Detrasdelanube

Detrás de la Nube
Mejorando el pensamiento lógico
Alejandro Fernández (Traductor) y Jelena Fedurko

Este libro está a la venta en http://leanpub.com/detrasdelanube
Esta versión se publicó en 2017-05-19
Este es un libro de Leanpub. Leanpub anima a los autores y

publicadoras con el proceso de publicación. Lean Publishing es el
acto de publicar un libro en progreso usando herramientas
sencillas y muchas iteraciones para obtener feedback del lector
hasta conseguir tener el libro adecuado.
© 2017 Alejandro Fernández (Traductor) y Jelena Fedurko

También por estos autores
Libros por Alejandro Fernández (Traductor)
Teoría de Restricciones - Kit de Hágalo Usted Mismo para
Empresas Pequeñas & Medianas de Manufactura (Operaciones)
Empresas Pequeñas & Medianas de Distribución
Empresas Pequeñas & Medianas de Proyectos
Teoría de Restricciones (TOC) - Conceptos básicos y toma de
decisiones, Guías de Aprendizaje (GA-TOC)
Teoría de Restricciones (TOC) - Aplicación para Manufactura,
Guías de Autoaprendizaje (GA-TOC)
Teoría de Restriciones (TOC) - Aplicación para Distribución, Guías
de Autoaprendizaje (GA-TOC)
Teoría de Restricciones (TOC) - Aplicación para Proyectos, Guías
de Autoaprendizaje (GA-TOC)
De Nubes a Soluciones
Libros por Jelena Fedurko

De Nubes a Soluciones
Para Oded, Gran pensador y un hombre sobresaliente.
Índice general
Acerca de la Autora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Acerca del Editor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Prefacio del Editor, Alan H. Leader . . . . . . . . . . . . . 5
De la Autora - para la Segunda Edición . . . . . . . . . . . 6
Capítulo 1: Por qué trabajamos con nubes . . . . . . . . . 10
Capítulo 2: El Proceso de aprender la nube . . . . . . . . . 21
Capítulo 3: Las personas hablan en nubes . . . . . . . . . 26
Capítulo 4: Errores típicos al sacar a flote los supuestos . 30
Capítulo 5: Cuatro Reglas para supuestos A-B, A-C, B-D,

C-D´ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Capítulo 6: ¿Estos supuestos son válidos? Trabajando con

ejemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Capítulo 7: Caso “Planeación de la producción” . . . . . . 79
Capítulo 8: Caso Parte 1: Tarea - Revisión de los supuestos

para B-D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
ÍNDICE GENERAL
Capítulo 9: Caso Parte 1: Respuestas - Revisión de los

supuestos B-D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Capítulo 10: Utilizando las 4 Reglas en la construcción de

supuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Capítulo 11: Caso Parte 2 - Tarea: Sugiriendo sus supues-

tos para B-D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Capítulo 12: Caso Parte 2: Respuestas - Sugiriendo sus

supuestos para B-D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Capítulo 13: Caso Parte 3: Tarea - Revisión de los supues-

tos C-D´ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Capítulo 14: Caso Parte 3: Respuestas - Revisión de los

supuestos para C-D´ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Capítulo 15: Caso Parte 4: Tarea - Sugiriendo sus supues-

tos para C-D´ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Capítulo 16: Caso Parte 4: Respuestas - Sugiriendo sus

supuestos para C-D´ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Capítulo 17: Sacando a flote supuestos para D-D´ - Dos

Reglas para D-D´ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Capítulo 18: Desarrollando supuestos válidos para D-D´

utilizando la Regla D-D´ “¿Qué hace falta?” . . . . . . 179
Capítulo 19: Un breve resumen de los errores típicos y de

las Reglas para Supuestos 4+2 . . . . . . . . . . . . . . 188
Capítulo 20: La revisión lógica cruzada - “D pone en

peligro C”, “D´ pone en peligro B” . . . . . . . . . . . 193
Capítulo 21: Más sobre nubes . . . . . . . . . . . . . . . . 211

ÍNDICE GENERAL
Capítulo 22: Retando supuestos . . . . . . . . . . . . . . . 224
Capítulo 23: Supuestos que no queremos retar y supuestos

de los que no estábamos conscientes . . . . . . . . . . 237
Capítulo 24: Inyecciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Capítulo 25: Revisión de efectos negativos laterales . . . . 258
Epílogo, por Oded Cohen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
Citas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Acerca de la Autora
Jelena Fedurko se graduó
con honores en la Univer-
sidad Linguística del Estado
de Minsk (equivalente a un
MA Hons.), y recibió su MBA
Cum Laude de la Universi-
dad de Concordia (ahora parte de la Universidad de Tecnología
de Tallin), Estonia. Jelena tiene cerca de 30 años de experiencia en
enseñanza y consultoría en linguística y gerencia. Es Socia y Direc-
tora Internacional de TOC Strategic Solutions Ltd., www.toc-stra-
tegicsolutions.com1 y es fundadora y Co-Presidenta de la Alianza
de Practicantes de TOC - TOCPA, www.tocpractice.com2 . Del 2005
al 2012 Jelena hizo parte del Goldratt Group como entrenadora de
Goldratt Schools, consultora y Directora Regional para las regiones
de habla rusa, y luego para Europa. También es conferencista en la
Escuela de Negocios de Estonia.
El compromiso de Jelena con TOC se inició en 1999 cuando tradujo
el Programa Satélite de Goldratt al ruso. Posteriormente tradujo los
libros de La Meta, No Fue la Suerte (La Meta 2), Cadena Crítica, y los
Insights de TOC. Dentro de la estructura de TOC Strategic Solutions
y de TOCPA, Jelena trabaja con empresas e individuos alrededor del
mundo.
Está comprometida en implementaciones de TOC, desarrolla mate-
riales de enseñanza de TOC, conduce programas de entrenamiento
en TOC y ofrece apoyo en las implementaciones en producción,
cadena de suministros, gerencia de proyectos y gerencia de las
personas.
1
http://www.toc-strategicsolutions.com
2
http://www.tocpractice.com
Acerca de la Autora 2
Jelena es la autora de los siguientes libros: Detrás de la Nube:

Mejorando el pensamiento lógico (2011), De Nubes a Soluciones:
Trabajando con Efectos Indeseables (EI) y con Nubes de EI (2013).
Junto con Oded Cohen, Jelena es co-autora del libro Fundamentos
de la Teoría de Restricciones (2012), Jelena es autora de numerosos
artículos sobre los conceptos y la implementación de TOC, ha
ofrecido presentaciones y talleres en múltiples conferencias de TOC,
y fue una autora que contribuyó a las series de libros de TOC de
Goldratt Schools. Enseña en programas comprehensivos de TOC en
India, Colombia, Rusia y Europa. Entre los países en los que Jelena
ha trabajado se encuentran: Japón, Canadá, Polonia, Alemania,
Suiza, Italia, Turquía, Rusia, Ucrania, India, China, Chile, Colombia.
Se puede contactar a Jelena en el email: jelenafedurko.gs@gmail.com3
3
mailto:jelenafedurko.gs@gmail.com
Acerca del Editor
El Dr. Alan H. Leader (1927-
2011) recibió su grado profe-
sional y maestría en la Uni-
versidad de Rochester, y su
Doctorado en negocios en
la Universidad de Indiana.
Además de varios años de
experiencia en producción industrial, enseñó Gerencia en la Uni-
versidad Western de Michigan y en la Universidad de Guam,
obteniendo el rango de profesor titular en ambas. Fue nombrado
Decano del Colegio de Negocios y Economía de la Universidad
de Guam, y Decano de la Escuela de Negocios de la Universidad
Estatal de Southern Connecticut. Luego estuvo enseñando en la
Universidad de Seattle, fue consultor de negocios, unidades del
gobierno y de universidades (en Leader Asociados). El Dr. Leader
era Jonah Jonah del Instituto Avraham Y. Goldratt (AGI).
Prestó sus servicios en comités educacionales e internacionales de
su Club de Rotarios, en la Dirección de Servicios Voluntarios de
Universidad del Washington Medical School Hospital, en el John
Stanford International School, en la National Defense Executive
Reserve, y como Mediador certificado en el Centro de Solución de
Conflictos en Snohomish, Islandia.
El Dr. Leader escribió y publicó ampliamente documentos en las
áreas de estructura organizacional y efectividad, toma de decisio-
nes, planeación estratégica y mejora continua de la calidad. Recibió
la Orden de Chamorri del Gobierno de Guam, el Premio a la
Excelencia Profesoral de la IU, y una Beca de la Fundación Ford. Fue
nombrado Decano Emérito de la SCSU. Estuvo comprometido con
la Teoría de Restricciones desde los años 80, miembro de la Facultad
Acerca del Editor 4
de Goldratt Schools, y estuvo en el Comité Directivo de Procesos de

Pensamiento de la TOCICO.
Su meta era ayudar a las personas a aprender y a aplicar las reglas de
la lógica y del sentido común a la vida diaria. Creía que las personas
tenían la intuición necesaria, el conocimiento y la experiencia para
tomar buenas decisiones acerca de ellos mismos y de sus relaciones
con los demás. Les ayudó a ser más efectivos en sus hogares y en
sus lugares de trabajo; y a vivir más felices, con vidas más plenas.
Alan Leader estuvo casado (Louise Bush Leader), tuvo dos hijos,
casados, tres nietas y una nieta que ya es casada y tiene una hija, la
biznieta.
Prefacio del Editor, Alan H.
Leader
Cada cierto tiempo aparece un libro que llena una brecha, que nos
hace decir: “Esto es justo lo que estaba esperando”. Muchos de
nosotros en la comunidad TOC consideramos que la nube es nuestra
herramienta de TOC más poderosa y la usada más frecuentemen-
te. Como usuarios, apreciamos la cuidadosa atención que Jelena
Fedurko le ha dado a nuestra construcción favorita, la nube. Su
conocimiento de esta herramienta, y su entendimiento de la lógica
detrás de la nube, se expresan claramente en estas páginas. Los
ejemplos amplios y las explicaciones detalladas hacen que este libro
sea, sin duda, el libro más poderoso sobre nubes que se haya escrito.
Jelena ha actualizado todo nuestro conocimiento, y nos ofrece una
adición permanente al cuerpo de conocimientos de TOC. Estamos
en deuda con ella. Si usted toma en serio TOC, usted debe tener este
libro.
Alan H. Leader
Editor
Mayo 2011
De la Autora - para la
Segunda Edición
Enero 2014
Esta es la segunda edición revisada y ampliada de Detrás de la
Nube: Mejorando el pensamiento lógico. La primera edición
publicada en 2011 parece que encontró sus lectores y ayudó a
los usuarios de los Procesos de Pensamiento de TOC (Theory of
Constraints) a mejorar el resultado de su trabajo lógico.
En el 2013 publiqué la continuación de Detrás de la Nube, llamada
De Nubes a Soluciones: Trabajando con Efectos Indeseables -EI- y
con las Nubes de EI. En el verano del 2014 estará listo un nuevo
libro sobre los conflictos organizacionales aplicando la Nube del
Conflicto de Intereses Organizacionales.
Detrás de la Nube es un libro que analiza la herramienta central
de Los Procesos de Pensamiento - la Nube. Presenta un nuevo
conocimiento en el área de trabajar con supuestos.
Detrás de la Nube le agrega al cuerpo de conocimientos de TOC: -
La identificación y explicación detallada de siete errores típicos en
sacar a flote los supuestos; - La introducción y explicación detallada
de las reglas de 4+2 para el desarrollo de supuestos; - Recomendacio-
nes estructuradas para el proceso de retar los supuestos. Cerca de
15 años de mi vida han estado estrechamente conectados a TOC,
un enfoque para la gerencia de los sistemas desarrollado por el
Dr. Goldratt, utilizado con resultados sobresalientes en miles de
organizaciones en todo el mundo. Eli ha tocado y generado cambios
drásticos y significativos en la realidad de muchas empresas y
personas. Eli Goldratt ya no está con nosotros, pero su legado
continúa.
De la Autora - para la Segunda Edición 7
TOC se compone de dos áreas comprehensivas de conocimiento: los

Procesos de Pensamiento que ofrecen las herramientas lógicas para
el análisis y el desarrollo de soluciones; y las soluciones logísticas
para diferentes áreas gerenciales - producción, redes de suministros,
gerencia de proyectos, ventas y mercado, gerencia de las personas.
Este libro es el resultado del trabajo con muchos gerentes a través
del mundo. La consistencia de sus preguntas relacionadas con el uso
diario de las herramientas lógicas básicas de TOC, las dificultades
de los aprendices y los retos para expresar y verificar la lógica,
la cantidad de tiempo que la mayoría de las personas gastan en
construir una nube “suficientemente buena” y, básicamente, su falta
de confianza en que la nube resultante es “una buena nube”, me dio
la idea de compartir con ustedes mis pensamientos y experiencias.
Llamé el libro Detrás de la Nube, ya que presenta mi entendimiento
de lo que está sucediendo en el proceso de trabajar con la Nube
- la principal herramienta de TOC para entender un problema o
un dilema. Tengo la firme creencia que este proceso le ayuda a
una persona a entender mejor la situación para la que se requiere
encontrar una solución.
Detrás de la Nube está escrito como un “libro de estudio”. Trabaja
ejemplo tras ejemplo y orienta al lector desde la versión inicial,
hasta la que se puede utilizar en el siguiente trabajo lógico. El
libro detalla los errores típicos, explica lo que pudo haber sido una
razón para esos errores, sugiere técnicas para evitarlos, y ofrece
ideas sobre cómo ayudar a los aprendices para que saquen el
mayor provecho de las herramientas y de las nuevas habilidades
adquiridas.
Todos los ejemplos presentados en este libro son reales. Los han
escrito los participantes en nuestros programas de entrenamiento,
o se han construido en el proceso de implementar las soluciones
de TOC. Algunos fueron grabados en conversaciones sobre asuntos
cotidianos. Los ejemplos son realmente internacionales, reflejando
nuestras actividades a nivel mundial. He removido de los ejemplos
todo lo que pueda conducir a identificar a las personas o a los

negocios involucrados.
Quiero alertar al lector de considerar cualquier ejemplo del libro
como una referencia de un diagrama lógico correcto. Dado que
está hecho como un “libro de estudio”, la mayoría de los diagramas
lógicos presentados van a ser incorrectos. Van a reflejar el progreso
desde una versión inicial, que realmente no está correcta, a un texto
sólido y aceptable para el trabajo siguiente. Para llegar a la versión
correcta, el lector va a tener que recorrer todo el proceso.
La segunda edición de Detrás de la Nube tiene las siguientes
adiciones: - Una introducción a los Errores típicos 5, 6 y 7 - en
el - Capítulo 4; - Claves adicionales para verificar los supuestos
por medio de las Reglas 1 y 2 para Supuestos - en el Capítulo 5;
- Una demostración de una revisión más detallada de los supuestos
por medio de la Regla 2 para supuestos - en el Capítulo 10; - Una
ampliación significativa de la Regla 4 para Supuestos, ofreciendo
guías claras y ejemplos de las diferencias al utilizar la Regla 4 para
el desarrollo y revisión de los supuestos - en el Capítulo 5; - Un
nuevo capítulo completo con un resumen de los errores típicos y las
Reglas para Supuestos 4+2 - Capítulo 19.
Mis sinceros agradecimientos
Quiero agradecer a las personas que han sido muy significativas
para mí en mi viaje en TOC.
Agradecimientos muy especiales a Oded Cohen por todos nuestros
años de trabajo desafiante pero muy satisfactorio, por el gozo y el
gusto que resulta de estar en un gran equipo, por recorrer el mundo,
y por todos los desarrollos y discusiones que hemos tenido. Oded ha
formado a generaciones de practicantes de TOC. Su pasión, lógica
y habilidad para comprender una situación y ver una solución es
simplemente asombrosa. Este libro está dedicado a Oded con mi
mayor admiración.
Quiero agregar aquí unas cariñosas palabras en memoria del Dr.
Alan Leader, quien fue un gran apoyo como editor y una gran
persona para conocer y trabajar. Alan dedicó horas interminables al
trabajo detallado de leer y editar la primera edición de Detrás de la
Nube, bajo una verdadera presión de tiempo, para poder tener listo
el libro para la Conferencia de TOCICO en Nueva York en el 2011.
Muchas gracias, Alan.
Mis palabras sinceras de apreciación a la Dra. Charlene Budd, que
revisó la primera edición de Detrás de la Nube, después de publicar-
la, prestando atención a cada pequeño detalle. Gracias, Charlene.
Sus opiniones ayudaron a mejorar la consistencia y claridad del
lenguaje en la segunda edición.
Quiero dar mis agradecimientos a Jim Bowles, un amigo de hace
tiempo y un practicante experimentado de TOC, por la revisión de
las adiciones a la segunda edición en muy corto tiempo. Gracias,
Jim, por siempre estar dispuesto a ayudarme.
Muchos agradecimientos a Eli Schragenheim por el trabajo que
hemos hecho juntos y por las discusiones provocadores del pen-
samiento.
Muchas gracias a Heiti Pakk, Director de la Red de Goldratt en el
Báltico. Sin Heiti probablemente yo no hubiera conocido TOC.
Gracias a mis amigos y colegas alrededor del mundo - Alejandro
Fernández, Frances Su, Martin Powell, Maria Cristina Sierraalta,
Philip Viljoen, y muchos otros por su Amistad y esfuerzos colectivos
para lograr que TOC sea mejor conocido en el mundo.
Mis mayores agradecimientos a mi hija Anna. Gracias por siempre
estar presente.
Jelena Fedurko
Capítulo 1: Por qué
trabajamos con nubes
Desarrollo de soluciones versus elaboración de soluciones
Existe una diferencia fundamental entre desarrollar soluciones y
tomar decisiones operacionales.
Ambos requieren que la persona tenga un buen conocimiento del
entorno y confianza en su intuición. Aparte de esto, son muy
diferentes.
Tomar una decisión no implica desarrollarla. Es más acerca de eva-
luar y seleccionar. Para ser capaz de tomar una decisión operacional
en cualquier entorno una persona debe:
• Tener claro el alcance de su autoridad y su responsabilidad;

• Tener las opciones disponibles de donde escoger;
• Tener un mecanismo para decidir cuál opción es la preferida;
incluyendo la evaluación de las posibles consecuencias;
• Después de tomar la decisión, saber y reconocer las señales
que indiquen si la decisión fue la correcta, o si aún es
necesario tomar algunas acciones correctivas.
A su vez, el desarrollo de una solución implica un conjunto de

habilidades:
• Reconocer que ahí hay un problema;

• Distinguir entre los síntomas del problema y el problema en
sí mismo;
• Formular el problema de una forma clara y precisa para poder
obtener un claro entendimiento de cuál es el problema y por
qué existe;
Capítulo 1: Por qué trabajamos con nubes 11
• Verificar si el problema identificado es el “verdadero proble-

ma” - en otras palabras, el problema que realmente causa el
dolor que la persona quiere remover;
• Saber cómo buscar y desarrollar una solución;
• Verificar que la solución desarrollada va a remover (resolver)
el problema y no va a generar ningunos nuevos efectos
negativos.
En la mayoría de casos, desarrollar no significa inventar. Inventar

es acerca de crear algo nuevo que no existía antes. El aspecto impor-
tante de desarrollar es reconocer que las opciones conocidas, que se
han considerado para resolver el problema y se han rechazado, se
pueden mejorar al nivel de una solución satisfactoria. Esto resalta la
importancia de identificar cuáles opciones tienen un buen potencial
y encontrar los elementos que las van a convertir en una solución.
Aquí hay otro aspecto importante. Con frecuencia las personas
llegan con (e implementan) soluciones sin haber hecho la pregunta:
“¿Si ESTA es la solución, entonces cuál es el problema que resuel-
ve?”.
Esta es la pregunta que escuché primero de Oded Cohen hace años,
y quedé impresionada con su significado directo y profundo.
No es raro encontrar que las personas se comprometen tanto en
desarrollar una solución que se les olvida hacer el chequeo previo.
¿Realmente resuelve el problema que pretendía resolver? Más im-
portante aún, ¿Era el problema “correcto” con el cual comenzar?
La habilidad para identificar correctamente el problema es central
para encontrar una solución.
Existe una buena herramienta lógica desarrollada por TOC que ayu-
da a construir y a pulir ambos tipos de habilidades - para identificar
el problema, y para construir una solución. Esta herramienta se
llama la Nube. Su rol principal es estructurar el pensamiento sobre
el problema de tal forma que permita un análisis disciplinado de
causas y efectos, para identificar por qué existe el problema, para

sacar a flote y retar los supuestos que hacen que el problema se
mantenga, para reconocer un supuesto erróneo, y para buscar una
solución - las nuevas formas de manejar la situación.
La estructura de la Nube
Existe amplio material sobre la estructura y el uso de la Nube[1].
La nube es un diagrama lógico que representa un problema que
una persona (una empresa o toda una industria) no ha sido capaz
de encontrar una solución satisfactoria.
Es muy raro que una persona no tenga ni idea sobre lo que se
puede hacer con un problema existente. Generalmente, la persona
considera que no puede tomar una acción posible (aun cuando sea
muy obvia), debido a que existen otras consideraciones con respecto
a este problema que bloquean la acción. Con mucha frecuencia, esto
se puede manifestar como el razonamiento de “por un lado - por el
otro lado”.
“Por un lado, yo puedo hacer esto, pero, por el otro lado, si hago esto
se van a generar tales y tales consecuencias negativas, o no voy a
cumplir con tales y tales requerimientos”.
La persona prácticamente está bloqueada en el dilema: “Hacer esto
versus no hacer esto”
Figura 1: El dilema “Hacer esto versus no hacer esto”

A veces una persona está atrapada entre dos acciones claramente

en conflicto. Cada una de ellas se puede tomar para resolver el
problema, pero ambas no se pueden tomar simultáneamente. Un
ejemplo de una situación problemática semejante puede ser cuando
se espera que la persona esté exactamente al mismo tiempo en
dos lugares diferentes. Dado que cada acción tiene sus méritos, y
también tiene consecuencias negativas considerables al tomarla, así
como al no tomarla, la persona está indecisa sobre qué hacer.
Figura 2: El dilema “Hacer esto versus hacer aquello”

Quiero aclarar que no estoy hablando del caso en que la persona
tiene varias opciones, hace una lista de ellas, coloca los pros y los
contras, contabiliza los puntajes y decide qué acción tomar. Este es
uno de los mecanismos de toma de decisiones y está orientado a
encontrar la mejor opción. Estoy hablando acerca de la situación en
la que, aunque la persona haya analizado los pros y los contras, aún
no es capaz de tomar una decisión.
Ahí es exactamente en donde hay que colocar a un lado por un
momento las técnicas de toma de decisiones , y se deben emplear
técnicas de solución de problemas. La nube es una técnica para esto.
También existen otros tipos de situaciones en las que las personas se
sienten bloqueadas en un conflicto interno. Es cuando el entorno los
obliga a estar cambiando entre dos tipos opuestos de comportamien-
to, dependiendo de las condiciones externas. Este tipo de situaciones
manifiestan conflictos sistémicos. Los discutiremos más adelante en
este libro. Analicemos la estructura genérica de la nube.
Figura 3: La estructura de la nube

Este diagrama de cinco casillas puede ser una nube solamente
si existe un conflicto directo entre dos acciones (o deseos). De
hecho, todas las entidades de la nube están conectadas a través de
la relación entre D y D´ (D prima).
Comenzamos a entender el conflicto al examinar qué necesidad nos
lleva a considerar hacer la acción en D, y qué necesidad nos lleva a
considerar hacer la acción en D’.
Analicemos un ejemplo. Un Director Regional de una empresa de
ventas se encuentra a sí mismo en un dilema: volar a una feria
comercial anual en la ciudad X, o participar en una reunión de
planeación estratégica en la oficina central en la ciudad Y. Ambos
eventos se cruzan completamente en el tiempo y ninguno se puede
mover. ¿Cuál es la necesidad B que lo lleva a considerar ir a la
feria comercial anual? La necesidad es asegurar el apoyo a los
representantes de ventas, que consideran que su presencia personal
va a ser apreciada por sus clientes, y potencialmente puede generar
más negocios. ¿Y por qué está pensando en ir a la reunión en la
oficina central? La necesidad es la de asegurar una alta calidad en
la planeación estratégica, ya que él tiene amplia experiencia en esta
área. Ambas necesidades son válidas y positivas. Las necesidades B
y C son las condiciones necesarias para lograr A - gerenciar bien.
En la nube las flechas con una cabeza indican qué lleva a qué: hacer
D lleva a lograr B; tener B lleva a lograr A; hacer D´ lleva a lograr
C; tener C lleva a lograr A. La flecha con dos cabezas entre D y D´

indica el conflicto.
Figura 4: Un ejemplo de una nube

Cuando se construye una nube es muy importante verificar tres
cosas:
• Que D y D´ están en conflicto directo;

• Que D va a poner en peligro la necesidad en C, y
• Que D´ va a poner en peligro la necesidad en B.
Verificamos la lógica leyendo la nube en voz alta, en la siguiente

secuencia:
Para poder [A], ella (nosotros/ellos/etc.) debe(n) [B];
Para poder [B], ella debe [D].
Para poder [A], ella debe [C];
Para poder [C], ella debe [D´].
[D] y [D´] están en conflicto directo.
[D] coloca la necesidad [C] en peligro.
[D´] coloca la necesidad [B] en peligro.
Es extremadamente importante no saltarse las repeticiones de
“Para poder… el/ella debe…”, ya que ayuda a evaluar mejor la lógica
y a capturar los errores lógicos. Es necesario leer en voz alta (incluso

si lo estamos leyendo para nosotros mismos), debido a que utiliza
explícitamente el canal de audición como un mecanismo adicional
para procesar y verificar la lógica.
Cuando detectamos problemas con la lógica, se debe mejorar la
verbalización de las entidades en la nube, hasta que la nube apruebe
el chequeo lógico.
Doce cosas importantes a tener en mente acerca de las nubes
1. Las entidades en la nube deben ser verbalizadas de forma

clara y concisa, para prevenir mal entendidos o dudas acerca
de lo que está diciendo la entidad.
2. Las afirmaciones en cada casilla se deben verbalizar como
frases simples, sin ninguna palabra de causa-efecto, como
“debido a”, “por lo tanto”, “para poder”, etc.
3. El objetivo A y las necesidades B y C son afirmaciones
positivas.
4. No utilice “no” en la verbalización de A, B y C.
5. Si lo que está escrito en el diagrama no aprueba comple-
tamente la revisión de la lógica, lo que tenemos hasta ese
momento son sólo cinco casillas conectadas con flechas. Aún
no es una nube. La nube está hecha por la lógica, no por llenar
las casillas.
6. Si después de realizar la revisión lógica encuentra que D y D´
no están en conflicto, significa que usted no tiene las acciones
correctas. Vuelva a revisar para encontrar las acciones entre
las que usted está realmente indeciso.
7. Si su D no está poniendo en peligro C, o D´ no está poniendo
en peligro B, usted no tiene una nube. Vuelva a revisar la
necesidad (B o C) que parece que no está en peligro según el
chequeo cruzado. Pregúntese a usted mismo: “¿Cuál es la ver-
dadera necesidad que me motiva?” y ofrezca una respuesta
honesta. Con mucha frecuencia tratamos de colocar en B y C
lo que parezca “noble”. Sin embargo, si esta no es la verdadera

necesidad, no nos ayudará con el análisis y, por tanto, no
nos permitirá encontrar la solución al problema. Necesitamos
tener en mente que el problema es real, y debe resolverse.
Por ejemplo, “Mantener una elevada disciplina de trabajo
en el departamento”, ciertamente suena muy apropiado para
una necesidad de justificar la acción de despedir determinado
empleado.
Figura 5: Un ejemplo de una necesidad “apropiada”

Hay que revisar si esta necesidad podría ser una verdadera nece-
sidad en una situación concreta. A veces, con un examen cercano
y honesto, podemos encontrar que la verdadera necesidad no tiene
nada que ver con lo que se afirma en la casilla de la Necesidad.
Figura 6: La verdadera necesidad descubierta

