Contenido

Punto de equilibrio ................................................................................................... 3

Formas de representar el punto de equilibrio ...................................................... 3
Componentes del punto de equilibrio .................................................................. 5
Presupuesto ............................................................................................................ 8
Presupuesto operativo ......................................................................................... 9
¿Cómo elaborar un presupuesto operativo?...................................................... 12
Presupuesto base cero (Historia) ...................................................................... 12
Presupuesto base cero ...................................................................................... 13
Ventajas ............................................................................................................. 14
Limitaciones ....................................................................................................... 15
 Punto de equilibrio

Punto en que los ingresos son iguales a los costos; en él no hay utilidades ni
pérdida.

Todas las organizaciones nacen o surgen con un propósito determinado, que puede
ser, por ejemplo, el incremento del patrimonio de sus accionistas o la prestación de
un servicio a la comunidad.

El punto en que los ingresos de la empresa son iguales a sus costos se llama punto
de equilibrio: en él no hay utilidad ni pérdida. En la tarea de planear, este punto es
una referencia importante, ya que es un límite que influye para diseñar actividades
que conduzcan a estar siempre arriba de él lo más alejado posible, en el lugar donde
se obtiene mayor proporción de utilidades.

Para determinar el punto de equilibrio es necesario tener perfectamente

determinado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil
de determinar la ubicación de este punto.

Formas de representar el punto de equilibrio

Algebraica

Se ha establecido que el punto de equilibrio se ubica donde los ingresos son iguales
a los costos.
 Tanto en los costos
variables como en
los costos fijos se
deben de incluir los
de producción,
administración, de
ventas y
financieros.

El punto de
equilibro se
determina
dividiendo los costos fijos totales entre el margen de contribución por unidad.

En el caso del punto de equilibrio, el margen de contribución total de la empresa

total de la empresa es igual a los costos los totales; no hay utilidad ni pérdida.

Gráfica

Esta forma de representar la relación costo—volumen-utilidad permite evaluar la

repercusión que sobre las utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de
costos, volumen de ventas y precios.

El punto de equilibrio muestra como los cambios operados en los ingresos o

costos por diferentes niveles de venta repercuten en la empresa, generando
utilidades o pérdidas.
Componentes del punto de equilibrio
 Los ingresos: Las operaciones generados por las ventas realizadas o los
servicios prestados.
 Margen financiero: Es el resultado de los ingresos menos los costos variables
 Costos variables: Son aquellos que se modifican en función del volumen de
producción a mayor producción, mayores costos variables. Estos varían en
relación directa con las ventas y son una función del volumen y no del tiempo.
 Costos fijos: En su mayor parte los constituyen los gastos de operación y son
inalterables sea que aumente o disminuya la producción. Estos son una
función del tiempo y no de las ventas.
Requieren del pago de cierta cantidad monetaria cada periodo contable.
 Costos semivariables: Estos costos comparten las características de los
costos fijos y variables.
Bibliografía

Anónimo. (2018). Un presupuesto en Contabilidad. 13 de febrero del 2020, de

contamoney.com Sitio web: https://www.contamoney.com/presupuesto-
contabilidad/

Brenda Isela Torres Torres. (2017). “Componentes del punto de equilibrio”. 13 de

febrero del 2020, de prezi.com Sitio web: https://prezi.com/pttihlcs5g-
7/componentes-del-punto-de-equilibrio/
 Presupuesto

Un presupuesto es el cálculo anticipado de los ingresos y gastos relacionados con

una actividad económica, esta tiene una meta u objetivo que debe realizarse en un
tiempo determinado, suele hacerse para un año, pero no es imprescindible.

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos

financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa
para un periodo determinad, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta
gerencia.

