Habilidades de Comunicación

Módulo 1
Introducción: un nuevo modelo

comunicativo
Módulo 1: Introducción: un nuevo modelo comunicativo
ÍNDICE
ÍNDICE ............................................................................................................................ 2
1. INTRODUCCIÓN: UN NUEVO MODELO COMUNICATIVO ................................... 3
1.1. COMUNICACIÓN Y RESPONSABILIDAD EN LA EMPRESA ................................... 5
1.2. LOS BENEFICIOS DE COMUNICARSE DE UNA FORMA MÁS RESPONSABLE ....... 9
1.3. OBSTÁCULOS DE LA COMUNICACIÓN CON NUESTRO EQUIPO ....................... 10
1.3.1. Los Juicios Moralistas ....................................................................................... 10
1.3.1.1. La crítica............................................................................................................ 13
1.3.1.2. La etiqueta ........................................................................................................ 14
1.3.1.3. El diagnóstico.................................................................................................... 15
1.3.1.4. La exigencia, la orden ....................................................................................... 16
1.3.1.5. El cumplido ....................................................................................................... 17
1.3.1.6. El consejo (sin que nos lo hayan pedido) ......................................................... 18
1.3.1.7. La manipulación ............................................................................................... 19
1.3.1.8. El consuelo, dar ánimos.................................................................................... 20
1.3.1.9. El sarcasmo y la ironía ...................................................................................... 21
1.3.2. La falta de escucha ........................................................................................... 22
1.3.3. Eludir la responsabilidad de nuestras acciones ............................................... 23
1.3.4. Justificaciones innecesarias .............................................................................. 25
1.4. PUENTES EN LA COMUNICACIÓN ..................................................................... 26
1.4.1. Opinar, sugerir (sin juzgar) ............................................................................... 26
1.4.2. Pedir (sin exigir) ................................................................................................ 27
1.4.3. Informar (sin amenazar) ................................................................................... 28
1.4.4. Pedir permiso antes de aconsejar .................................................................... 29
1.4.5. Ser directos y sinceros al hablar ....................................................................... 30
1.4.6. Ser específicos al dar información ................................................................... 31
1.4.7. El humor ........................................................................................................... 32
1.5. LA COMUNICACIÓN CON UNO MISMO ............................................................ 33
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1. INTRODUCCIÓN: UN NUEVO MODELO COMUNICATIVO
El ser humano es un ser gregario por naturaleza que tiende a necesitar del grupo y de
las relaciones sociales para poder sobrevivir. No es muy frecuente ver a personas
completamente solitarias que necesiten siempre de la soledad y que vivan aisladas;
por el contrario, tendemos a unirnos en grupos, a asociarnos, a trabajar en equipo por
un bien común. Nos necesitamos unos a otros para que nuestra vida sea más rica en
casi todos los ámbitos.
En este sentido, la función de la comunicación es la de ser un puente para que se

garantice ese bienestar común. Gracias a la comunicación, tejemos redes que nos
permitirán vivir más y mejor: se le dice a otra persona qué nos pasa y cómo preferimos
que nos traten. Marcamos límites y al mismo tiempo otras personas hacen lo mismo
para la seguridad y el bienestar de todos. El propósito de la comunicación no es otro
que el de preservar la vida misma.
Cuando la comunicación se utiliza para este fin, que es el de contribuir a las

necesidades de todos se refleja en particular en las palabras que utilizamos y en
general en la actitud que mostramos al otro. Nos mostramos empáticos hacia las
necesidades de la otra persona y nuestras relaciones mejoran; las personas a nuestro
alrededor tienen confianza en nosotros porque garantizamos seguridad y estabilidad.
Es liderazgo basado en la confianza.
Cuando, sin embargo, ponemos el foco solo en nuestro beneficio y nos olvidamos de
las necesidades de los demás, aparece un tipo de comunicación diferente, que aunque
sea eficaz para cubrir nuestros deseos, hace que suframos malas relaciones porque se
crea desconfianza e inseguridad alrededor nuestro.
Es la voluntad o la intención que hay detrás de las palabras lo que diferencia de una
comunicación a otra, no las palabras en sí.
Ilustración 1 Fuente: Pixabay

Veamos un ejemplo muy típico de una conversación de madre a hijo: “Si no te comes
las verduras, no te voy a querer más”.
Puede que la intención de la madre al intentar que se coma su hijo las verduras sea
positiva, pero no hay que olvidar que está pensando solo en su propia necesidad. Por
lo tanto, no sería desde el punto de vista de la Comunicación Conciliadora una
comunicación auténtica que no solo refleje las necesidades de uno sino que piense
también en las necesidades de la otra persona.
Políticos que solo se comuniquen para conseguir votos, empresarios que solo se
comuniquen para conseguir más beneficios, padres que solo se comuniquen para
conseguir que sus hijos hagan eso que desean, utilizarán herramientas que reflejen esa
actitud interior de poner “el foco solo en lo mío” (como la amenaza o el juicio moral),
pero pagarán un precio muy alto quitándoles autenticidad y compasión a su relación.