No trate de actualizar la nube a costa de cambiar su significado.
A veces sucede que nuevos aprendices se enfocan tanto en colocar

la lógica correcta, que escriben en las casillas lo que es correcto
lógicamente, pero no representa su verdadera situación. Lo que
encuentran al final es una nube que aprueba todas las revisiones,
pero que no tiene nada que ver con su problema. Una nube así no
va a ayudar a encontrar una solución.
8 . Tenemos una nube solo cuando realmente estamos indecisos
entre dos cursos de acción, y no sabemos cómo manejar la situación.
La nube es apropiada cuando hemos estado pensando en el proble-
ma por un tiempo, y no hemos sido capaces de tomar la decisión
fácilmente. En resumen, un momento de duda antes de decidir si
pedir té o café en un avión no califica para una nube.
9 . Está BIEN no tener nubes en nuestra vida diaria. Algunas
personas simplemente no las tienen. Al reconocer que una situación
las puede colocar en un dilema, actúan removiendo el dilema y
asumen las consecuencias. Aun así, conocer acerca de la técnica de
la Nube es beneficioso para ellos también - para entender las nubes
de otras personas.
10 . La nube se construye para entender mejor el conflicto entre las
acciones D y D´. Esto hace que D-D´ sea el “ancla” de la nube: toda
la nube se construye a su alrededor.
Por lo tanto, es legítimo que las necesidades B y C no sean las
únicas necesidades requeridas para lograr el objetivo en A. Si nos
salimos del contexto del conflicto D-D´, aún vamos a ver que para
lograr el objetivo A debemos cumplir muchas más necesidades
que sólo B y C. Por ejemplo, para que una persona sea feliz (el
objetivo en A) él o ella necesita muchas cosas: tener buena salud,
mantener una buena relación personal con la pareja, tener un
trabajo satisfactorio, asegurar un alto nivel de ingresos, asegurar
una profesión, etc. Solamente las dos necesidades planteadas en las
casillas de Necesidad no son suficientes para lograr el objetivo.
La nube no está hecha para asegurar la suficiencia de las condicio-
nes necesarias para lograr el objetivo A. Ese no es su rol o propósito.
La nube presenta la lógica de necesidad que explica qué causa las

acciones en D y en D´. Fuera de la lista de necesidades posibles para
lograr el objetivo A de “Ser feliz”, una nube puede tener cualquier
combinación de dos necesidades, dependiendo de lo que escribamos
en D y D´.
Figura 7: El objetivo de “Ser feliz” con las Necesidades B y C,

dependiendo de D y D´ - versión 1
Figura 8: El Objetivo de “Ser feliz”, con las necesidades B y C,

dependiendo de D y D´- versión 2
11 . En tanto que la estructura y la lógica sean correctas, y que la
persona que la presenta siente que es relevante para ella y representa
su realidad, lo que vemos es una nube. Incluso si el tema descrito en
la nube parece trivial para nosotros y “conocemos” la situación, no
podemos decirle a la persona: “Usted no tiene una nube”, o “Usted
no debería tener esta nube”. Esta es su nube. Tiene derecho a tenerla.
No podemos desestimar su nube. Solamente podemos preguntar
por claridad y por los supuestos que están detrás de las conexiones
lógicas. Podemos orientar para retar los supuestos, y mostrarles la
forma de romper la nube - para remover el conflicto.
12 . Los supuestos detrás de las flechas en la nube son los elementos
centrales para desarrollar la solución. La solución se construye a
través de retar estos supuestos, encontrando uno o varios supues-
tos erróneos, y reemplazándolos con otra forma de manejar la
situación. Entender los supuestos es tan importante para construir
la solución que, comenzando desde el Capítulo 4, este libro está
dedicado casi completamente a crear habilidades para sacar a flote
y retar supuestos.
Capítulo 2: El Proceso de
aprender la nube
Tipos de nubes
Existen diferentes tipos de nubes que se utilizan para describir,
analizar y encontrar soluciones para tipos específicos de problemas:
• Nube del Dilema (también llamada Nube del Dilema In-

terno) - para situaciones en las que una persona tiene dos
direcciones claras de comportamiento, y no puede decidir
cuál tomar.
• Nube del Conflicto del Día-a-Día - para conflictos y desacuer-
dos entre dos personas.
• Nube del Conflicto de Intereses Organizacionales - para
conflictos de intereses entre dos funciones diferentes de una
organización (por ejemplo, Ventas versus Producción).
• Nube de Apagar Incendios - para situaciones en las que
el gerente tiene que apagar “incendios” y asegurar que no
vuelvan a suceder.
• Nube del EI (Efecto Indeseable) - para situaciones en las
que un sistema ha estado sufriendo de problemas recurrentes
que no le permiten obtener un mejor nivel de desempeño. Las
Nubes del EI se utilizan para posteriores análisis del sistema,
al consolidar las Nubes de EI en una Nube Genérica / Con-
solidada o en una Nube Raíz, desarrollando una solución
comprehensiva para lograr mejoras significativas del sistema.
Resumen del proceso

El tipo de nube más fácil para enseñar cómo entender y registrar
la situación problemática de una forma que permita encontrar
Capítulo 2: El Proceso de aprender la nube 22
una solución es la Nube del Dilema. Aquí estoy presentando el

proceso estándar de aprender cómo construir y romper (resolver) la
Nube del Dilema que enseñamos en nuestros programas. El proceso
consiste de 14 pasos organizados en cuatro bloques.
Entender el problema
Este es el bloque más grande, 8 pasos. Esto enfatiza cómo es de
importante entender el problema para poder ser capaz de desarrollar
la solución.
1- Seleccione un problema reciente en el que usted se sintió bajo
presión de tomar determinado curso de acción, pero realmente
quería tomar una acción diferente.
2- Escriba una historia de este problema: qué sucedió, qué hubiera
preferido hacer para resolver el problema, por qué no lo resolvió de
esta manera, qué otra acción tuvo que considerar, por qué.
3- Haga una lista de las acciones que estaba considerando, o
que pudo haber considerado, mientras pensaba en cómo resolver
el problema. Asegúrese que hace una lista de por lo menos 4-5
acciones.
4- Clasifique las acciones en forzadas y preferidas. Las “forzadas”
son aquellas que usted considera que debe tomar por alguna razón,
pero realmente no quería tomarlas. Las “preferidas” son las acciones
que a usted le hubiera gustado tomar, pero consideraba que no debía
tomarlas.
5- Seleccione las dos acciones que están más en conflicto. General-
mente va a ser la acción más forzada y la más preferida.
Por favor tenga en cuenta que en la Nube del Dilema no siempre las
dos acciones en conflicto van a ser la “forzada” versus la “preferida”.
En el ejemplo del director regional que estaba en el dilema entre ir
al congreso de ventas o a la reunión de planeación estratégica, no
era capaz de identificar cuál acción era forzada o preferida. El sentía
que ambas eran preferidas, sólo que no podía tomar una decisión.
Una situación como esta corresponde a la categoría de la Nube del

Dilema. En cualquier caso, para construir su nube verifique que en
realidad estaba en un dilema entre las dos acciones seleccionadas.
6- Construya la nube completando el diagrama de la Nube en la
secuencia, como indican los números de la Figura 9.
En la Nube del Dilema, generalmente registramos la acción for-
zada en D, y la acción preferida en D´. En otros tipos de nubes,
generalmente D representa el interés del otro lado, o el sistema
/ organización, y D´ representa el interés de la persona que está
escribiendo la nube.
Figura 9: La secuencia para construir la Nube del Dilema

7- Verifique la verbalización en las Casillas y la lógica que conecta
las entidades (también se discute en el Capítulo 1, página 14).
Figura 10: La secuencia para verificar la lógica en la nube

8- Siga actualizando la nube hasta que apruebe completamente la
revisión lógica.
Estos ocho pasos presentados anteriormente son la secuencia para
aprender cómo construir la Nube del Dilema - el tipo de nube más
común.
Cuando somos competentes con nubes y las utilizamos como una
herramienta diaria, el proceso es más corto. Nos podemos saltar
algunos pasos y combinar otros: - Los pasos 1-4 se comprimen en la
comprensión de que tenemos una Nube y el reconocimiento de las
acciones en conflicto que nos tienen indecisos. - El paso 5 se man-
tiene - es importante tomarse un tiempo y evaluar conscientemente
cuál de las dos acciones es la preferida y cuál sentimos que nos están
forzando a tomar - y por qué. - Los pasos 6-8 se hacen en paralelo.
La nube se completa en tres “tajadas”: D´->C; D ->B; B y C -> A.
Revisamos y mejoramos la lógica de cada conexión antes de llenar
las casillas. - Después de escribir la nube, volvemos a revisar toda
la nube de nuevo como se indica en el Paso 7 y, si es necesario, la
mejoramos.
Para los diferentes tipos de nubes el contenido del proceso reflejado
en los Pasos 1-5 varía. Sin embargo, la estructura general de la
nube se mantiene igual: dos acciones en conflicto, cada acción es

causada por una necesidad legítima y positiva, ambas necesidades
son condiciones necesarias para lograr el objetivo común.
Además, la forma y la secuencia para revisar la lógica es la misma
para cualquier tipo de nube.
Los siguientes tres bloques - Sacar a flote los supuestos, Encontrar
soluciones y Revisar las soluciones para efectos negativos laterales
- serán discutidos en detalle a partir del Capítulo 4.
9- Saque a flote los supuestos detrás de las conexiones lógicas
(flechas). Para una Nube del Dilema, generalmente es suficiente
examinar B-D, C-D´, y D-D´.
Estamos seleccionando estas conexiones para el análisis debido a
que “tocan” directamente el conflicto entre D y D´. Si el dilema ex-
presado en la Nube del Dilema es muy profundo, también sacamos
a flote los supuestos entre A-B y A-C.
10- Haga una tabla de los supuestos.
Encontrar soluciones
11- Busque inyecciones potenciales (soluciones) para negar los
supuestos.
12- Seleccione la inyección más preferida y revise que ayuda a
lograr B & C.
Revisar las inyecciones para efectos negativos laterales
13- Revise si se percibe un resultado negativo de la inyección
seleccionada. Si es así, construya la rama negativa por medio de
registrar la lógica que explica el enlace entre la inyección y el posible
efecto negativo.
14- Encuentre una inyección de soporte para cortar la parte negativa
de la rama para remover el resultado negativo percibido.
Capítulo 3: Las personas
hablan en nubes
“Las personas hablan en nubes” - he escuchado con frecuencia este
comentario de Oded. Es muy cierto. La habilidad para escuchar
nubes ayuda enormemente a entender la situación, y a ver el dilema
interno en que la otra persona está bloqueada, con frecuencia sin
comprender que tiene un dilema. Con frecuencia la nube se puede
señalar con las palabras “problema”, “por un lado”, “por el otro lado”,
“al mismo tiempo”, “especialmente esto”, “no sé qué hacer”.
Esta es una historia que escuché de un Gerente de Producción.
“En nuestra empresa tenemos un problema real. Nuestro Presidente
no le permite a ningún proveedor que ingrese a la planta. El no
quiere que ellos vean los procesos que utilizamos para mejorar
su material. Este material es la ventaja competitiva de nuestro
producto. El teme que ellos copien nuestro proceso y comiencen
a vender el material mejorado a nuestros competidores. Esto no lo
podemos aceptar. La competencia es realmente feroz, y cada vez es
más y más difícil mantener nuestra participación de mercado.
Especialmente debido a que la producción no es suficientemen-
te efectiva, y a que perdemos una gran cantidad de capacidad
mejorando el material, necesitamos obtener material de nuestros
proveedores que se pueda usar sin tener que mejorarlo. He hablado
con el Presidente muchas veces, pero en todo el año, solo he logrado
persuadirlo de que les permita a tres proveedores visitarnos”.
Si analizamos la secuencia de pasos para construir la nube, la
historia refleja los pasos 1 - escoger un problema y el paso 2 - escribir
una historia. Se omiten los pasos 3 y 4.
Cuando analizamos lo que hemos escuchado, podemos detectar
Capítulo 3: Las personas hablan en nubes 27
claramente el Paso 5 - dos acciones o deseos en conflicto: permitirles

a los proveedores entrar a la planta versus no permitirles a los
proveedores entrar a la planta.
En la mayoría de casos, el Presidente no les permite visitar sus
instalaciones de producción, pero a veces cede a la presión del
Gerente de Producción.
Con esto, la acción forzada es “Permitir que los proveedores visiten
la planta”, y la acción preferida es “No permitir que los proveedores
visiten la planta”.
Vayamos a los pasos 6-8 - construir, verificar y mejorar la nube.
Figura 11: D y D´ de la nube del Presidente

¿Cómo saber lo que se debe escribir en C? ¿Qué necesidad motiva
la acción en D´, “No permitir que los proveedores visiten la planta”?
Volvamos a revisar la historia.
“El no quiere que ellos vean los procesos que utilizamos para mejo-
rar su material. Este material es la ventaja competitiva de nuestro
producto. El teme que ellos copien nuestro proceso y comiencen a
vender el material mejorado a nuestros competidores. Esto no lo
podemos aceptar.”
Esta necesidad claramente tiene algo que ver con el proceso de
mejora del material que la empresa ha desarrollado, que la empresa
considera que es su ventaja competitiva.
Por tanto, la necesidad en C será “Proteger la ventaja competitiva
del producto”.
Revisemos la lógica: Para proteger la ventaja competitiva del pro-
ducto (C), el Presidente no debe permitir que los proveedores visiten
la planta. Suena bien.
Busquemos cuál es la necesidad en B. ¿Qué causa que el Presidente
de vez en cuando acepte la acción en D: “permitir que los provee-
dores visiten la planta”? Para ello, debemos volver a la historia.
“Especialmente debido a que la producción no es suficientemen-
proveedores que se pueda usar sin tener que mejorarlo.”
La necesidad en B es acerca de la capacidad de producción.
“Asegurar un uso efectivo de la capacidad de producción”, suena
más o menos bien.
Revisemos la lógica: Para poder asegurar un uso efectivo de la
capacidad de producción, el Presidente debe permitir que los pro-
veedores visiten la planta. Parece que esta conexión lógica requiere
de mayor clarificación para explicar cómo la visita de los provee-
dores está conectada con el uso efectivo de las instalaciones de
producción. Esta aclaración va a ser un supuesto que está detrás
de la flecha lógica B-D. Volveremos a esto más adelante, cuando
pasemos a trabajar con supuestos.
¿Qué hay en A? ¿Cuál es el objetivo común de tener B “Uso efectivo
de la capacidad de producción” y C “Proteger la ventaja competitiva
del producto”?
La historia dice; “No podemos aceptarlo (perder nuestra ventaja
competitiva) [en relación con la necesidad en C]. La competencia
es realmente feroz, y cada vez es más y más difícil mantener
nuestra participación de mercado. Especialmente debido a que la
producción no es suficientemente efectiva… [en relación con la
necesidad en B]”. Estas dos se relacionan con “es más y más difícil
mantener nuestra participación de mercado”.
La frase en A será: “Mantener la participación de mercado”.
Figura 12: La nube completa del Presidente

Revisemos la lógica en A-B: Para poder mantener la participación
de mercado, el Presidente debe asegurar el uso efectivo de la
capacidad de producción. Revisando A-C: Para poder mantener la
participación de mercado, el Presidente debe proteger la ventaja
competitiva. Las conexiones A-B y A-C suenan bien. Y ya hemos
revisado la lógica de B-D y de C-D´.
Hagamos el chequeo cruzado. ¿La acción en D “Permitir que los
proveedores visiten la planta” pone en peligro la necesidad en C
“Proteger la ventaja competitiva del producto”? Sí. ¿La acción en
D´ “No permitir que los proveedores visiten la planta” pone en
peligro la necesidad en B “Asegurar un uso efectivo de la capacidad
de producción”? Sí. Si los proveedores no saben cómo mejorar el
material, obliga a producción a perder su capacidad, debido a la
necesidad de mejorar el material internamente.
Colocar la historia en el formato de la nube de repente cambia toda
la imagen. Si antes parecía que el Presidente no cooperaba y no se
acomodaba a los puntos de vista del Gerente de Producción, ahora
es claro que su comportamiento está motivado por necesidades muy
válidas que son condiciones necesarias para asegurar el éxito de la
empresa.
Capítulo 4: Errores típicos al
sacar a flote los supuestos
¿Qué son los supuestos?
Con referencia a la nube, los supuestos son hechos, observaciones,
creencias, expectativas, convicciones, presuposiciones, experiencias,
interpretaciones, conceptos, principios, datos, conocimiento general
y otros elementos del pensamiento con los que apoyamos nuestro
razonamiento detrás de una conexión lógica.
En la nube, una conexión lógica se expresa a través de una flecha.
Existen dos clases de flechas: una flecha recta y una flecha “rota” o
de “dos cabezas”.
La flecha recta establece la relación de causa-efecto entre las dos
entidades que conecta, donde la entidad en la cola de la flecha es la
causa de la entidad en la punta de la flecha. Existen cuatro flechas
rectas en la nube: D->B; B->A; D´->C; C->A.
La flecha rota, de dos cabezas entre D y D´ establece que las dos
entidades conectadas (D y D´) no se pueden ejecutar simultánea-
mente.
Como la naturaleza de las flechas es diferente, la forma de sacar a
flote los supuestos también será diferente.
Comencemos con las flechas derechas y analicemos la conexión A-
C de la nube del Presidente (página 28): Para poder mantener
la participación de mercado, la empresa debe proteger su
ventaja competitiva del producto.
Capítulo 4: Errores típicos al sacar a flote los supuestos 31
Figura 13: La conexión A-C de la nube del Presidente

Para tener un entendimiento completo de esta conexión, necesi-
tamos sacar a flote el supuesto que explica por qué afirmamos
que existe una relación de causa-efecto entre: proteger la ventaja
competitiva del producto -> [que lleva a] mantener la participación
del mercado.
En la terminología de la nube llamamos lo que está escrito en cada
casilla “una entidad”.
Para sacar a flote los supuestos detrás de las flechas rectas A-B,
B-D, A-C, C-D´, debemos leer la conexión entre las dos entidades
conectadas con una flecha de una sola cabeza de la siguiente
manera: “para poder… yo debo… DEBIDO A…”. Lo que va después
del “debido a” es un supuesto.
Figura 14: Sacando a flote los supuestos detrás de las flechas

Siempre que construímos una conexión del tipo “para poder…Yo/El/Ella/nosotros
debemos…”, estamos indicando que existe una justificación para

esta necesidad, y encontramos que esta justificación es válida.
El objetivo de sacar a flote los supuestos es identificar y evaluar
estas justificaciones. En otras palabras, estamos examinando las
bases sobre las que está construida la conexión lógica - con el
propósito de detectar supuestos que puede que sean erróneos en
el contexto de este análisis.
No es simple.
Una razón para esto puede ser que algunas de las afirmaciones de
“Para poder… Yo debo…” suenan tan directas que a veces no es fácil
reconocer qué supuesto está detrás de esta conexión lógica.
Otra razón es que cuando nos comunicamos con frecuencia to-
mamos “atajos” en el razonamiento, nos apoyamos en lo obvio,
tomamos la ruta de pensamiento habitual / común / cómodo, y no
hacemos un esfuerzo consciente para revisar lo que está detrás de
las conexiones lógicas que estamos utilizando.
Siete errores típicos al sacar a flote los supuestos
En este capítulo vamos a analizar: - Cinco errores típicos al sacar
a flote los supuestos para las flechas rectas A-B, B-D, A-C y C-D´,
y - Dos errores típicos al sacar a flote supuestos para la flecha del
conflicto D-D´.
Al sacar a flote los supuestos las personas enfrentan algunos tipos
de dificultades.
Por favor tenga en cuenta que, para propósitos de aprendizaje, y
para ser capaz de reconocer los errores típicos en los supuestos,
algunos de los ejemplos presentados en el libro contienen errores.
Estos errores están allí para un propósito. Necesitamos reconocer
estos errores y lo que los causó, para evitar cometerlos cuando
estemos trabajando con nuestras nubes, y para poder ayudar otras
personas a construir buenas nubes.
Cada vez que el libro presente un ejemplo con el propósito de revisar

su lógica, se indicará con este símbolo de interrogación:
Esto es para indicar que la frase escrita puede que tenga errores
lógicos, y no se debe considerar como correcta antes de completar
la revisión.
Cinco errores típicos al sacar a flote los supuestos en las flechas
rectas
Analicemos los errores típicos y defectos lógicos al sacar a flote los
supuestos para A-B, B-D, A-C, C-D´.
Error Típico 1: Repetición en reversa
Tenemos que ser muy conscientes acerca de las palabras que

usamos después del “debido a”. Para ensayar y dar un ejemplo al
decir:
“Para poder mantener la participación del mercado, la empresa debe
proteger su ventaja competitiva del producto, debido a que proteger
la ventaja competitiva del producto es importante / necesario / la
única forma de mantener la participación del mercado”.
No ayuda a entender la justificación lógica de la conexión entre
las dos entidades “proteger la ventaja competitiva del producto”
y “mantener la participación de mercado”. Simplemente hemos
repetido en forma de reversa lo que hemos dicho al inicio de la frase.
La repetición no explica el por qué.
Decir:
“Para poder mantener la participación del mercado, la

empresa debe proteger su ventaja competitiva del producto, debido
a que sin la ventaja competitiva del producto la empresa no puede

tener (no es posible mantener) a participación del mercado”.
Tampoco ayuda, ya que estamos repitiendo el mismo pensamiento
que ya hemos verbalizado, pero de forma negativa (“sin… no es
posible…”).
Una variación de la repetición en reversa es cuando el supuesto
repite no ambas entidades sino sólo una:
“Para poder mantener la participación de mercado, la em-

presa debe proteger su ventaja competitiva del producto, debido a
que mantener la participación de mercado es importante / necesario
/ crucial / etc.”; o
“Para poder mantener la participación de mercado, la em-

que tener una ventaja competitiva es importante / necesario / crucial
/ etc.”
Ambas afirmaciones anteriores no se pueden aceptar como supues-
tos válidos, ya que no agregan nada a la nube.
Usted puede encontrar más acerca de la repetición en reversa,
incluyendo la explicación y los ejemplos de repetición en reversa
disfrazada, en el libro De Nubes a Soluciones, Capítulo 31.
Error típico 2: “Es la única forma”
Existe otra variación de la repetición en reversa - cuando la verba-
lización después del “debido a” comienza con “es la única forma
de”.
Analicemos:
Para poder mantener la participación del mercado, la em-

que es la única forma de mantener la participación de mercado.
Un supuesto como éste no agrega nada a lo que se afirmó anterior-
mente. La flecha detrás de las dos entidades ya ha establecido que
percibimos la entidad en la cola de la flecha (“proteger la ventaja
competitiva del producto”) como la condición necesaria para la
entidad en la punta de la flecha (“mantener la participación del
mercado”).
Usted puede encontrar más acerca del Error Típico 2 “es la única
forma”, en el libro De Nubes a Soluciones, Capítulo 32.
Error Típico 3: Explicar solo una entidad de la conexión en vez
de explicar la flecha.
Otro error bastante común en sacar a flote los supuestos es cuando
una frase después del debido a explica solo una entidad de las dos,
y no explica la flecha.
Supongamos que en nuestra historia de la nube nos ofrecieron un
supuesto así entre C-D´:
Para poder proteger su ventaja competitiva del producto

(entidad C), el Presidente no debe permitir que los proveedores
ingresen a la planta (entidad D´), debido a que el material único
hace que el producto sea competitivo.
La frase después de “debido a” se relaciona sólo con la entidad
C, “proteger la ventaja competitiva del producto”. Mientras que es
posible argumentar que la palabra “material” puede estar conectada
con la palabra “proveedores” de la entidad D´, “no permitir que los
proveedores ingresen a la planta”, no explica de qué forma el no
permitir a los proveedores ingresar a la planta se relaciona con el
material único (después de todo, los proveedores pudieron haber

suministrado este material ellos mismos).
Error típico 4: “¿Para lograr qué?”
La primera edición de Detrás de la Nube no colocó específicamente
en la lista este error típico. Se introdujo inicialmente en De Nubes
a Soluciones. A continuación, hay un extracto del Capítulo 34,
describiendo este tipo de error.
El error típico “¿Para lograr qué?” sucede cuando se verbaliza un
supuesto como una respuesta a la pregunta “¿Qué queremos lograr
con la entidad en la punta de la flecha?”
Realmente, es un subconjunto del error típico 3, ya que cubre
situaciones en las que la frase sugerida se refiere solo a una
entidad en la nube, y no al enlace. Pero si en el error 3 la frase
sugerida se puede referir a alguna de las entidades de la flecha, en
el error 4 hablamos solo acerca de la entidad en la punta de la flecha
y de un contenido específico de la frase - la respuesta a la pregunta:
“¿Para lograr qué?”
Para poder proteger su ventaja competitiva del producto (C),

el Presidente no debe permitir que los proveedores ingresen a la
planta (D´), debido a que la empresa se debe mantener como el único
proveedor del material único.
“La empresa se debe mantener como el único proveedor del material
único”, es la respuesta a la pregunta “¿Qué queremos lograr al
proteger la ventaja competitiva del producto?”. Queremos seguir
siendo el único proveedor del material único.
“Seguir siendo el único proveedor” es el RESULTADO de proteger
la ventaja competitiva (C). Esto hace que la frase “Seguir siendo
el único proveedor del material único” sea el objetivo de C - el
siguiente paso en el razonamiento lógico, no un supuesto bajo la
flecha C-D´.
Error Típico 5: Supuestos irrelevantes

Con frecuencia una persona que está aprendiendo a usar las nubes
coloca en la casilla de supuestos una frase que generalmente es
cierta, conectada con el problema que está examinando, pero no
explica la conexión lógica. Esto hace que esta frase sea irrelevante
para la flecha que la persona quiere explicar. A veces, un supuesto
como éste, con frecuencia una verbalización ligeramente cambiada,
puede ser válida para otra flecha en la nube.
Asumamos que nos ofrecen un supuesto semejante para la flecha
C-D´ de nuestra historia:
Para poder proteger nuestra ventaja competitiva del produc-

to (entidad C), el Presidente no debe permitir que los proveedores
ingresen a la planta (entidad D´) debido a que él es responsable del
futuro de la empresa.
Aunque generalmente la frase es generalmente correcta - el Presi-
dente es responsable del futuro de la empresa, y es relevante para la
historia misma, e incluso explica el comportamiento del Presidente
en relación con no permitir que los proveedores ingresen a la planta
- es irrelevante para la flecha:
No permitir que los proveedores visiten la planta -> [lleva
a] proteger la ventaja competitiva del producto. No explica
el enlace en sí mismo: por qué el Presidente considera que el no
permitir que los proveedores ingresen a la planta va a lograr
proteger la ventaja competitiva del producto.
Para resumir: los supuestos justifican la base de la conexión lógica
entre dos entidades. Por lo tanto, la frase con la que se presenta el
supuesto debe explicar la conexión en sí misma - la flecha.
Hemos analizado los errores más comunes al sacar a flote los
supuestos para las flechas rectas A-B, B-D, A-C, C-D´:
• Repetir las dos partes de la frase en orden inverso - de forma

positiva o negativa;
• Utilizar “es la única forma de”;
• Explicar solo una entidad en vez de la flecha;
• Definir un objetivo para una de las entidades de la flecha;
• Traer supuestos irrelevantes.
Ahora examinemos los errores típicos al sacar supuestos bajo la

flecha D-D´.
Dos errores típicos al sacar a flote supuestos para la flecha del
conflicto D-D´[2]
Error Típico 6: - Verbalizando “[D] está en conflicto con [D´]”
¿Por qué la verbalización de “D está en conflicto con D´” o “D´ está
en conflicto con D” es un error?
Porque semejante verbalización dispara argumentos apoyando bien
sea el lado de D o el lado de D´, y no estimula analizar AMBAS
entidades al mismo tiempo, con el objetivo de determinar POR QUE
el conflicto existe.
Con mucha frecuencia, la verbalización “[D] está en conflicto con
[D´]” dispara una frase que es una expansión de D o está relacionada
con la flecha B-D, no con D-D´. De forma similar, cuando decimos
“[D´] está en conflicto con [D]”, puede llevarnos a una frase que
ofrece más detalles acerca de D´, o conectado a C- D´, en vez de
justificar el conflicto en sí mismo.
El reconocimiento importante es: la verbalización incorrecta de la
frase que dispara el supuesto resulta en un supuesto erróneo.
Analicemos un supuesto sugerido para D-D´ para la Nube del
Presidente.
ERRONEO: Permitir que los proveedores ingresen a la planta (D)
está en conflicto con no permitir que los proveedores ingresen a la
planta (D´), debido a que debemos liberar capacidad para un uso

más productivo.
Hay dos aspectos problemáticos en la verbalización “necesitamos
liberar capacidad para un uso más productivo”:
• Se refiere solamente al lado D del conflicto. Explica POR

QUE QUEREMOS permitir que los proveedores ingresen a
producción. Pero no explica POR QUE “permitir” y “no
permitir” están en conflicto.
• Es la repetición de B. “Liberar capacidad para un uso más
productivo” es lo mismo que “asegurar el uso efectivo de
la capacidad de producción” (B).
Esta frase no tiene valor para clarificar el conflicto D-D´.

