INFORME A LA JUNTA DIRECTIVA Y GERENCIA

REFICAR

VALENTINA MORENO MEJÍA

VALENTINA RUEDA LEAL
LEIDY CORREDORES QUINTERO

UNIVERSIDAD SANTO TOMAS

CONTADURÍA PÚBLICA
FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

FEBRERO 25 DE 2020
 INFORME A LA JUNTA DIRECTIVA Y GERENCIA
PERIODO 2020

Respetada Junta Directiva:

Nos permitimos presentar el informe del ciclo de vida correspondiente al desarrollo

del proyecto REFICAR desde su origen hasta la fecha, dirigido a todos y cada uno
de los miembros de la Junta Directiva de la refinería, en él se encuentran detalladas
las inconsistencias e irregularidades encontradas en cada etapa del proyecto.

ETAPA N.o 1: Preinversiòn

Su origen se remonta a 1957 cuando fue construida por Exxon, como un complejo
de refinación de combustibles para suplir la demanda de la costa Caribe. Luego, en
1974 fue adquirida por Ecopetrol.

A finales de los años 90 el Gobierno nacional advirtió que el país necesitaba mejorar
su capacidad de refinación y que la demanda internacional y nacional de
combustibles exigía productos más eficientes y amigables con el medio ambiente.

La decisión de ampliar y modernizar la Refinería de Cartagena, que tenía una

capacidad de carga para 80 mil barriles diarios, se dio en un momento coyuntural,
cuando en el mundo se estaban cerrando refinerías de conversión media -como lo
era ésta, que transformaba el 74% de un barril de crudo en productos valiosos.

Se consideró entonces que modernizarla era un proyecto estratégico para la Nación,

entre otras razones, porque de esta manera se reducía la importación de
combustibles. Antes de Refinería de Cartagena, Colombia vendía petróleo e
importaba diésel y otros combustibles, que con la entrada en operación de la
refinería se ha venido reduciendo.

Desde el año de 1996, ECOPETROL inició el proyecto de mejoramiento y

modernización de la refinería de Cartagena (Plan Maestro de Desarrollo de la
refinería de Cartagena - PMD), cuya complejidad técnica y financiera ha demandado
diversas revisiones y ajustes a lo largo de los dos últimos gobiernos atendiendo la
conveniencia nacional de adelantar el proyecto frente a la situación de estrechez
fiscal del país. A la fecha, con la ingeniería básica desarrollada; el estado mecánico
de la Refinería y las restricciones ambientales para el contenido de azufre en
gasolinas y diesel tanto a nivel nacional como internacional, la ejecución del
proyecto se hace impostergable.
Entre 1996-1997 se realizó el primer estudio conceptual realizado por la firma M. W.
Kellogg, continuándose posteriormente con evaluaciones adicionales, las cuales se
realizaron entre 1998 -1999.
A partir de Diciembre del 2000 y hasta Junio del 2001 la empresa realizó el segundo
estudio conceptual del proyecto con Shell. El Departamento Nacional de Planeación
sobre los mismos parámetros y conforme a sus análisis obtuvo los siguientes
resultados:

Teniendo en cuenta que el mercado internacional de los derivados 2 de

hidrocarburos, presenta unas volatilidades sobre los márgenes de refinación entre el
55% y el 70% 3 , ECOPETROL incluyó en los análisis una sensibilidad del orden del
± 25% sobre el margen bruto de refinación durante los 15 años de proyección

Adicionalmente, asociado a la construcción de los proyectos de esta magnitud,

existe una incertidumbre sobre los costos totales de inversión, debido a factores
exógenos de los mismos como complicaciones durante la fase de construcción,
variación en los precios de las materias o equipos, desviaciones frente a los diseños
iniciales, lo cual para ese momento, por contar con un estudio de prefactibilidad, se
calculaban en una variación del ± 30%.

A la vez, los resultados económicos del proyecto mostraban que el impacto fiscal
era de US$ 260 millones, los cuales corresponden al componente de inversión
directa de la empresa; pues la estructura de financiación contemplaba una
participación de capital privado por US$ 280 millones y la venta de activos no
estratégicos de la empresa por US$ 88 millones. Adicionalmente la empresa tendría
que realizar inversiones de un monto similar para cumplir las exigencias de calidad,
construir una planta de Hidrotratamiento.

El Gobierno Nacional conceptuó a favor de continuar con el PMD, pues se

duplicaba la producción, se mantenían los mismos costos y se lograba inversión
privada; pero se exigió pasar de la fase de prefactibilidad (± 30%) a de factibilidad (±
10%) del proyecto, que permitiera disminuir la incertidumbre sobre los costos de
inversión.

ETAPA N.o 2: Inversión

Reficar se inicia en 2006 cuando la multinacional Suiza Glencore, con el 51% de

participación, y Ecopetrol, con el 49%, crearon la sociedad Refinería de Cartagena
S.A. con el fin de adelantar el proyecto de modernización y ampliación de la planta
existente en esa ciudad.

En mayo de 2009, Ecopetrol se convirtió en la propietaria del 100% de la compañía,

al comprar las acciones de Glencore, ante el fracaso de esta en el proceso de
ampliación de la refinería.

Durante el 2009 se concluyeron las etapas de ingeniería básica del Plan Maestro de
Desarrollo de la Refinería de Cartagena, se inició la búsqueda de financiación del
proyecto y la compra de maquinaria de larga entrega. También continuaron las
adecuaciones de los terrenos en los cuales se instalarán las nuevas plantas. La
refinería debería ampliar su capacidad hasta 165 mil barriles por día.