1.1. COMUNICACIÓN Y RESPONSABILIDAD EN LA

EMPRESA
La comunicación de las personas que forman las empresas es también algo vital para
su supervivencia y, al igual que en los casos anteriores, cualquier trabajador (ya sea
directivo, mando intermedio o empleado) que vaya por encima del bienestar de todos
al final pagará esa actitud en malas relaciones y, por consiguiente, una baja
productividad en todo el equipo. Las malas relaciones aparecen cuando no se confía en
que la empresa, los directivos o los empleados estén a favor de las necesidades de
todos.
Si elegimos al azar cualquier problema de una empresa y observamos con atención,

casi siempre tiene que ver con las relaciones entre las personas.
Es muy importante poder comunicar bien las necesidades y objetivos de la empresa a

las personas dentro de la organización, al igual que es muy importante saber escuchar
otros puntos de vista y estrategias porque ahí reside la clave de una conciliación en el
ámbito departamental: todos los miembros se respetan entre sí y pueden así trabajar
para un bien individual pero también para un bien común.
Los equipos de personas que tienen un jefe que entiende que no se comunica para
tener la razón sino para comunicar un valor, necesidad o dicho de otro modo más
corporativo: un propósito, gozan de más tranquilidad y por lo tanto más autonomía y
creatividad, porque entre todos saben que habrá muchas maneras válidas de llegar a
ese propósito y que estas maneras serán escuchadas y respetadas, aunque finalmente
solo se elija una de ellas.
Al mismo tiempo, los equipos de personas también buscan un jefe que no solo
comunica ese propósito común empresarial, sino que también es consciente de sus
propias necesidades como persona y las comunica asertivamente, separándolas de las
necesidades de la empresa. Un Jefe que reconoce sus necesidades, a la fuerza
reconocerá esas necesidades en los demás.
Sin embargo, no siempre se cuenta con esas habilidades básicas para comunicarnos de
una manera más empática con las personas a nuestro cargo. A veces, problemas que
tocan lo personal entran en los despachos de los responsables y no se sabe cómo
gestionarlos:
Por ejemplo, ¿qué se le contestaría a un empleado que entra llorando a un despacho

diciendo: “no se valora en esta empresa mi trabajo y por eso me quiero ir”?

En muchas ocasiones por carecer de esas habilidades se evitan conversaciones difíciles

hasta que debido a la urgencia de una situación se dicen cosas y se toman decisiones
de las que luego nos arrepentimos, o se ignora con mucha frustración qué postura
tomar ante un conflicto en nuestro departamento: queremos ser justos pero no
sabemos cómo.
Hasta hace relativamente poco en España y en gran parte de Latinoamérica no se daba

importancia a la manera que un responsable trataba a su equipo. Eran problemas de
“segunda categoría”, confiando en que los beneficios económicos subsanarían
cualquier conflicto laboral.
La escucha, la empatía, el afecto, las relaciones respetuosas, eran actitudes aceptadas

a nivel general pero que no merecían interés ni tiempo en las oficinas.
Los responsables de equipo se relacionaban con sus empleados como buenamente

podían y sabían. No se consideraba la comunicación como un medio conciliador, sino
más bien como un medio amenazante: era lo que hacía todo el mundo y se modelaba
ese comportamiento hasta tal manera, que hombres y mujeres con un tono más
compasivo eran etiquetados como “personas no aptas para un puesto de director” y
apartados de las promociones.
Y es que la amenaza, la
autoridad, el premio y el castigo
son eficaces. Probablemente si
se le dice a un miembro de
nuestro equipo que: “o haces
esto o te echo a la calle”, haga
eso que le ordenamos si de
verdad necesita el puesto de
trabajo.
Ilustración 2. Fuente Pixabay
Sería necesario sin embargo puntualizar aquí tres cosas, si seguimos por ese camino:
 El que el empleado haga eso que se le pide no significa que entienda lo

importante que es para el jefe de equipo o la empresa el hacerlo: simplemente
lo hace por su propio beneficio, como por ejemplo evitar una sanción, de ahí la
eficacia de la amenaza.

 No se habrá entendido qué valor, deseo o necesidad se quería transmitir, por lo

que el jefe de equipo también lo pagará con frustración, aislamiento e
incomprensión absoluta. Y no habrá un propósito común de equipo.
 El empleado abrigará probablemente resentimiento al jefe de equipo,

dificultando más las relaciones para futuras tareas y peticiones. Se desconecta
de las necesidades del líder y la empresa, impidiendo una comunicación más
sincera y respetuosa. El trabajo se vuelve menos productivo porque se instala el
desánimo y el enfado. Muchos talentos se acaban yendo.
Hoy en día las actitudes en el ámbito empresarial están cambiando poco a poco y las
oficinas que no adopten un nuevo modelo de relacionarse y de comunicación (y este
modelo es para todos los miembros de la organización, tanto jefes como empleados)
se quedaran a la cola de esa responsabilidad social que ahora demanda la sociedad.
Valores como el respeto y el buen trato, la tolerancia, el trabajo en equipo, la

flexibilidad, ya no son tan ignorados: es lo que los clientes los demandan también.
Son valores añadidos que pueden hacer que una marca venda más que otra.
El liderazgo de los responsables también está cambiando afortunadamente. Cada vez

más las empresas tienen en cuenta esas herramientas de comunicación tan necesarias
para gestionar equipos a la hora de contratar a directivos. Es clave tener una dirección
y un objetivo, pero ¿sabemos qué hacer para comunicarlo? Y lo más importante:
¿sabemos gestionar el que un empleado nos diga que no?
Saber negociar en el ámbito empresarial no se centra solo en negociar un buen precio

a un proveedor sino que la negociación es fundamental en cualquier situación y ante
cualquier persona.
Para poder negociar con nuestros equipos se necesita, por lo tanto, apertura y volver a
enmarcar desde cero nuestras relaciones laborales con ellos. Dejar de ver a un
empleado como a un empleado con sus “deberes” u “obligaciones” (al mismo tiempo
que hacemos que ellos dejen de verse como empleados con “derechos”) y enmarcarle
como simplemente una persona con funciones distintas.

