SGS de Procesos para La Nueva Refinería Talara 12.02.20

Elemento 1: Participación de los Trabajadores
# Ítem Valor Comentarios

La organización cuenta con un documento de alto nivel (ej. política) que promueve
1 el involucramiento de los trabajadores en las temáticas vinculadas a la seguridad de
procesos
La organización dispone de programas de participación e involucramiento con el

fin de aumentar continuamente la concientización entre los empleados y contratistas
2
en relación con seguridad de procesos, asegurando una comunicación de doble vía
para contribuir con la promoción de una cultura de seguridad de procesos
La organización cuenta con los roles y responsabilidades definidos en aquellas

3
posiciones clave en relación a la gestión de la seguridad de procesos.
La organización promueve la participación de los empleados y personal con

experiencia en los estudios de identificación de peligros y análisis de riesgo de
4
proceso, al igual que en otros elementos del sistema de gestión de seguridad de
procesos.
La organización facilita a todos los empleados la información técnica relevante de
5 seguridad de procesos y de los demás elementos del sistema de gestión con la
finalidad de comunicar los peligros y riesgos asociados.
Se tiene implementado un sistema de sugerencias de mejoramiento de calidad,
6 seguridad y condiciones operacionales a través del cual se incentive al trabajador a
reportar sugerencias y oportunidades de mejora.
La organización tiene definidos indicadores de desempeño para evaluar el
7
involucramiento de los trabajadores en la gestión de seguridad de procesos.
Elemento 2: Cultura en Seguridad de Procesos
P E # Ítem Valor Comentarios

La organización cuenta con procesos y prácticas documentadas para gestionar la
cultura en seguridad que son liderados por la alta gerencia. Existe un marco de
I A 1
referencia reconocido sobre el cual se apoya la gestión cultural de la seguridad de
la organización.
Los procesos y prácticas de gestión de la cultura de la seguridad aseguran el
I A 2
involucramiento de todos sus colaboradores y el desarrollo de sus líderes
Existen prácticas de medición de la cultura en seguridad (ej. encuestas) que

I A 3
permiten monitorear su evolución en el tiempo e identificar las brechas a cerrar
Las prácticas establecidas para la gestión cultural de la seguridad incorporan los

patrones de comportamiento que han sido identificados en los análisis de incidentes
I A 4
mayores de la industria para reducir la probabilidad de ocurrencia en la
organización
Existen procesos que impulsan el desarrollo de las competencias de liderazgo con
foco en: inspirar /generar sentido, tomar decisiones en función de riesgos, difundir
I A 5
los valores en sus comunicaciones, asegurar los recursos necesarios y liderar con el
ejemplo
La organización cuenta con espacios de reflexión de incidentes propios y de la

industria y revisión periódica de indicadores que buscan mantener el sentido de
I A 6
vulnerabilidad, desafiar los buenos resultados y detectar debilidades en el sistema
que puedan derivar en accidentes
Se involucra, desarrolla y empodera a los colaboradores con la gestión de la

I A 7 seguridad de procesos a partir de una clara definición de roles y responsabilidades y
se aseguran las competencias necesarias para llevarlos adelante
La alta dirección de la organización monitorea el estado y el progreso en la gestión
I A 8 de la seguridad de procesos y considera a la seguridad como un valor clave e
innegociable, transmitiéndolo de forma consistente a todos los niveles
Existen canales formales de comunicación que garantizan la presencia continua de

I A 9
la gestión de la seguridad de procesos en todos los niveles de la organización
Existe un ambiente de confianza mutua, que facilita el reporte permanente y

I A 10 oportuno de eventos no deseados, con honestidad y sin temor a represalias, e
impulsa la aplicación de suspensión de tareas como última barrera
Los líderes promueven interacciones presenciales y priorizan el trabajo en equipo

I A 11 para tomar decisiones adecuadas entendiendo la complejidad de la gestión de la
seguridad de procesos
Los líderes combaten la normalización de desvíos impulsando fuertemente la
I A 12 disciplina operacional como forma de trabajo, que implica hacer la tarea correcta,
del modo correcto, todo el tiempo
Los líderes combaten la normalización de desvíos promoviendo un ambiente de

I A 13 aprendizaje permanente, impulsando el reporte, asegurando la calidad de las
investigaciones y compartiendo las lecciones aprendidas, propias y de la industria
La organización mantiene el sentido de la vulnerabilidad con respecto a sus