Ante esta situación, el Gobierno nacional decidió recibir el proyecto y asignarlo a la

estadounidense CB&I. Aunque el objetivo de involucrar a CB&I era recuperar
recursos y tiempo perdido por Glencore.

Etapa 3: EJECUCIÒN *PUNTO CRITICO*

Dentro de las irregularidades detectadas a lo largo de la obra se tiene que se

viabilizaron 1.846 contratos con 516 adiciones denominados en pesos, por los que
se pagaron, según los cálculos $7,3 billones. Igualmente se suscribieron, cita el
organismo, 60 contratos y 127 adiciones denominados en dólares, por US$112
millones; y por un contrato denominado en euros ha pagado 1,2 millones.

Lo grave de la situación se da porque de esos contratos, un 17 % de estos

presentaron incrementos superiores al 100%, en valor con lo cual se terminó
pagando un adicional de US$142 millones, y $35 mil millones.

La actividad contractual se concentró en un reducido número de contratistas y que

algunos son contratistas comunes con CB&I y Foster Wheeler, indica el documento.

También se señala que CB&I realizó un total de 255 contratos y 850 adiciones por
las que ha pagado 2,7 billones de pesos; denominados en dólares ha realizado 60
contratos y 127 adiciones por valor de US$112 millones; y denominado en euros ha
realizado un contrato por valor de 1,2 millones de euros. Dentro de éstos, se
encontró que el 29 % presentaron incrementos superiores al 100 % en valor, que
implicaron pagos adicionales por US$43 millones, 0,8 millones de euros y 1 billón de
pesos.

Por su lado, Foster Wheeler suscribió 13 contratos y 34 adiciones por valor de

$11.503 millones.

Para el ente de control los sobrecostos de la ejecución y los costos de financiación,

los colombianos vamos a terminar pagando US$13 mil millones, es decir dos veces
lo que se esperaba recaudar al año con la reforma tributaria de 2016.

Los sobrecostos superaron los US$4 mil millones. Faltó planeación, dijo el contralor,
Maya Villazón. El contralor general, Edgardo Maya, dio detalles sobre las razones
por las que la modernización de la Refinería de Cartagena tuvo unos sobrecostos
que superaron los US$4.023 millones, según cifras que entregó la misma entidad a
finales del año pasado.
De acuerdo con la entidad, "el valor total de Reficar equivale a 1,5 veces la
ampliación del Canal de Panamá, y 1,15 veces lo que se estima costaría el Metro de
Bogotá".

El contralor advirtió que la obra se hizo sin ningún tipo de planeación, razón por la
cual la obra sufrió un incremento del 100% con respecto a las estimaciones iniciales
de US$3.993 millones.

Maya Villazón aseguró que las pérdidas acumuladas ascienden a $1,69 billones y
las pérdidas por utilidades no generadas en 27 meses alcanzaron US$1.106
millones

La Contraloría General informó que pudo determinar que de los US$4.500 millones
adicionales, por lo menos US$3.500 millones se habrían destinado a financiar mano
de obra adicional ocasionada por la baja productividad, que fue persistente a lo
largo de todo el proyecto y sobre lo cual no se tomaron acciones preventivas ni
correctivas, oportunas y efectivas.

En la investigación se lograron identificar hechos irregulares como haber aprobado

una póliza irrisoria de US$1 millón para asegurar el cumplimiento del contrato con el
grupo de empresas CB&I, para realizar una obra con costos de esa magnitud.

Se determinó que se suscribieron los acuerdos MOA y PIP en 2014 para pagarle a
CB&I las facturas sin restricciones ni controles. Por medidas como esta se
reembolsaron a CB&I costos no razonables por baja productividad, demoras y
retrabajos por defectos en diseños e ingeniería detallada, y sobrecostos en
materiales de construcción.

Etapa. 4 EVALUACION
En diciembre de 2010 se creó en Suiza la sociedad Ecopetrol Capital AG, para
canalizar recursos y solicitar créditos a la banca internacional y así garantizar la
construcción de Reficar, hacia mediados de 2011 era claro que algo andaba mal en
el negocio. El hoy ministro de Hacienda, Mauricio Cárdenas, en junta directiva de
Ecopetrol del 16 de junio de ese año, señaló que Reficar estaba tomando decisiones
sin tener en cuenta al comité de negocios y al máximo organismo de la estatal
petrolera. Cárdenas insistió en que, a pesar de la autonomía de Reficar, se trataba
de un proyecto de alto impacto que tenía que ser analizado paso a paso por la junta
directiva de Ecopetrol.

Tras el informe de auditoría de Jacobs se desató la crisis, y tanto en el comité de

negocios como en la junta directiva de Ecopetrol salió a relucir la inconformidad del
Gobierno y se hicieron enérgicos llamados a Reficar porque no parecía entender la
urgencia de concluir el proyecto. Por petición del presidente Juan Manuel Santos, el
industrial Luis Carlos Villegas había ingresado a la junta directiva de Ecopetrol. Él
mismo visitó el proyecto y concluyó que el mayor retraso e incremento de costos
provenía de la difícil gestión del contrato con CB&I. Por eso se dispuso una reunión
conjunta con Jacobs y Foster Wheeler para tomar decisiones y rescatar la
continuidad de la accidentada obra.

En esa reunión se ratificó la falta de experiencia de CB&I para la construcción de la

refinería, así como su falta de compromiso y la escasez de personal calificado.