Error Típico 7 - “debido a que D y D´ no se pueden hacer al
mismo tiempo”
Los supuestos detrás de D-D´ son los más difíciles de identificar.
Un error muy común es decir ”…debido a que D y D´ no se pueden
hacer al mismo tiempo.” En la superficie, parece legítimo. D y D´
realmente NO se pueden hacer al mismo tiempo. Así es como
sabemos acerca del conflicto.
Sin embargo, en la nube, esta frase no se puede aceptar como un
supuesto, debido a que no agrega nada nuevo a lo que se ha afirmado
en la nube. El hecho de que D y D´ no se puedan hacer al mismo
tiempo es lo que se establece con la flecha del conflicto, cuyo
significado en el léxico es precisamente “D y D´ no se pueden hacer
al mismo tiempo”.
Capítulo 5: Cuatro Reglas
para supuestos A-B, A-C,
B-D, C-D´
Por favor tenga en cuenta que las Cuatro Reglas para supuestos
presentadas en este capítulo son aplicables SOLAMENTE para sacar
a flote los supuestos para las flechas A-B, A-C, B-D, y C-D´.
NO son aplicables para la flecha del conflicto D-D´. Las reglas para
sacar a flote supuestos entre D-D´ se presentan en el Capítulo 17.
Además, las Cuatro Reglas para supuestos NO son aplicables para
explicar cómo la acción en D pone en peligro la necesidad en C, y
cómo D´ pone en peligro B. Esto será tema del Capítulo 18.
¿Cómo evitar errores al sacar a flote supuestos entre A-B, A-C,
B-D, C-D´?
¿Cómo obtener el supuesto válido detrás de la conexión entre “Para
poder mantener la participación del mercado, la empresa debe
proteger su ventaja competitiva del producto”?
Sacar a flote los supuestos es la parte crítica de trabajar con la nube.
De hecho, los supuestos son la “materia prima” para el pensamiento
en la búsqueda de la solución. Al pensar en una situación, como en
cualquier otro proceso, una materia prima mala lleva a un producto
terminado malo. Existe la necesidad de un “proceso de control de
calidad” para asegurar que el material sea suficientemente bueno
para el trabajo del pensamiento.
He estado enseñando la Nube a muchas personas alrededor del
mundo. El hecho de que personas diferentes encuentren retos
similares al sacar a flote los supuestos, me indica que hay una
dificultad general cuando se identifica lo que está detrás de una
Capítulo 5: Cuatro Reglas para supuestos A-B, A-C, B-D, C-D´ 41
flecha de la nube. También sugiere que hay una falta de guía en

esta área.
Las Cuatro Reglas para Supuestos
Quiero ofrecerle mi enfoque para revisar y sacar a flote supuestos.
Lo llamo “Las Cuatro Reglas para Supuestos”. Presentamos la prime-
ra regla - “Palabras de referencia” - en un Programa de Herramien-
tas Gerenciales en el Japón hace varios años. En una sesión enseñan-
do nubes, vimos que el grupo estaba enredado tratando de encontrar
lo que debían de escribir exactamente en la casilla de supuestos.
Llegamos a lo que consideramos una regla muy simplista. Funcionó.
La ensayamos en otros programas. Funcionó bien en todas partes.
Desde entonces ha sido incluida en todos nuestros materiales de
enseñanza. He estado aplicando personalmente las otras tres reglas
para analizar nubes, así como para transferir el conocimiento sobre
cómo sacar a flote los supuestos. Las cuatro reglas para supuestos
las presenté inicialmente de una manera formal en la primera
edición de Detrás de la Nube en 2011. En el libro De las Nubes a
las Soluciones (2013), presenté más detalles de estas reglas, y este
capítulo contiene el resumen de estos nuevos desarrollos.
Notas importantes:
• Las Reglas 1 y 2 se usan para desarrollar supuestos y para

revisar supuestos que se han salido a flote y se han registrado.
• La Regla 3 se utiliza solo para revisar.
• La Regla 4 generalmente se utiliza para desarrollar.
• TODO supuesto desarrollado debe pasar por la revisión de las
Reglas 1, 2 y 3. Para ser aceptado como válido, debe pasar la
revisión de TODAS LAS TRES REGLAS.
Regla para Supuestos 1 - “Palabras de referencia”

Esta regla ayuda a revisar y a desarrollar la verbalización del
supuesto. Se compone de dos revisiones:
(1) Debido a que estamos explicando la existencia de la flecha, la

frase después del “debido a” debe contener algunas palabras que se
refieran claramente a la parte de “para poder” de la frase, y algunas
a la parte de “debemos”. A veces las mismas palabras se van a referir
a ambas partes de la frase.
(2) Asegúrese que el supuesto trae “un tercer elemento” (agente /
objeto / factor) que enlaza ambas entidades. Llamo a esta técnica
“construyendo un triángulo”. El “tercer elemento” es una adición a
la explicación inicial de la Regla 1 para Supuestos que está en la
primera edición de Detrás de la Nube. Para mayores detalles sobre
esta técnica, por favor leer el Capítulo 39 de De Nubes a Soluciones.
Veamos cómo aplicar la Regla para Supuestos 1.
Figura 15: Sacando a flote los supuestos para la flecha A-C
Para poder mantener la participación del mercado la empre-

sa debe proteger su venta competitiva de producto debido a…
Apliquemos las dos revisiones de la Regla para Supuestos 1 -
“Palabras de Referencia”.
¿Qué frase puede ir después de “debido a” que contenga algunas
palabras que se refieran a “mantener la participación del mercado”
y algunas otras palabras que se refieran a “proteger la ventaja com-
petitiva del producto”? Cuando estemos construyendo un supuesto,
debemos recordar que debemos introducir un “tercer elemento”
además de “participación en el mercado” y “ventaja competitiva.”

Para hacerlo preguntamos: “¿Bajo qué condiciones se relaciona la
ventaja competitiva con la participación del mercado?”
Estamos buscando un “tercer elemento” que conecte la “ventaja
competitiva” con la “participación del mercado”. Puede haber varios
elementos. Entonces cada uno de ellos se va a convertir en un
supuesto.
Asumamos que nuestra respuesta a la pregunta: “¿Bajo qué condi-
ciones se relaciona la ventaja competitiva con la participación del
mercado?” es “En un mercado que tiene competencia.”
El enlace - el “tercer elemento” - es la noción de “monopolio”. En
este caso es “no monopolio”, lo que significa que una empresa NO
es monopolio.
Entonces, podemos escribir el supuesto A-C 1 como:
Para poder mantener la participación del mercado, la empresa
debe proteger su ventaja competitiva del producto, debido a que
la empresa no tiene el monopolio del mercado.
Figura 16: La nube con el supuesto sugerido A-C 1

Revisemos este supuesto con la Regla para Supuestos 1.
Dos revisiones:
(1) La palabra “monopolio” se refiere a la necesidad en C “proteger

la ventaja competitiva del producto”, debido a que el significado bá-
sico de “monopolio” se deriva del concepto de competencia (en este
caso ausencia de competencia). En condiciones de no competencia,
la empresa no necesita una ventaja competitiva. Las palabras “del
mercado” se refieren al objetivo A “mantener la participación del
mercado”.
(2) El “tercer elemento” es “no tiene el monopolio”.
A través de este supuesto, hemos establecido la justificación de la
conexión lógica A-C.
IMPORTANTE: En sí mismo, el hecho de que el supuesto contenga
las palabras que podemos identificar que se refieren a cada una
de las dos entidades, no quiere decir que el supuesto sea válido.
Necesitamos revisar cuidadosamente que las palabras de referencia
no sean solo una repetición en reversa de ambas entidades. La
repetición en reversa se discutió en el Capítulo 4.
Hasta ahora hemos revisado el supuesto con la Regla 1. OK -
Aprueba la revisión con la Regla 1.
Por favor tenga en cuenta que a lo largo del libro usaré símbolos:
OK Para indicar que el supuesto ha aprobado la revisión con la
regla. X Para indicar que el supuesto no ha aprobado la revisión.
¿Cuáles son las otras Reglas para Supuestos?
Regla para Supuestos 2 - “Explique el enlace, no la entidad”
Esta regla ayuda a identificar y a evitar el error más común en
un supuesto: lo que se ofrece como un supuesto explica una o ambas
entidades, pero no explica la conexión entre ellas.
Tres revisiones:
(1) Para que un supuesto sea válido y para satisfacer el requerimien-
to de la Regla 2, tiene que explicar la flecha: para ofrecer la base
de POR QUE vemos una entidad como el medio de lograr la otra
entidad. Para ayudar a la verificación con la Regla para Supuestos

2, además de examinar si la frase sugerida explica POR QUE vemos
a una entidad como el medio para lograr la otra entidad, recomiendo
dos revisiones adicionales:
(2) Revise que el supuesto no sea solo una repetición o una
expansión de una de las entidades.
(3) Revise que la frase en el supuesto no explica “¿Para lograr qué?
/ ¿Para qué?”
Las revisiones segunda y tercera no se incluyeron en la primera
edición de Detrás de la Nube. Refiérase al Capítulo 4 de esta edición
para la descripción del error típico 4 “¿Para lograr qué?”
Recomiendo NO saltarse la revisión 3 en la Regla para Supuestos
2. Sin embargo, en los casos en que detectemos fácilmente que
la verbalización sugerida es una repetición o una expansión, las
revisiones 1 y 2 son suficientes para descalificar la frase sugerida
como un supuesto, y la revisión 3 se vuelve redundante.
Sin embargo, hay casos en donde puede ser difícil llegar a una
conclusión definitiva a través de la revisión 1 - de si la frase sugerida
explica el POR QUE, o si solo está relacionada con la situación, y la
verbalización del supuesto sugerido es completamente diferente a
cualquiera de las dos entidades en la flecha y, por tanto, aprueba la
revisión 2 - no es una repetición o una expansión. En estos casos, la
revisión 3 permite “cazar” una frase que está verbalizada como un
objetivo de la entidad en la punta de la flecha y se descalifica como
un supuesto.
Revisemos el supuesto A-C 1 “La empresa no tiene el monopolio del
mercado”, con la Regla para Supuestos 2.
Tres revisiones:
(1) La frase sugerida explica POR QUE la empresa debe proteger su
ventaja competitiva del producto para poder mantener su partici-
pación del mercado. Si la empresa fuera un monopolio, no tendría

sentido “la participación del mercado” ya que todo el mercado sería
de ellos, y no habría necesidad de proteger la “ventaja competitiva”,
ya que no habría competencia.
(2) El supuesto A-C 1 “La empresa no tiene el monopolio del
mercado” no es una repetición de A ni de C y no es solo una
expansión de A o de C.
(3) El supuesto sugerido no explica “¿Para lograr qué? / ¿Para qué?”
OK- Aprobó la Revisión con la Regla 2.
Hagamos la revisión con la Regla para Supuestos 2 para varios su-
puestos posibles A-C para el enlace “Para mantener la participación
del mercado, la empresa debe proteger su ventaja competitiva del
producto”.
Revisemos si la siguiente frase puede ser aceptada como un supuesto
A-C: “La empresa está perdiendo su participación del mercado”.

que la empresa está perdiendo su participación del mercado.
Tres revisiones:
(1) La frase “La empresa está perdiendo su participación del mer-
cado” explica el deseo de mantener la participación del mercado
(entidad A), pero no explica cómo la ventaja competitiva del pro-
ducto (entidad C) está conectada con mantener la participación del
mercado (entidad A).
(2) La verbalización sugerida es una repetición / expansión similar
de A.
(3) Aunque esta frase NO indica “¿Para lograr qué? / ¿Para qué?”,
la Revisión 3 es redundante, ya que la verbalización sugerida no
aprueba las revisiones 1 y 2 de la Regla para Supuestos 2.
X- Esta frase no aprueba la revisión con la Regla para Supuestos
2.
En la mayoría de casos, cuando la frase no aprueba la revisión
con la Regla para Supuestos 2, primero falla en la revisión con la
Regla para Supuestos 1 - “Palabras de referencia”. Una frase que
está explicando solo una entidad generalmente no contiene palabras
referidas a la otra entidad en la conexión. En el ejemplo discutido,
“la empresa está perdiendo su participación del mercado”, no hay
palabras referidas a la entidad C “proteger la ventaja competitiva
del producto”.
Es muy frecuente que cuando un supuesto sugerido habla acerca
de dos entidades, pero no explica el enlace entre ellas, cae en el
error de la repetición en reversa o en el error de “es la única
forma”, que discutimos antes. Por favor tenga en cuenta que el error
de repetición en reversa cubre no solamente los casos en donde
el supuesto repite completamente ambas entidades, sino también
los casos en los que el supuesto repite solo una entidad, mientras
que explica la otra. En cualquier caso, este tipo de supuestos no
aprueban la revisión con la Regla para Supuestos 2.
Analicemos otro candidato sugerido: “Protegiendo la ventaja com-
petitiva, la empresa va a lograr mantener su participación del
mercado”.
Revisando la validez con la Regla para Supuestos 2 - “Explique el
enlace, no la entidad”.
Para poder mantener la participación del mercado, la empre-

sa debe proteger su ventaja competitiva del producto, debido a que
protegiendo la ventaja competitiva la empresa logrará mantener su
participación del mercado.

X- No aprueba la revisión con la Regla 2, debido al error de la
repetición en reversa. En el caso de una repetición en reversa
explícita, no es necesario hacer las revisiones 1, 2 y 3.
¿Qué sucedería si la frase sugerida para un supuesto sonara así: “Es
la única forma de mantener la participación del mercado”?
enlace, no la entidad”

que es la única forma de mantener la participación del mercado.
X- No aprueba la revisión con la Regla 2 debido al error de “es la
única forma”. Dado que “es la única forma” es una variación de la
repetición en reversa, no es necesario hacer las revisiones 1, 2 y 3.
Otra versión sugerida: “La empresa está perdiendo su participación
del mercado y considera que una salida es proteger su ventaja
competitiva del producto”.
enlace, no la entidad”
Para poder mantener la participación del mercado, la empre-

sa debe proteger su ventaja competitiva del producto , debido a que
la empresa está perdiendo su participación del mercado y considera
que una salida es proteger su ventaja competitiva del producto.
X- No aprueba la revisión con la Regla 2.
La frase tiene dos partes en las que “la empresa está perdiendo su
participación del mercado” explica sólo una entidad, A, mientras
que “considera que una salida es proteger su ventaja competitiva del

producto”, es solo una repetición de la entidad en C. No es necesario
hacer las revisiones 1, 2 y 3.
Regla para Supuestos 3 - “Si queremos…y si…entonces debe-
mos…”
Esta regla ayuda a revisar si el supuesto es relevante.
Una conexión lógica que está conectada con una flecha de una sola
cabeza se puede leer de más de una forma:
i. “Para poder…,yo/ nosotros / ellos deben…“ Así es como leemos
las conexiones lógicas en la Nube.
ii. “Si yo/ nosotros/ ellos [quieren]…, entonces yo/ nosotros/
ellos [deben]…“ Así es como leemos las conexiones en los árboles
de lógica, para indicar que un evento lleva a otro evento.
Leemos la conexión de las dos formas:
i. Para poder mantener la participación del mercado, la em-

presa debe proteger la venta competitiva del producto. Usa-
mos esta forma de lectura para sacar a flote el supuesto: “Para
poder…, la empresa debe… DEBIDO A”
ii. Si la empresa quiere mantener la participación del mercado,
entonces debe proteger la ventaja competitiva del producto.
Podemos utilizar la segunda forma de lectura para detectar si
el supuesto es relevante o no.
Si yo/ nosotros/ ellos quieren [hacer lo que se afirma en la casilla

del lado izquierdo en la punta de la flecha], y si [el supuesto]
entonces yo/ nosotros/ ellos deben [hacer lo que se afirma en la
casilla del lado derecho en la cola de la flecha].
En la Regla para Supuestos 3 revisamos dos cosas:
(1) ¿La frase tiene sentido? Si la frase tiene sentido después de incluir
el supuesto, significa que el supuesto es relevante.
(2) ¿La frase después de “y si” es realmente diferente en su

significado de la frase después de “si”, o es solo una variación?
Por favor tenga en cuenta que la posición del “Y” puede variar
dependiendo del contenido de las entidades. El “Y” no tiene que
quedar el frente del supuesto, puede quedar en frente de la frase en
la casilla de la nube. En este caso la frase comienza con el supuesto.
Si [el supuesto] , y si yo / nosotros/ ellos queremos [hacer lo que
se afirma en la casilla del lado izquierdo en la punta de la flecha],
entonces yo/ nosotros/ ellos debemos [hacer lo que se afirma en
la casilla del lado derecho en la cola de la flecha].
Es absolutamente necesario tener en mente que “si… y si…“ sig-
nifica que las dos conexiones están juntas. Solo cuando estas
dos condiciones existen en combinación una con otra, van
a causar lo que se afirma después de “entonces”. Ninguna de
las dos condiciones es suficiente en sí misma para causar lo que se
afirma después de “entonces”.
Revisemos el supuesto A-C 1 “La empresa no tiene el monopolio del
mercado” con la Regla para Supuestos 3 - “Si queremos… y si…,
entonces debemos…“
Figura 17: Revisando el supuesto A-C 1 con la Regla para Supuestos

3
Regla para Supuestos 3 - “si queremos…y si…entonces debe-
mos…”
Si la empresa no tiene el monopolio del mercado (supuesto), y
si quiere mantener su participación del mercado, entonces debe

proteger su ventaja competitiva del producto.
Dos revisiones:
(1) La frase tiene sentido.
(2) Revisión adicional: ¿La frase después de “y si” es realmente
diferente en su significado de la frase después de “si”, o es sólo
una variación?
La frase después de “y si” es diferente en su significado de la frase
después de “si”- no hay repetición.
OK- Aprueba la revisión con la Regla 3.
Regla para Supuestos 4 - “¿Cuál es el mecanismo actual preva-
leciente?”
Esta regla ayuda a generar un supuesto que puede tener un rol
crítico en el desarrollo de una solución.
El supuesto identificado por medio de la Regla 4 puede corresponder
a un principio actual, una política, un esquema mental, o “la forma
como se hacen las cosas”, que generalmente es responsable de la
situación que se refleja en la nube.
La forma de analizar un supuesto de este tipo es preguntando:
“¿Cuál es el mecanismo actual prevaleciente a través del cual
logramos lo que se dice después de “para poder” en tanto se
relaciona con lo que se dice después de “debemos”?
Por favor tenga en cuenta que la respuesta inmediata a la pregunta
puede que aún NO sea un supuesto. En algunos casos, la respuesta
puede repetir lo que se dijo en la nube en sí misma. El objetivo
de esta pregunta es comenzar a entrenar el pensamiento que lo
CONDUZCA A un supuesto. Generalmente no va a tomar más de
3-4 frases para llegar desde la pregunta hasta el supuesto.
Utilicemos la Regla 4 para encontrar un supuesto detrás de la flecha
A-C:
Utilizando la Regla para Supuestos 4 para GENERAR

Preguntamos: ¿Cuál es el mecanismo actual a través del cual la
empresa logra “mantener la participación del mercado” en tanto se
relaciona con “la ventaja competitiva del producto”?
Una línea de razonamiento: El mecanismo que la empresa está
utilizando en el momento es no permitir que los proveedores vean
la producción.
Por favor tenga en cuenta que esta respuesta NO es el supuesto bajo
esta flecha. Esta frase realmente es el contenido de D.
La respuesta inmediata a la pregunta en la Regla 4 es SOLO UN
PUNTO DE PARTIDA PARA COMENZAR A DESPLEGAR UN
ENTRENAMIENTO DEL PENSAMIENTO:
• El mecanismo que la empresa está utilizando en el momento

es no permitir que los proveedores vean la producción. ->
• ¿A qué le teme la empresa? ->
• El Presidente teme que los proveedores aprendan cómo me-
jorar el material. ->
• ¿Qué tiene de malo que los proveedores aprendan como
mejorar el material? ->
• Los proveedores van a comenzar a vender el material mejo-
rado a los competidores de la empresa.->
• ¿Cómo puede esto perjudicar a la empresa? ->
• Esto puede ser peligroso solo si los competidores son capaces
- tienen las competencias - para fabricar el mismo producto.
Como resultado de desdoblar nuestro entrenamiento de pensamien-

to respondiendo la pregunta:
¿Cuál es el mecanismo actual a través del cual la empresa logra
“mantener la participación del mercado” en tanto se relaciona con
“la ventaja competitiva del producto”?
Hemos llegado al supuesto A-C 2 “Los competidores tienen las

competencias para producir el mismo producto”.
Nos llevó siete frases pasar de la pregunta al supuesto.
Mientras que la Regla 4 generalmente se utiliza para generar
supuestos, también la podemos utilizar para revisar un supuesto
que ya se ha desarrollado.
Lo hacemos al ajustar la pregunta de “generación”
¿Cuál es el mecanismo actual prevaleciente a través del cual
logramos lo que se dice después de “para poder” en tanto se
relaciona con lo que se dice después de “debemos”?
A la pregunta de “verificación”
¿El supuesto refleja algún mecanismo por medio del cual la
entidad en la cola de la flecha puede llevar a la entidad en la
punta de la flecha? Revise si podemos reconocer algún mecanismo
relevante.
La Regla 4 se utiliza para verificar un supuesto generalmente con
el objetivo de asegurar un análisis consciente en áreas importan-
tes que orientan el comportamiento como reglas, procedimientos,
mecanismos y “formas de hacer las cosas”.
Con mucha frecuencia, cuando utilizamos la Regla 4 para verificar,
incluso si el examen indica que el supuesto bajo revisión no contiene
referencias a ningún mecanismo, el sólo pensar en esta dirección
abre la puerta para identificar nuevas e importantes áreas de la
conexión lógica que estamos explorando.
Y otra anotación: si el supuesto ha aprobado la revisión de las
Reglas 1-3, pero NO de la Regla 4, no significa que el supuesto
bajo revisión es inválido. Solo indica que existen áreas importantes
aún por examinar, si queremos ganar un mejor entendimiento de la
flecha.
Utilizando la Regla para Supuestos 4 para REVISAR
Analicemos cómo podemos utilizar la Regla 4 para revisar un su-

puesto que ya ha sido desarrollado. En el ejemplo anterior, al aplicar
la Regla 4, desarrollamos el supuesto A-C 2 “Los competidores tienen
las competencias para producir el mismo producto”.
Quiero utilizar la misma verbalización del supuesto para demostrar
la Regla 4 para revisar supuestos.
Dado que usar la Regla 4 para verificar el supuesto desarrollado con
la Regla 4 no tiene sentido, en aras de la demostración de la Regla 4
para verificar supuestos, “pretendamos” que el supuesto A-C 2 fue
generado con la Regla 1.
En realidad, puede ser que haya sido desarrollado con la Regla 1. En
este casi hubiéramos usado la técnica de “palabras de referencia +
un tercer elemento”. Hubiéramos seguido esta línea de pensamiento:
¿Qué frase puede ir después de “debido a” que tenga las mismas
palabras que se refieran a “mantener la participación del mercado”
y algunas otras palabras que se refieran a “proteger la ventaja
competitiva del producto”?
¿Cuál es un “tercer elemento” que conecta la “participación del
mercado” y la “ventaja competitiva del producto”?
La respuesta aparente es “competidores”. Ya hemos utilizado esta
faceta de conexión lógica entre A y C para el supuesto A-C 1: “La
empresa no tiene el monopolio del mercado”. Era un supuesto obvio
que habla de una noción genérica de competencia.
Analicemos más profundamente y encontremos un elemento más
específico de “competencia” que justifique el reclamo de que prote-
giendo la ventaja competitiva del producto (C) conduce a mantener
la participación del mercado (A). Este elemento más específico va
a ser “un tercer elemento” que debemos expresar en una frase a lo
largo de la técnica de “palabras de referencia”.
Ensayemos. ¿Qué tienen nuestros competidores que nos lleve a
creer que si queremos mantener nuestra participación del mercado
debemos proteger nuestra ventaja competitiva del producto?
La respuesta puede ser: “Los competidores tienen las competencias

para fabricar el mismo producto”.
Hagamos las dos revisiones para la Regla para Supuestos 1 para
asegurarnos de que podemos aceptar esta frase como un supuesto.
(1) Palabras de referencia: “competidores” se refiere a A - “man-
tener la participación del mercado”. “Tener las competencias para
producir el mismo producto” se refiere a C - “proteger la ventaja
competitiva del producto”, debido a que cuando todos tienen el
mismo producto, deja de ser una ventaja competitiva.
(2) El “tercer elemento” es “competencias de los competidores”.
Acabamos de demostrar que el supuesto “Los competidores tienen
las competencias para fabricar el mismo producto” realmente se
pudo haber desarrollado con la Regla 1.
Ahora utilicemos la Regla 4 para REVISAR el supuesto A-C 2:
“Para poder mantener la participación del mercado, la

empresa debe proteger su ventaja competitiva del producto,debido
a que los competidores tienen las competencias para producir el
mismo producto”.
Utilizamos la PREGUNTA DE CHEQUEO de la Regla 4: “¿El
supuesto refleja algún mecanismo mediante el cual la entidad en
la cola de la flecha (proteger la ventaja competitiva del producto)
puede llevar a la entidad en la punta de la flecha (mantener la
participación del mercado)?”
El supuesto habla acerca de “las competencias de los competidores
para fabricar el mismo producto”.
Volvamos a la historia y revisemos si podemos derivar de la historia
que los competidores tienen las competencias para fabricar el
mismo producto.
La historia dice: “[El Presidente] teme que [los competidores] co-

pien nuestros procesos y comiencen a vender el material mejorado
a nuestros competidores”.
Podemos concluir que el mecanismo actual prevaleciente para man-
tener la participación del mercado es impedir que los competidores
tengan el material mejorado. Esto tiene sentido solamente si los
competidores van a ser capaces de usar este material mejorado para
fabricar el mismo producto que la empresa tiene. Esto es lo que
se afirma en el supuesto desarrollado “Los competidores tienen las
competencias para fabricar el mismo producto”.
Hemos analizado una aplicación de la Regla 4 para el desarrollo
de supuestos, así como para verificar los supuestos que nosotros
mismos hemos desarrollado con la Regla 1, o que hemos sugerido a
través del trabajo lógico de alguien.
Ahora, después de que hemos demostrado la Regla 4 para REVISAR
un supuesto, volvamos a la secuencia del proceso y hagamos la re-
visión con las Reglas 2 y 3 para el Supuesto A-C 2 que desarrollamos
primero con la Regla 4, y que luego repetimos su desarrollo con la
Regla 1.
Revisando el Supuesto A-C 2 con las Reglas 2 y 3
Supuesto A-C 2: “Para poder mantener la participación del mercado,
la empresa debe proteger su ventaja competitiva del producto,
debido a que los competidores tienen las competencias para producir
el mismo producto”.
Regla para Supuestos 2 - “Explique el enlace, no la entidad”:
Tres revisiones:
(1) “Los competidores tienen competencias para fabricar el mismo
producto” explica POR QUE la empresa necesita proteger su ven-
taja competitiva, si quiere mantener su participación del mercado.
Actualmente, los competidores no fabrican el mismo producto solo
porque no tienen el material. Si el material está disponible, y como

hay interés en el mercado de comprar el producto hecho de este
material, y ellos tienen las competencias para fabricar este producto,
pueden comenzar a fabricarlo y “robarle” algunos de los clientes a la
empresa y así reducirían la participación del mercado de la empresa.
(2) Esto no es una repetición de A o de C y no es sólo una expansión
de A o de C.
(3) El supuesto sugerido no afirma “¿Para lograr qué / ¿Para qué?”
Regla para Supuestos 3 - “Si queremos… y si… entonces debe-
mos…”- verificando la relevancia:
Si los competidores tienen competencias para fabricar el mismo pro-
ducto [si ellos tienen el material], y si la empresa quiere mantener
su participación del mercado, entonces la empresa debe proteger
su ventaja competitiva del producto.
Dos revisiones:
(2) Revisión adicional: ¿Realmente la frase después de “y si” es
realmente diferente en su significado de la frase después de “si”,
o es sólo una variación?
después de “si” - no hay repetición.
Más ejemplos del uso de la Regla para Supuestos 4 para el
desarrollo de supuestos
Para desarrollar un supuesto con la Regla 4 preguntamos: “¿Cuál
es el mecanismo actual prevaleciente a través del cual la empresa
logra “mantener la participación del mercado” en tanto se relaciona
con la “ventaja competitiva del producto”?
Para poder responder esta pregunta necesitamos entender el en-

torno. Para una persona que está analizando su situación, esto no
genera dificultad, ya que su nube de todas formas es de su realidad.
Volvamos a la historia. “Nuestro Presidente no permite que ningún
proveedor visite la planta. El no quiere que ellos vean los procesos
que utilizamos para mejorar su material. Este material es la ventaja
competitiva de nuestro producto. El teme que ellos copien nuestro
proceso y comiencen a vender el material mejorado a nuestros
competidores. Esto no lo podemos aceptar.”
De este extracto podemos entender que el mecanismo actual preva-
leciente de mantener la participación del mercado es conservando a
los consumidores que reconocen lo único del material del producto,
que lo valoren y por lo tanto, que le compren a la empresa.
La Regla para Supuestos 4 nos ayudó a desarrollar el Supuesto A-
C 3: “Los clientes le compran a la empresa debido a su material de
producto único”.
Figura 18: Supuesto A-C 3