Ilustración 3. Respeto en las empresas. Diseño de Lucía Jiménez

1.2. LOS BENEFICIOS DE COMUNICARSE DE UNA FORMA

MÁS RESPONSABLE
Los beneficios ligados directamente al jefe de equipo son numerosos:

 Autonomía, para saber gestionar sus propios sentimientos y necesidades
teniendo el poder de decisión acerca de cuál será la mejor estrategia.
 Responsabilidad, para descubrir aquellas estrategias que afectan a todo el
grupo.
 Poder, porque tener habilidades de comunicación da poder para relacionarse
de una manera eficiente.
 Tranquilidad y productividad, para poder llevar a cabo las tareas como jefe sin
cascadas emocionales.
Este método de comunicación:

 No pretende eliminar de las empresas los conflictos y las quejas en absoluto.
Quien elude el conflicto no significa que no lo sufra y, además, tarde o
temprano aparecerá de forma más o menos agresiva; en las empresas, como
en la vida misma, hay momentos buenos y momentos no tan buenos que no
conviene eludir o ignorar, sino tratar.
 Con este método no se pretende hacer “buenos amigos” en el trabajo y que se
instale el optimismo en las empresas, sino dejar que aflore el diálogo, la
sinceridad, la flexibilidad y la autenticidad; se puede ser un buen jefe sin ser
amigo e incluso podemos ser buenos jefes y disfrutar de buenas relaciones
aunque algún empleado nuestro no cuadre con nuestros valores y no estemos
de acuerdo con sus conductas.
 Tampoco se pretende con esta formación eliminar por completo los límites y
las normas y borrar toda autoridad al jefe de equipo; las normas dentro de una
organización son necesarias cuando responden a unas necesidades
importantes, tales como la estabilidad, la seguridad y la necesidad de
supervivencia y continuidad de la empresa; es importante también que los
directivos dispongan de esa asertividad necesaria para que puedan informar y
defender esas líneas rojas.
 Por último, no es un método para que el empleado haga eso que queremos en
todo momento. Para ello contamos con otros métodos clásicos igualmente
eficaces como la amenaza, el grito o la orden. Pero este método cuida de las
relaciones de las personas, la orden y la amenaza, no.

1.3. OBSTÁCULOS DE LA COMUNICACIÓN CON NUESTRO

EQUIPO
Al referirnos a “obstáculos”, hablamos de ciertas conductas en la manera de hablar y

relacionarnos que hacen que el equipo se desconecten de su líder y de lo que éste
verdaderamente quiere expresar y pedir; nos referimos a conductas que se alejan de
un buen clima laboral y que se alejan de los valores que muchas empresas quieren
ahora compartir tales como el respeto y la tolerancia.
Los obstáculos producen desconexión y falta de colaboración. No hay puntos en

común y el trabajo tanto individual como de equipo empeora.
Son obstáculos: los juicios morales o moralistas, la falta de responsabilidad al

comunicarnos, la falta de escucha y las justificaciones innecesarias.
1.3.1. Los Juicios Moralistas
Un tipo de comunicación que provoca muchos conflictos en el campo personal y por

supuesto laboral es hablar desde nuestros juicios morales. Todo lo que presuponga
que los otros tienen una actitud errónea porque no actúan de acuerdo a nuestros
valores, estaríamos hablando de juicio moral.
Cuando se habla desde un juicio moral, en vez de hablar de aquello que nos pasa
cuando vemos ciertas conductas, tendemos a enfocarnos en lo mala/incompetente
que es esa otra persona. Se centra la atención en encontrar el error, en criticar,
diagnosticar y enjuiciar, en vez de centrarnos en lo que verdaderamente se necesita
en cada momento.
Si por ejemplo un compañero de trabajo se preocupa más que nosotros por los
detalles, es “quisquilloso y exagerado”, en cambio, si somos nosotros quien se
preocupa él es un “dejado y descuidado”; si un miembro de nuestro equipo le grita a
un cliente es un “inconsciente”, pero si nosotros gritamos a alguien de la oficina es
que “se lo merecía”.
Este enfoque, sin embargo, no hace que la otra persona colabore a través de la
comprensión del problema, sino que se ponga a la defensiva e impida el diálogo

porque a nadie le gusta recibir críticas. Puede que desde “nuestro lado” sintamos que
solo decimos la verdad pero lo cierto es que quien recibe “nuestra verdad” recibe en
realidad críticas que sientan verdaderamente mal.
Los juicios morales al otro provocan disgusto e incluso dolor
Lo que se sugiere en esta formación es que cualquier cosa “errónea” que vemos en los
demás, y en este caso hablaremos de ciertas actitudes que vemos en nuestros
empleados o en nuestro equipo, no es más que un reflejo de nuestras propias
necesidades, deseos, objetivos y valores insatisfechos.
Cuando nos expresamos a

través de estos juicios morales,
no hacemos sin embargo que la
otra persona comprenda estas
necesidades en absoluto; de
hecho, si se acepta a hacer eso
que exigimos y ordenamos, no
será “porque llevemos razón”,
sino porque habrán encontrado
su propia motivación, activada
por el miedo, la culpa o la
vergüenza.
Cada persona tiene su propia

motivación o necesidad por la
Ilustración 4. Juicios morales. Diseñado por Freepick.es
cual accede a nuestro deseos.
Por ejemplo, podemos decirle a alguien de nuestro equipo: ¿por qué narices no dejas
de ir a fumar y dejas de perder el tiempo?” y esta persona puede acceder o no a
nuestra petición. Pero si lo hace, probablemente no será porque esté de acuerdo en
que “esté perdiendo el tiempo” (que es lo que nos gustaría, así no tendríamos que
ordenar), sino que habrá encontrado su propia necesidad para hacerlo, como
preservar el trabajo, tener cierta tranquilidad o no escuchar más gritos.
Muchos directores y jefes de equipo han utilizado y siguen utilizando esta estrategia
para conseguir lo que quieren; amenazar y exigir es eficaz, claro que sí. El problema de
utilizar estas estrategias es el alto precio que se paga en las organizaciones. Fuga de

talentos, desmotivación, falta de productividad, mal ambiente, son consecuencias de

emplear un lenguaje que alimenta el conflicto y evita su solución.
Los juicios moralistas provocan mucho disgusto a nuestro alrededor porque las
personas necesitamos respeto y comprensión hacia nuestras opiniones. Podemos
conseguir nuestros objetivos en nuestras empresas sin recurrir a ellos, tan solo
convendría estar abierto a otras estrategias y abrazar la flexibilidad.
Hablamos desde nuestros juicios morales cuando utilizamos:
 La crítica
 La etiqueta
 El diagnóstico
 La exigencia
 El cumplido
 El consejo
 La manipulación
 El consuelo, dar ánimos
 La ironía y el sarcasmo