I A 14
operaciones, productos y materiales
Se han tomado las medidas para promover un alto grado de continuidad de
I A 15 gerentes de sitios y otros niveles de liderazgo con roles claves en el Sistema de
Gestión de Seguridad de proceso de la instalación
Assessment Tool
Vision 20/20, developed by the Center for Chemical Process Safety (CCPS), looks into the not-too-distant future to
describe how great process safety is delivered when it is collectively and fervently supported by industry,
regulators, academia, and the community worldwide; driven by the five industry tenets; and enhanced by the four
global societal themes.
Introduction
This tool focuses on the five industry tenets associated with Vision 20/20. It is intended to help a company assess
its current implementation against Vision 20/20 elements. When multiple parts of a company are assessed, it can
be used to understand the consistency throughout operations and identify opportunities for improvement. It is in
the company's best interest to answer each question critically, in an effort to understand its own progress on the
Vision 20/20 journey, and gain the most value from the tool.
The assessment results are intended to be used internally, as a tool to inform opportunities to better deliver Vision
20/20.
Assessment Team Composition

It is suggested that the survey be complete by a team. The following points should be considered in the team
composition.
• We recommend using a small team that includes not only process safety leaders but also senior
manager/executive representatives and "employee" representatives.
• For large companies, the assessment process might be more complete if the survey is completed on an
individual facility-by facility basis. In the end, the goal is to accurately and honestly state whether each item is
good, okay, or there is room for improvement, so it may provide insight to have input from these different parts of
the organization.
• Knowledgeable and experienced people at the facilities should be able to answer most of the questions.
Where the person is not sure, they should talk to people that he/she believes could provide an answer.
Scoring Guidance
Always - There is evidence that the activity occurs consistently. Any minor gaps are corrected by the established
corporate management system. (weighted as 4 points)
Most of the time - There is evidence that the activity is executed often, but there is room for improvement.
(weighted as 3 points)
Some of the time - These activities occur sporadically and not at a defined or regular interval. (weighted as 2
points)
Infrequent or never - The activity is missing, not followed, or not enforced. There is little to no evidence of its
execution (weighted as 1 point)
More information is available at http://www.aiche.org/ccps/about/vision-2020
Copyright © 2015
Center for Chemical Process Safety of the American Institute of Chemical Engineers
120 Wall St
New York, New York 10005
All rights reserved. This assessment tool may be freely used by companies and facilities which manage hazardous materials
and processes for internal corporate purposes only. Apart from this use, the tool is provided “AS IS”, without warranty of any
kind. In no event shall the copyright holder be liable for any claim, damages or other liability, whether in an action of contract,
tort or otherwise, arising from, out of or in connection with the tool or the use or other dealings with the tool. AIChE and CCPS
are trademarks owned by the American Institute of Chemical Engineers. These trademarks may not be used without the prior
express written consent of the American Institute of Chemical Engineers. The use of this product in whole or in part for
commercial use is prohibited without prior express written consent of the American Institute of Chemical Engineers. To obtain
appropriate license and permission for such use contact ccps@aiche.org, +1.646.495.1371.
March 2015
Cultura comprometida
Los ejecutivos dirigen personal y visiblemente la seguridad La mayor

Infrecuente
Siempre parte del Aveces
del proceso. tiempo
o Nunca
Los ejecutivos revisan los incidentes de la industria y la empresa y

revisan sus propias operaciones en busca de peligros similares.
Los temas de seguridad de procesos son puntos regulares de la

agenda en las reuniones de la junta directiva/ejecutiva.
Los ejecutivos tienen metas y objetivos personales de rendimiento de

seguridad en los procesos (más allá de la indicación de los objetivos
métricos).
Las métricas de retraso de seguridad de procesos se realizan un

seguimiento a nivel de sitio y de empresa.
Las métricas líderes en seguridad de procesos se realizan un

seguimiento a nivel de sitio y de empresa.
Los ejecutivos dedican una cantidad significativa de tiempo

personalmente involucrados en las actividades de seguridad de
procesos (por ejemplo, planificación de la mitigación de riesgos,
análisis de investigaciones de incidentes y monitoreo activo del
seguimiento de elementos de acción).
Los ejecutivos y los altos directivos responden al bajo rendimiento de

la seguridad de los procesos con la intención de identificar y abordar
las causas profundas.
Los ejecutivos y los gerentes sénior recompensan el buen