Cada vez que desarrollamos (o nos presentan) un supuesto, debemos
revisarlo con la Reglas 1 - 3 para Supuestos.
Revisando el Supuesto A-C 3 con las Reglas para Supuestos 1-3:
Dos revisiones:
(1) La palabra “clientes” se refiere a “la participación del mercado”

en A, las palabras “comprar a la empresa debido a su material de
producto único” se refieren a C “proteger la ventaja competitiva del
producto”.
(2) El “tercer elemento” es “el material de producto único”.
Tres revisiones:
(1) “Los clientes le compran a la empresa debido al material de
producto único” explica POR QUE la empresa necesita proteger la
ventaja competitiva creada por el material único, si quiere mantener
su participación del mercado. Actualmente los clientes compran el
producto por el material. Solo lo pueden comprar de esta empresa.
Cada compra genera la participación del mercado de la empresa.
Si los competidores ofrecen el mismo material, los clientes actuales
pueden comenzar a comprarles a ellos, y se reducirá la participación
del mercado de la empresa.
(2) No es una repetición de A o de C y no es solo una expansión de
A o C.
(3) El supuesto sugerido no afirma “¿Para lograr qué? / ¿Para qué?”
OK- Aprueba la Revisión con la Regla 2.
mos…“
Si los clientes le compran a la empresa debido al material único
del producto, y si la empresa quiere mantener su participación
del mercado, entonces debe proteger su ventaja competitiva del
producto.
Dos revisiones:
(2) Revisión adicional: ¿La frase después de “y si” realmente es

una variación?
Vemos que el supuesto desarrollado a través de la Regla 4 ha
aprobado sin ninguna dificultad la revisión de las otras tres reglas.
Analicemos otro ejemplo.
Utilizando la Regla para Supuestos 4 para el desarrollo del
supuesto A-C 4
¿Cuál es el mecanismo actual a través del cual la empresa logra
“mantener la participación del mercado” en tanto se relaciona con
“la ventaja competitiva del producto”?
Volvamos a la historia. “Nuestro Presidente no le permite a ningún
proveedor que ingrese a la planta. El no quiere que ellos vean los
procesos que utilizamos para mejorar su material. Este material
es la ventaja competitiva de nuestro producto. El teme que ellos
copien nuestro proceso y comiencen a vender el material mejorado a
nuestros competidores. Esto no lo podemos aceptar. La competencia
es realmente feroz, y cada vez es más y más difícil mantener nuestra
participación de mercado.
Especialmente debido a que la producción no es suficientemen-
proveedores que se pueda usar sin tener que mejorarlo”.
Podemos concluir que el mecanismo actual prevaleciente para man-
tener la participación del mercado es impedir que los proveedores
aprendan cómo mejorar el material, incluso a costa de perder
capacidad efectiva.
Esto tiene sentido solamente si la empresa no tiene otra ventaja

competitiva. La Regla para Supuestos 4 nos ayudó a identificar el
Supuesto A-C 4.
Figura 19: Supuesto A-C 4

Ahora revisemos el supuesto que acabamos de desarrollar con la
ayuda de la Regla 4, utilizando las Reglas 1, 2 y 3.
Revisando el Supuesto A-C 4 con las Reglas 1-3
Supuesto A-C 4: Para poder mantener la participación del mercado,
la empresa debe proteger su ventaja competitiva debido a que la
empresa no tiene otra ventaja competitiva para ofrecerle al mercado
Dos revisiones:
(1) Las palabras “no tiene otra ventaja competitiva” se refieren a C
“proteger la ventaja competitiva del producto”; las palabras “para
ofrecerle al mercado” se refieren a A “mantener la participación del
mercado”.
(2) El “tercer elemento” es “no tiene otra ventaja competitiva”.
OK- Aprueba la Revisión con la Regla 1.
Tres revisiones:
(1) “La empresa no tiene otra ventaja competitiva para ofrecer al

mercado” explica POR QUE la empresa necesita proteger la ventaja
competitiva del producto si quiere mantener su participación del
mercado - debido a que la empresa cree que no tienen nada más
para conservar a sus clientes.
(2) No es una repetición de A o de C y no es sólo una expansión de
A o de C.
mos…“ - revisando la relevancia
Si la empresa no tiene otra ventaja competitiva para ofrecer al mer-
cado, y si quiere mantener su participación del mercado, entonces
la empresa debe proteger su ventaja competitiva del producto.
Dos revisiones:
diferente en su significado de la frase después de “si”, o es sólo una
variación?
De nuevo, vemos que un supuesto que se desarrolló con la Regla
para Supuestos 4 no tiene dificultad en aprobar la revisión con las
Reglas 1, 2 y 3.
El trabajo lógico que hemos realizado hasta ahora era demostrar
cómo sacar a flote los supuestos por medio de la aplicación de las
cuatro Reglas para Supuestos. Este trabajo nos permitió llegar a los
siguientes supuestos válidos detrás de la flecha A-C:
Figura 20: La nube con cuatro supuestos válidos A-C

¿Cuántos supuestos necesitamos para cada flecha?
Un solo supuesto no nos ofrece suficiente “sustancia” para pasar a
desarrollar una solución. Para cada flecha que decidimos examinar,
necesitamos al menos tres o cuatro supuestos. Esperamos que al
menos uno de los supuestos en la nube va a ser erróneo y por lo
tanto va a ser un buen candidato para ser retado y negado. Y con
ello se va a remover el conflicto.
Capítulo 6: ¿Estos
supuestos son válidos?
Trabajando con ejemplos
Por favor tenga en cuenta que todos los ejemplos que contienen
errores están marcados con el aviso de “NO ES ACEPTABLE”.
Ejemplo 1 En el siguiente ejemplo el supuesto sugerido no se acepta
debido a que es irrelevante.
Figura 21: Un ejemplo de un supuesto irrelevante

El supuesto sugerido “Para poder incrementar utilidades debemos
incrementar ventas porque lo queremos”, no es válido para esta
conexión.
Tenemos que ser cuidadosos en no confundir “no es válido” con
“erróneo”. “Erróneo” significa que el supuesto ha aprobado la re-
visión de las Cuatro Reglas para Supuestos y se acepta como
un supuesto válido para la flecha que se está examinando. Sin
embargo, la investigación posterior mostró que lo que una persona
consideraba que era el principio / concepto / información correcta
sobre el que basa su conexión lógica, no siempre es correcto. Por lo
tanto, decimos que un supuesto así es “erróneo”.
Capítulo 6: ¿Estos supuestos son válidos? Trabajando con ejemplos 65
Revisando el supuesto:
Para poder incrementar utilidades debemos incrementar

ventas porque lo queremos.
Entonces, ¿qué está mal con el supuesto “porque lo queremos”?
¿Por qué dijimos que no es válido para la conexión “Para poder
incrementar utilidades debemos incrementar ventas”?
A primera vista, la frase en el supuesto parece válida. Realmente
queremos incrementar utilidades. Nuestro deseo de incrementar
utilidades orienta nuestro comportamiento, incluyendo nuestro de-
seo de incrementar ventas. Analicemos las áreas que necesitamos
revisar.
Verbalización
No incluímos la palabra “porque” en la verbalización del supuesto.
Hay dos razones para ello:
• Primero que todo, la palabra “porque” no es parte del supues-

to, sino que es una palabra de conexión que enlaza el supuesto
con las entidades que justifica.
• Segundo, dado que los supuestos son centrales en la creación
de la solución, queremos que “sin ayuda” demuestren lo
“impecables” que son. Debemos tener presente que todo el
trabajo lógico de construir la nube que hemos hecho hasta
ahora era solamente para encontrar los supuestos que son
erróneos. Así que no queremos obstruir esta búsqueda con
ninguna palabra que no pertenezca al supuesto en sí mismo
y distraiga nuestro pensamiento. Cuando la palabra “porque”
está al inicio de la frase en la casilla de los supuestos, se
percibe por nuestro cerebro como una parte del supuesto, y
comenzamos a seguir la línea de causalidad. En vez de ello,
necesitamos canalizar nuestro pensamiento a entender cuál
es la opinión, suposición, creencia, o hecho que es la base

sobre la que nosotros (u otras personas cuando revisamos sus
nubes) hacemos la conexión lógica entre las dos entidades.
No podemos hacerlo si estamos distraídos con palabras que
ni siquiera son parte del supuesto.
Revisando con la Regla para Supuestos 1 - “Palabras de referen-

cia”
Analizando las palabras que se refieren a ambas entidades, uno pue-
de decir que las palabras “lo queremos” se refieren a “incrementar
utilidades”, y al mismo tiempo se refieren a “incrementar ventas”.
• ¿Entonces,deberíamos concluir que el supuesto es válido?
Revisando con la Regla para Supuestos 2 - “Explique el enlace,

no la entidad”
Para poder incrementar utilidades debemos incrementar ventas
porque lo queremos.
“Porque lo queremos” no es relevante como una explicación del POR
QUE la empresa necesita incrementar ventas si quiere incrementar
utilidades.
Revisando con la Regla para Supuestos 3 - “Si… y si… enton-
ces…”
Si queremos incrementar utilidades (frase en A), y si queremos
lograrlo (supuesto), entonces debemos incrementar ventas.
Al leer esta frase inmediatamente se ubica el error. ¿Qué es “lo”
en “y si lo queremos”? Si “lo” es “incrementar utilidades”, esto ya
se había dicho en la primera parte de la frase. ¿Qué sentido tiene
volver a decir eso?
Dos revisiones:
(1) La frase no tiene sentido.

una variación?
Como dijimos antes, la frase después de “y si” es solo una variación
de la frase después de “si”.
Como el supuesto no ha aprobado la revisión con las Reglas 1, 2 y
3, no tiene sentido utilizar la Regla 4 para revisar.
En estos casos utilizamos la Regla para Supuestos 4 para identificar
un nuevo supuesto que sea válido.
Aplicando la regla para supuestos 4 para IDENTIFICAR el
supuesto válido
Para esto necesitamos hacer dos preguntas:
¿Una empresa cómo “incrementa utilidades” a través de “incremen-
tar ventas”? ¿Cuál es el mecanismo actual prevaleciente?
Incrementamos utilidades a través de incrementar ventas solamente
si cada venta adicional nos genera un margen positivo.
Este es un supuesto válido detrás de la flecha A-B que hemos
identificado con la ayuda de la Regla para Supuestos 4.
Analizaremos en detalle el proceso de desarrollar supuestos válidos
con las Reglas para Supuestos en los Capítulos 10 y 17.
Revisemos el supuesto identificado:“cada venta adicional nos gene-
ra un margen positivo” con las Reglas para Supuestos 1, 2 y 3.
Regla para Supuestos 1 - Palabras de referencia:
Dos revisiones:
(1) “Cada venta adicional” se refiere a “incrementar ventas”; “gene-
ra un margen positivo” se refiere a “incrementar utilidades”.
(2) El “tercer elemento” es “cada venta adicional”.

Regla para Supuestos 2 - “Explique el enlace, no la entidad”:
Tres revisiones:
(1) El enlace entre utilidades y ventas es el margen positivo.
(2) No es una repetición o expansión de ninguna de las entidades en
la flecha.
mos…”:
“Si queremos incrementar utilidades, y si cada venta adicional nos
genera un margen positivo, entonces debemos incrementar ventas”
Dos revisiones:
diferente en su significado de la frase después de “si”, o es sólo una
variación?
En este caso no estamos revisando este supuesto con la Regla para
Supuestos 4 debido a que utilizamos esta regla para identificar este
supuesto.
Podemos concluir que el supuesto válido para la flecha:
Incremento en ventas -> [lleva a] incrementar utilidades es que
Cada venta adicional nos genera un margen positivo.
Figura 22: Una conexión lógica con un supuesto relevante.

Por favor tenga en cuenta que en este nivel no estamos retando
supuestos. Este será un objetivo para los siguientes capítulos más
adelante en el libro. Aquí solo estamos buscando cómo producir
buen material, supuestos relevantes, para trabajar sobre ellos en los
siguientes pasos de desarrollo de una solución.
Ejemplo 2
Antes de analizar la siguiente nube, aquí está su historia resumida.
Una empresa está compuesta de varias unidades de negocios inde-
pendientes. Cada unidad de negocios opera con su propia estrategia.
A lo largo de los años la empresa ha sido rentable. Los dueños
consideran que la empresa podría hacer las cosas mucho mejor, si
comienza a trabajar como una empresa unida con una estrategia
global. Al mismo tiempo están preocupados porque, después de
pasarse a una sola estrategia global, algunas de las unidades de
negocios puede que no encajen con esta nueva estrategia, y van
a tener que ser restructuradas o incluso cerradas. Esto deteriora la
necesidad de proteger la seguridad laboral de todos los empleados.
Los dueños presentaron la situación en la siguiente nube.
Figura 23: Revisando la validez de los supuestos B-D

Hagamos la revisión lógica de la nube:
Para poder [A], la empresa debe [B];
Para poder [B], la empresa debe [D];
Para poder [A], la empresa debe [C];
Para poder [C], la empresa debe [D´].
[D] y [D´] están en conflicto directo.
[D] pone en peligro la necesidad [C].
[D´] pone en peligro la necesidad [B].
La nube aprueba la revisión lógica.
Revisemos los supuestos que fueron sugeridos para la flecha B-D.
Utilizaremos las Reglas para Supuestos 1, 2, 3 y 4 para la revisión.
Me gustaría recordar nuevamente que la Regla 4 está diseñada para
desarrollar supuestos que pueden tener un rol crucial en encontrar
una solución. La Regla 4 también se puede utilizar para revisar
un supuesto existente, en la mayoría de casos con el objetivo de
asegurar un análisis consciente en áreas importantes que orientan
el comportamiento como reglas, procedimientos, mecanismos y
“formas como se hacen las cosas”. Con mucha frecuencia, cuando

utilizamos la Regla 4 para revisión, incluso si el examen indica que
el supuesto en revisión no tiene referencia con ningún mecanismo,
el solo pensar en esta dirección abre la puerta para identificar áreas
nuevas e importantes de la conexión lógica que estamos explorando.
Revisando la validez del supuesto B-D 1
Para poder proveer seguridad laboral a todos los empleados,

la empresa debe continuar operando con cada unidad de negocios
teniendo su propia estrategia debido a que la empresa ofrece empleo
seguro.
No hay palabras que se refieran a la entidad D “continuar operando
con cada unidad de negocios teniendo su propia estrategia”.
Regla para Supuestos 2 - “Explique el enlace - no la entidad”
La frase “debido a que la empresa provee empleo seguro” se refiere
a la entidad B “proveer seguridad laboral a todos los empleados”,
pero no explica el enlace entre la seguridad laboral y la estrategia
individual de cada unidad de negocios.
Por favor tenga en cuenta que, si el supuesto no aprueba la revisión
de las Reglas para Supuestos 1 y 2, no tiene mucho sentido ensayar
y seguir las revisiones con las Reglas 3 y 4. Podemos esperar que las
frases después de ambos “si” van a ser muy similares, y por tanto
no tendrán valor para el razonamiento.
¿Podemos encontrar casos en los que el supuesto no ha aprobado la
revisión con las Reglas 1 y 2 y aún tenga sentido en la frase “si… y
si… entonces…”? Es posible. Sin embargo, es probable que la frase
sugerida como un supuesto esté reforzando solamente una entidad,

en vez de ser una justificación del enlace entre las dos entidades.
Es legítimo que esto suceda, en tanto no pudimos identificar este
enlace en la revisión con la Regla para Supuestos 2.
mos…“
Si quisiéramos revisar el supuesto “la empresa provee empleo segu-
ro” con la Regla para Supuestos 3, sonaría así:
Si la empresa quiere proveer seguridad laboral a todos los emplea-
dos y si la empresa ofrece empleo seguro entonces debe continuar
operando con cada unidad de negocios teniendo su propia estrate-
gia.
¿La frase después de “y si”es realmente diferente en su significado
de la frase después de “si”, o es solo una variación?
Las dos frases que aparecen después del “si” y del “y si” - “ la
empresa quiere proveer seguridad laboral a todos los empleados” y
si “la empresa ofrece empleo seguro”, son prácticamente idénticas
en su significado y esta repetición no agrega ningún valor para
entender el por qué la empresa considera que el hecho que si cada
unidad de negocios tiene su propia estrategia, protege la seguridad
laboral de los empleados.
leciente?”
Utilizando la Regla para Supuestos 4 para revisar. ¿El supuesto
refleja algún mecanismo mediante el cual la entidad en la cola de
la flecha puede llevar a la entidad en la punta de la flecha?
El supuesto sugerido: “La empresa provee empleo seguro” no revela
ningún mecanismo que ayude a la empresa a proveer seguridad
laboral a todos los empleados a través de que cada unidad de
negocios tenga su propia estrategia.

Conclusión:
La revisión con las Cuatro Reglas para Supuestos mostró que el
supuesto sugerido B-D 1 “La empresa ofrece empleo seguro”
es irrelevante y por lo tanto es inválido.

teniendo su propia estrategia debido a que la empresa está organi-
zada de acuerdo el óptimo local.
No hay palabras referidas a la entidad B “proveer seguridad laboral
a todos los empleados”.
La frase “debido a que la empresa está organizada de acuerdo el
óptimo local” no explica el enlace entre la seguridad laboral y la
estrategia individual de cada unidad de negocios.
No parece que la creencia subyacente sea que cualquier empresa
organizada de acuerdo con el óptimo local provea seguridad laboral
para todos sus empleados. Por lo tanto, parece que este supuesto fue
incluido con la visión de negarlo a través de un enfoque de TOC que
indica que, en un sistema, lo local se debe subordinar a lo global.
Introducir un supuesto que no puede justificar la flecha, solo para
“preparar el terreno” para la solución deseada, no es sabio. Forzar
la solución en una flecha que no manifiesta explícitamente el
problema que pretende resolver la solución no va a ayudar.

mos…“
Si la empresa quiere proveer seguridad laboral para todos los
empleados, y si la empresa está organizada de acuerdo con el óptimo
local (supuesto), entonces la empresa debe continuar operando con
cada unidad de negocios teniendo su propia estrategia.
La conexión lógica no tiene sentido.
leciente?”
El supuesto sugerido “La empresa está organizada de acuerdo con
el “óptimo local” no explica cómo el tener el óptimo local provee
seguridad laboral a todos los empleados, cuando cada unidad de
negocios tiene su propia estrategia. Se puede argumentar que el
“óptimo local” se puede considerar como un mecanismo de orga-
nización de la empresa. Sin embargo, es difícil argumentar que el
mecanismo del óptimo local se utiliza por las empresas como el
mecanismo prevaleciente para proveer seguridad laboral a todos los
empleados.
Conclusión: El supuesto B-D 2 es inválido.
Al mismo tiempo, parece que hay una conexión entre “local” y
“seguridad laboral”. Puede ser que la persona que sugirió este
supuesto se refería al hecho de que la gerencia local está más cerca a
los empleados locales y está comprometida con asegurar el empleo
de su gente. Opuesto a esto puede ser que las oficinas centrales
se orientan a lograr eficiencias a través de la restructuración y la
reducción potencial del número de empleados. Fallar en expresar
esta idea con las palabras adecuadas hace que el supuesto sea
inválido.
Para poder proveer seguridad laboral para todos los em-

pleados, la empresa debe continuar operando con cada unidad de
negocios teniendo su propia estrategia debido a que el óptimo local
no conduce a una estrategia coordinada.
No hay palabras que se refieran a la entidad B “proveer seguridad
laboral a todos los empleados”.
La frase “debido a que el óptimo local no conduce a una estrategia
coordinada” no explica el enlace entre la seguridad laboral y la
estrategia individual para cada unidad de negocios.
Las palabras “no conduce a una estrategia coordinada” se refieren
a la entidad D´ “movernos a una estrategia coordinada para toda
la empresa”, y podría ser relevante si clarificaran de qué forma D´
pone en peligro la necesidad en B. Sin embargo, este no es el caso.
mos…“
Si la empresa quiere proveer seguridad laboral para todos los em-
pleados, y si el óptimo local no conduce a una estrategia coordinada
(supuesto), entonces la empresa debe continuar operando con cada
unidad de negocios teniendo su propia estrategia.
Esta frase no tiene sentido. El supuesto no es válido.

leciente?”
El razonamiento aquí es el mismo que el utilizado para el supuesto
B-D 2. Es difícil estar de acuerdo en que el mecanismo del óptimo
local se percibido convencionalmente por las empresas como el
mecanismo prevaleciente, específicamente para proveer seguridad
laboral para todos los empleados.
Conclusión: todas las Reglas para Supuestos mostraron que el
supuesto B-D 3 es inválido para esta conexión.
Revisión de la validez del supuesto B-D 4

teniendo su propia estrategia debido a que el enfoque de la empresa
a tener muchas estrategias individuales ha demostrado ser rentable
por años.
El supuesto B-D 4 es el único supuesto de los cuatro que aprueba
parcialmente la revisión. Analicemos.
La frase se refiere claramente a la entidad D. Incluso aunque no
hay palabras que se refieran explícitamente a la entidad B “proveer
seguridad laboral a todos los empleados”, se puede argumentar que
la palabra “rentable” implica “proveer seguridad laboral”, en tanto
que una empresa rentable es una empresa estable que valora a sus
empleados y quiere mantenerlos, al proveer su seguridad laboral.
OK- Aprueba parcialmente la revisión con la Regla 1.

El mismo argumento que el anterior: si analizamos la palabra
“rentable” en tanto implica “proveer seguridad laboral”, entonces
la frase “el enfoque de la empresa a tener muchas estrategias
individuales ha demostrado ser rentable por años”, puede ser con-
siderada como el enlace entre la seguridad laboral y las estrategias
individuales de las unidades de negocios.
mos…“
Si la empresa quiere proveer seguridad laboral a todos los emplea-
dos, y si el enfoque de la empresa a tener muchas estrategias indi-
viduales ha demostrado ser rentable por años (supuesto), entonces
teniendo su propia estrategia.
El razonamiento no es perfecto, pero se puede aceptar - si este enfo-
que ha sido rentable e implícitamente proveyó seguridad laboral a
todos los empleados, tiene sentido seguir adelante con este supuesto.
leciente?”
El razonamiento aquí es el mismo que el utilizado para la revisión
de los supuestos B-D 2 y B-D 3. Es difícil estar de acuerdo en que el
mecanismo de los óptimos locales se considere convencionalmente
por la empresa como el mecanismo prevaleciente específicamente
para proveer seguridad laboral para todos los empleados.

Conclusión: El supuesto B-D 4 es bastante débil desde el punto de
vista de la Regla para Supuestos 4.
Como hemos visto, de los cuatro supuestos sugeridos, solamente se
puede aceptar uno como parcialmente válido.
Para ser un buen material para el desarrollo de una solución, esta
nube debería tener varios supuestos válidos más en B-D, y varios
supuestos válidos en C-D´ y D-D´.
Capítulo 7: Caso
“Planeación de la
producción”
Los siguientes siete capítulos son para aquellos a quienes les gus-
taría practicar trabajando con la nube y mejorar sus habilidades en
evaluar la validez de los supuestos.
En el análisis de una nube, las flechas B-D y C-D´, así como la
flecha del conflicto D-D´[3], juegan el rol central, ya que están
atadas al conflicto mismo, representado por las acciones D y D´.
Esperamos que al examinar estas flechas seamos capaces de revelar
justificaciones lógicas para estas conexiones, y que uno o varias de
estas justificaciones, supuestos, sean erróneas. Al remover el (los)
supuesto(s) erróneo(s), y sugerir una forma alternativa de operación
que satisfaga ambas necesidades B y C, estamos rompiendo la nube.
Por lo tanto, estas flechas se deben examinar con especial cuidado.
Este capítulo presenta un ejemplo de una Nube del Dilema con
supuestos sugeridos B-D y C-D´. Si quiere practicar trabajando con
supuestos, los capítulos siguientes le ofrecen esta oportunidad.
A continuación, encontrará una historia de caso y la nube.
Los capítulos siguientes contienen diferentes tareas, y respuestas a
estas tareas. Entre los capítulos con el caso, hay un importante Ca-
pítulo 10 de tipo teórico, sobre cómo construir supuestos aplicando
las Cuatro Reglas para Supuestos. Si usted decide saltar todo el caso,
por favor no se pierda de este capítulo.
El caso consiste de cuatro partes. Cada parte tiene una sección de
tareas y una sección de respuestas.
La Parte 1 es acerca de revisar los supuestos de la flecha B-D. La
Capítulo 7: Caso “Planeación de la producción” 80
tarea se describe en el Capítulo 8; las respuestas están en el Capítulo

9.
El Capítulo 10 presenta el proceso de desarrollo de supuestos a
través de la aplicación de las Cuatro Reglas para Supuestos.
Después de haber aprendido el proceso de desarrollo de un supuesto,
pasamos a la Parte 2 del caso - el desarrollo de sus propios supuestos
para la flecha B-D. La tarea se presenta en el Capítulo 11, las
respuestas se ofrecen en el Capítulo 12.
Las Partes 3 y 4 del caso se refieren a la flecha C-D´.
La Parte 3 es acerca de revisar los supuestos para la flecha C-D´.
La tarea se describe en el Capítulo 13; las respuestas se ofrecen
en el Capítulo 14. La Parte 4 es acerca de desarrollar sus propios
supuestos para la flecha C-D´. La tarea se presenta en el Capítulo
15; las respuestas se ofrecen en el Capítulo 16.
Cada capítulo contiene una plantilla que ofrece las guías para el
análisis. Los capítulos con las tareas tienen el espacio en donde usted
puede escribir las respuestas. Utilizar las plantillas hace que sea
más fácil seguir la secuencia de análisis. También ayuda a practicar
el patrón para sacar a flote y revisar los supuestos de una forma
disciplinada y consistente.
Después de cada capítulo que tiene la asignación de tareas, hay un
capítulo con las respuestas.
Para aquellos que quieran saltar el trabajo con el caso, pueden
encontrar las respuestas sugeridas para la Parte 1 en el Capítulo 9, el
proceso de construir los supuestos en el Capítulo 10, las respuestas
para la Parte 2 en el Capítulo 12, para la Parte 3 en el Capítulo 14, y
para la Parte 4 en el Capítulo 16.
Caso “Planeación de la Producción”
Los antecedentes de la historia:
Durante el transcurso de los procesos de estandarización de las
operaciones dentro de múltiples unidades de negocios, la empresa
se está moviendo de operar varios sistemas operacionales locales a

un sistema global ERP.
El jefe de planeación de la producción, Miguel, tiene buen conoci-
miento del ERP. El director general le ha agregado a la responsabi-
lidad de Miguel la enseñanza del sistema ERP a los demás planea-
dores. Se espera que todos los planeadores comiencen a operar con
el ERP tan pronto como sea posible. Durante el entrenamiento, por
supuesto, se espera que Miguel haga su bloque usual de planeación
diaria de la producción
El dilema de Miguel se presenta en la nube en la página siguiente,
con los supuestos sugeridos en B-D y C-D´.
Por favor acepte la estructura de la nube (¡no los supuestos!), como
si hubieran aprobado la revisión lógica.
Su tarea es revisar cada supuesto y explicar su conclusión de si es
válido o no.
Por favor tenga en cuenta que la tarea es revisar la validez de
los supuestos sugeridos, y NO mejorar su verbalización. Mi reco-
mendación general es mantener la verbalización auténtica, siempre
que sea posible, cuando se le presente la nube de alguien más y
los supuestos. Esto para asegurar que usted no está reemplazando
lo que se quiso decir inicialmente con su propia interpretación.
Además, al cambiar la verbalización usted puede perder algunos
detalles significativos.
Figura 24: Nube del caso “Planeación de la producción”

Capítulo 8: Caso Parte 1:
Tarea - Revisión de los
supuestos para B-D
Recomiendo especialmente tener una imagen visual del enlace
mientras se trabaja en sacar a flote o revisar los supuestos.
Revisión del supuesto B-D 1:
Figura 25: Caso “Planeación de la producción”: revisión del Supues-

to B-D 1
Para poder asegurar que los planeadores de producción

conozcan el sistema ERP tan pronto como sea posible, Miguel debe
invertir todo el tiempo que se requiera para entrenar otros planea-
dores, debido a que todos los planeadores deben estar familiarizados
con el sistema ERP.
Usted puede escribir sus respuestas en el espacio disponible.
• ¿Cuáles palabras en el supuesto se refieren a B y cuáles a D?
||
Capítulo 8: Caso Parte 1: Tarea - Revisión de los supuestos para B-D 84
• Revise que las palabras en el supuesto no sean solo una

repetición en reversa
||
• ¿Hay un “tercer elemento”?
||
• ¿B-D 1 aprueba la revisión con la Regla para Supuestos 1?
||
• Revise que el supuesto no hable solo de una entidad.
||
• ¿De qué manera, si es que es así, el supuesto explica POR QUE

Miguel necesita invertir todo el tiempo que se requiera para
entrenar otros planeadores, dado que se requiere asegurar
que los planeadores de producción conozcan el sistema ERP
tan pronto como sea posible?
||
• Revise que la frase no plantea un objetivo “¿Para lograr qué?/

¿Para qué?”
||

||
mos…“
Si Miguel quiere asegurar que los planeadores de producción co-
nozcan el sistema ERP tan pronto como sea posible, y si todos
los planeadores necesitan estar familiarizados con el sistema ERP
(supuesto), entonces Miguel necesita invertir todo el tiempo que se
requiera para entrenar otros planeadores.
• ¿La frase / conexión lógica tiene sentido?
||
• ¿La frase después de “y si” es realmente diferente en su

significado de la frase después de “si”, o es simplemente su
variación?
||
||
leciente?”
• ¿El supuesto “Todos los planeadores necesitan estar fami-

liarizados con el sistema ERP” refleja el mecanismo actual
prevaleciente a través del cual Miguel puede “asegurar que
los planeadores de producción conozcan el sistema ERP tan
pronto como sea posible”, en tanto se relaciona con “invertir
todo el tiempo que se requiera para entrenar otros planeado-
res”?
||
||
Su conclusión:
¿El supuesto “Todos los planeadores deben estar familiarizados con
el sistema ERP” es válido?

to B-D 2

dores, debido a que Miguel conoce el sistema ERP y es responsable
de entrenar otros planeadores.
||
• Revise que las palabras en el supuesto no son solo una

repetición en reversa.
||
||
||

entrenar otros planeadores dado que se requiere asegurar que
pronto como sea posible?
• Revise que la frase no plantea un objetivo “¿Para lograr qué?
/ ¿Para qué?”
||
mos…“
nozcan el sistema ERP tan pronto como sea posible, y si él conoce
el sistema ERP y es responsable de entrenar otros planeadores
(supuesto), entonces Miguel debe invertir todo el tiempo que se
• ¿La frase /conexión lógica tiene sentido?
||

variación?
||
||
leciente?”
• ¿El supuesto “Miguel conoce el sistema ERP y es responsable

de entrenar otros planeadores” refleja el mecanismo actual
pronto como sea posible”, en tanto está relacionado con
“invertir todo el tiempo que se requiera para entrenar otros
planeadores”?
||
Su conclusión:
¿El supuesto “Miguel conoce el sistema ERP y es responsable de
entrenar otros planeadores” es válido?
|| ||

to B-D 3

conozcan el sistema ERP tan pronto como sea posible, Miguel
debe invertir todo el tiempo que se requiera para entrenar otros
planeadores, debido a que entre más tiempo por día inviertan los
planeadores en aprender ERP, más rápido conocen el sistema.
||

||
||

||
||

entrenar otros planeadores dado que se requiere asegurar que
pronto como sea posible?
||

/ ¿Para qué?”
||
||
mos…“
nozcan el sistema ERP tan pronto como sea posible, y si entre más
tiempo por día inviertan los planeadores en aprender ERP, más
rápido conocen el sistema (supuesto), entonces Miguel debe invertir
todo el tiempo que se requiera para entrenar otros planeadores.

||

variación?
||
||
leciente?”
• ¿El supuesto *“Entre más tiempo por día inviertan los pla-
neadores en aprender ERP, más rápido conocen el sistema”
* refleja el mecanismo actual prevaleciente a través del cual
Miguel puede “asegurar que los planeadores de producción
conozcan el sistema ERP tan pronto como sea posible”, en
tanto está relacionado con “invertir todo el tiempo que se
requiera para entrenar otros planeadores” ?
||
Su conclusión:
¿El supuesto “entre más tiempo por día inviertan los planeadores en
aprender ERP, más rápido conocen el sistema” es válido?
||
Respuestas - Revisión de los
supuestos B-D
Analicemos de nuevo la nube del caso.
Figura 28: La nube del caso “Planeación de la producción”

A continuación, se ofrecen las respuestas a las preguntas del caso.