1.3.1.1. La crítica
Cuando criticamos sabemos cómo tiene que funcionar la empresa y cómo debe ser el
comportamiento de las personas que trabajan en ella de una manera categórica;
sabemos lo que está mal, lo que está bien, lo justo y lo injusto, lo conveniente y lo que
no lo es desde nuestro prisma y todo lo que sale de él es erróneo y merece ser juzgado
y corregido. La crítica es un obstáculo porque se necesita libertad y respeto hacia todas
las opiniones.
Por ejemplo:
“No sois productivos”
“Este trabajo está mal hecho”
”Qué mala presentación”
“Antonio es vago, inútil y no hace

nada”
“Los colores que has utilizado son

muy sosos”
“Las horas extras no valen para

nada”
“La gente no sabe trabajar en esta

Ilustración 5. Juicio moral; diseño de Lucía Jiménez
empresa”

1.3.1.2. La etiqueta
Cuando etiquetamos sabemos cómo son las personas de nuestro entorno por su
manera de vestir, de hablar, por el cargo que tienen, por el género, por la edad etc.
Incluso nuestra conducta es producto de una etiqueta que nos han y nos hemos
puesto nosotros mismos. Los niños son egoístas, los maestros prepotentes, los
políticos corruptos y los jefes insensibles.
No nos gusta que nos etiqueten porque las personas necesitamos de esa individualidad
y diversidad que tiene el ser humano a pesar de los grupos, y necesitamos de respeto a
esa individualidad.
Ejemplos:
“Tú qué eres de derechas, ¿no?”
“Las mujeres sois demasiado

sensibles”
“El empleado debe obedecer y

punto”
”Es un niño pijo que solo le

interesan las marcas”
“Eres el típico gracioso”
“Es muy tímido y no hará eso que

dices”
Ilustración 6. Etiquetas, diseñado por Freepik.es

1.3.1.3. El diagnóstico
Cuando diagnosticamos creemos conocer sin ninguna duda las motivaciones interiores
de las personas cuando actúan aunque no nos lo digan, leemos la mente de la gente e
interpretamos todo según nuestra propia experiencia.
Ejemplos:
“A ti lo que te pasa es que estás falto de autoestima”
“No tienes ni idea de programación”
“Le caigo mal seguro porque hoy ni me ha saludado”
“Pasa de mí”
“Mira qué prepotencia, irse sin saludar”
“Si sigues así acabarás mal”
“No tiene ninguna motivación por trabajar”

1.3.1.4. La exigencia, la orden
Cuando exigimos algo a alguien siempre hay un juicio moral detrás que nos dice cosas
como “esa persona tiene que obedecernos porque es así como ha de comportarse”
Las exigencias provocan sentimientos muy

desagradables para quien las recibe (o más bien
para quien las sufre).
Podríamos recordar cuándo fue la última vez que

alguien nos impuso algo porque sí y cómo nos
sentimos: rabia, impotencia, ira, tristeza son
sentimientos que pensamos que no habitan en las
empresas y, sin embargo, aparecen a diario
cuando empleamos este lenguaje o alguien lo
emplea con nosotros.
Ilustración 7. La exigencia. Diseñado por Freepik.es
Cuando se le dice a alguien en un lenguaje moralista y amenazante lo que tiene que

hacer, cómo lo tiene que hacer y qué sucederá si no lo hace, provoca de manera
natural en esa persona un rechazo e incluso se segregará cierta cantidad de hormona
del estrés, provocando malestar físico. Las personas por naturaleza rechazamos la
orden porque necesitamos de un sentido a la hora de hacer las cosas y no obedecer
porque sí.
Es conveniente no confundir la orden con dar información. Podemos, como

responsables, informar de algo que puede suceder sin juicios morales por en medio
aunque ello lo veremos en próximos capítulos.
Ejemplos:
“Quiero que hagas esto ahora mismo”

“Habrás salido de la reunión ya ¿no?”
“Llama ahora al cliente y luego te vas a comer”
“O haces lo que te digo o te vas por esa puerta”
“Todo empleado debe asistir a la fiesta de Navidad”
“Ni se te ocurra comer en la mesa”
“Ponte algo más decente para venir a trabajar”
“Que sea la última vez que me contestas así”
“Espero que estés dispuesto a contarme todo”
“Ahora te vas a tu casa y te calmas un poquito”

1.3.1.5. El cumplido
Aunque parezca contradictorio, el elogio o el cumplido puede tener un efecto

diferente a nuestras intenciones positivas si se hace de una manera muy general y
desde nuestros juicios moralistas, porque a las personas nos gusta saber exactamente
aquellas cosas que hacemos de manera productiva para tener una información más
detallada, sincera, auténtica y sabiendo que no nos manipulan.
Los juicios morales no solo hablan de cosas negativas que vemos en los demás. Es
importante que seamos conscientes de que, aunque hablemos de cosas
supuestamente positivas, también podemos imponer nuestros juicios y de que eso
molesta.
Ejemplos:
“Has hecho muy bien el discurso”

“Qué listo eres”
“Mira qué bien lo hace Nuria”
“Qué bien vistes hoy”
“Paco es muy buen trabajador”
“Eres el mejor”
“Qué bien se te dan los ordenadores”