rendimiento de la seguridad de los procesos e identifican los
aprendizajes para aprovechar en todo el sitio/empresa.
Los ejecutivos y altos directivos hablan de manera experta sobre los

principales peligros y riesgos en cada sitio (según corresponda) y las
barreras críticas asociadas.
Las actividades de seguridad de los procesos se incluyen en los

planes operativos y presupuestos anuales.
Las métricas de seguridad de los procesos afectan directamente a la

compensación ejecutiva.
El informe anual analiza las actividades de seguridad de los procesos

y las principales métricas de seguridad de los procesos.
Los líderes ejecutivos visitan rutinariamente las unidades de
producción y tienen discusiones significativas con el personal de
operaciones y mantenimiento relacionados con la seguridad de los
procesos.
Los ejecutivos están de manera personal en seguimiento con las

operaciones del sitio y el personal técnico con respecto a incidentes
de seguridad de procesos potencialmente significativos.
Los ejecutivos y el liderazgo reconocen positivamente a las personas

por plantear preocupaciones con respecto a la seguridad del
proceso.
Puntuación media #DIV/0!
Los operadores y mecánicos siguen diligentemente los La mayor

Infrecuente
procedimientos y hablan cuando sospechan un Siempre parte del Aveces
o Nunca
problema o ven una oportunidad de mejora. tiempo
Los operadores y mecánicos siguen completamente y

completan correctamente las listas de verificación de
procedimientos.
Los operadores y mecánicos plantean libremente los
problemas de seguridad de los procesos a la supervisión y
la gestión
Existen o están en curso mejoras en la seguridad de los
procesos sobre la base de las preocupaciones/sugerencias
planteadas por los operadores/mecánicos
Los operadores y mecánicos informan constantemente la

seguridad del proceso cerca de fallas.
Los supervisores y gerentes verifican que el trabajo se hace La mayor

correctamente, intervienen para corregir situaciones y comunican Infrecuente
o Nunca
abiertamente noticias negativas a la gerencia. tiempo
Los supervisores y gerentes participan en la Gestión del Cambio (MOC) y en

las Revisiones de Seguridad Previas a la Puesta en Marcha (PSSR).
El estado de la investigación de incidentes, los resultados de

auditoría y otros elementos de acción relacionados con la seguridad
de los procesos se discute regularmente en las reuniones de
producción de la unidad.
La administración de la unidad y la planta llevan a cabo paseos

regulares de la unidad, notas artículos de preocupación o buenas
prácticas, y el seguimiento personal.
Los gerentes de unidades, ingenieros y especialistas técnicos
dialogan rutinariamente con los operadores de unidades y la
mecánica sobre temas de seguridad de procesos.
Los gerentes y supervisores supervisan personalmente la

conformidad de los empleados con el funcionamiento y el control de
los procedimientos de trabajo (por ejemplo, el trabajo en caliente).
Los gerentes y supervisores comunican el rendimiento de la

seguridad del proceso a la dirección ejecutiva (sin modificar para que
el mensaje sea más positivo).
Todos los empleados y contratistas se comprometen a La mayor

Infrecuente
"hacerlo bien" y tienen un plan para cuando sale mal. tiempo
o Nunca
Los planes de mantenimiento incluyen las medidas apropiadas para

tomar si el trabajo no va de acuerdo con el plan.
Los operadores y mecánicos se detienen y buscan orientación si un

procedimiento establecido parece incorrecto, inseguro o de otro
modo representa un peligro.
Durante las etapas o fases operativas críticas para la seguridad (por

ejemplo, el inicio de un proceso complejo), un "observador de
seguridad del proceso" independiente está presente únicamente para
supervisar la situación y tiene autoridad para intervenir.
Los empleados entrenan a otros empleados que se desvían por error del
procedimiento aprobado.
Los operadores siguen los procedimientos de operación según lo

escrito; no se utilizan "sobras" fuera del sistema de gestión.
Puntuación media total #DIV/0!