Los principales elementos del presupuesto son:

 Es un plan: significa que el presupuesto expresa lo que la administración

tratara de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente
en determinado periodo.
 Integrador: Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la
empresa. Es un plan visto como un todo, pero también esta dirigido a cada
una de las áreas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es
indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no
es funcional sino se identifica con el objetivo total de la organización. A este
proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes
áreas que la integran.
 Coordinador: Significa que los planes para varios de los departamentos de la
empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes
no son coordinados, el presupuesto maestro no será igual a la suma de las
partes y creará confusión y error.
 En términos financieros: Indica la importancia de que el presupuesto sea
representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de
comunicación, ya que de otra forma surgirían problemas en el análisis del
plan maestro. Por ejemplo, al hacer presupuesto de requisición de materia
prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y después
 es pesos; el presupuesto de mano de obra, primero en horas-hombre y
después en pesos.
 Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la
determinación de los ingresos que se pretende obtener, así como de los
gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma
más detallada posible.
 Recursos: No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la
empresa también debe planear los recursos necesarios para realizar sus
planes de operación, lo cual se logra básicamente con la planeación
financiera, que incluye:
A) Presupuesto de efectivo
B) Presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar,
activos fijos)

Presupuesto operativo
Es la primera parte en la realización de un presupuesto maestro. Aquí se
presupuestan aquellas partidas que conforman o influencian directamente a las
unidades de la compañía, específicamente la utilidad de la operación o UAFIR
(Utilidad antes de Financieros, Impuestos y Repartos), que es precisamente el
ultimo eslabón del presupuesto de operación.
Los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto de operación son:
Presupuesto de ventas
Presupuesto de producción
Presupuesto de materia prima
Presupuesto de mano de obra
Presupuesto de gastos indirectos de fabricación
Presupuestos de gastos de operación
Presupuestos de costos de venta y de valuación de inventarios
Todos aquellos desembocan en la formulación del estado de resultados
presupuestado de la operación (es decir, sin incluir el presupuesto de gastos
financieros e impuestos). El presupuesto de operación es fundamental para la
realización del presupuesto maestro, pues aquí es donde todos los supuestos
de la operación se transforman en posibles resultados financieros para la
compañía.
 Una vez que el presupuesto de ventas esta determinado, se debe laborara el plan
de producción. Este es importante ya que, de él depende todo el plan de
requerimiento con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizaran el
proceso productivo. Para determinar la cantidad que se debe producir en cada una
de las líneas que vende la organización, hay que considerar las siguientes variables:
ventas presupuestadas de cada línea; inventarios finales deseados para cada tipo
de línea (que pueden ser determinados en función de rotaciones que se deseen de
los inventarios por línea; dicha rotación debe ser la optima para el caso especifico
de que se trate) y los inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.

Presupuesto de Ventas Inventario final Inventario inicial de

produc. Por línea presupuestadas deseado de artículos terminados
artículos terminados

La formula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios pocos
significativos. De no ser así, se deberían considerar dentro del análisis para
determinar la producción de cada línea.

Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al

principio y al final del periodo productivo; sin embargo, dentro de dicho periodo hay
que determinar cuál es la política deseada por cada empresa con respecto a la
producción.

Las políticas más comunes son:

 Producción estable e inventario variable

 Producción variable e inventario estable
 Combinación de las dos anteriores

Cada una de estas políticas ofrece ventajas y desventajas.

Las ventajas de la primera política son: los costos de producción tienden a ser
menores; mejora la moral de los empleados al no existir una rotación acelerada; no
se requiere trabajar a marchas forzadas en los meses pico de demanda, etc.

Desventajas: puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por

consecuencia una sobreinversión ociosa que origina un costo de oportunidad de
tener el dinero en otra inversión más productiva; también puede dar lugar a
inventarios obsoletos, que por motivos estacionales no pueden venderse a precio
adecuado; podría también surgir un problema de almacenamiento en los meses en
que las ventas disminuyen.

La segunda política no es fácil de aplicar por que implica estar parando y asiendo
arrancar la maquinaria, lo cual resulta muy costoso, comparado con el beneficio de
tener un inventario estable.

Puede lograse una producción flexible, ajustada a los siclos de ventas y a los niveles
de inventarios, pero tratando de mantener hasta donde sea posible la producción
sujeta a las menores variaciones.