1.3.1.6. El consejo (sin que nos lo hayan pedido)
El consejo se convierte en un obstáculo cuando lo damos pensando en nuestra

particular forma de ver la realidad, en lugar de ponernos en lugar de la otra persona y
reconocer cuáles son sus auténticas necesidades. Cuando aconsejamos en vez de
ofrecer comprensión y empatía, la otra persona se pone a la defensiva porque se
siente incomprendida.
Ejemplos:
”Anda vete a casa y tranquilízate”

“Habla con Sara y dile que eso no puede ser”
“No le digas nada a Mario que será peor”
“Es mejor que vayas a hablar con el director ahora mismo”
“Es mejor que no vayas al promocional porque te vas a aburrir”
“Deja de asumir tanto riesgo y vete al trabajo seguro”
Ilustración 8. Aconsejar. Fuente: Lucía Jiménez

1.3.1.7. La manipulación
A través de ese consejo “inocente”, intentamos que alguien haga algo “por su bien”,
cuando en realidad estamos pensando en nuestro propio beneficio; como no sabemos
decirlo de otra manera más auténtica, recurrimos a la manipulación. Muy
frecuentemente pensamos que la otra persona no notará nada cuando lo cierto es que
en la mayoría de las veces, esa falta de autenticidad se refleja a través del lenguaje no
verbal y la actitud, lo que hace que la persona se aleje de nosotros y no nos escuche.
Ejemplos:
“No deberías ir por ahí diciendo lo que cobras porque lo vas a lamentar”
“¿Por qué no le dices a Rosa que haga horas extras contigo, así no vienes sola?”
“Eres un trabajador ejemplar y espero que sepas estar a la altura en la reunión y que
hables mucho ¿vale?”
“No deberías aceptar esa promoción, te vas a arrepentir”
“Ten cuidado de lo que te ofrecen, seguro que te engañan”

1.3.1.8. El consuelo, dar ánimos
Intentar animar a una persona triste y desmotivada que solo requiere de escucha y
empatía puede provocar distanciamiento, porque nos desconectamos de sus
problemas, por mucho que nuestra intención sea positiva. Hay algunas veces que al
animar, en realidad, satisfacemos nuestra propia necesidad de seguridad porque, si la
persona que está enfrente tiene un problema, se suele pensar que nosotros también lo
tendremos a la larga (eso es algo en lo que suelen caer muy a menudo los directores y
responsables); sin embargo, lo que muchas personas necesitan en momentos difíciles
es un poco de empatía.
Ejemplos:
“Vamos, no te deprimas que no es nada hombre”

“A mí me pasó igual y luego todo se arregló“
“Ánimo, ¡piensa en positivo! la próxima vez te saldrá mejor ya verás”
”Ya verás cómo se soluciona “
“No es para tanto ¿no?”
Ilustración 9. Dar ánimo. Diseño de Lucía Jiménez

1.3.1.9. El sarcasmo y la ironía
Una cosa es el humor, y otra es la ironía. La diferencia entre una y otra cosa viene dada
por la intención real que hay detrás de quien la practica; así, una frase “graciosa”
puede resultar demoledora para alguien si se dice con la intención de juzgar o criticar y
otra puede resultar verdaderamente un alivio en un momento de tensión, si se dice
con el propósito de relajar un ambiente tenso. Cuando utilizamos el humor para emitir
juicios morales sobre los demás es un obstáculo porque las personas reconocen esos
juicios morales que hay detrás del sarcasmo y se produce la incomunicación.
Ejemplos:
“Ya veo lo bueno que eres para los idiomas, si casi me entero yo mejor”
“Ella es Rosa pero como es tan tímida ni te mirará”
“¿Podrías venir a la oficina sin parecer una peluquera?”
“Como sigas negociando así la empresa se va al garete”
En resumen
Los juicios morales es un modo de valorar la realidad de lo que nos pasa, pero de una
manera categórica e intolerante con las opiniones de los demás. Son valoraciones de lo
que pensamos que es y no de lo que es. Provocan distanciamiento y desconexión
entre las personas y pertenecen a una comunicación agresiva.
Pensamos que en el mundo de la empresa solo aquel directivo que grita y tiene muy
malos modales a la vista de todos emplea una comunicación agresiva y poco
respetuosa; sin embargo, como hemos visto en estos ejemplos, hay juicios que
aparecen de manera sutil, amablemente, casi de forma escurridiza, a través de una
pequeña manipulación o dando un pequeño consejo “inofensivo” y son tan peligrosos
como la violencia expresa, porque son imperceptibles.
A través de la comunicación se puede gritar respetando las opiniones de los demás y

se puede ser agresivo de la manera más amable.

1.3.2. La falta de escucha
Pensamos que escuchamos porque tenemos a alguien delante que nos habla y, sin
embargo, después de una conversación difícil, puede suceder que ese miembro de
nuestro equipo se vaya con la sensación de que no ha sido ni escuchado ni mucho
menos comprendido.
Algunas actitudes que nos indican que puede haber falta de escucha:
 Interrumpir constantemente dando nuestra opinión o contando nuestros

propios problemas: “¿ah sí? a mí me pasó igual el año pasado”.
 No mirar a los ojos.
 Negar lo que dice una persona a través de expresiones como “sí, pero”: “vale
que estás cansado pero es que hay mucho trabajo”.
 Estar pensando en lo que vamos a decir mientras hablan.
 Hacer otras tareas a la vez como escribir, mirar el móvil o hablar con otra
persona.
 Actitud verbal distante.
Ilustración 10.Falta de escucha. Diseño de Lucía Jiménez