Committed Culture
Most of Some of Infrequent
Executives personally and visibly lead process safety. Always
Time Time or Never
Executives review industry and company incidents and review their own operations for similar hazards.
Process Safety topics are regular agenda items at board/executive meetings.
Executives have personal Process Safety performance goals and objectives (beyond stating metric goals).
Process safety lagging metrics are tracked at the site and company level.
Process safety leading metrics are tracked at the site and company level.
Executives commit a meaningful amount of time personally involved in process safety activities (e.g. risk mitigation planning,
discussing incident investigations, and actively monitoring action item tracking).
Executives and senior managers respond to poor process safety performance with the intent to identify and address root causes.
Executives and senior managers reward good process safety performance and identify learnings to leverage across the site/company.
Executives and senior managers talk knowledgeably about the major hazards and risks at each site (as applicable) and the associated
critical barriers.
Process safety activities are included in annual operating plans and budgets.
Process safety metrics directly impact executive compensation.
The annual report discusses process safety activities and leading process safety metrics.
Executive leadership routinely visits production units and have meaningful discussions regarding process safety related issues with
operations and maintenance personnel.
Executives personally follow-up with site operations and technical personnel regarding potentially significant process safety incidents.
Executives and leadership positively recognize individuals for raising concerns regarding process safety.
Average score #DIV/0!
Operators and mechanics diligently follow procedures and speak up when they suspect a problem or Most of Some of Infrequent
Always
see an opportunity for improvement. Time Time or Never
Operators and mechanics fully follow and properly complete procedural checklists.
Operators and mechanics freely raise process safety concerns to supervision and management.
Process safety improvements exist or are ongoing based on concerns/suggestions raised by operators/mechanics
Operators and mechanics consistently report process safety near misses.
Supervisors and managers verify work is done properly, intervene to correct situations, and openly Most of Some of Infrequent
Always
communicate negative news to management. Time Time or Never
Supervisors and managers participate in Management of Change (MOC) and Pre-Start-up Safety Reviews (PSSRs).
The status of incident investigation, audit findings and other process safety related action items is regularly discussed at unit
production meetings.
Unit and plant management conduct regular walk-throughs of the unit, note items of concern or good practice, and personally follow-
up.
Unit managers, engineers and technical specialists routinely dialog with unit operators and mechanics about process safety topics.
Managers and supervisors personally monitor employee conformance with operating and control of work procedures (e.g. hot work).
Managers and supervisors communicate process safety performance to executive management (without modifying to make the
message more positive).

All employees and contractors commit to “do it right” and have a plan for when it goes wrong. Always
Time Time or Never
Maintenance work plans include the appropriate action to take if the work does not go according to plan.
Operators and mechanics stop and seek guidance if an established procedure appears wrong, unsafe, or otherwise presents a hazard.
During safety-critical operational steps or phases (e.g., startup of a complex process), an independent “process safety observer” is
present solely to monitor the situation and has authority to intervene.
Employees coach other employees who mistakenly deviate from the approved procedure.
Operators follow operating procedures as written; ‘work-arounds’ outside of the management system are not used.
Total Average score #DIV/0!

Vibrant Management Systems
All employees must clearly understand their role in managing process safety. Always
Time Time or Never
All employees can describe their site barriers (what they are, what they are for, how they work) that control major accident hazards
and risks.
All employees can describe their roles and responsibilities in maintaining barriers to prevent major accidents.
The management system is documented, readily accessible by all employees, and easily used to access process safety content.
Management system includes all 20 elements of CCPS’s Guidelines for Risk Based Process Safety.
Management system includes all process safety elements required by local regulations.
Management system is not solely at the company level; rather, it cascades from a corporate system to regional requirements to site
activities.
The management system defines how operations are conducted at the workplace and promotes safety Most of Some of Infrequent
Always
in design, operations, and maintenance. Time Time or Never
The management system defines the process safety-related activities that are conducted (e.g. hazard identification, MOCs, incident
investigation, and action item tracking).
The management system refers to specific tools used to perform process safety related activities (e.g. hazard identification, MOCs,
incident investigation, and action item tracking).
Managers have a structured management review process (see CCPS’s Guidelines for Risk Based Process Safety) for process safety
elements and generate actions to address identified issues.
The management system ensures employees are assigned to roles based on their competency to perform the tasks expected of that
role.

The management system is agile and continually improved. Always
Time Time or Never
MOC review forms and assessments are more detailed with the increasing complexity of the hazard and the potential significance of
the change.
Incident investigations methods are appropriate for the incident severity (actual or potential).
The management system terminology reflects the current organizational construct and titles.
The management system has a mechanism that encourages and makes it easy for all employees to identify opportunities for
improvement in the management system.