Capítulo 9: Caso Parte 1: Respuestas - Revisión de los supuestos B-D 93
to B-D 1

dores, debido a que todos los planeadores deben estar familiarizados
con el sistema ERP.
Se refieren a B - “los planeadores deben estar familiarizados con el

sistema ERP” se refiere a “conocer el sistema ERP”. No se refieren a
D.

Las palabras “los planeadores deben estar familiarizados con el

sistema ERP” es una repetición de B “los planeadores de producción
conozcan el ERP”.
No. El supuesto sugerido es solo una repetición de B.
X- No. No hay palabras que se refieran a D, y el supuesto contiene

El supuesto prácticamente repite la entidad B con la excepción del

elemento de tiempo “tan pronto como sea posible”. El significado de
“familiarizado con el sistema ERP” en el supuesto es el mismo que
“conocer el sistema ERP” en B.
El supuesto no contiene ninguna referencia a Miguel, al entrena-
miento, o a la cantidad de tiempo requerido para el entrenamiento
de otros planeadores.
El Supuesto B-D 1 es sólo la repetición de una entidad - B.

No lo explica. Las palabras en el supuesto “los planeadores deben”

no aclaran el enlace, debido a que la necesidad de conocer (estar
familiarizado con) el sistema ERP ya ha sido establecida por B a
través de B, al ser una condición necesaria para lograr A.
La verbalización del supuesto no contiene ninguna justificación de:
• por qué Miguel debe enseñar a otros planeadores a lograr el

conocimiento esperado del ERP,
• por qué es importante que los planeadores reciban tanto
entrenamiento como requieran,
• cómo conectar a Miguel y el entrenamiento con la necesidad
de conocer el sistema ERP “tan pronto como sea posible”,
• cómo la cantidad de tiempo invertida por los planeadores
para aprender el sistema ERP los va a llevar a conocer el
sistema tan pronto como sea posible.
Por favor tenga en cuenta que las respuestas para los puntos en la
lista pueden ser buenos candidatos para supuestos válidos.

/ ¿Para qué?”
No es así, pero eso no quiere decir que la frase se pueda aceptar

como un supuesto válido. Tenga en cuenta que NO tiene sentido
hacer esta revisión si la verbalización sugerida es una repetición de
las entidades en la flecha.
X- No, no la aprueba.
mos…“
nozcan el sistema ERP tan pronto como sea posible, y si todos
los planeadores deben estar familiarizados con el sistema ERP
No realmente, ya que las frases después de “y si” y “si” son casi las
mismas.

variación?
La frase después de “y si” - el supuesto- es solo una variación

de frase después de “si” - entidad B. “Familiarizado” (usado en el
supuesto) significa lo mismo como “conocer” (usado en la entidad
B). La única diferencia entre estas dos frases es el elemento de
tiempo “tan pronto como sea posible” en la entidad B. Sin embargo,
la verbalización del supuesto no justifica o explica el elemento de
urgencia en B.
leciente?”
• ¿El supuesto todos los planeadores deben estar familiari-

zados con el sistema ERP” refleja el mecanismo actual
prevaleciente a través del cual Miguel puede “asegurar
tan pronto como sea posible”, en tanto está relacionado con
planeadores”?
No, no lo hace. El significado de “familiarizado con el sistema ERP”

en el supuesto es el mismo que “conocer el sistema ERP”, en B.
Conclusión: ¿El supuesto “todos los planeadores deben estar fami-
liarizados con el sistema ERP” es válido?
No, no es válido.

to B-D 2

dores, debido a que Miguel conoce el sistema ERP y es responsable
de entrenar otros planeadores.
¿Cuáles palabras en el supuesto se refieren a B y cuáles a D?
“Miguel” se refiere a D; “conocer el sistema ERP” se refiere a B; “es
responsable de entrenar otros planeadores” se refiere a D.

El supuesto no contiene repetición en reversa.
Se puede aceptar que el “tercer elemento” es “responsable”.
• ¿B-D aprueba la revisión con la Regla para Supuestos 1?

OK- Se puede aceptar que ha aprobado la revisión con la Regla 1.

Necesitamos considerar que este supuesto es de hecho una combi-

nación de dos frases simples - “Miguel conoce el sistema ERP” y
“Miguel es responsable de entrenar otros planeadores”.
La primera parte de la frase “Miguel conoce el sistema ERP” está
hablando solamente de D, ya que justifica por qué es Miguel quien
debe estar entrenando otros planeadores.
La segunda parte del supuesto “Miguel es responsable de entrenar
otros planeadores” está hablando acerca de ambas entidades D y
B, a través de las palabras “entrenar (D) otros planeadores (B)”,
implicando que los otros planeadores van a obtener el conocimiento
del ERP (frase en B) a través del entrenamiento (frase en D).

No lo hace. La debilidad de este supuesto es que, aunque justifica

por qué Miguel es quien debe dar el entrenamiento (“El conoce el
sistema ERP”), la verbalización olvida completamente la importan-
cia del elemento de tiempo en ambas entidades: “tan pronto como
sea posible” en B, y “todo el tiempo que se requiera” en D.
La parte del supuesto que dice que “Miguel es responsable de en-
trenar otros planeadores” de ninguna forma explica cómo el hecho
de que una persona “sea responsable de” entrenar otras personas,
lleve a que ellos aprendan tan pronto como sea posible lo que
les enseñaron.

/ ¿Para qué?”
No lo hace.
OK- Parcialmente.
No es un supuesto fuerte, ya que le falta considerar el elemento
tiempo de B y D (ver la explicación anterior).
mos…“
nozcan el sistema ERP tan pronto como sea posible, y si él conoce
el sistema ERP y es responsable de entrenar otros planeadores
Parcialmente.
El hecho de que Miguel “es responsable de entrenar otros planeado-
res” justifica el por qué debe invertir tiempo en entrenamiento, pero
no justifica por qué él debe invertir “todo el tiempo que se requiera”.
El hecho que “Miguel conoce el sistema ERP” tampoco justifica que
deba invertir “todo el tiempo que se requiera” (para el entrenamien-
to).

variación?
Es diferente.
OK- Parcialmente.
leciente?”
• ¿El supuesto “Miguel conoce el sistema ERP y es responsable

de entrenar otros planeadores” refleja el mecanismo actual
pronto como sea posible”, en tanto está relacionado con
planeadores”?
El supuesto contiene dos partes: “Miguel conoce el sistema ERP” y

“Miguel es responsable de entrenar otros planeadores”.
Necesitamos revisar ambas partes.
“Miguel conoce el sistema ERP”:
Aunque generalmente se espera que el conocimiento del tema por
el entrenador sea parte del mecanismo de asegurar la transferencia
del conocimiento a los demás, el hecho de que uno tenga el conoci-
miento no necesariamente resulta en que los demás adquieran ese
conocimiento al ser entrenados por esa persona.
“Miguel es responsable de entrenar otros planeadores”:
El hecho de que uno sea responsable de hacer algo no está relacio-
nado con ningún mecanismo.

OK- Parcialmente.
Conclusión: ¿El supuesto “Miguel conoce el sistema ERP y es
responsable de entrenar otros planeadores” es válido?
Aunque no es un supuesto fuerte, se puede utilizar más adelante
para el trabajo con la nube. Sin embargo, este supuesto no parece
ser suficiente o ser una buena base para desarrollar una solución.

to B-D 3

conozcan el sistema ERP tan pronto como sea posible, Miguel
planeadores, debido a que entre más tiempo por día inviertan los
planeadores en aprender ERP, más rápido conocen el sistema.
¿Cuáles palabras en el supuesto se refieren a B y cuáles a D?
“Entre más tiempo por día inviertan los planeadores en aprender
ERP” se refiere a D, “más rápido conocen el sistema” se refiere a B.

La parte del supuesto que dice “más rápido conocen el sistema” es

casi la misma que B “conocer el sistema ERP tan pronto como sea
posible”.
Se puede aceptar que la correlación “más tiempo por día… más

rápido” es el “tercer elemento”.
¿B-D 3 aprueba la revisión con la Regla para Supuestos 1?
OK- Parcialmente.
El supuesto habla acerca de ambas entidades. “Entre más tiempo por

día inviertan los planeadores en aprender ERP”, se refiere a D, “más
rápido conocen el sistema”, se refiere a B. Sin embargo, la primera
parte del supuesto es muy parecida a la verbalización en D, mientras
que la segunda parte del supuesto casi que repite B.

Aunque la verbalización de ambas partes del supuesto está cerca

de repetir las entidades en la flecha, debido al “tercer elemento”
- “entre más tiempo… más rápido”, el supuesto argumenta que
el incremento en la cantidad de tiempo dedicado al aprendizaje
incrementa la velocidad en adquirir el conocimiento. Esta es una
percepción común acerca del proceso de aprendizaje y explica el
enlace entre B y D.

/ ¿Para qué?”
No lo hace.
OK- Sí, podemos aceptarlo, aunque la verbalización se puede me-

jorar. Sin embargo, este supuesto tiene un “tercer elemento” claro
- “entre más tiempo… más rápido”, que sería un error descartar
al descalificar este supuesto debido a que contiene una repetición
parcial. En realidad, la verbalización válida para este supuesto sería:
“El incremento en la cantidad de tiempo dedicado al aprendizaje
incrementa la velocidad de adquisición del conocimiento”.
Sin embargo, me gustaría nuevamente prevenir a los lectores de
“mejorar” la verbalización en la nube de otra persona, sin el tipo
de trabajo que hemos realizado en este ejemplo. El valor de la
verbalización de los supuestos es que revela la justificación perci-
bida del comportamiento de una persona que está bloqueada en
un conflicto o un dilema. Y por lo tanto nos permite buscar los
supuestos erróneos.
El peligro de hacer que un supuesto suene “adecuadamente” es que
en la mayoría de los casos se distorsiona el mensaje y arruina las
posibilidades de encontrar una solución.
Nota: Ya en este punto del trabajo con la nube, puede que con-
sideremos que el supuesto “Entre más tiempo por día inviertan
los planeadores en aprender ERP, más rápido van a conocer el
sistema”, o su versión mejorada sugerida “El incremento en la
cantidad de tiempo dedicado al aprendizaje incrementa la velocidad
de adquisición del conocimiento”, aunque sean válidos, puede que
sean erróneos. ¿El incremento en el tiempo para el aprendizaje
SIEMPRE e INEVITABLEMENTE conduce a aprender / adquirir
habilidades más rápido? ¿Conocemos casos en cualquier entorno
que demuestran que se puede lograr un aprendizaje rápido, no

al incrementar el tiempo de aprendizaje, sino al aplicar técnicas
especiales de aprendizaje? ¿El incremento en el tiempo de apren-
dizaje por el aprendiz SIEMPRE requiere de la presencia física del
profesor?
Estas preguntas son parte del proceso de retar un supuesto. Vamos
a trabajar con este proceso en el Capítulo 21.
Aquí solo quería demostrar la importancia de cumplir con los reque-
rimientos de la Regla para Supuestos 1, “Palabras de referencia”, y
de la Regla para Supuestos 2, “Explique el enlace, no la entidad”. Si
se construye correctamente el supuesto, ofrece inmediatamente la
oportunidad para seguirlo trabajando. Significa que este supuesto
puede contribuir al desarrollo de la solución.
Dado que, en cualquier caso, necesitamos esforzarnos en encontrar
supuestos que tengan “material de trabajo”, tiene sentido hacer el
trabajo adecuado desde el comienzo y asegurarse que los supuestos
se verbalicen de acuerdo con estas dos reglas.
mos…“
nozcan el sistema ERP tan pronto como sea posible, y si entre
más tiempo por día inviertan los planeadores en aprender ERP,
más rápido van a conocer el sistema (supuesto), entonces Miguel
planeadores.
Si tiene sentido.

variación?
Es diferente.
OK- Sí, podemos aceptar que este supuesto ha aprobado la Regla

3. Sin embargo, se requiere trabajar más en la verbalización para
evitar su cercanía con la repetición en reversa.
leciente?”
• ¿El supuesto “Entre más tiempo por día inviertan los planea-
dores en aprender ERP, más rápido van a conocer el sistema”
refleja el mecanismo actual prevaleciente a través del cual
Miguel puede “asegurar que los planeadores de producción
conozcan el sistema ERP tan pronto como sea posible”, en
tanto está relacionado con “invertir todo el tiempo que se
requiera para entrenar otros planeadores”?
Sí. El supuesto refleja el mecanismo común de incrementar el

tiempo de aprendizaje con el propósito de obtener los resultados
más rápido.
OK- Si la aprueba.
Su conclusión:
¿El supuesto “entre más tiempo por día inviertan los planeadores en
aprender ERP, más rápido van a conocer el sistema” es válido?
Sí, este supuesto es válido, aunque hay que mejorar su verbaliza-
ción, como se indicó antes. Con la mejora, es un buen candidato
para ser retado en el proceso de encontrar un supuesto erróneo.
Capítulo 10: Utilizando las 4
Reglas en la construcción
de supuestos
Hasta ahora, hemos utilizado las Cuatro Reglas para Supuestos para
revisar la validez de los supuestos que teníamos.
Analicemos cómo estas reglas nos ayudan a construir los su-
puestos para las flechas A-B; B-D; A-C; C-D´.
Estoy utilizando la palabra “construir” para enfatizar que el supues-
to válido no es algo que sucede por sí mismo. Es un producto de un
proceso en secuencia que requiere de análisis y de construcción.
Voy a demostrar el proceso construyendo un supuesto para la nube
de nuestro caso de “Planeación de la producción”.
Asumamos que necesitamos encontrar un supuesto válido bajo la
flecha B-D.
Figura 32: Necesitamos encontrar un supuesto válido B-D

Construyendo nuestro supuesto B-D
Resumen del proceso:
Paso 1. Para la flecha examinada, analice la entidad en la punta
de la flecha (en nuestro caso - B) e identifique el elemento en esta
entidad que usted quiere trabajar.
Capítulo 10: Utilizando las 4 Reglas en la construcción de supuestos 107
Es importante reconocer que cada entidad contiene varios elemen-

tos.
Por ejemplo, en la entidad B podemos identificar claramente dos
elementos:
(1) Conocimiento/competencia de alguien - “los planeadores de
producción conocen”
(2) Tiempo/fecha límite - “tan pronto como sea posible”
Asumamos que hemos decidido trabajar el elemento de conoci-
miento/competencia - “los planeadores de producción conocen”
Paso 2. Seleccione en cuál elemento se quiere enfocar de la entidad
en la cola de la flecha (en nuestro caso D).
En la entidad D tenemos varios elementos:
(1) Planeadores de producción.
(2) Miguel como entrenador.
(3) Entrenamiento.
(4) Cantidad de tiempo requerido por los planeadores de produc-
ción.
Podemos decidir enfocarnos solamente en un elemento o en varios
en esta entidad. Si nos enfocamos en varios elementos, vamos a
necesitar establecer qué es lo que los conecta en relación con la
entidad en la punta de la flecha (B).
Asumamos que hemos decidido trabajar los elementos de los pla-
neadores de producción en tanto están conectados con Miguel.
Paso 3. Analice la entidad en la cola de la flecha (en nuestro caso D)
y trate de explicar COMO lo que está escrito en D puede conducir
al hecho de que los “planeadores de producción conocen”.
Nos estamos enfocando en:
“los planeadores de producción + Miguel” -> “los planeadores de
producción conocen”
En este paso utilizamos la Regla para Supuestos 1 - “Palabras de

referencia”, para construir la verbalización del supuesto.
Recuerde que en la explicación no se le permite utilizar la misma
verbalización (o la verbalización con el mismo significado) como el
de las entidades con las que está trabajando.
Además, en la verbalización del supuesto, usted no debería de usar
más de una o dos palabras de cada entidad.
En este paso también utilizamos la Regla para Supuestos 2 - “Expli-
que el enlace, no la entidad” y/o la Regla para Supuestos 4 - “¿Cuál
es el mecanismo actual prevaleciente?”
Nos hacemos nosotros mismos la pregunta - ¿POR QUE es posible
que (Regla 2) o COMO SE PUEDE LOGRAR (Regla 4) que al
Miguel invertir todo el tiempo que se requiera para entrenar otros
planeadores ellos adquieran el conocimiento?
Nota: Al desarrollar la verbalización del supuesto, recuerde que el
supuesto NO debe decir “¿Para lograr qué? / ¿Para qué?”, lo que es
un error típico 4. Olvidar hacer esta revisión en la Regla 2 y solo
enfocarse en el POR QUE en la Regla 2 y en el MECANISMO en la
Regla 4 puede llevar a generar una frase como: “Los planeadores de
producción deben ser capaces de operar competentemente el sistema
ERP”. Parece que esta verbalización indica el POR QUE y también
menciona el MECANISMO. Sin embargo, esta verbalización NO
EXPLICA EL ENLACE “los planeadores de producción + Miguel” -
> “los planeadores de producción conocen”, sino que INTRODUCE
UN OBJETIVO de que “los planeadores de producción conocen”:
“los planeadores de producción conocen”-> “van a ser capaces de
operar competentemente”. Proponer como supuesto “los planeado-
res de producción deben ser capaces de operar competentemente el
sistema ERP”, es un error.
Necesitamos estar muy atentos y responder no solamente POR
QUE y CUAL ES EL MECANISMO, sino también asegurar que
la respuesta va a explicar por qué es posible, o cómo se puede
lograr que al Miguel invertir todo el tiempo que se requiera para

entrenar otros planeadores ellos van a adquirir el conocimiento.
Consideramos que necesitamos aclarar la palabra “invertir”. ¿Exac-
tamente cómo debe invertir Miguel su tiempo durante el entrena-
miento para que los demás planeadores adquieran el conocimiento?
La respuesta que me viene a la mente sería:
Al sentarse físicamente junto a cada planeador de producción,
ayudándole a entender cómo trabaja el sistema ERP, y al operarlo
hasta que cada uno tenga el conocimiento suficiente para operarlo
por su cuenta.
Esta respuesta explica POR QUE (Regla 2) y al mismo tiempo revela
el MECANISMO DE COMO LOGRARLO (Regla 4).
También tengo la sensación de que la empresa (o Miguel) cree, por
sí misma(o), que los planeadores de producción no van a ser capaces
de aprender por sí solos el sistema ERP. Esta es una respuesta
adicional del POR QUE (Regla 2), y también explica la conexión
“planeadores de producción + Miguel”.
Hemos identificado el contenido del supuesto. El siguiente paso es
decidir acerca de la verbalización adecuada.
Paso 4. Escriba un supuesto con la verbalización válida.
La Regla para Supuestos 1 juega el rol líder en este paso.
Tenemos presente que en la verbalización del supuesto:
(a) No se nos permite tener repetición en reversa.
(b) No se nos permite utilizar “es la única forma”.
(c) La verbalización no debe tener más de una o dos palabras de
cada entidad.
(d) No podemos utilizar sinónimos de las palabras en las entidades.
Ensayemos verbalizar nuestra respuesta al Paso 2 siguiendo estas
recomendaciones:

conocen el sistema ERP ASAP (entidad B), Miguel debe invertir todo
el tiempo que se requiera para entrenar otros planeadores (entidad
D), debido a que los otros planeadores no son capaces de aprender el
sistema ERP sin que Miguel personalmente “se siente junto a ellos”
para mostrarles cómo operar el sistema.
Revisamos que la frase sugerida NO sea la respuesta a “¿Para lograr
qué? / ¿Para qué?” (Revisión 3 de la Regla para Supuestos 2), y si
nos sentimos cómodos con la frase, podemos aceptar el supuesto y
escribirlo en la casilla de los supuestos.
O podemos decidir hacer una revisión con la Regla para Supuestos
3.
Paso 4. Revisión de la lógica con la Regla para Supuestos 2 - “Si
queremos…y si…entonces debemos…“
nocen el sistema ERP tan pronto como sea posible, y si los otros
planeadores no son capaces de aprender el sistema ERP sin que
Miguel personalmente “se siente junto a ellos” para mostrarles cómo
operar el sistema, entonces Miguel debe invertir todo el tiempo que
se requiera para entrenar otros planeadores.
La frase suena lógica.
Ahora podemos escribir el supuesto en la casilla de los supuestos.
Como estamos trabajando con el material del caso, para ser consis-
tente nombremos este supuesto como B-D 4.
Figura 33: Nuestro supuesto para B-D que construimos utilizando

las Cuatro Reglas para Supuestos
Capítulo 11: Caso Parte 2 -
Tarea: Sugiriendo sus
supuestos para B-D
Basados en la nube y en la historia, ¿Puede sugerir dos o tres
supuestos para la flecha B-D? Para mantener la consistencia con
los capítulos anteriores, continuemos con la numeración de los
supuestos: B-D 4; B-D 5; B-D 6.
Por favor refiérase al Capítulo 10 sobre el uso de las Cuatro Reglas
para Supuestos en el desarrollo de supuestos válidos.
Figura 34: Caso - Sus supuestos sugeridos para B-D

Revisando su supuesto B-D 4
Verbalización del supuesto:
||
• ¿Qué palabras en el supuesto se refieren a B y cuáles a D?

Capítulo 11: Caso Parte 2 - Tarea: Sugiriendo sus supuestos para B-D 113
||
• Revise si el supuesto introduce un “tercer elemento”.
||
• Revise que lapalabras en el supuesto no sean sólo una repeti-

ción en reversa.
||
• ¿Aprueba la revisión con la Regla 1?
||
• Revise que el supuesto no se refiera sólo a una entidad.
||
• ¿De qué manera, si es el caso, el supuesto explica por qué D

es la forma para lograr B?
||

/ ¿Para qué?”
||
¿ Aprueba la revisión con la Regla 2?
||
mos…“
• ¿La siguiente frase tiene sentido [“Si… y si… entonces…”]?:
||
• ¿La frase después de “y si” realmente es diferente en su

significado de la frase después de “si”, o es sólo una variación?
||
||
Regla para supuestos 4 - “¿Cuál es el mecanismo actual preva-
leciente?”
• ¿El supuesto refleja algún mecanismo mediante el cual D

puede llevar a B?
||
||
Conclusión: ¿Es válido su supuesto B-D 4?
||
Revisión de su supuesto B-D 5
||
||
||
• Revise que las palabras en el supuesto no sean sólo una

||
||
||

||

/ ¿Para qué?”
||
||
mos…“
||

||
||
leciente?”

puede llevar a B?
||
||
Revisando su supuesto B-D 6

||
||
||

||
||
||

||
• Revise que la frase no plantea un objetivo “¿Para lograr qué

/ Para qué?”
||
||
mos…“
||

||
||
leciente?”

puede llevar a B?
||
||
||
Respuestas - Sugiriendo sus
supuestos para B-D
De los tres supuestos B-D que nos ofrecieron para el análisis,
solamente el supuesto B-D 3 se puede aceptar como válido, aunque
requiere trabajar más en su verbalización. El supuesto B-D 2 es
parcialmente válido, y el supuesto B-D 1 es inválido.
Figura 35: Caso - Revisión de la validez de los supuestos B-D -

conclusión
Como decíamos antes, para poder tener suficiente “materia prima”
para el trabajo siguiente con la nube en el desarrollo de una
solución, necesitamos 3-4 supuestos “buenos” (válidos), detrás de
cada flecha. Este caso no tiene suficientes supuestos válidos bajo la
flecha B-D.
Basados en la nube y en la historia, revisemos si podemos sugerir
varios supuestos más para la flecha B-D, utilizando las guías de las
Capítulo 12: Caso Parte 2: Respuestas - Sugiriendo sus supuestos para B-D 121
cuatro reglas para supuestos. Para la consistencia, voy a mantener

la numeración de los supuestos, comenzando con B-D 4.
Es importante recordar que cuando estamos trabajando con la nube
de alguien más, nosotros NO les decimos lo que deben ser sus
supuestos. Hacer esto es algo completamente equivocado, debido
a que no podemos saber cuáles son los motivadores de su compor-
tamiento ni sus necesidades en la situación reflejada en la nube.
Especialmente, no sabemos qué está motivando las necesidades y el
comportamiento del dueño de la nube. Solo le podemos preguntar
al dueño de la nube si lo que pensamos que puede justificar la flecha
(nuestro supuesto) refleja su realidad. Y debemos aceptar si dice que
no. Al final de cuentas es su realidad.
Aquí sugerimos nuestros supuestos para la nube de alguien más y
revisamos su validez solamente por razones del ejercicio.
El proceso de sacar a flote supuestos válidos con la ayuda de las
Cuatro Reglas para Supuestos se presenta en el Capítulo 10.
Por favor tenga nuevamente en cuenta que las Cuatro Reglas para
Supuestos se usan tanto para construir supuestos válidos, como para
revisar la validez de los supuestos. Este capítulo cubre ambas partes
del trabajo con los supuestos:
• Construcción de supuestos, y
• Revisión de supuestos.
Para cada supuesto, lo llevaré brevemente a través del proceso de

construcción de supuestos que se describió en el Capítulo 10, cuando
desarrollamos el supuesto B-D 4. El proceso muestra cómo asegurar
que los supuestos desarrollados sean correctos al utilizar las Cuatro
Reglas para Supuestos.
Figura 36: Nuestros supuestos sugeridos para la flecha B-D

El proceso de construir el supuesto B-D 4 se presenta en el capítulo
10. Aquí estamos revisando su validez.
Revisando nuestro supuesto B-D 4:
Los otros planeadores no son capaces de aprender el sistema ERP sin
que Miguel personalmente “se siente junto a ellos” para mostrarles
cómo operar el sistema.

“Operar el sistema” se refiere a B, debido a que la habilidad para

operar implica conocimiento; “otros planeadores no son capaces de
aprender el sistema ERP sin que” se refiere a B; “Miguel perso-
nalmente “se siente junto a ellos” para mostrarles cómo operar el
sistema”, se refiere a D.
No hay repetición en reversa.
“Terceros elementos”:
• otros planeadores no son capaces de aprender el sistema ERP.

• sin que Miguel personalmente “se siente junto a ellos”.