1.3.3. Eludir la responsabilidad de nuestras acciones
Cualquier acción que emprende el ser humano, desde tomarse un desayuno hasta
pegarle a alguien, responde a una motivación o necesidad interior que quiere ser
satisfecha; puede que algunas estrategias que hemos elegido no beneficien al
bienestar de todos pero eso no quita esa intención positiva de cualquier acción.
Así, personas que cambian de empleo pueden responder a una necesidad de sentido y
propósito o una necesidad económica; personas que se emparejan pueden responder
a una necesidad de intimidad y compañía; personas que gritan pueden albergar dentro
una necesidad de respeto y comprensión, etc.
Los seres humanos podríamos

reconocer esas necesidades
nuestras y dotarnos de nuestra
responsabilidad individual con
respecto a ellas. De esta manera,
por ejemplo, si una persona se
siente nerviosa porque necesita
concentrarse en la oficina para
poder terminar una tarea,
podríamos estar hablando de
una necesidad de concentración,
pero esa necesidad es
responsabilidad de quien la
siente y de quien quiere
satisfacerla, y no del resto de las
Ilustración 11.Falta de responsabilidad. Diseño de Lucía Jiménez personas que conviven con esa
persona.
Cuando usamos frases como: “me pones de los nervios cuando hablas, hay que callarse
aquí”, le estamos diciendo a otro que es quien provoca nuestros sentimientos y que es
el culpable de nuestra falta de tranquilidad, cuando lo cierto es que somos nosotros
responsables de lo que sentimos y necesitamos y, por lo tanto, responsables de las
acciones que emprendemos para colmar lo que nos falta.

Es cierto que hay conductas de los demás que nos molestan y mucho, y al mismo
tiempo esas conductas son un toque de atención hacia lo que nos falta en ese preciso
momento; pero eso que nos falta corresponde a nosotros reconocerlo, primero y
después de satisfacerlo.
Nos alejamos de la responsabilidad individual de nuestras acciones cuando:
 Atribuimos a alguna fuerza impersonal quien nos obliga a ello: “Tengo que
quedarme en la oficina”, “hay que llegar al objetivo.”
 Tenemos roles según sexo o edad: “A mi edad tengo que cuidarme”, “tengo que
saber hablar en público si soy jefe”.
 Culpamos a impulsos irrefrenables: “Le grité porque soy así”, “le mentí porque
tenía que hacerlo”.
 Culpamos a presiones de grupo o de autoridad: “No hice la tarea porque me lo

dijo Antonio”,” mis compañeros no lo han hecho y yo tampoco.”
Como vemos, las expresiones “hay que”, “debería” y “tengo que” nos alejan de
nuestra responsabilidad individual.
Obstaculizan la comunicación, porque las personas que oímos estas expresiones

necesitamos saber las motivaciones reales e individuales que hay detrás de esas
acciones para poder comprenderlas.

1.3.4. Justificaciones innecesarias
Cuando tendemos a justificarnos mucho para pedir algo a alguien en vez de ser
directos, breves y específicos, obstaculizamos la comunicación y la conexión, porque la
otra persona deja de reconocer nuestras necesidades legítimas para vernos como una
“víctima” y se corta la compasión (compasión entendida como aquella fuerza que nos
hace reconocer una necesidad de otro y querer ayudar de manera natural).
Ilustración 12. Justificaciones innecesarias. Diseño de Lucía Jiménez
Ejemplo:
“Prefiero que no te cojas el día porque hay mucho trabajo y luego me tengo que quedar
yo y yo tengo mucho que hacer y no he descansado en diez días y ya llevo un año
horrible y de verdad que yo otro día te lo devuelvo pero es que no puedo más porque
las ventas no andan muy bien y no quiero pedírselo a otro etc...”

1.4. PUENTES EN LA COMUNICACIÓN
Al referirnos a “puentes”, hablamos de aquellas actitudes que nos conectan con las
personas, para que nos puedan comprender y viceversa. Cuando hay conexión hay un
cambio hacia una actitud más colaborativa, nuestro equipo está más tranquilo y el
trabajo en grupo mejora.
Las siguientes actitudes ayudan a conectarse con las personas, a establecer lazos
sinceros y a la comprensión de las necesidades de todos en la organización.
1.4.1. Opinar, sugerir (sin juzgar)
Podemos opinar de algo que creemos sin inculcarle a nadie ese punto de vista y sin
que sea una afirmación categórica. Para ello utilizaremos expresiones que hablan
sobre lo que solo nosotros opinamos, tales como “creo que”, “pienso que”, “sugiero”,
“opino”, ”me gusta”, “me disgusta”, ”desde mi punto de vista”, “considero que”, etc.
Ejemplos:
“Tengo la sensación de que no has
leído el informe que te pedí leer.”
“No me gusta este color que has

utilizado.”
”Considero una falta grave no hablar

con los clientes.”
”No pienso que esto sea

improductivo.”
“Me disgusta la manera que has

hablado con ese proveedor.”
”Sugiero no mandar ese email hasta

Ilustración 13. Diferentes opiniones. mañana”.
Diseñado por Freepik.es

1.4.2. Pedir (sin exigir)
Pedimos al miembro de equipo que haga algo por nosotros o por las necesidades de la
empresa, pero dejando fuera de nuestra mente la exigencia de que esa persona “debe
de hacerlo”; esto produce un clima de respeto y tranquilidad que será bienvenido en
los grupos de personas:
Ejemplo:
“Me gustaría saber si puedes quedarte hoy hasta las 8.”
“Dime si podrías recoger tu mesa.”
“¿Podrías dejar de hablar mientras estamos reunidos?”
“Me gustaría que cambiaras el color de esta tabla.”