Disciplined Adherence to Standards
Companies identify, document, and diligently follow standards for new equipment. Always
Time Time or Never
Standards (internal or common industry standards) for new equipment are clearly specified and readily available
documents.
Where an exemption/deviation process from internal standards for new equipment has been established, it requires a
risk assessment and approval from an appropriate level of management.
Employees that can impact process safety performance receive formal training on relevant industry standards, their content and use.
Companies also identify, document, and diligently follow a set of standards applicable to existing Most of Some of Infrequent
Always
equipment. Time Time or Never
Standards (internal or common industry standards) for existing fabricated equipment, such as pressure vessels,
piping, and tanks, are clearly specified and readily available.
Standards (internal or common industry standards) for existing equipment such as furnaces, compressors, relief
valves, and instrumented control systems, etc. are clearly specified and readily available.
The MOC system prompts the use of appropriate internal/external standards.
Where a process exists for approval of deviations from standards for existing equipment, it requires a risk assessment and approval
from an appropriate level of management.

Companies identify and manage process safety risks arising from gaps against these standards. Always
Time Time or Never
A process exists (i.e. audits or other assessments) to evaluate conformance to standards for new equipment.
A process exists (i.e. audits or other assessments) to periodically verify that existing (aging) equipment is fit for service.
If gaps are found between standards for existing equipment and actual equipment in the field, actions are developed and tracked to
completion to ensure conformance.
Managers and supervisors reward excellent conformance with standards and practices.
Managers and supervisors correct poor conformance with standards and practices.
As industry standards evolve, companies codify significant new learnings in their identified standards Most of Some of Infrequent
Always
for existing (and new?) equipment. Time Time or Never
A system exists to periodically review, update and re-issue internal standards for existing equipment.

Intentional Competency Development
Intentional competency development includes understanding competency expectations, providing Most of Some of Infrequent
Always
educational resources, and allowing time for people to build competency. Time Time or Never
Personnel (i.e. operators, engineers, leaders, unit managers) receive training on the site process hazards and barriers/safeguards that
they will be responsible to manage at the start of a new assignment.
Employees routinely access technical resources via experts, documented guidance, or coursework.
Competency profiles are established for progression in disciplines that can impact process safety performance.
Employee performance plans include specific developmental expectations related to a process safety competency profile.

Intentional competency development applies to all levels in the organization. Always
Time Time or Never
Job descriptions clearly define competency requirements for the disciplines that can impact process safety performance, including
but not limited to operators, mechanics, engineers, and managers.
Evidence of training for competency skill development is documented and monitored for the disciplines that can impact process
safety performance.
Verification of competency is documented for key positions (including process unit managers) on the understanding of process
hazards and barriers/safeguards.

Competency includes engineers implementing technical designs. Always
Time Time or Never
Engineers have a demonstrated technical understanding of the hazards impacted by their engineering discipline through testing,
assessments, or review of their work.
Engineering design and modification work is verified at a level of rigor commensurate with the risk.
Engineers and technical specialist are trained in discipline standards and codes relevant to their role and responsibilities.

Competency includes operators knowing their process and safe operating limits. Always
Time Time or Never
Operator understanding of safe operating limits and steps to correct or avoid excursions is demonstrated through testing,
assessments, or review of their work.
There are examples of operators shutting down the process or implementing other established response actions when safe limits
have been exceeded.
There are examples of operators or maintenance personnel stopping work when it has gone outside of preapproved plans.

Competency includes leaders visibly leading process safety. Always
Time Time or Never
Managers verify that procedures and plans are developed with input from appropriate technical expertise.
Managers are competent to engage field personnel in a conversation about process safety hazards and barrier/safeguard
management.
Managers provide access to technical expertise/resources and provide time for technical development.

We learn from accidents, near misses, industry benchmarking, and success stories. Always
Time Time or Never
There are examples of learnings from external incidents being implemented locally.
There are examples of learnings from industry benchmarking related to process safety being implemented locally.
The site/company is actively involved in industry associations and standard setting bodies to ensure that process safety management
systems are consistent with current industry practice.
Subject matter experts are included in incident investigations.
The site/company has a system to evaluate the quality of incident investigations.
The site/company uses an incident investigation methodology that results in root cause identification.