/ ¿Para qué?”
El supuesto justifica explícitamente el enlace entre las dos entidades:

Los otros planeadores de producción no son capaces de alcanzar el
nivel esperado de conocimiento (entidad B) sin el involucramiento
personal de Miguel (entidad D).
La frase no plantea un objetivo “¿Para lograr qué? / ¿Para qué?”.
OK- Aprueba la revisión con la Regla 2
mos…“

La siguiente frase tiene sentido:

Si Miguel quiere asegurar que los planeadores de producción cono-
cen el sistema ERP ASAP, y si los otros planeadores no son capaces
de aprender el sistema ERP sin que Miguel personalmente “se siente
junto a ellos” para mostrarles cómo operar el sistema (supuesto),
entonces Miguel debe invertir todo el tiempo que se requiera para

entrenar otros planeadores.
Revisión adicional: La frase después de “y si” es diferente en su
significado de la frase después de “si”.
leciente?”

puede llevar a B?
El supuesto “otros planeadores no son capaces de aprender el siste-

ma ERP sin que Miguel personalmente “se siente junto a ellos” para
mostrarles cómo operar el sistema”, refleja un mecanismo común
empleado para enseñarle a otras personas a alcanzar rápidamente
la habilidad para operar algo nuevo, a través de un aprendizaje
asistido “sobre el terreno”. (Por ejemplo, piense en el mecanismo
de enseñarles a los niños cómo tocar el piano, o enseñarle a una
persona cómo manejar un automóvil. Generalmente, para lograr
un resultado rápido, en ambos casos se requiere que el instructor “se
siente al lado” del aprendiz, para dar instrucciones, permitir errores,
y mostrar cómo corregir los errores).
Conclusión: Nuestro supuesto sugerido B-D 4 “otros planeadores
no son capaces de aprender el sistema ERP sin que Miguel perso-
nalmente “se siente junto a ellos” para mostrarles cómo operar el
sistema”, es válido.
Nuestro supuesto sugerido B-D 5
Todos los planeadores de producción deben alcanzar el mismo nivel
de conocimiento del sistema ERP al mismo tiempo.
Figura 37: Nuestro supuesto sugerido B-D 5

¿Cómo se desarrolló este supuesto? El Capítulo 10 presentó el
proceso de desarrollar supuestos y en el Paso 1 se identificaron dos
elementos de la entidad B que quise manejar:
Construyendo nuestro supuesto B-D 5
Paso 1. Para la flecha que se está examinando revise la entidad en
la punta de la flecha (en nuestro caso - B) e identifique el elemento
de esta entidad que quiere manejar.
En la entidad B podemos identificar claramente dos elementos:
producción conocen”.
(2) Tiempo/límite - “tan pronto como sea posible”.
En el Capítulo 10 construimos el supuesto B-D 4 por medio de ma-
nejar el elemento de conocimiento/competencia - “los planeadores
de producción conocen”. El supuesto B-D 5 se construye alrededor
del elemento de límite de tiempo de la entidad B que se expresa
mediante “tan pronto como sea posible”.
El supuesto, sin embargo, no maneja directamente con el “tan
pronto como sea posible”, sino con otro tipo de significado del
tiempo límite que es “en determinado tiempo”. Mi razonamiento
acerca del enlace entre “tan pronto como sea posible” en la entidad
B y “al mismo tiempo” en el supuesto, se ofrece en la explicación de
la revisión con la Regla para Supuestos 4, tres páginas más adelante.
Paso 2. Escoja en cuál elemento quiere enfocarse de la entidad en

la cola de la flecha (en nuestro caso D).
En la entidad D tenemos varios elementos:
1- Planeadores de producción.
2- Miguel es el entrenador.
3- Entrenamiento
4- Cantidad de tiempo requerida por los planeadores de producción.
Decidí enfocarme en los “planeadores de producción”.
Paso 3. Analice la entidad en la cola de la flecha (en nuestro caso
D) y trate de explicar COMO lo que está escrito en D puede llevar
a “tan pronto como sea posible”.
Para esto, podemos utilizar la Regla para Supuestos 2 “Explique
enlace, no la entidad” y/o la Regla para Supuestos 4 “¿Cuál es el
mecanismo actual prevaleciente?”
Apliqué la Regla 2 “Explique el enlace, no la entidad”, la revisé por
medio de la Regla 4, “¿Cuál es el mecanismo actual prevaleciente?”,
y teniendo en mente la Regla 1, “Palabras de referencia”, desarrollé
el Supuesto B-D 5.
Revisión de nuestro supuesto B-D 5:
Todos los planeadores de producción deben alcanzar el mismo nivel
de conocimiento del sistema ERP al mismo tiempo.

“El mismo nivel de conocimiento del sistema ERP al mismo tiempo”,

se refiere a B; “todos los planeadores de producción”, se refiere a
B; “al mismo tiempo”, se refiere a “tan pronto como sea posible”
en B; “todos los planeadores de producción deben alcanzar el mismo
nivel”, se refiere a D, a través de la palabra “alcanzar”, lo que implica
“alcanzar al ser entrenados”.
“Alcanzar el mismo nivel… al mismo tiempo” es el “tercer elemen-
to”.
-¿De qué manera, si es el caso, el supuesto explica por qué D es la

forma para lograr B?

/ ¿Para qué?”
El supuesto justifica explícitamente el enlace entre las dos entidades:

Si se espera que los planeadores de producción alcancen el mismo
nivel al mismo tiempo, y es natural esperar que cada persona tiene
necesidades de aprendizaje diferentes, entonces cada se le debe
ofrecer a cada planeador tanto tiempo como se requiere para su
entrenamiento.
La afirmación no plantea un objetivo “¿Para lograr qué? / ¿Para
qué?”
mos…“

• ¿La frase después de “y si” realmente es diferente en su sig-
nificado de la frase después de “si”, o es sólo una variación?

cen el sistema ERP ASAP, y si todos los planeadores de producción
deben alcanzar el mismo nivel de conocimiento del sistema ERP al
mismo tiempo (supuesto), entonces Miguel debe invertir todo el
tiempo que se requiera para entrenar otros planeadores.
Aquí es importante reconocer que este supuesto enlaza el senti-
miento de Miguel de que es forzado a invertir tanto tiempo como
sea necesario para el entrenamiento (entidad D) con la presión del
elemento tiempo en la entidad B - “tan pronto como sea posible”, lo
que en este caso implica “dentro del tiempo esperado más corto”. En
la entidad B, el “tan pronto como” es determinado por el sistema. Si
“tan pronto como” pudiera ser determinado por Miguel, no habría
presión de tiempo sobre él. El siempre va a saber que, si llega
un momento en que aún un planeador no tiene el conocimiento
esperado del sistema, va a ser debido a que, hasta ese momento, no
ha sido “posible” (debido al ritmo de aprendizaje del planeador o
debido a que Miguel ha estado ocupado con otras cosas diferentes al
entrenamiento). En su momento correcto, cuando sea posible, cada
planeador va a conocer el sistema.
Generalmente, la expresión “tan pronto como sea posible” es bas-
tante engañosa ya que permite diferentes interpretaciones por quien
pida “tan pronto como sea posible”, y por quien se le pida que se le
haga esta solicitud o instrucción. Cuando una persona no obtiene lo
que se le pide dentro del tiempo de “tan pronto como sea posible”
que él/ella esperaba, y le dice a la otra parte “Pero yo lo quería
tan pronto como sea posible”, él/ella no se debería sorprender de
escuchar la respuesta de “Hasta ahora no ha sido posible para mí”

leciente?”

puede llevar a B?
La parte del supuesto que afirma “alcanzar el mismo nivel de

conocimiento del sistema ERP al mismo tiempo”, está justificando
el elemento “tan pronto como sea posible” de la necesidad B. La
frase “tan pronto como sea posible” generalmente se percibe como
una fecha límite implícita, con un horizonte de tiempo muy corto y
alta urgencia. El mecanismo usual es establecer una fecha límite y
tomar acciones para asegurar que se va cumplir por parte de todos
los recursos relevantes, antes de la fecha límite. Si el horizonte de
tiempo permitido es más bien corto, cumplir con la fecha límite
sucede “al mismo tiempo”.
Esto se refleja en el supuesto: “Todos los planeadores de producción
deben alcanzar el mismo nivel de conocimiento del sistema ERP al
mismo tiempo”.
Conclusión: Nuestro supuesto sugerido B-D 5 “Todos los planeado-
res de producción deben alcanzar el mismo nivel de conocimiento
del sistema ERP al mismo tiempo”, es válido.
Nuestro supuesto B-D 6:
Solamente el nivel de conocimiento del sistema ERP que tiene Miguel
le permite a la empresa entrenar a otros planeadores al nivel
esperado de competencia, dentro del horizonte de tiempo esperado.
Figura 38: Nuestro supuesto sugerido B-D 6

¿Cómo se desarrolló este supuesto? Volvamos al proceso de cons-
trucción de supuestos.
Construcción de nuestro supuesto B-D 6
Paso 1. Para la flecha que se está examinando revise la entidad en
la punta de la flecha (en nuestro caso - B) e identifique el elemento
de esta entidad que quiere manejar.
En la entidad B podemos identificar claramente dos elementos:
producción conozcan”.
(2) Tiempo/límite - “tan pronto como sea posible”.
El supuesto B-D 6, al igual que el supuesto B-D 5, se construye
alrededor del elemento de tiempo de la entidad B.
Paso 2. Escoja en cuál elemento quiere enfocarse de la entidad en
la cola de la flecha (en nuestro caso D).
Aunque el elemento en B es el mismo para ambos supuestos, 5 y
6 - para el supuesto B-D 6 escogí un elemento en D que considera
a Miguel como el entrenador, mientras que para el supuesto B-D 5
me enfoqué en D en los planeadores de producción.
Paso 3. Analice la entidad en la cola de la flecha (en nuestro caso
D) y trate de explicar COMO lo que está escrito en D puede llevar
a “tan pronto como sea posible”.
Para esto, podemos utilizar la Regla para Supuestos 2, “Explique el

enlace, no la entidad” y/o la Regla para Supuestos 4 “¿Cuál es el
mecanismo actual prevaleciente?”
Para construir el supuesto B-D 6 utilicé la Regla para Supuestos 2.
Revisión de nuestro supuesto B-D 6:
Solamente el nivel de conocimiento del sistema ERP que tiene Miguel
le permite a la empresa entrenar a otros planeadores al nivel
esperado de competencia, dentro del horizonte de tiempo esperado.

“Al nivel esperado de competencia, dentro del horizonte de tiempo

esperado”, se refiere a B; “solamente el nivel de conocimiento del
sistema ERP que tiene Miguel le permite a la empresa entrenar a
otros planeadores”, se refiere a D.
El “tercer elemento” es “solamente el nivel de conocimiento de
Miguel”.


/ ¿Para qué?”
El supuesto justifica el enlace entre Miguel como entrenador y las

expectativas de la empresa con respecto todos los planeadores de
producción en cuanto al sistema ERP.
La frase no plantea un objetivo “¿Para lograr qué? / ¿Para que?”
mos…“


cen el sistema ERP ASAP, y si solamente el nivel de conocimiento
del sistema ERP que tiene Miguel le permite a la empresa entrenar a
otros planeadores al nivel esperado de competencia, dentro del hori-
zonte de tiempo esperado (supuesto), entonces Miguel debe invertir
todo el tiempo que se requiera para entrenar otros planeadores.
leciente?”

puede llevar a B?
¿El supuesto refleja algún mecanismo mediante el cual una empresa

va a asegurar el nivel de conocimiento necesario de los empleados
al entrenarlos?
Analicemos el que “solamente el nivel de conocimiento del sistema
ERP que tiene Miguel le permite a la empresa entrenar a otros
planeadores”. El nivel de conocimiento del entrenador es parte del
mecanismo de transferencia de conocimiento. El supuesto refleja
una creencia común: entre mayor sea el nivel de conocimiento del
entrenador, se esperarán mejores resultados del entrenamiento.
Nota: esta creencia, aunque está ampliamente difundida, se puede
retar fácilmente. Nos ofrece una buena indicación de que este su-
puesto es otro buen candidato para ser retado y ayudar al desarrollo
de la solución.
Conclusión: Nuestro supuesto sugerido B-D 6, “Solamente el nivel
de conocimiento del sistema ERP que tiene Miguel le permite a la
empresa entrenar a otros planeadores al nivel esperado de compe-
tencia, dentro del horizonte de tiempo esperado”, es válido.
Tarea - Revisión de los
supuestos C-D´
Revisión del supuesto C-D’ 1:

to C-D´ 1
Para poder asegurar que todas las actividades diarias de

planeación de la producción se hagan a tiempo, Miguel debe invertir
en entrenamiento solo el tiempo que quede después de completar
la planeación diaria de la producción,debido a que Miguel tiene
establecidas responsabilidades específicas en planeación de la pro-
ducción.
• ¿Qué palabras en el supuesto se refieren a C y cuáles a D´?
||
Capítulo 13: Caso Parte 3: Tarea - Revisión de los supuestos C-D´ 135

||
||
• ¿C-D´ 1 aprueba la revisión con la Regla para Supuestos 1?
||
||
• ¿De qué manera, si es el caso, el supuesto explica POR

QUE Miguel debe invertir en entrenamiento solo el tiempo
que quede después de completar la planeación diaria de la
producción, para poder asegurar que todas las actividades
diarias de planeación de la producción se hagan a tiempo?
||

/ ¿Para qué?”
||

||
mos…“
Si Miguel quiere asegurar que todas las actividades diarias de
planeación de la producción se hagan a tiempo, y si él tiene estable-
cidas responsabilidades específicas en planeación de la producción
(supuesto), entonces él debe invertir en entrenamiento solo el
tiempo que quede después de completar la planeación diaria de la
producción.
• ¿La frase/conexión lógica tiene sentido?
||

||
||
leciente?”
• ¿El supuesto “Miguel tiene establecidas responsabilidades

específicas en planeación de la producción” refleja el me-
canismo actual prevaleciente por medio del actual Miguel
puede “asegurar que todas las actividades diarias de pla-
neación de la producción se hagan a tiempo”, en tanto que
“invierta en entrenamiento solo el tiempo que quede después
de completar la planeación diaria de la producción” ?
||
||
Su conclusión:
¿Es válido el supuesto “Miguel tiene establecidas responsabilidades
específicas en planeación de la producción”?
Revisión del supuesto C-D´ 2:

to C-D´ 2
Para poder asegurar que todas las actividades diarias de planea-
ción de la producción se hagan a tiempo, Miguel debe invertir
la planeación diaria de la producción, debido a que enfocarse en
la planeación de la producción asegura completar a tiempo la
planeación.
||

||
||
||
||
• ¿De qué manera, si es el caso, el supuesto explica POR QUE

Miguel necesita invertir en entrenamiento solo el tiempo
producción, para poder asegurar que todas las actividades
||

/ ¿Para qué?”
||

||
mos…“
planeación de la producción se hagan a tiempo, y si enfocarse
en la planeación de la producción asegura completar a tiempo la
planeación(supuesto), entonces él debe invertir en entrenamiento
solo el tiempo que quede después de completar la planeación diaria
de la producción.
||
• ¿La frase después de “y si”realmente es diferente en su

||
||
leciente?”
• ¿El supuesto “Enfocarse en la planeación de la producción

asegura completar a tiempo la planeación” refleja el meca-
nismo actual prevaleciente por medio del cual Miguel puede
“asegurar que todas las actividades diarias de la planeación
de la producción se hagan a tiempo”, en tanto “invierta en en-
trenamiento solo el tiempo que quede después de completar
la planeación diaria de la producción”?
||
||
Su conclusión:
¿Es válido el supuesto “Enfocarse en planeación de la producción
asegura completar a tiempo la planeación”?
Respuestas - Revisión de los
supuestos para C-D´
Las respuestas a las preguntas del caso se ofrecen a continuación de
cada pregunta.
Revisión al supuesto C-D´ 1 - respuesta:

to C-D´ 1
Para poder asegurar que todas las actividades diarias de

planeación de la producción se hagan a tiempo, Miguel debe invertir
la planeación diaria de la producción,debido a que Miguel tiene
establecidas responsabilidades específicas en la planeación de la
producción.

Capítulo 14: Caso Parte 3: Respuestas - Revisión de los supuestos para C-D´ 142
Las palabras clave en este supuesto son “tiene establecidas responsa-

bilidades” que se refieren tanto a C - “todas las actividades diarias
de planeación de la producción se hagan a tiempo” - como a D´-
“después de completar la planeación diaria de la producción”. El
supuesto implica que la responsabilidad de Miguel en la planeación
de la producción incluye hacer la planeación tanto a tiempo como
completa.

El supuesto no contiene repetición en reversa.
El tercer elemento es “tiene establecidas responsabilidades específi-

cas”.

El supuesto se refiere tanto a C como a D´.
• ¿De qué manera, si es el caso, el supuesto explica POR QUE

Miguel necesita invertir en entrenamiento solo el tiempo
producción, si él quiere asegurar que todas las actividades
El supuesto implica que se espera que Miguel cumpla con sus res-
ponsabilidades en la planeación de la producción (y probablemente
es medido por cumplirlas). Esto motiva su acción preferida - dar
prioridad a sus actividades en la planeación de la producción sobre
las actividades de entrenamiento.

/ ¿Para qué?”
No lo hace.

mos…“
planeación de la producción se hagan a tiempo, y si él tiene
establecidas responsabilidades específicas en la planeación de la
producción (supuesto), entonces él debe invertir en entrenamiento
de la producción.
Sí.

Las dos frases son diferentes. La frase después de “si” se enfoca en

“a tiempo”, mientras que la frase después de “y si” se enfoca en la
prioridad de planeación.

leciente?”
• ¿El supuesto “Miguel tiene establecidas responsabilidades

específicas en planeación de la producción” refleja el meca-
nismo actual prevaleciente por medio del cual Miguel puede
“asegurar que todas las actividades diarias de la planeación
de la producción se hagan a tiempo”, en tanto “invierta en en-
trenamiento solo el tiempo que quede después de completar
la planeación diaria de la producción”?
No se menciona explícitamente un mecanismo. Sin embargo, po-

demos ver que el supuesto implica el mecanismo con el que se
mide el desempeño de Miguel. Dado que Miguel tiene establecidas
ciertas responsabilidades, la empresa debe tener un mecanismo
relevante de medición para saber qué tanto ha cumplido con sus
responsabilidades. Hubiera sido más claro si el supuesto planteara
esto explícitamente.
OK- Aprueba parcialmente.

Hubiera sido más claro si la verbalización del supuesto contiene una
mención de que Miguel es medido en cuanto al cumplimiento de sus
responsabilidades.
Como vimos repetidamente a través de la revisión con la Regla 4,
nos guía en la dirección de encontrar otro supuesto válido.
Su conclusión:
¿El supuesto “Miguel tiene establecidas responsabilidades específi-

cas en planeación de la producción” es válido?
Sí, es válido, pero se puede mejorar la verbalización.
Además, tanto C como D´ tienen el elemento del tiempo: “las
actividades de planeación se hacen a tiempo”, en C y “sólo el tiempo
que quede después de completar”, en D´. Estos elementos no se
reflejan en el supuesto. En el proceso siguiente de sacar a flote los
supuestos vamos a necesitar asegurarnos de que este elemento sea
considerado.
Revisión del supuesto C-D´ 2 - respuesta:

to C-D´ 2
Para poder asegurar que todas las actividades diarias de planeación
de la producción se hagan a tiempo, Miguel debe invertir en entrena-
miento solo el tiempo que quede después de completar la planeación
diaria de la producción, debido a que enfocarse en la planeación de
la producción asegura completar a tiempo la planeación.
“la planeación de la producción” se refiere tanto a C - “todas

las actividades diarias de planeación de la producción se hagan a
tiempo” - y a D´- “después de completar la planeación diaria de

producción”.
“enfocarse en la planeación de la producción”, se refiere a D´
“invertir en entrenamiento solo el tiempo que quede después de
completar la planeación diaria de producción”;
“asegura completar a tiempo la planeación”, se refiere a C.
El supuesto tiene las palabras que se refieren tanto a C como a
D´. Sin embargo, como estas palabras están tan cerca de lo que
está escrito en las entidades mismas, necesitamos revisar que estas
palabras no sean solo una repetición en reversa.

La entidad C dice “asegurar que todas las actividades diarias de

planeación de la producción se hagan a tiempo” y la parte del
supuesto que se refiere a C dice “asegurar completar a tiempo la
planeación”. Es una repetición.
La entidad D´ dice “invertir en entrenamiento solo el tiempo que
quede después de completar la planeación diaria de producción”. Es
lo mismo que dice en el supuesto, “enfocarse en la planeación de la
producción”.
El supuesto es solo una repetición en reversa, y por lo tanto no es
válida.
No lo hace, dado que el supuesto es una repetición en reversa.

X- No, no la aprueba. No agrega nada para entender el enlace entre

C y D´.
Dado que hemos detectado que el supuesto no es válido, debido a
que es sólo una repetición en reversa y no explica el enlace, no es
necesaria la siguiente revisión con las reglas para supuestos 2, 3 y
4. Sin embargo, en aras de este caso, continuemos revisando este
supuesto.

• ¿De qué manera, si es el caso, el supuesto explica POR
QUE Miguel debe invertir en entrenamiento solo el tiempo
que quede después de completar la planeación diaria de
producción, si él quiere asegurar que todas las actividades
Aun cuando el supuesto contiene palabras que se refieren a ambas

entidades, simplemente repite el contenido de ambas entidades. El
supuesto no explica el enlace.

/ ¿Para qué?”
No lo hace, pero como es una repetición en reversa, esta revisión es

redundante.
mos…“

planeación de la producción se hagan a tiempo, y si enfocarse
en la planeación de la producción asegura completar a tiempo la
planeación(supuesto), entonces él debe invertir en entrenamiento
de la producción.

La frase no tiene sentido porque el supuesto es solo una repetición

de las entidades C y D´.
leciente?”
• ¿El supuesto “enfocarse en la planeación de la producción

asegura completar a tiempo la planeación” refleja el meca-
nismo actual prevaleciente mediante el cual Miguel puede
“asegurar que todas las actividades diarias de planeación de
la producción se hagan a tiempo”, en tanto se relaciona con
“invertir en entrenamiento solo el tiempo que quede después
de completar la planeación diaria de la producción”?
No, no lo refleja, es solo una repetición de C y D´.

Su conclusión:
¿Es válido el supuesto “enfocarse en la planeación de la producción
asegura completar a tiempo la planeación”?
No, este supuesto no es válido.
Tarea - Sugiriendo sus
Basados en la nube y en la historia, ¿puede sugerir dos o tres
supuestos para la flecha C-D´?
Por favor, refiérase al Capítulo 10 para el proceso de construir
supuestos por medio del uso de las Cuatro Reglas para Supuestos.
Figura 43: Caso “Planeación de la producción”: sus supuestos suge-

ridos para C-D´
Revisando sus supuesto C-D´ 3
||
||
Capítulo 15: Caso Parte 4: Tarea - Sugiriendo sus supuestos para C-D´ 151

||
||
||
||
• ¿De qué manera, si es el caso, el supuesto explica por qué D´

es la forma para lograr C?
||

/ ¿Para qué?”
||

||
mos…“
• ¿La siguiente frase tiene sentido? [“Si… y si… entonces…”]:
||

||
||
leciente?”
• ¿El supuesto refleja algún mecanismo mediante el cual D´

puede llevar a generar C?
||
||
Conclusión: ¿Es válido su supuesto C-D´ 3?
||
Revisión de su supuesto C-D´ 4

||
||

||
||
||
||

||

/ ¿Para qué?”
||
||
mos…“
||

||
||
leciente?”

||
||
||
Revisando su supuesto C-D´ 5
||
||

||
||
||

||
• ¿De qué manera, si es el caso, el supuesto explica Por qué D´

||

/ ¿Para qué?”
||
||
mos…“
||

||
||
leciente?”

||
||
||
Respuestas - Sugiriendo sus
De los dos supuestos C-D´ ofrecidos para el análisis, solamente el
supuesto C-D´ 1 se puede aceptar como válido, aunque se puede
mejorar su verbalización. El supuesto C-D´ 2 no es válido
Figura 44: Caso “Planeación de la producción”: revisando la validez

de los supuestos C-D´ - conclusión
Basados en la nube y en la historia, vamos a sugerir varios supuestos
más para la flecha C-D´, utilizando las guías de las cuatro reglas
para supuestos. Aunque el supuesto C-D´ 2 no era válido, por
consistencia voy a mantener la numeración de los nuevos supuestos
sugeridos iniciando con C-D´ 3.
Antes de analizar los supuestos sugeridos, me gustaría repetir aquí
lo dicho en el Capítulo 10 sobre lo que hay que considerar antes de
sugerir supuestos para la flecha B-D.
Es importante recordar que cuando estamos trabajando con la nube
Capítulo 16: Caso Parte 4: Respuestas - Sugiriendo sus supuestos para C-D´ 159
de alguien más, NO le decimos cuál debe ser su supuesto.

Hacer esto es totalmente erróneo, debido a que no podemos saber
lo que está motivando los comportamientos y las necesidades en
la situación que se refleja en la nube. Especialmente, no podemos
saber lo que está orientando las necesidades y el comportamiento
del dueño de la nube. Solamente podemos preguntar al dueño de la
nube si lo que pensamos puede justificar la flecha (nuestro supuesto)
y refleja su realidad. Y aceptar su respuesta, si dice que no la refleja.
Al final es su realidad.
Aquí sugerimos nuestros supuestos para la nube de alguien más y
revisamos su validez solamente en aras del ejercicio. Los supues-
tos C-D´ que estoy sugiriendo aquí se construyeron utilizando el
proceso de desarrollo de supuestos presentado en el Capítulo 10.
Estamos analizando la flecha C-D´.
Figura 45: Flecha C-D´, para la que queremos desarrollar supuestos

Construyendo nuestros supuestos para C-D´
Paso 1. Para la flecha examinada, analice la entidad de la punta
de la flecha (en nuestro caso - C) e identifique el elemento en esta
entidad que usted quiere trabajar.
En la entidad C, podemos identificar claramente dos elementos:
(1) todo/completo - “todas las actividades diarias de producción”.
(2) tiempo/fecha límite - “a tiempo”.
Como puede ver:
El supuesto C-D´ 3 está construido alrededor del elemento de la
fecha límite;
El supuesto C-D´ 4 - está alrededor de la combinación de la fecha

límite y del todo;
El supuesto C-D´ 5 - está alrededor del elemento de tiempo.
Paso 2. Seleccione en cuál elemento se quiere enfocar de la entidad
de la cola de la flecha (en nuestro caso D´).
En la entidad D´, tenemos varios elementos:
(1) El desempeño de Miguel como planeador.
(2) La cantidad de tiempo requerido para la planeación de la
producción.
(3) La prioridad de la planeación de la producción - “solo el tiempo
que quede después de completar la planeación diaria de la produc-
ción”
Yo me enfoqué así:
En el supuesto C-D´ 3 - en el desempeño de Miguel como planeador;
En el supuesto C-D´ 4 - en la cantidad de tiempo requerido para la
planeación de la producción, que traduje a la cantidad de activida-
des de planeación;
En el supuesto C-D´ 5 - en la cantidad de tiempo requerido para la
planeación de la producción.
Paso 3. Analice la entidad de la cola de flecha (en nuestro caso D´),
y trate de explicar COMO lo que está escrito en D´ puede llevar al
elemento en C que hemos seleccionado trabajar.
Para hacerlo, podemos utilizar la Regla para Supuestos 2 “Explique
el enlace, no la entidad” y /o la Regla para Supuestos 4 “¿Cuál es
el mecanismo actual prevaleciente?”. La Regla para Supuestos 1 es
necesaria para asegurar la verbalización.
Paso 4. Escriba un supuesto con una verbalización válida.
Los resultados de este proceso son los tres supuestos C-D´:
Figura 46: Nuestros supuestos sugeridos para la flecha C-D´

Revisión de nuestro supuesto sugerido C-D´ 3:
El desempeño de Miguel se mide por completar a tiempo la planea-
ción diaria.

“completar la planeación diaria” se refiere a D´; “a tiempo” se

refiere a C; “el desempeño de Miguel se mide” se refiere a “invertir
para el entrenamiento solo el tiempo que quede” en D´, en tanto
justifica por qué Miguel considera que la planeación diaria es su
prioridad, por encima del entrenamiento a otros planeadores.
El “tercer elemento” es “se mide el desempeño”


/ ¿Para qué?”
El supuesto se refiere al enlace entre C y D´. El supuesto sugiere

que el comportamiento de Miguel (Invertir en entrenamiento solo
el tiempo que quede después de completar la planeación diaria de
la producción) se justifica, por el hecho de que él es medido frente
a qué tan bien y a tiempo hace la planeación diaria.
La frase no plantea un objetivo “¿Para lograr qué? / ¿Para qué?”
mos…“

Revisemos la frase:
“Si Miguel quiere asegurar que todas las actividades diarias de
planeación de la producción se hagan a tiempo, y si su desempeño
se mide por completar a tiempo la planeación diaria (supuesto),
entonces Miguel debe invertir en entrenamiento solo el tiempo que
quede después de completar la planeación diaria de la producción.”
La frase tiene sentido.
Revisión adicional: la frase después de “y si” es diferente en su signi-
ficado de la frase después de “si”, en tanto incorpora el elemento del
sistema de medidores de la empresa, que orienta el comportamiento
de Miguel en D´.

leciente?”

Sí, el mecanismo es el sistema de medidores de la empresa. Si la

empresa evalúa, recompensa y castiga el comportamiento de las
personas a través de determinado medidor, las personas tienden a
comportarse para cumplir con los requerimientos del medidor.
Conclusión: nuestro supuesto sugerido C-D´ 3 “el desempeño de
Miguel se mide por completar a tiempo la planeación diaria” es
válido.
Existe un número determinado de tareas predefinidas de planeación
que se deben completar a una hora diaria específica.

“Se deben completar a una hora diaria específica” se refiere a C;

“un número determinado de tareas predefinidas de planeación” se
refiere a D´, para justificar el deseo de hacer las actividades de
planeación primero, para evitar fallar en completar todas las que
se han predefinido por una posible falta de tiempo, si este tiempo se
invierte primero en entrenamiento.
• un número determinado de tareas predefinidas de planeación.

• completar a una hora diaria específica.