El presupuesto operativo se realiza con la finalidad de determinar, predecir o

controlar los ingresos, gastos y costos que generan las actividades de la empresa.

El presupuesto operativo puede estar compuesto por el presupuesto de ventas,

inventario o productos terminados, producción.

Un presupuesto operativo es un documento que recoge, en términos económicos,

la previsión de la actividad productiva de la empresa en un futuro. Suele incluirse
como parte del presupuesto económico.

En la gran mayoría de las empresas, la fase de presupuestación comienza con la

extrapolación del presupuesto de ventas o de cobros de ejercicios anteriores,
analizando el mercado, tanto la demanda como la oferta, la tendencia de la
economía. También hay que tener en cuenta el presupuesto de gastos de ejercicios
anteriores y ver en qué medida se pueden reducir en un futuro.

Una buena previsión a través de un presupuesto operativo es vital porque:

De él dependen el resto de presupuestos de la empresa.

Intervienen una gran cantidad de variables exógenas, no controlables por la

empresa.

Para establecer un correcto presupuesto operativo, es necesario haber realizado,

anteriormente, un correcto plan de operaciones que nos permita conocer todas las
necesidades para el correcto funcionamiento de la producción de la empresa.

¿Cómo elaborar un presupuesto operativo?

Para la elaboración de un presupuesto operativo o de previsión, hay que tener en
cuenta:

El presupuesto de materias primas (MMPP)

El presupuesto de mano de obra directa (MOD)
El presupuesto de gastos generales de fabricación (GGF)

Presupuesto base cero (Historia)

Como alternativa para mejorar el método presupuestario nace en 1970 el
Presupuesto Base Cero ZBB (zero base budgeting), cuando su creador, Peter A.
Pyhrr, lo aplicó en su propia empresa, ‘Texas instrumentsinc.’, una multinacional de
electrónica aplicada. un posterior artículo de pyhrr publicado en 1970 en la ‘Harvard
Business Review’, acerca de dicho método, convenció al entonces gobernador del
estado de Georgia y posterior presidente de los estados unidos, jimmycarter, de las
ventajas que este método presenta, tales como la mejora de la eficiencia y eficacia
en el uso de los recursos públicos. A mediados de 1971, se comenzó con la
implantación de dicha técnica en diversas empresas privadas y en los presupuestos
generales del estado de Georgia bajo la dirección de Peter A. Pyhrr, que fue
contratado como asesor de la oficina de presupuesto de dicho estado. La puesta en
práctica de la nueva técnica presupuestaria hizo que se ahorraran 55 millones de
dólares en el Estado de Georgia sin que hubiera una disminución significativa en la
calidad de los servicios públicos provistos. según palabras de carter, dicha
reducción se consiguió gracias a las ventajas que este procedimiento ofrece, ya que
“el presupuesto base cero, obliga a cada agencia del gobierno a identificar las
funciones que realiza, así como a determinar el personal que emplea y el costo para
los contribuyentes del desarrollo de dichas funciones(...) Mediante la petición de
cada responsable de una unidad administrativa a sus subordinados de examinar
detenidamente qué pueden hacer con menos dinero que en el momento actual, el
presupuesto base cero impulsa la búsqueda de caminos más eficientes para realizar
el trabajo(...) Requiriendo claras
descripcionesdelosresultadosesperadosporcadadólargastado,elpresupuestobasec
eroposibilita la evaluación del comportamiento de una agencia frente a su
presupuesto”. Se calcula que, en 1978, unas 800 compañías americanas utilizaban
el pbc y que un número diez veces mayor consideraba la posibilidad de aplicarlo.
De esta manera, el presupuesto base cero comenzó siendo propuesto en la
empresa privada para luego también aplicarse en el sector público.
Presupuesto base cero
Se ha comentado que el presupuesto maestro es la expresión, en términos
cuantitativos, de los planes a corto plazo. Una de las técnicas que ha cobrado
importancia para facilitar a la administración su labor de efectuar una correcta
asignación de recursos es el presupuesto base cero, que es un proceso mediante
el cual la administración, al ejecutar el presupuesto maestro, toma la decisión de
asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de manera que
en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado
es mayor que el costo incurrido. En síntesis, esta técnica parte del supuesto de que
no importa que la actividad esté desarrollándose mucho tiempo atrás: si no justifica
su beneficio debe eliminarse. Es decir, parte del principio de que toda actividad debe
estar sujeta al análisis de costo-beneficio. Esta herramienta obliga a los
administradores a justificar, mediante un análisis de costo-beneficio, cualquier
incremento de sus actividades y además los compromete a jerarquizarlas de
acuerdo con el beneficio y su importancia para la empresa. Que no es otra cosa,
que el demostrar si esa partida agrega o no valor al producto o al cliente. Como
quedó enunciado en el párrafo anterior, esta técnica no se aplica a ningún elemento
del costo, como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricación.
Esta técnica es de aplicación inmediata, sobre todo en las empresas en las que la
proporción de costos indirectos al producto es mayor que la de los costos directos
con respecto al total de costos. Son estas empresas las que más se benefician con
el empleo del presupuesto base cero. Las áreas más favorecidas con su uso son
las de finanzas, contraloría, relaciones industriales, mercadotecnia, mantenimiento,
control de calidad, investigación, desarrollo, etcétera. La filosofía de esta
herramienta se basa en varias técnicas de la administración y de la contabilidad
administrativa modernas, como la administración por objetivos, la contabilidad por
áreas de responsabilidad, la evaluación de la actuación, el análisis marginal o el
análisis de costo-beneficio. Todo esto la enriquece haciendo más atractiva su
utilización.