First, identify the learnings and recognize the value in sharing it with others. Always
Time Time or Never
Exceedances of safe operating limits and challenges to safety systems are treated as near misses and prompt action for follow-up.
Incident and near miss investigations identify root causes, including human factor and leadership-based root causes.
Incident and near miss investigation root causes identify potential problems in management systems.
Near miss and incident tracking systems capture the potential worst credible consequence.
Near misses are investigated to the level of the potential worst credible consequence.
Incident characteristics (e.g. frequency, root cause) are captured and analyzed for trends and learnings.
The company culture encourages the identification of incident learnings that are shared across the company.

Second, use a system to efficiently share learnings, without overwhelming the organization. Always
Time Time or Never
Near miss and incident tracking systems communicate the potential worst credible consequence.
A formal process exists to share lessons learned within the company.
Success lessons are shared as vigorously as are lessons of failure.
A formal process exists to share lessons learned externally as appropriate.
Process incident investigation status, findings, and action items are regularly discussed at unit production meetings.
Learnings from significant events are communicated regularly and never forgotten.
Third, embed the learning in standards or practices, and check if existing equipment or processes Most of Some of Infrequent
Always
require modification Time Time or Never
The company incorporates learnings (from internal/external incidents, changes in industry standards, new technology development,
recognized good practices) into internal standards.
Action items from learnings applicable to existing equipment are issued and resolutions are tracked to completion.
Lessons learned are shared promptly with ongoing projects teams.
Lessons learned are discussed during HAZOP and other risk analysis studies.
There are examples of learning from process safety successes.

Summary Page
Total
Total
Industry Tenet Average Evidence
Score
Score
Executives personally and visibly lead process safety. #DIV/0!
#DIV/0!
Operators and mechanics diligently follow procedures and speak up when they suspect a problem or see an #DIV/0!
opportunity for improvement.
Committed Culture
Supervisors and managers verify work is done properly, intervene to correct situations, and openly #DIV/0!
communicate negative news to management.
All employees and contractors commit to “do it right” and have a plan for when it goes wrong. #DIV/0!
All employees must clearly understand their role in managing process safety. #DIV/0!
#DIV/0!
The management system defines how operations are conducted at the workplace and promotes safety in #DIV/0!
Vibrant Management Systems design, operations, and maintenance.
The management system is agile and continually improved. #DIV/0!
Companies identify, document, and diligently follow standards for new equipment. #DIV/0!
#DIV/0!
Companies also identify, document, and diligently follow a set of standards applicable to existing equipment. #DIV/0!
Disciplined Adherence to Standards

Companies identify and manage process safety risks arising from gaps against these standards. #DIV/0!
As industry standards evolve, companies codify significant new learnings in their identified standards for #DIV/0!
existing (and new?) equipment.
Intentional competency development includes understanding competency expectations, providing #DIV/0!
#DIV/0! educational resources, and allowing time for people to build competency.
Intentional competency development applies to all levels in the organization. #DIV/0!
Competency includes engineers implementing technical designs. #DIV/0!

Intentional Competency Development
Competency includes operators knowing their process and safe operating limits. #DIV/0!
Competency includes leaders visibly leading process safety. #DIV/0!
We learn from accidents, near misses, industry benchmarking, and success stories. #DIV/0!
#DIV/0!
First, identify the learnings and recognize the value in sharing it with others. #DIV/0!
Second, use a system to efficiently share learnings, without overwhelming the organization. #DIV/0!
Third, embed the learning in standards or practices, and check if existing equipment or processes require #DIV/0!
modification
Assessment Tool
Overall Results
Committed Culture
4.0
2.0
Vibrant Management Systems
0.0
Intentional Competency Development Disciplined Adherence to Standards

Assessment Tool
Overall Results
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
re s t
ds en
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m ar m
Cu s nd op
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Co ag en te
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In
Assessment Tool
Detailed Results
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
Committed
Culture
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
Vibrant
Management
12.0 Systems
10.0
8.0
6.0
4.0
2.0
0.0
Disciplined
Adherence
4.0
to Standards
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
Intentional
Competency
4.0
Development
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
Enhanced
Application & Sharing
of Lessons Learned
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
He leido la introducción al cuestionario y me comprometo a
completarlo bajo las condiciones descritas
SI
Información general
A ¿Año de nacimiento? 19 20
B Usted es Hombre Mujer
C ¿Tienes un puesto directivo, por ejemplo, gerente supervisor?
No Si. ¿Cúal?
En la siguiente sección, por favor, describa como percibe que

los gerentes y supervisores en este lugar de trabajo manejan
la seguridad. Aunque algunas preguntas puedan parecer
muy parecidas, por favor, contéstelas todas.
Muy en
En desacuerdo De acuerdo
desacuerdo
Ponga solo una X para cada pregunta
La dirección anima a los empleados a trabajar de acuerdo con las

