiestradores tienen
poca o ninguna preocupación por la producción y sólo se preocupan
por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se
encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por
aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa.
13.- El estilo 9.1 (Dirección Autoritaria). Sólo les preocupa desarrollar

una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el
personal y que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.

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14.- El estilo 5.5 (Dirección Equilibrada). Los administradores 5.5

tienen una preocupación media por la producción y por el personal.
Logran una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No
fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benévolamente
autocrática hacia las personas.

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Toma de decisiones
www.fundacionromero.org.pe
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• Los subordinados hacen lo que es necesario, pero no más, y

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• Este estilo enfatiza únicamente preocupación por la gente.

• No impulsa a la gente a producir porque “se puede guiar a un caballo

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• La palabra clave es solidaridad, y la conversación informal, tomar café