/ ¿Para qué?”
Como lo dice la explicación de la Regla 1, el supuesto justifica el

deseo de Miguel de hacer primero las actividades de planeación -
para evitar fallar en completar todas las actividades predefinidas,
debido a una posible falta de tiempo, si este tiempo se invierte
primero en entrenamiento.
La frase no plantea un objetivo “¿Para lograr qué?/ ¿Para qué?”
mos…“
• ¿La siguiente frase tiene sentido? [“Si… y si… entonce…”]:

Revisemos la frase:
planeación de la producción se hagan a tiempo, y si existe un
número determinado de tareas predefinidas de planeación que se
deben completar a una hora diaria específica (supuesto), entonces
Miguel debe invertir en entrenamiento solo el tiempo que quede

después de completar la planeación diaria de la producción”.
Revisión adicional: la frase después de “y si” es diferente en su sig-
nificado de la frase después de “si”, en tanto incorpora lo elementos
de un límite de tiempo y la cantidad predefinida que orienta el
comportamiento de Miguel en D´.
leciente?”

Sí, el mecanismo es establecer límites de tiempo y especificar la

cantidad de trabajo a entregar antes del límite de tiempo. Este es
un mecanismo común de control.
Conclusión: Nuestro supuesto sugerido C-D´ 4 “Existe un número
determinado de tareas predefinidas de planeación que se deben
completar a una hora diaria específica”, es válido.
No se conoce con anticipación la cantidad de tiempo requerido para
las actividades de planeación.

“No se conoce con anticipación la cantidad de tiempo requerido

para las actividades de planeación” se refiere implícitamente a C
“asegurar que… se hace a tiempo”: independientemente de cuánto
tiempo se requiera para planear, se debe hacer a tiempo. También
se refiere a D´ “Invertir en entrenamiento solo el tiempo que quede
después de completar la planeación diaria de la producción”. Dado
que no se conoce cuánto tiempo toma la planeación, se debe de
hacer primero debido a que el tiempo laboral tiene un número
limitado de horas.
• La cantidad de tiempo diario requerido para las actividades

de planeación.
• No se conoce con anticipación.


/ ¿Para qué?”
El supuesto cubre ambas entidades y explica que el deseo de Miguel

de hacer primero todas las actividades de planeación está motivado
por la dificultad de conocer la cantidad de tiempo necesaria para
planear diariamente. Para proteger la terminación diaria de la
planeación, Miguel quiere darle prioridad.
La frase no plantea un objetivo “¿Para lograr qué?/ ¿Para qué?”

mos…“

Revisemos la frase:
planeación de la producción se hagan a tiempo, y si no se conoce
con anticipación la cantidad de tiempo requerido para las activi-
dades de planeación (supuesto), entonces Miguel debe invertir en
entrenamiento solo el tiempo que quede después de completar la
planeación diaria de la producción”.
Revisión adicional: la frase después de “y si” es diferente en su
leciente?”

No explícitamente. Puede que entendamos que el mecanismo implí-

cito es planear basados en conocer la cantidad de tiempo necesario
para cada tarea.
Con frecuencia les sucede a las personas que trabajan en un entorno
específico que los mecanismos bajo los cuales opera este entorno
son tan obvios para ellos, y se sienten muy normales y con excusas
irrebatibles que su pensamiento no los tiene en cuenta al sacar a
flote supuestos. Al mismo tiempo, con frecuencia, éste mecanismo

prevaleciente es el responsable de la forma actual de operar y por
tanto genera el conflicto. Responder las preguntas de la Regla 4 y
retar más adelante el mecanismo, puede ayudar significativamente
a encontrar una inyección.
OK- Podríamos aceptar que este supuesto aprueba la revisión con
la Regla 4.
Conclusión: Nuestro supuesto sugerido C-D´ 5 “no se conoce con
anticipación la cantidad de tiempo requerido para las actividades
de planeación”, es válido.
Este capítulo ha demostrado cómo construimos y revisamos los
supuestos a través del uso de las Cuatro Reglas para Supuestos.
Capítulo 17: Sacando a flote
supuestos para D-D´ - Dos
Reglas para D-D´
Todo el concepto de la Nube está construido alrededor de entender y
remover el conflicto entre las dos acciones o deseos que expresamos
en las entidades D y D´. Gráficamente este conflicto se describe con
una flecha de dos cabezas entre D y D´.
Figura 47: Una flecha de dos cabezas indicando el conflicto entre D

y D´
Mientras que la búsqueda de un supuesto entre las otras flechas no
es fácil, entender cuál es el supuesto que está detrás de generar el
conflicto D-D´ es realmente es retador.
La recomendación general es ensayar y responder la pregunta: ¿Por
qué las acciones D y D´ están en conflicto?
El error común al responder esta pregunta es que las personas
generalmente verbalizan la respuesta de esta forma: “D está en
conflicto con D´ debido…” y “D´ está en conflicto con D debido
a…”
Lo que colocan después de “debido a” lo escriben en la casilla del
supuesto D-D´.
Capítulo 17: Sacando a flote supuestos para D-D´ - Dos Reglas para D-D´ 170
Analicemos porqué esto es un error.

La siguiente nube describe una nube del dilema de un hombre
casado en sus treinta años, a quien le ofrecieron una nueva posición
en una gran corporación, lo que implica trasladarse a otra ciudad.
Por coincidencia, esta es una ciudad en donde viven los suegros,
que tienen una casa grande que fácilmente puede acomodar a dos
familias. Por lo tanto, los suegros están muy convencidos de que su
hija con su esposo deberían irse a vivir con ellos. Lo ven como el
paso más práctico. Su argumento es que si la pareja compra su casa
propia esto va a generar una limitación financiera de largo plazo en
el presupuesto familiar. Lo ven como algo que no es inteligente. La
esposa no tiene problema en vivir con sus padres. Y ella ha estado
bajo bastante presión por parte de ellos para influenciar a su marido.
El marido está ahora en un dilema - vivir con sus suegros (la acción
en D), o comprar su propia casa lo que implica vivir sólos (la acción
en D´).
Después de construir la nube, el esposo pensó en la respuesta a la
pregunta:“¿Por qué las acciones D y D´ están en conflicto?”, y
escribió cinco supuestos para la flecha D-D´.
Analicemos estos supuestos.
Por favor tenga en cuenta que las Cuatro Reglas para Supuestos
NO son aplicables para la flecha del conflicto D-D´. Se utilizan
solamente para sacar a flote supuestos detrás de las flechas A-B;
B-D; A-C; C-D.
Después de analizar los supuestos sugeridos y ver cuáles son los
errores más comunes, presentaré las Reglas para Supuestos D-D´.
Figura 48: Revisando algunos supuestos detrás de la flecha D-D´

Los supuestos presentados reflejan errores comunes al sacar a flote
supuestos para la flecha D-D´.
Error común 1 D-D´ - “Halar” argumentos para apoyar solo UNA
de las entidades - D o D´.
Generalmente, esto es el resultado de usar una verbalización erró-
nea para sacar a flote los supuestos D-D´.
La verbalización ERRONEA que lleva a este error es: “La acción en
D está en conflicto con la acción en D´ debido a…” o “La acción en
D´ está en conflicto con la acción en D debido a…”
Debido a esta verbalización, es natural que halemos los argumentos
que apoyen la posición expresada en la acción que se reclama que
está en conflicto con la otra acción.
Revisión del supuesto D-D´1
Figura 49: Revisión del supuesto D-D´ 1

Supuesto D-D´ 1:
Para mi esposa, es importante que sus padres no estén molestos con
nosotros.
Claramente es una continuación de la verbalización errónea:
“Vivir con mis suegros en la casa de ellos” (la acción en D) está
en conflicto con “comprar nuestra propia casa” (la acción en D´),
debido a que, “para mi esposa, es importante que sus padres no estén
molestos con nosotros”.
La frase “para mi esposa, es importante que sus padres no estén
molestos con nosotros”, apoya la acción en D. De hecho, refleja
la siguiente conexión lógica: “Debemos vivir con mis suegros en
la casa de ellos debido a que, para mi esposa, es importante que
sus padres no estén molestos con nosotros”. Es una conexión lógica
válida para apoyar D. Pero no es válida para justificar el conflicto
entre D y D´.
Conclusión: este supuesto D-D´ 1 no es válido para la flecha D-D´.
Sin embargo, consideramos que esta frase “Para mi esposa, es
importante que sus padres no estén molestos con nosotros” es
relevante para la nube.
Es un sentimiento válido. Si analizamos la nube en la flecha B-D,
veremos que esta frase justifica la conexión B-D:
“Para poder lograr que mi esposa sea feliz en la relación con sus
padres (entidad B), debemos vivir con mis suegros en la casa de
ellos (entidad D), debido a que, para mi esposa, es importante que
sus padres no estén molestos con nosotros”.
El supuesto presentado ahora explicando el enlace entre D y D´,
realmente está explicando el enlace entre B y D.
Colocar el supuesto relevante de la nube en la casilla D-D´, en vez
de la casilla B-D o de la casilla C-D´ es el error común D-D´ 2.
Necesitamos reglas para asegurarnos de no cometer estos dos
errores comunes:
• “Halar” argumentos para apoyar solo UNA de las entidades

- D o D´;
• Colocar el supuesto relevante de la nube en la casilla D-D´,
en vez de la casilla B-D, o de la casilla C-D´.
Regla para sacar flote D-D´- D y D´

La verbalización correcta para sacar a flote los supuestos D-D´ es:
“la acción en D y la acción en D´ están en conflicto debido
a…[supuesto]”.
En esta verbalización conectamos ambas entidades con “y” para
analizarlas juntas: NO por qué D está en conflicto con D´, y NO
por qué D´ está en conflicto con D, sino por qué D y D´ están en
conflicto.
Revisemos el supuesto D-D´ 1 con la Regla para Sacar a flote
supuestos D-D´.
Supuesto D-D´ 1:
Para mi esposa, es importante que sus padres no estén molestos con
nosotros.
Regla para sacar a flote supuestos D-D´ - D y D´
“Vivir con mis suegros en la casa de ellos” Y “Comprar nuestra

propia casa” ESTAN en conflicto debido a que, para mi esposa, es
importante que sus padres no estén molestos con nosotros.
Como revisamos antes, esta frase apoya D justificando por qué la
joven pareja NO debería comprar la casa y, en vez de esto, vivir con
sus suegros en la casa de ellos.
X- No aprueba la Regla para sacar supuestos D-D´.
Conclusión: el supuesto D-D´ 1 no es válido.
Revisión del supuesto D-D´ 2

Supuesto D-D´ 2:
Sus padres no creen que vayamos a manejar adecuadamente nues-
tros temas financieros si compramos nuestra propia casa.
propia casa” ESTAN en conflicto debido a que sus padres no creen
que vayamos a manejar adecuadamente nuestros temas financieros
si compramos nuestra propia casa.
La frase no tiene sentido.
Este supuesto apoya la afirmación en D al explicar por qué “vivir
con mis suegros en la casa de ellos”, y NO explica el conflicto entre

D y D´- entonces es el error común 1 D-D´.
Podemos ver que la frase después de “debido a” no está relacionada
para nada con “vivir con mis suegros en la casa de ellos”. El supuesto
explica por qué NO comprar la casa, pero no tiene nada que ver
con vivir en la casa de los suegros. Los suegros pueden tener la
misma opinión acerca del riesgo de comprar la casa para justificar
por qué la pareja debería, por ejemplo, alquilar un apartamento.
X- No aprueba la revisión con la Regla para sacar supuestos D-D´.
Revisemos si este supuesto también cae en el error común D-D´ 2 -
colocar el supuesto en la casilla equivocada.
Dado que el supuesto apoya D, debemos revisar la flecha conectada
a D - la flecha B-D.
Al leer “Para poder tener [B] debemos [D], vemos que la frase “Sus
padres no creen que vayamos a manejar adecuadamente nuestros
temas financieros si compramos nuestra propia casa” se puede
aceptar como una justificación para el enlace entre “que mi esposa
sea feliz en la relación con sus padres” (entidad B), “debemos vivir
con mis suegros en la casa de ellos” (entidad D).
La lógica es: si sus padres creen que no nos vamos a manejar
adecuadamente en lo financiero después de comprar la casa, y si yo
quiero demostrarle a mi esposa que tengo en cuenta la opinión de
sus padres para que ella esté feliz, entonces NO deberíamos comprar
la casa, sino que deberíamos vivir con ellos.
Conclusión: El supuesto sugerido para D-D´ 2 en realidad es un
supuesto para B-D.
Revisión del supuesto D-D´ 3

Supuesto D-D´ 3:
Yo no quiero vivir con mis suegros.
propia casa” ESTAN en conflicto, debido a que yo no quiero vivir
con mis suegros.
Esta frase apoya claramente D´- “quiero comprar nuestra propia
casa (entidad D´), debido a que yo no quiero vivir con mis suegros”.
Este es un deseo válido, y se relaciona con el conflicto. Sin embargo,
no es válido como un supuesto para ninguna flecha. El hecho en sí
mismo de que la acción preferida en D´ “comprar nuestra propia
casa” está en conflicto con la acción forzada en D “vivir con mis
suegros en la casa de ellos”, implica que “yo no quiera vivir con
mis suegros”. Este supuesto es simplemente una repetición de lo
obvio, y es un resultado de la verbalización errónea al sacar a flote
el supuesto.
X- No aprueba la Regla para sacar a flote supuestos D-D´.
Revisión de los supuestos D-D´ 4 y D-D´ 5
Figura 52: Revisión de los supuestos D-D´ 4 y D-D´ 5

La revisión de los supuestos D-D´ 4 y D-D´ 5 muestra que tampoco
explican el conflicto.
El supuesto D-D´ en realidad es un supuesto para la flecha C-D´ y
se debe colocar allí.
X- No aprueba la revisión con la Regla para sacar a flote supuestos
D-D´.
El supuesto D-D´ 5 es simplemente la repetición en reversa verba-
lizando de nuevo la entidad C.
X- No aprueba la revisión con la Regla para sacar a flote supuestos
D-D´.
La conclusión de la revisión de la validez de los supuestos D-D´ se
presenta en la siguiente figura.
Figura 53: Conclusión de la revisión de la validez de los supuestos

D-D´
Como hemos visto, ninguno de los supuestos sugeridos es válido
para explicar por qué D y D´ están en conflicto entre sí.
Hasta ahora, hemos desarrollado la Regla para sacar a flote
supuestos D-D´- D y D´:
La verbalización de la frase para sacar a flote el supuesto debe
ser “D y D´ están en conflicto debido a…”
Sin embargo, en sí misma esta regla no es suficiente para ayudarnos
a sacar a flote supuestos válidos para D-D´.
También necesitamos la Regla D-D´ “¿Qué hace falta?”
La frase debe explicar lo que no tenemos para remover este
conflicto. Generalmente es la falta de algún conocimiento, métodos,
reglas, principios, regulaciones, procedimientos, confianza mutua,
respeto mutuo, voluntad de cooperar, etc.
Analicemos cómo podemos utilizar esta regla para construir su-
puestos válidos para la flecha D-D´.
Capítulo 18: Desarrollando
supuestos válidos para
D-D´ utilizando la Regla
D-D´ “¿Qué hace falta?”
Utilicemos la Regla D-D´ “¿Qué hace falta?” para desarrollar su-
puestos para la flecha D-D´ del ejemplo anterior.
Figura 54: Necesitamos desarrollar supuestos válidos para la flecha

D-D´
Sólo podemos trabajar con la información que tenemos - la nube
y las frases que se colocaron en la casilla de supuestos D-D´. Sin
embargo, como hemos demostrado, no son supuestos D-D´.
Vamos a utilizar toda esta información. Removemos lo que estaba
escrito en la casilla de supuestos D-D´ y lo escribimos debajo
de la nube, no como supuestos de alguna flecha, sino solo como
información valiosa.
Capítulo 18: Desarrollando supuestos válidos para D-D´ utilizando la Regla D-D´
“¿Qué hace falta?” 180
Figura 55: Preparando el “material” para desarrollar supuestos D-D´

Para desarrollar supuestos para D-D´ necesitamos la combinación
de tres bloques de conocimientos relacionados con esta nube:
• Necesitamos ser capaces de entender los enlaces en la nube

expresados a través de las flechas B-D y C- D´;
• Necesitamos ser capaces de interpretar lo que está detrás de
cada frase en la casilla que creamos, de “Lo que sabemos
acerca de la situación”;
• Necesitamos seguir ambas Reglas para supuestos D-D´.
Entonces, ensayemos y detectemos lo que hace falta - lo que

no tenemos - para resolver el conflicto (Regla D-D´ “¿Qué hace
falta?”):
Figura 56: El conflicto de la nube

Sabemos que es importante para el esposo mantener feliz a su
esposa, en cuanto a su relación con sus padres (Necesidad B). Al
mismo tiempo, es importante para el esposo no estar controlado
por los suegros, en cuanto a cómo debe vivir su familia (Necesidad
C).
Y tenemos algunos datos y partes del razonamiento del esposo:
1. “Para mi esposa, es importante que sus padres no estén

molestos con nosotros”.
2. “Sus padres no creen que vayamos a manejar adecuadamen-
te nuestros temas financieros si compramos nuestra propia
casa”.
3. “Yo no quiero vivir con mis suegros”.
4. “Quiero sentir que yo soy la cabeza responsable de mi propia
familia”.
5. “Quiero que tengamos nuestra propia casa en donde podamos
vivir a nuestra manera”.
Todo esto ha llevado a la situación en la que el esposo no puede

tomar la decisión: vivir con sus suegros en la casa de ellos, o comprar
una casa para su familia.
El conflicto existe debido a que no sabe cómo resolverlo.
Cualquier conflicto existe debido a que no sabemos cómo resol-

verlo. O no queremos resolverlo. Es legítimo no querer resolver
el conflicto. Sin embargo, si no queremos resolverlo - no tenemos
una nube. Es solo cuando queremos resolver el conflicto, pero no
sabemos cómo, que nos encontramos a nosotros mismos atrapados
entre dos opciones en conflicto.
Analicemos si podemos detectar lo que hace falta de los aspectos
listados en la Regla D-D´ “¿Qué hace falta?”:
• conocimientos,
• métodos,
• regulaciones,
• reglas,
• principios,
• procedimientos,
• confianza mutua,
• respeto mutuo,
• voluntad de cooperar.
Es importante entender que, en este caso, estamos buscando los

elementos de la anterior “lista de cosas que faltan” que están
impactando el comportamiento de ambas partes en esta situación
- el esposo y sus suegros.
La frase 2, de la casilla “lo que sabemos acerca de la situación”,
explícitamente dice que los parientes no tienen confianza en la
habilidad del esposo de su hija de tomar una decisión financiera
responsable: “Sus padres no creen que vayamos a manejar adecua-
damente nuestros temas financieros si compramos nuestra propia
casa”.
Aquí, el tema es de confianza.
Revisemos si hay una indicación de falta de confianza de algún tipo
por parte del esposo hacia sus suegros.
La verbalización de la necesidad C dice: “Evitar ser controlado por

mis suegros sobre cómo debemos vivir”.
Esto claramente indica que el esposo no cree que, si deciden vivir
con sus suegros, la vieja generación va a respetar el derecho de la
joven familia de vivir de la forma que quieran.
Considero que nuestra interpretación es válida. Adicionalmente,
está apoyada por la misma frase 2 que discutimos anteriormente:
“Sus padres no creen que vayamos a manejar adecuadamente
nuestros temas financieros si compramos nuestra propia casa”.
Podemos interpretar esta frase como una indicación del deseo de
los suegros de asegurar que la joven familia mantenga su nivel
financiero actual. Los suegros consideran que vivir con ellos es la
manera de mantener este nivel. Uno puede argumentar que esto es
una manifestación de tratar de controlar a los demás con respecto
a cómo deben vivir.
Otro elemento apoyando nuestra afirmación de la falta de confianza
es la frase 4:
“Quiero sentir que yo soy la cabeza responsable de mi propia
familia”. Esta frase indica que el esposo no confía en que sus suegros
le permitan ser y sentirse como la cabeza responsable de su propia
familia.
Podemos concluir que una de las fuerzas motivadoras detrás del
conflicto es la falta de confianza mutua entre las partes, en cuanto
van a tratar de satisfacer las necesidades de cada uno, en relación
con el tema del lugar en donde debe vivir la joven familia.
Podemos sugerir el supuesto D-D´ 6 (estoy manteniendo la nume-
ración en aras de la consistencia):
“No hay confianza mutua entre el esposo y sus suegros en relación
con dónde debería vivir la joven pareja”.
La verbalización refleja la Regla D-D´ de “¿Qué hace falta?”, en
tanto habla de la falta de un elemento, en este caso confianza, que
causa que el conflicto exista.
Revisemos el supuesto D-D´ 6 con la Regla para sacar a flote

supuestos D-D´
propia casa” ESTAN en conflicto debido a que no hay confianza
mutua entre el esposo y sus suegros en relación con dónde debería
vivir la joven pareja
OK- Suena bien. Podemos aceptar el supuesto D-D´ 6.
Hasta ahora hemos trabajado el elemento de confianza. Revisemos
si podemos detectar la falta de algún otro elemento listado en la
Regla D-D´ “¿Qué hace falta?”
La nube y las frases en la casilla de “Lo que sabemos acerca de la
situación” también indican que hay una falta de método, reglas o
regulaciones, en dos áreas:
• Sostenimiento del bienestar financiero, y

• Mantenimiento de una buena relación interpersonal entre dos
familias - padres e hijos.
Analicemos el área financiera.

Ya hemos discutido el tema de que los padres no confían en que la
joven familia sea capaz de tomar una decisión financiera en relación
con la casa, que no ponga en peligro su situación financiera diaria.
Esto se refleja en la frase 2: “Sus padres no creen que vayamos a
manejar adecuadamente nuestros temas financieros si compramos
nuestra propia casa”.
Probablemente esta desconfianza de los padres surge de que ellos
no tienen claro cómo planea la joven familia el pago de la deuda
(asumimos que la joven familia está planeando pedir prestado el
dinero al banco), y mantener su nivel de vida actual (asumiendo que
es aceptable para los suegros). Esto sugiere que o la joven familia
no les ha compartido a los suegros su plan financiero, o que ellos no
lo tienen.
En cualquier caso, hay una falta de claridad sobre cómo se va a

resolver el tema financiero.
Podemos sugerir el supuesto D-D´ 7:
“No hay claridad entre las dos familias sobre la situación financiera
esperada después de la compra de una casa”.
Revisemos el supuesto.
Regla para sacar a flote supuestos D-D´
propia casa” ESTAN en conflicto debido a que “No hay claridad
entre las dos familias sobre la situación financiera esperada después
de la compra de una casa”.
OK- Podemos aceptar el supuesto D-D´ 7.
Analicemos el tema de mantener una buena relación interpersonal
entre las dos familias.
Hay dos frases de nuestra casilla de “lo que sabemos” que son
importantes aquí:
Frase 1: Para mi esposa, es importante que sus padres no estén
molestos con nosotros; y
Frase 5: Quiero que tengamos nuestra propia casa en donde poda-
mos vivir a nuestra manera.
La combinación de estas dos frases sugiere que, si la joven familia
vive a su manera, los suegros se pueden molestar.
Este puede ser el caso de cuando no hay un “procedimiento”
acordado sobre cómo coexistir, para que satisfacer la necesidad de
cada familia, nadie salga lastimado, y todos se sientan apreciados.
Hasta ahora, la joven pareja vive en otro lugar lejos de los suegros.
No había necesidad de tener un “procedimiento diario” sobre có-
mo mantener “su propio territorio” y mantener buenas relaciones
interpersonales. Es importante reconocer que “a su manera” no
necesariamente quiere decir “de la forma opuesta”. En vez de
oponerse o excluir, “a su manera” puede ser sinérgico y lograr

que se acomoden. Sin embargo, para remover la implicación de la
contradicción, se deben desarrollar alginas reglas o principios entre
la joven pareja y los suegros.
Podemos concluir que el supuesto D-D´ 8 puede ser:
“Nuestras dos familias no saben cómo satisfacer sus propias necesi-
dades a la vez que mantienen feliz a la otra familia”.
Revisemos este supuesto.
Regla para sacar a flote supuestos D-D´
propia casa” ESTAN en conflicto debido a que “Nuestras dos fami-
lias no saben cómo satisfacer sus propias necesidades a la vez que
mantienen feliz a la otra familia”.
OK- Podemos aceptar el supuesto D-D´ 3.
A continuación, está la nube con los supuestos D-D´ que desarro-
llamos con la ayuda de las Reglas D-D´.
Figura 57: Supuestos sugeridos D-D´ desarrollados con la ayuda de

las Reglas D-D´
En este capítulo, vimos de nuevo que para el desarrollo de su-
puestos necesitamos identificar los elementos importantes de las
entidades y trabajarlos. Discutimos esta técnica en el Capítulo 10,

en el Paso 1 del proceso de desarrollo de supuestos para las flechas
A-B; B-D; A-C; C-D´.
Hemos sido capaces de desarrollar los tres supuestos para D-D´
debido a que hemos identificado los siguientes elementos que son
significativos para el conflicto D-D´:
• Confianza mutua
• Sostenimiento del bienestar financiero
• Mantenimiento de buenas relaciones interpersonales entre
las dos familias - padres e hijos.
Solamente uno de estos elementos está planteado explícitamente en

la nube - el tema de las buenas relaciones interpersonales entre las
dos familias (entidad B)Pudimos identificar los otros dos gracias a la
información adicional - la historia y las frases acerca de la situación
que inicialmente estaban colocadas erróneamente en la casilla de
supuestos D-D´.
Esto conlleva un tema muy importante. Al trabajar en la nube de
alguien más, necesitamos preguntar “¿Por qué?”. Y escuchar las
respuestas. Como vimos en el Capítulo 3, las personas hablan en
nubes. Siempre que se le presente una historia acerca de un proble-
ma o una dificultad, quiere decir que la persona está describiendo su
nube. Algunas frases van a describir acciones en conflicto, algunas
van a ser necesidades, algunas serán supuestos, y el resto serán
elementos relevantes de información que pueden ayudar a entender
la situación y supuestos encubiertos.
Capítulo 19: Un breve
resumen de los errores
típicos y de las Reglas para
Supuestos 4+2
Siete errores típicos al sacar a flote supuestos[4]
Los siete errores típicos están compuestos por:
• Cinco errores típicos al sacar a flote supuestos para las

flechas derechas A-B, B-D, A-C and D-D´, y
• Dos errores típicos al sacar a flote supuestos para la flecha
del conflicto D-D´.
Error típico 1: Repetición en reversa

Este error sucede cuando la frase después del “debido a” es sim-
plemente una repetición en reversa de lo que se dijo al inicio de la
frase.
Error típico 2: “Es la única forma”
“Es la única forma” es una repetición de lo que ya se ha dicho
en la flecha derecha. No justifica elementos de conexión entre las
entidades en ambos lados de la flecha.
Error típico 3: Explicar solo una entidad de la conexión en vez
de explicar la flecha
Este error sucede cuando, en vez de explicar la flecha, la persona
ofrece una explicación o ampliación de una de las entidades. No
es igual a la repetición en reversa. En este tipo de error no hay
Capítulo 19: Un breve resumen de los errores típicos y de las Reglas para
Supuestos 4+2 189
repetición. Lo que se coloca en la casilla de los supuestos es una

ADICION a una de las entidades.
Error típico 4: “¿Para lograr qué?”
Este tipo de error no estaba incluido en Detrás de la Nube. Sucede
cuando un supuesto se verbaliza como la respuesta a la pregunta
“¿Qué queremos lograr? ¿Para qué?”
Error típico 5: Supuestos irrelevantes
Hablamos de este error cuando la frase en casilla de supuestos es
generalmente cierta, está conectada con el problema, pero aún así
no explica la conexión lógica.
Error típico 6: Verbalizar “[D] está en conflicto con [D´]”
Esta verbalización no puede ser aceptada como una frase para
generar un supuesto detrás de D-D´, ya que cambia la inclinación a
D o a D´.
Error típico 7: “debido a que D y D´ no se pueden hacer al mismo
tiempo”
Esta frase no se puede aceptar como un supuesto, debido a que no
agrega nada nuevo a lo que se ha planteado en la nube. El hecho de
que D y D´ no se puedan hacer al mismo tiempo está establecido
por la flecha del conflicto.
Cuando usted identifica un error en una frase que fue sugerida
como un supuesto, no se acelere a rechazarla. Casi todo lo que se
desarrolla en el proceso de trabajar con la nube se puede utilizar
como material para entender mejor la nube. Si apareció una frase,
quiere decir que de alguna forma está relacionada con la situación
en la nube. Revise si puede reprocesar la frase errónea en un
supuesto aceptable. Puede suceder que una frase que no justifica
la flecha para la cual fue sugerida, sea un supuesto bajo otra flecha
en la misma nube.
Reglas para Supuestos 4+2
Supuestos 4+2 190
Existen 4 Reglas para construir supuestos detrás de las flechas rectas

A-B, B-D, A-C, C-D´ y 2 Reglas para construir supuestos detrás de
la flecha del conflicto D-D´.
Cuatro Reglas para Supuestos para flechas rectas
• Las Reglas 1 y 2 se utilizan para desarrollar supuestos y para

revisar supuestos que han sido sacados a flote y registrados.
• La Regla 3 se utiliza solamente para revisar.
• La Regla 4 generalmente se utiliza para desarrollar.
TODO supuesto desarrollado debe pasar la revisión de las Reglas