1 reglas de seguridad- incluso cuando los tiempos de trabajo son
ajustados
La dirección se asegura de que todos reciban la información

2
necesaria sobre seguridad
La dirección hace la vista gorda cuando alguien es poco

3
cuidadoso con la seguridad
4 La dirección valora la seguridad más que la producción
La dirección acepta que los empleados aquí se arriesgen cuando

5
los tiempos de trabajo son ajustados
Quienes trabajamos aquí tenemos confianza en la capacidad de

6
la dirección para manejar la seguridad
La dirección se asegura de que todos los problemas de seguridad

7 que se detectan durante las inspecciones son corregidos
inmediatamente
Cuando se detecta un riesgo, la dirección lo ignora y no hace

8
nada
La dirección no tiene la capacidad de manejar la seguridad
9
adecuadamente
Muy en
desacuerdo
La dirección se esfuerza para diseñar rutinas de seguridad que

10
son significativas y que realmente funcionan
La dirección se asegura de que todos y cada uno puedan influir

11
en la seguridad en su trabajo
La dirección anima a los empleados aquí a participar en las

12
decisiones que afectan su seguridad
La dirección nunca tiene en cuenta las sugerencias de los

13
empleados sobre la seguridad
La dirección se esfuerza para que todo el mundo en el lugar de

14 trabajo tenga un alto nivel de competencia respeto a la seguridad
y los riesgos
La dirección nunca pide a los empleados sus opiniones antes de

15 tomar decisiones sobre la seguridad
La dirección involucra a los empleados en las decisiones sobre la

16
seguridad
La dirección recoge información precisa en las investigaciones

17
sobre accidentes
El miedo a las sanciones (consecuencias negativas) de la

18 dirección desanima a los empleados aquí de informar sobre
hechos que casi han provocado accidentes
La dirección escucha atentamente a todos los que han estado

19
involucrados en un accidente
La dirección busca las causas, no a las personas culpables,

20
cuando ocurre un accidente
21 La dirección siempre culpa de los accidentes a los empleados

La dirección trata a los empleados involucrados en un accidente
22
de manera justa
En la siguiente sección, por favor, describa como percibe que Muy en

los empleados en este lugar de trabajo manejan la seguridad desacuerdo
Quienes trabajamos aquí nos esforzamos conjuntamente en

23
alcanzar un alto nivel de seguridad
Quienes trabajamos aquí aceptamos conjuntamente la

24 responsibilidad de asegurar que nuestro lugar de trabajo siempre
esté ordenado
A quienes trabajamos aquí no nos importa la seguridad de los

25
demás
Quienes trabajamos aquí evitamos combatir los riesgos

26
detectados
Quienes trabajamos aquí nos ayudamos mutuamente a trabajar

27
seguros
Quienes trabajamos aquí no aceptamos ninguna responsabilidad

28
por la seguridad de los demás
Quienes trabajamos aquí vemos los

29
riesgos como algo inevitable
Quienes trabajamos aquí consideramos los accidentes menores

30
como una parte normal de nuestro trabajo diario
Quienes trabajamos aquí aceptamos los comportamientos de

31
riesgo mientras no hayan accidentes
Quienes trabajamos aquí infringimos las reglas de seguridad para

32
poder terminar el trabajo a tiempo
Quienes trabajamos aquí nunca aceptamos correr riesgos incluso

33
cuando los tiempos de trabajo son ajustados
Quienes trabajamos aquí consideramos que nuestro trabajo no es
34
adecuado para los cobardes
35 Quienes trabajamos aquí aceptamos correr riesgos en el trabajo
Muy en
desacuerdo
Quienes trabajamos aquí intentamos encontrar una solución si

36
alguién nos indica un problema en la seguridad
Quienes trabajamos aquí nos sentimos seguros cuando

37
trabajamos juntos
Quienes trabajamos aquí tenemos mucha confianza en nuestra

38
mutua capacidad de garantizar la seguridad
Quienes trabajamos aquí aprendemos de nuestras experiencias

39
para prevenir los accidentes
Quienes trabajamos aquí tomamos muy en serio las opiniones y

40
sugerencias de los demás sobre seguridad
41 Quienes trabajamos aquí raramente hablamos sobre la seguridad
Quienes trabajamos aquí siempre hablamos de temas de