1.4.3. Informar (sin amenazar)
Cuando informamos de alguna norma en la empresa, no es necesario amenazar;

contamos lo que pasa en la empresa de una manera objetiva y neutral y a qué
necesidad obedece; podemos mostrar seriedad al informar, pero no ira ni enfado y las
personas que escuchan la información les gustará saber a qué valor obedece esa
norma y qué pasará si no se cumple para obrar en consecuencia. Así apelamos a la
responsabilidad y no a la amenaza.
Ejemplo:
“Si sigues fumando en el baño, llamaré al

director porque está prohibido y nos
pueden multar“
“En esta oficina no se puede comer hasta

la 13:00 porque no nos gusta que nos
vean los clientes”
“Queremos llegar al objetivo de ventas

porque si no tememos no alcanzar el
presupuesto y los incentivos”
“La empresa quiere cambiar la estrategia

de venta y es necesario que os leáis el
manual de procedimiento”
“Es obligatorio por ley hacer el examen de prevención de riesgos antes del martes y nos
gustaría no tener problemas con la Administración”
Reflexiona: ¿actúas con una actitud de informar o de amenazar?

1.4.4. Pedir permiso antes de aconsejar
Hemos visto en un punto anterior que dar consejo sin que nos lo hayan pedido puede
obstaculizar la comunicación entre dos personas. Lo que proponemos es pedir permiso
o avisar antes de dar un consejo, siempre respetando el posible no de la persona. Así
nos aseguramos de que quieren oírlo y de que lo necesitan; las personas así se sienten
cuidadas y respetadas.
Cuando aconsejamos de verdad

podemos hablar de nuestra
experiencia pero siempre pensando
en el beneficio de la persona que nos
lo pide.
Aconsejar no es manipular ni
informar. Si tenemos necesidad de
decirle a un miembro de nuestro
equipo algo en concreto, es mejor
decirlo directamente y no recurrir al
“consejo encubierto”. Algunas veces,
por miedo a la reacción utilizamos
esa estrategia aunque es
más conveniente ser sinceros ante
Ilustración 14. Pedir permiso. Diseño de Lucía Jiménez algo que debemos decir.
Ejemplos:
“Me gustaría darte algún consejo si me dejas.”

“¿Te gustaría saber lo que yo haría?”
“¿Necesitas saber de otro punto de vista?”
“Déjame decirte lo que yo pienso si puedo”

1.4.5. Ser directos y sinceros al hablar
Cuando argumentamos o cuando pedimos aquello que necesitamos de una manera

directa, asertiva y sin tantas justificaciones, las personas a nuestro alrededor se
sienten tranquilas porque encuentran en este tipo de peticiones honestidad y
autenticidad.
Ejemplo:
“Me gustaría que vinieras el sábado por la mañana porque necesito acabar con el
proyecto.”
“Desearía que no comieras en las reuniones, me disgusta mucho el olor y no me
concentro bien.”
“Rogaría que no os levantarais a fumar los dos a la vez, necesito alguien al teléfono.”

1.4.6. Ser específicos al dar información
Ser específicos a la hora de decir lo que nos ha parecido algo es muy importante si
queremos que nuestro mensaje llegue de verdad. Las palabras no significan para todos
lo mismo y lo que para una persona significa “borde”, para nosotros puede ser
simplemente “serio”. Por lo tanto, lo que podríamos hacer es hablar claramente de
aquellas conductas o hechos específicos que vemos u oímos que nos gustan y
disgustan y expresar el porqué.
Eso hará que la otra persona comprenda lo que queremos decir y tome acción para
futuras tareas que les pidamos.
Ejemplo:
“No me gusta que estés con el móvil en la mano mientras explico el manual, porque
creo que no me escuchas.”
“Los colores que has utilizado para el logo no me gustan porque prefiero colores más
vivos como el rojo o el amarillo.”
También es importante, ante un halago, dar una información detallada y específica y
no caer en juicios ni generalizaciones:
“Cómo me gusta tu manera de debatir, hablas sin gritar y miras a los ojo.”
“Me pareces una buena trabajadora porque te enfocas en las soluciones en vez los
problemas y eso me gusta mucho.”
Ilustración 15. Ser específicos. Diseño Lucía Jiménez

1.4.7. El humor
Si el sarcasmo divide, el humor une. Une cuando utilizamos el humor como puente y
para conectarnos emocionalmente con alguien; la gente lo percibe y se siente confiada
y segura.
En realidad y tal como hemos dicho anteriormente, lo que diferencia el humor del
sarcasmo es la intención real que hay detrás. Con el sarcasmo juzgamos, con el humor
nos conectamos.
Se habla de que un jefe de equipo tiene que tener sentido del humor y la verdad es
que en un ambiente tenso y de mucho trabajo, algún comentario humorístico merece
la pena y mucho.
Lo que ya no cae tan bien es utilizar el humor solo para nuestro propio beneficio, y ahí
entra la ironía y el sarcasmo. Sería bueno reflexionar para qué queremos utilizar el
humor en nuestro departamento antes de hacerlo.
Ejemplos:
“¿Así que estás desbordada de trabajo? Pues dile a alguien que te achique el agua y a
trabajar”
“Señor González le voy a colgar ya porque espero una llamada suya en cualquier
momento”
“¿Así que os cansa estar tres horas escuchándome? ¡Pues solo era la introducción!”