Ventajas
 La técnica de presupuestación en base cero, permite la identificación,
evaluación y justificación de cada una de las actividades planteadas,
teniendo en cuenta los niveles mínimos de coste, medios y esfuerzo de cada
unidad necesarios para realizar cada actividad. Es por ello, que permite
encontrar gastos de programas obsoletos incorporados en los presupuestos
por pura repetición y, consecuentemente, procederá su eliminación, así como
de partidas menos productivas, que se ponen de manifiesto mediante los
procesos de análisis y priorización de actividades, propios del Presa puesto
Base Cero. De esta manera, dicho método presupuestario, logra erradicar el
incremental ismo en los gastos de manera mecánica asociado a otras
técnicas presupuestarias, al tener que justificar la necesidad y relevancia de
cada partida.
 Ofrece mayor información para la toma de decisiones. Un aspecto negativo
corriente en la empresa tanto pública como privada, es la duplicidad de
esfuerzos, debido a que una gestión carente de información, da pie en
muchas ocasiones a que dos órganos diferentes realicen tareas similares, lo
que conlleva aun derroche de tiempo y recursos. El Presupuesto Base Cero,
al estudiar detalladamente cada una de las actividades que se desarrollan
dentro de la empresa de abajo‐arriba, ofrece la información adecuada para
evitar que se cometan dichos errores.
 Mayor eficiencia de los recursos utilizados por el sector público. No se centra
únicamente en cuánto se debe gastar, sino en por qué se debe gastar y
cuáles la alternativa mejor.
 Permite unir el proceso de planificación con el presupuesto anual. En la
elaboración de dicho presupuesto, el primer paso es el establecimiento de
los objetivos seguir, a partir de los cuales se estructura todo el presupuesto.
De esta forma, son los objetivos los que dan pie al nivel de gasto y no los
 gastos los que finalmente escriben los objetivos. El presupuesto vuelve
convertirse así, en el medio para alcanzar los objetivos.
 Permite una mayor participación en el proceso presupuestario y un mejor
conocimiento en cuanto al destino de los recursos, por parte de las unidades
de gestión inferiores. La técnica de presupuestación en base cero, mejora el
conocimiento de los participantes en el proceso, ya que se centra en
actividades del día a día de los mismos.
 Como todas las unidades participan en el proceso de elaboración
presupuestario, se consigue un mayor espíritu de unidad y coordinación, que
repercute a favor del bien de toda la entidad. Al ser cada partida
presupuestaria de utilidad, cada unidad de acción y gestión siente que su
trabajo es necesario para el funcionamiento de la organización, lo que lo
motiva y hace que su aportación no que de obsoleta. Además, los gerentes
pueden ser valorados por las metas y beneficios que se establecen en sus
paquetes, lo que les sirve de guía a los propios trabajadores y de método de
evaluación de su trabajo a la entidad.