42
seguridad cuando éstos surgen
Quienes trabajamos aquí podemos hablar libre y abiertamente

43
sobre la seguridad
Quienes trabajamos aquí consideramos que un buen

44 representante de seguridad juega un papel importante en la
prevención de accidentes
Quienes trabajamos aquí consideramos que las revisiones de

45
seguridad no influyen en la seguridad en absoluto
Quienes trabajamos aquí consideramos que la formación en

46
seguridad es buena para prevenir accidentes
Quienes trabajamos aquí consideramos que la planificación
47
temprana de la seguridad no tiene sentido
Quienes trabajamos aquí considermos que las revisiones de

48
seguridad ayudan a detectar serios riesgos
Muy en
desacuerdo
Quienes trabajamos aquí consideramos que la formación en

49
seguridad no tiene sentido
Quienes trabajamos aquí consideramos que es importante que

50
haya objetivos de seguridad claros
Si desea ampliar alguna de sus respuestas, o tiene algún

comentario sobre el estudio, puede escribirlo aquí.
Comentarios:
 Gracias por rellenar el cuestionario. Por favor, asegurese

de que ha marcado el cuadro en la portada indicando que da
su consentamiento informado para participar en el estudio

Muy de
acuerdo
ara cada pregunta

Muy de
acuerdo
ara cada pregunta

Muy de
acuerdo
ara cada pregunta

Muy de
acuerdo
ara cada pregunta

Muy de
acuerdo
ara cada pregunta

Gender 1. Management safety priority and
male=1 Worker=1 (enter results directly as they are - d
Language Age female=2 Leader=2 reverse them)
Work
Number site Group version Branch A B C a1 a2 a3r a4
Example 2 6 Norwegian Construction 47 1 2 4 3 1 3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Mean
nagement safety priority and ability
2. Management safety 4. Workers' safety
r results directly as they are - do not 3. Management safety justice
empowerment commitment
reverse them)
a5r a6 a7 a8r a9r a10 a11 a12 a13r a14 a15r a16 a17 a18r a19 a20 a21r a22 a23 a24
2 4 3 1 2 2 1 2 1 3 1 2 3 2 2 3 1 2 3 2
4. Workers' safety 5. Workers safety priority and risk 6. Safety communication , lerning and 7. Workers trust
commitment non-acceptance trust in co-workers safety competenece safety sy
a25r a26r a27 a28r a29r a30r a31r a32r a33 a34r a35r a36 a37 a38 a39 a40 a41r a42 a43 a44
1 2 3 1 2 2 1 1 3 2 1 3 2 4 1 3 1 2 3 3
7. Workers trust in efficiency of
safety systems
Dimension scores - calculated automatically!!
Dim6 - Peer safety
Dim1 - Management
Dim2 - Management
Dim3 -safety
Management
Dim4 -safety
Worker
Dim5 - Workers'
communication,
Dim7
safety
- Workers'
priority
learning,trust in
a45r a46 a47r a48 a49r a50 Comments priorityempowerment
and ability
safety justice
safety commitment
and riskand
non-acceptance
trust
efficacy
in safety
of safety
abilitysyste
2 4 1 3 2 4 Item C=Manager; "Th3.44 2.57 2.83 3.17 3.43 2.75 3.43
3.44 2.57 2.83 3.17 3.43 2.75 3.43
These mean dimension scores are shown in the diagram
.
.
own in the diagram
NOSACQ-50 results
Dim1 - Management safety
priority and ability
Scale 1 (poor) til 4 (good)
3.8
3.6
Dim7 - Workers' trust in the Dim2 - Management safety
efficacy of safety systems 3.4 empowerment
3.2
3.0
2.8
2.6
2.4
Dim6 - Peer safety Dim3 - Management

communication, learning,
and trust in safety ability safety justice
This diagram is generated

automatically based on the
results in the 'NOSACQ-
50 data entry'
Dim5 - Workers' safety priority Dim4 - Worker
and risk non-acceptance safety commitment

SGS de Procesos para La Nueva Refinería Talara 12.02.20

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Average score #DIV/0!

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Average score #DIV/0!

Average score #DIV/0!

Most of Some of Infrequent

Average score #DIV/0!

Total Average score #DIV/0!

Average score #DIV/0!

Average score #DIV/0!

Most of Some of Infrequent