1.5. LA COMUNICACIÓN CON UNO MISMO
Todas las expresiones que hemos visto que obstaculizan o ayudan a la comunicación
son expresiones que también podemos utilizar con nosotros mismos teniendo las
mismas consecuencias.
Resulta triste cuando somos compasivos con todos los demás excepto con nuestras
acciones y conductas y, sin embargo, es conveniente darse cuenta de que cuando nos
exigimos, cuando nos etiquetamos o cuando nos juzgamos a nosotros mismos por algo
que hemos hecho tiene un efecto directo en nuestras autoestima y además nos aleja y
mucho de saber cuáles son nuestras auténticas necesidades.
Resulta difícil poder levantarse un día sin juzgarse, sin criticarse, ni exigirse cosas y sin
embargo es lo que proponemos desde esta formación. Ser compasivo con nosotros
mismos significa reconocer esa intención positiva que había detrás de esa conducta
que ahora nos reprochamos.
Reconocerla sin culpabilizar a nadie ni victimizar, para poder tomar decisiones futuras
mejores desde la consciencia, la responsabilidad pero sobre todo desde la
tranquilidad.
Podemos constatar que los directivos y diferentes jefes de equipo necesitan más
comprensión, apoyo y recursos que nunca. Se enfrentan a bajada de ventas, bajos
incentivos, despidos y a mucha desmotivación por parte de sus equipos.
Es por ello que pedimos que se empiece precisamente por ellos mismos; es necesario
poder comunicarse con uno mismo de una manera más respetuosa primero para
poder comunicarse con los demás de la misma manera.
Veamos cómo se utilizan esos juicios morales en contra de nosotros mismos y cómo
podemos cambiar esas expresiones por otras más conciliadoras:
 Crítica :
“¡Qué imbécil he sido, haber confiado en este chico! “ →”Me hubiera gustado no haber
contratado a Manuel”
“Mi presentación ha sido malísima”→”No me ha gustado el haberme puesto tan
nervioso porque se me ha olvidado muchas cosas importantes que quería decir”
 Etiqueta:
“No puedo como director ceder en estas cuestiones”→ “Me preocupa lo que digan mis
colegas si digo que sí a este proyecto”

“Tengo que tener un trabajo estable a mi edad”→ “Me gustaría tener estabilidad”
 Diagnóstico:
“Está claro que no sé cómo negociar, más me vale dedicarme a otra cosa”→ “No me ha
gustado como ha salido la reunión, creo que necesito aprender a relajarme”
“Seguro que al final me quedo sin incentivos” → ”Me temo que este año no tendré
incentivos”
 Exigencia:
“Debo ser más productivo, ¡cómo voy a llevar a Dirección estas cifras!”→”No me gusta
nada la dirección que toma el departamento en cuanto a productividad.”
 Falta de responsabilidad:
“Tengo que despedir a esta persona porque no me entiende”→” No quiero renovar el
contrato a esta persona porque necesito más cooperación en el departamento.”
Reflexiona: ¿De qué manera eres poco compasivo contigo mismo?
Ilustración 16. ¿Cómo somos compasivos con nosotros? Diseñado por Lucía Jiménez

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Módulo 1

Introducción: un nuevo modelo

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1. INTRODUCCIÓN: UN NUEVO MODELO COMUNICATIVO

En este sentido, la función de la comunicación es la de ser un puente para que se

Cuando la comunicación se utiliza para este fin, que es el de contribuir a las

Es liderazgo basado en la confianza.

Ilustración 1 Fuente: Pixabay

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© Iniciativas Empresariales, S.L. Barcelona, 2016•www.iniciativasempresariales.com 4

1.1. COMUNICACIÓN Y RESPONSABILIDAD EN LA

Si elegimos al azar cualquier problema de una empresa y observamos con atención,

Es muy importante poder comunicar bien las necesidades y objetivos de la empresa a

Por ejemplo, ¿qué se le contestaría a un empleado que entra llorando a un despacho

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En muchas ocasiones por carecer de esas habilidades se evitan conversaciones difíciles

Hasta hace relativamente poco en España y en gran parte de Latinoamérica no se daba

La escucha, la empatía, el afecto, las relaciones respetuosas, eran actitudes aceptadas

Los responsables de equipo se relacionaban con sus empleados como buenamente

Ilustración 2. Fuente Pixabay

 El que el empleado haga eso que se le pide no significa que entienda lo

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 No se habrá entendido qué valor, deseo o necesidad se quería transmitir, por lo

 El empleado abrigará probablemente resentimiento al jefe de equipo,

Valores como el respeto y el buen trato, la tolerancia, el trabajo en equipo, la

El liderazgo de los responsables también está cambiando afortunadamente. Cada vez

Saber negociar en el ámbito empresarial no se centra solo en negociar un buen precio

© Iniciativas Empresariales, S.L. Barcelona, 2016•www.iniciativasempresariales.com 7

Ilustración 3. Respeto en las empresas. Diseño de Lucía Jiménez

© Iniciativas Empresariales, S.L. Barcelona, 2016•www.iniciativasempresariales.com 8

1.2. LOS BENEFICIOS DE COMUNICARSE DE UNA FORMA

Los beneficios ligados directamente al jefe de equipo son numerosos:

Este método de comunicación:

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1.3. OBSTÁCULOS DE LA COMUNICACIÓN CON NUESTRO

Al referirnos a “obstáculos”, hablamos de ciertas conductas en la manera de hablar y

Los obstáculos producen desconexión y falta de colaboración. No hay puntos en

Son obstáculos: los juicios morales o moralistas, la falta de responsabilidad al

1.3.1. Los Juicios Moralistas

Un tipo de comunicación que provoca muchos conflictos en el campo personal y por

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Los juicios morales al otro provocan disgusto e incluso dolor

Cuando nos expresamos a

Cada persona tiene su propia

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talentos, desmotivación, falta de productividad, mal ambiente, son consecuencias de

Hablamos desde nuestros juicios morales cuando utilizamos:

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“No sois productivos”

“Este trabajo está mal hecho”

”Qué mala presentación”

“Antonio es vago, inútil y no hace

“Los colores que has utilizado son

“Las horas extras no valen para

“La gente no sabe trabajar en esta

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“Tú qué eres de derechas, ¿no?”

“Las mujeres sois demasiado

“El empleado debe obedecer y

”Es un niño pijo que solo le

“Eres el típico gracioso”

“Es muy tímido y no hará eso que

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