Limitaciones
 La dificultad de implementarlo, puesto que su plano teórico es brillante, mi
entras que su realización empírica requiere de un desarrollo más profundo
para poder llegar a establecerlo como instrumento de uso en los
presupuestos genera les de cualquier estado.
 En su elaboración se necesita gran cantidad de tiempo y de papeleo, lo que
supone un alto coste derivado de los procesos de análisis, priorización,
clasificación...que caracterizan a esta técnica presupuestaria. Debido al gran
número de órganos implicados en su elaboración, tales como Ministerio de
Economía y Hacienda, Oficinas presupuestarias y Centros Gestores, se
consume una gran cantidad de tiempo, esfuerzo y papeleo, lo que supone
una importante limitación con respecto otros procedimientos
presupuestarios.
 La revisión anual en base cero de todos los programa, genera
inconvenientes, como los señalados por Charles Schultze, que afirmaba
 que“... los costes políticos de oportunidad derivados de pretender
demasiados cambios fundamentales de una sola vez, la escasez de analistas
capaces de proporcionar los necesarios estudios básicos y la escasez de
recursos necesarios para adoptar decisiones a alto nivel”.
 Por último y no por ello menos importante, una de las dificultades a las que
se enfrenta dicha técnica y, que le supone una barrer a al desarrollo de la
misma, es la falta de credibilidad con que se encuentra este método
presupuestario por parte de los encargados de su desarrollo. Para con seguir
implantar el Presupuesto Base Cero con éxito, es necesario superar la
desconfianza que todavía aún se manifiesta, mediante incentivos que
modifiquen el comportamiento y cultura de los participantes en el mismo.
 Información de
la empresa
CONTABILIDAD
ADM.
Diagrama de flujo

Presupuesto de ventas Buscarlos

NO

Presupuesto de ¿Presupuestos
producción completos?

SI

¿Usar Materia prima

presupuesto Mano de obra
NO SI
base cero? Gastos ind. de

Verificar
fabricación
Presupuesto De: Gastos de
producción y
venta
Gastos de
venta
Gastos de
administración
Estado de
resultado de
operación
Estado de resultados presupuestado presupuestado
Adiciones de
activo no
circulante
Estados
Balance general presupuestado
financieros
Estados
proyectados
Flujo de efectivo presupuestado
Bibliografía

David Noel Ramírez Padilla 5a edición. (1998). Contabilidad administrativa. México,

D.F.: McGRAW-HILL.

David Noel Ramírez Padilla 7a edición. (2005). Contabilidad administrativa. México,

D.F.: McGRAW-HILL.

Laura Sánchez. (2014). Presupuesto operativo. 13 de febrero del 2020, de

emprendepyme.net Sitio web: https://www.emprendepyme.net/presupuesto-
operativo.html

JOSÉBAREAyJOSÉANTONIOMARTÍNEZ. (1997).
FortalezasydebilidadesdelPresupuestoBaseCero. 14 de febrero del 2020, de
uned.e Sitio web:
http://portal.uned.es/pls/portal/docs/PAGE/UNED_MAIN/LAUNIVERSIDAD/
UBICACIONES/05/DOCENTE/JOSE_ANTONIO_MARTINEZ_ALVAREZ/P
RESUPUESTO%20BASE%20CERO%20DE%20BAREA%20Y%20MART%
C3%8DNEZ.PDF