1, 2 y 3. Para ser aceptado como un supuesto válido, debe pasar la
revisión DE TODAS LAS TRES REGLAS.
Ayuda a revisar y desarrollar la verbalización del supuesto.
Dos revisiones:
(1) Debido a que estamos explicando la existencia de la flecha, la
frase después de “debido a” debe contener algunas palabras que
claramente se refieran a la parte de la frase de “para poder”, y
algunas a la parte de “debemos”. A veces, las mismas palabras se
refieren a ambas partes de la frase.
(2) Asegúrese que el supuesto trae un “tercer elemento” (agente/ob-
jeto/factor) que enlaza ambas entidades.
Esta regla ayuda a identificar y a evitar el error más común en
un supuesto: lo que se ofrece como un supuesto explica una o ambas
entidades, pero no la conexión entre ellas.
Tres revisiones:
(1) Para que un supuesto sea válido debe explicar la flecha: ofrecer
la base del POR QUE vemos que una entidad es el medio para lograr
la otra entidad.
Supuestos 4+2 191
(2) Revise que el supuesto no sea simplemente una repetición o una

ampliación de una de las entidades.
(3) Revise que la frase en el supuesto no plantea “¿Para lograr qué?
/ ¿Para qué?”
mos…“
Esta regla ayuda a revisar si el supuesto es relevante.
Leemos la lógica de la frase de izquierda a derecho utilizando la
frase: Si queremos [entidad de la casilla izquierda en la punta de la
flecha], y si [el supuesto], entonces debemos [entidad de la casilla
derecha de la cola de la flecha].
Dos revisiones:
(1) ¿La frase tiene sentido?
(2) ¿La frase después de “y si” es realmente diferente en su signifi-
cado de la frase después de “si”, o es solo una variación?
leciente?”
Esta regla ayuda a encontrar un supuesto que puede jugar un rol
crítico en el desarrollo de una solución.
El supuesto identificado por medio de la Regla 4 puede referirse a
un principio actual, política o estado mental, que frecuentemente
es responsable de la situación reflejada en la nube. La forma de
analizar un supuesto así es preguntando: “¿Cuál es el mecanismo
actual prevaleciente por medio del cual logramos lo que se
afirma después de “para poder”, en tanto se relaciona con lo
que se afirma después de “debemos”?
La Regla 4 se utiliza para desarrollar supuestos. También pode-
mos utilizar la Regla 4 para revisar un supuesto que alguien ha
desarrollado, al hacer la pregunta “¿Este supuesto refleja algún
Supuestos 4+2 192
mecanismo mediante el cual la entidad en la cola de la flecha

puede llevar a la entidad en la punta de la flecha?”
Dos Reglas para Supuestos para la flecha del conflicto D-D´
Regla para sacar a flote los supuestos D-D´ - “D Y D´ están en
conflicto debido a…“
Los supuestos que están detrás de la flecha del conflicto D-D´
deben salir a flote con la ayuda de la frase: “D Y D´ están en
conflicto debido a…”, y NO utilizando la frase ERRONEA “[D]
está en conflicto con [D´]”, que es el error típico 6 (ver Capítulo 4).
La Regla D-D´ “¿Qué hace falta?”
La frase después de “debido a” debe explicar lo que no tenemos
para poder remover este conflicto.
Generalmente, es falta de conocimientos, métodos, reglas, princi-
pios, regulación, procedimientos, confianza mutua, respeto mutuo,
voluntad de cooperar, etc.
Capítulo 20: La revisión
lógica cruzada - “D pone en
peligro C”, “D´ pone en
peligro B”
Lo que hace que una nube “se mantenga”, que sea sólida, es si resiste
la revisión lógica cruzada “D pone en peligro C” y “D´ pone en
peligro B”.
El concepto de “pone en peligro” significa que, si se toma la acción
diagonal a la necesidad, se va a deteriorar esta necesidad, hasta
el punto en que puede que no se logre del todo. Dado que ambas
necesidades son condiciones necesarias para A, también significa
que A no se va a lograr.
La revisión cruzada es la herramienta principal para evaluar la
validez de la nube. Es lo primero que revisamos intuitivamente en
el momento de analizar una nube.
Si la nube no aprueba esta revisión, no tiene sentido trabajar
sacando a flote supuestos, debido a que las conexiones en la nube
no son correctas. Primero necesitamos arreglar la nube.
En la mayoría de casos, fallar en la revisión cruzada significa que
D y D´ no están en conflicto directo. Otra razón común es que las
necesidades no se detectaron correctamente o no están escritas de
forma válida. Con mucha frecuencia, es una combinación de las dos.
Cuando estamos construyendo nuestra propia nube revisamos la
lógica de acuerdo con la siguiente secuencia:
• Primero revisamos la lógica en las “ramas” de la nube.

Capítulo 20: La revisión lógica cruzada - “D pone en peligro C”, “D´ pone en
peligro B” 194
Como regla, comenzamos con la rama superior A-B, B-D; y luego

pasamos a la rama inferior A-C, C-D´.
• Luego revisamos que D y D´ estén en conflicto directo.

• Y solo después de esto pasamos a la revisión cruzada:
“D pone en peligro C” y “D´ pone en peligro B”.
Figura 58: Secuencia de revisión de la lógica de la nube cuando se

construye
Esta secuencia es natural debido a que está de acuerdo con el
proceso de construcción. Construimos la nube rama por rama.
Cuando revisamos si hemos construido correctamente la nube, es
natural hacerlo de la misma manera, rama por rama.
Sin embargo, cuando analizamos la nube de alguien más que ya ha
sido construida, necesitamos ser capaces de evaluar rápidamente si
es una nube o solo una imagen de cinco casillas con cinco flechas.
Comenzamos con la revisión cruzada.
La secuencia va a ser diferente.
peligro B” 195
Figura 59: Secuencia de revisión lógica cuando evaluamos la nube

de otra persona
Cuando analizamos la nube de otra persona, necesitamos entender
si la nube contiene un conflicto o no. La mejor forma para enten-
derlo es hacer una revisión rápida siguiendo esta secuencia:
1. Revise que D pone en peligro C.

2. Revise que D´ pone en peligro B.
3. Revise que D y D´ están en conflicto directo. 4-7. Después,
revisamos las conexiones lógicas alrededor del conflicto - B-
D y C-D´.
No interesa con cuál rama comenzar. Generalmente comenzamos

con la conexión en donde detectamos un problema con la revisión
cruzada.
8-11. Después, revisamos que debe haber lógica en la conexión de
las necesidades con A.
Analicemos una nube y utilicemos la revisión cruzada para ver si la
nube es válida.
peligro B” 196
Figura 60: Una nube para revisión de su validez con la revisión

cruzada
No hacemos la revisión cruzada preguntando “¿D pone en peligro
C?”, sino construyendo una frase “[D] pone en peligro [C]” (debe-
mos leer las entidades en las casillas) y revisamos si tiene sentido.
Cuando la revisión cruzada no es evidente para nosotros, en otras
palabras, si no entendemos por qué ni cómo D pone en peligro C,
o D´ pone en peligro B, necesitamos analizar cuidadosamente la
situación con el dueño de la nube. Puede que no veamos la relación,
debido a que operamos sobre la base de nuestros supuestos, que
puede que sean completamente diferentes a los supuestos del dueño
de la nube.
Hagamos la revisión cruzada “D pone en peligro C”
Aceptar variaciones de los proveedores en precio, cantidad, calidad
y tiempos de entrega (entidad D) pone en peligro incrementar las
ventas con un proveedor más confiable (entidad C).
¿Qué tanto podemos saber acerca de la situación reflejada en la
nube para poder decidir si la frase de la revisión cruzada tiene
sentido o no?
Toda nube tiene una naturaleza comprehensiva. Contiene una gran
cantidad de partes de información relevante e interconectada. Por
lo tanto, podemos hacer una evaluación global de la validez de
peligro B” 197
los enlaces, incluso si no conocemos los detalles de la situación

específica. Para hacer la primera evaluación, es suficiente nuestro
conocimiento general de situaciones similares.
Analicemos.
La frase en D dice que los proveedores no son confiables y la
empresa se ve forzada a tolerar la situación.
La necesidad en C, como está verbalizada en la nube, se refiere
a incrementar las ventas por medio de mejorar la confiabilidad
del proveedor. Se puede argumentar que C contiene una relación
de causa y efecto dentro de sí misma (mejorar la confiabilidad ->
incremento en ventas), lo que hace que la entidad C sea inválida y,
con esto, toda la nube es inválida.
Por otro lado, podemos argumentar que “un proveedor más confia-
ble” está en la verbalización de la necesidad en C para identificar
un mecanismo específico que se espera que lleve a un incremento
en ventas. Esto nos ofrece el entendimiento de que la necesidad en
C probablemente quería decir era mantener disponibilidad. Vamos
a cambiar después la verbalización en la necesidad C, después de
tener más conocimiento de la situación en la nube. Por ahora solo
necesitamos evaluar si la nube existe del todo, es decir, ¿contiene
un conflicto?
Este enfoque de tratar de entender lo que está detrás de la ver-
balización errónea es importante, debido a que nos previene de
descartar una nube que potencialmente se puede “trabajar”, solo por
una pobre verbalización de las entidades.
Cuando se trabaja con la nube de alguien más, tenemos que tener
presente que tener una buena nube NO es el objetivo en sí mismo.
Una nube es solo una herramienta para resolver el problema. Si
somos capaces de reconocer que la nube contiene un conflicto ge-
nuino, siempre podremos mejorar la verbalización de las entidades
junto con el dueño de la nube.
Volvamos a nuestra revisión cruzada “D pone en peligro C”.
peligro B” 198
Si entendemos que la necesidad en C se refiere a la disponibilidad,

entonces podremos estar de acuerdo en que un proveedor no
confiable (D) potencialmente pone en peligro la disponibilidad (C).
OK- Aprueba la revisión cruzada “D pone en peligro C” - bajo la
condición de cambiar la verbalización en C.
Revisión cruzada “D´ pone en peligro B”
Sincronizar un suministro confiable de componentes correctos (en-
tidad D´) pone en peligro mantener un suministro estable (entidad
B).
Es difícil sostener este razonamiento. ¿Cómo puede ser que asegurar
cosas tan positivas como sincronización, confiabilidad del sumi-
nistro y tener los componentes correctos (D´) ponga en peligro la
necesidad de mantener un suministro estable (B)?
¿La nube argumenta que ahora, con la no confiabilidad del sumi-
nistro, la empresa tiene un suministro estable? ¿Si la empresa logró
la sincronización de un suministro confiable, esto va a poner en
peligro la estabilidad del suministro?
Puede ser que haya una verbalización errónea de ambas entidades,
lo que oculta un significado válido. Sin embargo, como está ahora,
el requerimiento de que D puede poner en peligro a B no se cumple.
X- No aprueba la revisión cruzada “D´ pone en peligro B”.
El fallar en aprobar la revisión lógica cruzada es suficiente para
concluir que, con la verbalización actual de las entidades, la nube
es inválida.
En aras del aprendizaje, sigamos revisando si D y D´ están en
conflicto directo.
Revisión de si “D y D´ están en conflicto directo”.
Aceptar variaciones de los proveedores en precio, cantidad, calidad
y tiempos de entrega (entidad D) y sincronizar un suministro
peligro B” 199
confiable de componentes correctos (entidad D´) están en conflicto

directo.
Cuando analizamos esta frase tenemos una cantidad de preguntas:
• ¿Qué significa “sincronizar un suministro confiable”?

• ¿Por qué sincronizar y aceptar están en conflicto?
• ¿Cómo se manifiesta el conflicto entre aceptar variaciones
de los proveedores y sincronizar un suministro confiable?
• ¿Por qué no es posible sincronizar el suministro y al mismo
tiempo permitir alguna variación en los proveedores?
Es claro que la nube tiene severos problemas con respecto a la

verbalización adecuada de las entidades.
El tema de la verbalización de las entidades
Las reglas básicas para la verbalización de las entidades fueron
presentadas en el Capítulo 1, como los primeros tres puntos en la
sección “Doce cosas importantes a tener en mente acerca de las
nubes”:
1. Las entidades en la nube se deben verbalizar de una forma

clara y concisa, para prevenir malentendidos o dudas acerca
de lo que dice la entidad.
2. La afirmación en cada casilla se debe verbalizar como una
frase simple sin palabras de causa-efecto como “porque”, “por
tanto”, “debido a”, “para poder”, etc.
3. El objetivo A y las necesidades B y C son frases positivas. No
use “no” en la verbalización de A, B y C.
La absoluta mayoría de nubes inválidas lo son debido a que quie-

nes las escriben no reconocen el significado de una verbalización
correcta y precisa.
peligro B” 200
La importancia de la revisión cruzada “D pone en peligro C” y “D´

pone en peligro B” es que nos ayuda a enfocarnos a lograr claridad
en las entidades de la nube. No menos importante, nos permite
obtener un mejor entendimiento de las relaciones entre las acciones
y las necesidades.
Supuestos detrás de las flechas de revisión cruzada
La relación de “una acción en una entidad que pone en peligro
una necesidad en otra entidad” también se basa en supuestos. Con
frecuencia el examen de estos supuestos es lo que nos permite
entender realmente el conflicto entre D y D´, así como a ver más
claramente los supuestos detrás de las flechas B-D y C-D´.
Analizando “D pone en peligro C”
He modificado la verbalización en C de “Incrementar las ventas
con un proveedor más confiable” a “Asegurar la confiabilidad
de los componentes correctos”. Aunque D amenaza la habilidad
de incrementar ventas, el daño se hace a través de deteriorar la
disponibilidad de los componentes necesarios.
Figura 61: Analizando la relación “D pone en peligro C”

Para entender la base de por qué D pone en peligro C, necesitamos
responder la pregunta: “¿En qué condiciones D pone en peligro
peligro B” 201
C?”. Necesitamos ser cuidadosos para asegurarnos que nuestra res-

puesta se refiera a la condición que genera este impacto dañino,
y no a los efectos negativos resultantes.
Ensayemos: ¿Bajo qué condiciones “aceptar variaciones de los
proveedores en precio, cantidad, calidad y tiempos de entrega”
(entidad D) pone en peligro “asegurar la disponibilidad de los
componentes correctos (entidad C)?
Las respuestas que me vienen a la mente son de que esto puede
suceder si:
(1) La empresa no mantiene suficiente inventario de seguridad de
los componentes correctos para absorber la variación del proveedor.
(2) La empresa no quiere atar su dinero en inventario de seguridad.
(3) La empresa no tiene suficiente dinero para invertir en inventario
de seguridad.
(4) Hay una escasez global de estos componentes, lo que hace difícil
mantenerlos en inventario. Todo lo que producen los proveedores
se utiliza inmediatamente.
Por favor tenga en cuenta que las frases (2) - (4) son aclaraciones de
posibles razones de la primera frase.
Podemos analizar estas frases como supuestos detrás de la flecha
punteada “D pone en peligro C”.
peligro B” 202
Figura 62: Supuestos detrás de la flecha punteada “D pone en peligro

C”
El trabajo que hemos hecho era con el propósito de obtener un mejor
entendimiento de algunas de las fuerzas motivadoras detrás de la
nube del conflicto.
Conexión entre los supuestos detrás de las flechas de revisión
cruzada y las flechas B-D y C-D´
¿Será que este trabajo nos puede ayudar a identificar supuestos en-
tre C y D´: la entidad que estamos revisando que se pone en peligro
por D y la acción que está buscando satisfacer esta necesidad? En la
práctica, ahora estamos trabajando con un triángulo: una necesidad
que, mientras se supone que se va a satisfacer con la acción de su
rama, está en peligro por la acción en conflicto, al final de la flecha
de revisión cruzada.
peligro B” 203
Figura 63: El triángulo de la Necesidad con dos flechas

Cuando analizamos de cerca los supuestos que explican por qué C
está en peligro por D, nos damos cuenta que están relacionados con
la flecha C-D´.
¿Por qué afirmamos que, para poder “asegurar la disponibilidad de
los componentes correctos” (entidad C), debemos “sincronizar un
suministro confiable de componentes correctos” (entidad D´)?
El supuesto 1 de la conexión “D pone en peligro C” ofrece una
respuesta válida: “Debido a que la empresa no mantiene suficiente
inventario de seguridad de los componentes correctos para absorber
la variación del proveedor”.
Dado que esta es la situación, y debido a que la disponibilidad es
una necesidad real, la empresa está tratando de sincronizar tener el
suministro correcto en el momento correcto.
Por lo tanto, este supuesto también es un supuesto detrás de C-D´.
peligro B” 204
Figura 64: El mismo supuesto detrás de la flecha punteada “D pone

en peligro C” es el de la flecha C-D´
Este ejemplo solo demuestra de nuevo que todas las piezas que
son presentadas en la nube y que identificamos a través de sacar
a flote los supuestos, son significativas para un entendimiento más
profundo del conflicto.
Hagamos una revisión rápida del supuesto C-D 1 a través de las
Cuatro Reglas para Supuestos, para ver si es válido.
La empresa no mantiene suficiente inventario de seguridad de los
componentes correctos para absorber la variación del proveedor.

“no mantiene suficiente inventario de seguridad de los componentes

correctos” se refiere a C; “absorber la variación del proveedor” se
refiere a “sincronizar el suministro” en D, debido a que el propósito
peligro B” 205
de la sincronización, así como el de absorber, es reducir el impacto

de la variación.
El “tercer elemento” es “no mantiene suficiente inventario de segu-
ridad”.

/ ¿Para qué?”
El supuesto se refiere al enlace entre C y D´. El supuesto sugiere que

debido a que no hay suficiente inventario de seguridad, la empresa
debe esforzarse en sincronizarse para lograr la disponibilidad (por
ejemplo, pensar en Justo-A-Tiempo).
La frase no plantea un objetivo de “¿Para lograr qué?/ ¿Para qué?”.
mos…“

Revisemos la frase:
“Si la empresa quiere asegurar la disponibilidad de los componentes
correctos y si la empresa no mantiene suficiente inventario de
peligro B” 206
seguridad de los componentes correctos para absorber la variación

del proveedor (supuesto), entonces la empresa debe sincronizar un
suministro confiable de componentes correctos.
Revisión adicional: la frase después de “y si” es diferente en su
leciente?”
• ¡El supuesto refleja algún mecanismo mediante el cual D´

puede llevar a C?
El mecanismo al que se refiere el supuesto es el de mantener

inventario de seguridad. Sin embargo, en este caso el supuesto
refleja el mecanismo cuya ausencia empuja a la empresa a querer
la acción en D´.
Conclusión: nuestro supuesto sugerido C-D´ 1 “La empresa no
mantiene suficiente inventario de seguridad de los componentes
correctos para absorber la variación del proveedor”, es válido.
Analizando “D´ pone en peligro B”
Analicemos la otra conexión de revisión cruzada.
peligro B” 207
Figura 65: Analizando la relación “D´ pone en peligro B”

La revisión lógica de “D´ pone en peligro B” que hicimos al inicio
de este capítulo identificó que es una conexión inválida. Como
sugerimos en ese momento, puede ser que es solo el resultado de
una verbalización errónea “Mantener un suministro estable” en la
casilla B.
Antes de que podamos pasar a los supuestos que justifican que D´
pone en peligro B, debemos arreglar la conexión en sí misma.
Para ello debemos trabajar ambas flechas en paralelo - la flecha de
la revisión cruzada “D´ pone en peligro B” y la flecha “B-D”.
Información que necesitamos de la flecha de revisión cruzada
“D´ pone en peligro B”:
¿Cómo puede ser que asegurar la sincronización, la confiabilidad
del suministro de los componentes correctos ponga en peligro la
necesidad de mantener un suministro estable?
Información que necesitamos de la flecha B-D:
Realmente, la palabra clave en la casilla B es “estable”. Analicemos
si realmente es el aspecto de la estabilidad lo que está orientando
la acción en D “Aceptar variaciones de los proveedores en precio,
cantidad, calidad y tiempos de entrega”.
peligro B” 208
¿Cómo podemos afirmar que el suministro es “estable” si los pro-

veedores fallan en entregar en todos los aspectos de la estabilidad -
cantidades, calidad, tiempos de entrega?
¿Qué quiere decir “estabilidad” aquí? ¿Regularidad? ¿Que algunos
proveedores, independientemente de las cantidades y de la calidad,
lleguen frecuentemente? En otras palabras, ¿nuestra necesidad es
la recibir frecuentemente lo que sea? No parece: a menos que la
persona responsable por el suministro sea medida por la llegada
frecuente del despacho, aunque el despacho en sí mismo sea
erróneo / con fallas / con sobreprecio, etc.
Parece que la verdadera necesidad en B es mantener a los pro-
veedores satisfechos y no interferir con la forma como a ellos
les gusta trabajar. Mantener satisfechos a los proveedores es una
necesidad bien legítima, especialmente si nosotros como clientes
somos pequeños y, por tanto, tenemos muy poca influencia sobre
cuándo y qué ellos nos despachen. En este caso, solo para asegurar
que al final vamos a recibir lo que necesitamos, tenemos que tolerar
que los proveedores no sean confiables y, en resumen, que hagan lo
que ellos quieran.
Analicemos si esto se puede aceptar como una necesidad válida en
B: “Mantener satisfechos a los proveedores”.
peligro B” 209
Figura 66: La nube con un cambio en la verbalización de B, detecta-

do al trabajar ambas flechas al mismo tiempo (la flecha de revisión
cruzada “D´ pone en peligro B” y la flecha B-D).
Hagamos la revisión lógica de la rama B-D:
Para poder mantener satisfechos a los proveedores (B),

debemos aceptar variaciones de los proveedores en precio, cantidad,
calidad y tiempos de entrega (D).
OK- Suena bien.
Ahora revisemos si la nueva verbalización en B se puede aceptar
como una condición necesaria para A:
Para poder tener negocios con buenos resultados (A), debemos
mantener satisfechos a los proveedores (B).
OK- Suena lógico.
Si no los mantenemos satisfechos, no van a trabajar con nosotros.
No tenemos otros proveedores (¿si tuviéramos otros proveedores,
por qué estamos con los malos?) o todos los proveedores son iguales.
Si los proveedores dejan de trabajar con nosotros, no vamos a tener
material para producir, vender y generar dinero. Inevitablemente,
no vamos a lograr negocios con buenos resultados.
Hagamos la revisión cruzada de “D´ pone en peligro B”:
Sincronizar un suministro estable de componentes correctos (en-
tidad D´) pone en peligro mantener satisfechos a los proveedores
(nueva verbalización en la entidad B).
Si partimos del supuesto previo de que somos pequeños e in-
significantes para los proveedores, y que ellos quieren continuar
trabajando de la forma como están acostumbrados, entonces este
supuesto es válido. Sincronizar y asegurar el suministro correcto
va a involucrar proveedores y requiere pedirles que hagan cambios
peligro B” 210
en el manejo de las SKUs que nosotros compramos - oportunidad

del suministro, cantidades, etc. Si ellos perciben que esto va a
generar perturbaciones en la operación de su sistema, esto los puede
dejar insatisfechos y poner en peligro nuestra necesidad en B de
mantenerlos satisfechos.
OK- Aprueba la revisión cruzada “D´ pone en peligro B”.
Conclusión: Como ha visto, con la ayuda de la revisión cruzada,
logramos transformar una nube inválida en una buena nube “que
se deja trabajar”.
Se ha dado una importante clarificación. Todos tenemos un enten-
dimiento mucho mejor de la dinámica de la situación.
Ahora podemos continuar y sacar a flote supuestos detrás de todas
las flechas, con el objetivo de usarlos para encontrar una solución.
Este capítulo muestra que es una pena y que es erróneo “desperdi-
ciar” cualquier nube que se le ofrezca, basados en el hecho de que
la versión presentada sea inválida. Toda nube es una fuente valiosa
de reflexión acerca de la situación y del comportamiento de las
personas. No se debe desperdiciar. En vez de ello, debemos utilizar
el conocimiento sobre cómo trabajar con la nube para obtener lo
mejor del material que nos han ofrecido. Lo único que necesitamos
es conocimiento, disciplina y perseverancia.
Capítulo 21: Más sobre
nubes
En el Capítulo 1, al puro comienzo del libro, listamos doce cosas
importantes a tener en mente acerca de las nubes. En este capítulo,
quiero compartir con ustedes más cosas sobre nubes que pueden
parecer observaciones al azar. Aun así, son relevantes para mejorar
la idoneidad en el manejo de nubes.
Colocar en D o en D´ una acción que no está considerada
Recuerdo un caso en el que el padre de un adolescente construyó
una nube del dilema sobre si darle a su hijo un computador o
una motocicleta para su cumpleaños número catorce. El tema
parecía genuino. El padre estaba preocupado con todo el asunto,
especialmente porque el cumpleaños estaba cerca.
La nube lucia bien y aprobó todas las revisiones lógicas. El padre
sacó a flote los supuestos válidos para B-D y C-D´. Pero cuando
llegó a la flecha D-D´, quedó atorado.
A continuación, está su nube.
Capítulo 21: Más sobre nubes 212
Figura 67: La nube del padre

Cuando llegamos a la flecha D-D´, le pregunté al padre: “¿Por qué
comprar una moto y comprar un computador están en conflicto?”
Sin dudarlo el padre dijo: “¡Pero no lo están! Yo no voy a comprar
una moto”.
En otras palabras, aunque “Comprarle al hijo una moto para su
cumpleaños” se colocó en la casilla de la acción forzada, y realmente
está en conflicto con “Comprarle a mi hijo un computador para su
cumpleaños” (bajo el supuesto de que el padre no puede comprar
las dos cosas para el cumpleaños de su hijo), la acción “comprar
una moto” no era una de las dos acciones acerca de las cuales el
padre se sentía a sí mismo en un dilema.
El padre no tenía una nube acerca de cuál regalo de cumpleaños
comprar. El tema no era: “¿Será que debo comprar un computador
o una moto?” El tema era: “¿Cómo darle a mi hijo un computador
sin lastimarlo porque él está esperando una moto?”
El padre no sabía cómo llevar a cabo D´ (“comprar un computador
para su cumpleaños”), sin poner en peligro B (“Cumplir con el sueño
de hace mucho tiempo de mi hijo”).
Casos como este nos brindan un entendimiento respecto a que tene-
mos que saber cómo distinguir entre el elemento central alrededor
del cual se construye la situación problemática y las dos acciones

en las que estamos atrapados en esta situación.
Claramente, el elemento central en esta situación es la moto.
Sin embargo, las dos acciones presentadas (D y D´) no eran las
acciones sobre las que el padre no podía tomar una decisión de cuál
escoger.
Analicemos el conflicto desde el punto de vista de otro tipo de nube.
La Nube del Conflicto del Día a Día[5]. En este tipo de nube, una
rama refleja el lado de una persona (la acción/deseo de esta persona
y la necesidad), y la otra rama representa el lado de la otra persona
(la acción/deseo de la otra persona y la necesidad).
En el caso que hemos analizado, no había un desacuerdo abierto,
confrontación o conflicto, en relación con el regalo de cumpleaños
entre el hijo y el padre. Sin embargo, la situación representa el
conflicto de sus deseos.
La siguiente nube traduce la situación discutida en la nube del
“conflicto entre los deseos”. Por favor tenga en cuenta que esto ha
implicado cambiar la verbalización de D, D´ y A.
Figura 68: El conflicto de deseos representado en el formato de la

Nube del Conflicto del Día-a-Día
Cuando manejamos una Nube del Conflicto del Día-a-Día, reco-

mendamos romper la nube por el lado de la persona que la está
escribiendo. La razón es simple. Dado que yo, como el dueño de la
nube, tengo mucho más control sobre mi lado de la nube, para poder
romperla debería romper las flechas de mi lado.
Esta es una buena recomendación. ¿Pero qué hacer cuando una
persona es consciente del conflicto de deseos, pero conscientemente
no quiere romperla por su lado? Especialmente, si una persona
no tiene un dilema acerca de la situación, lo que significa que la
persona no tiene una nube.
Importante: tener un conflicto no se traduce automáticamente a
tener una nube. Una nube es una técnica consciente de entender
y resolver un conflicto/dilema. Para esto, debe haber un deseo
consciente de encontrar e implementar una solución. Si no hay
deseo, ninguna técnica disponible puede ayudar.
Sin embargo, existe una gran diferencia entre no querer resolver
un conflicto y decidir no resolverlo. Lo primero es motivado
por las emociones; lo segundo por el razonamiento. La decisión
de no resolver un conflicto es legítima tanto como la decisión de
resolverlo.
Pero para tomar una decisión inteligente, debemos analizar el
problema y obtener tanto entendimiento completo y estructurado
como podamos. Eso es lo que la nube permite.
¿Cómo puede suceder que personas que conocen la Nube puede que
no sean capaces de resolver un conflicto?
La discusión anterior nos lleva a un mejor entendimiento de por qué
las personas que conocen la técnica de la nube se pueden encontrar
ellos mismos en un conflicto y no resolverlo. Aquí hay varios temas:
• Puede que nos encontremos nosotros mismos en una situa-

ción en la que alguien más tiene un conflicto con nosotros,
mientras nosotros no tenemos un conflicto con él.
Estar en una situación de conflicto y tener un conflicto no es lo

mismo. Digamos que alguien nos quiere ordenar lo que debemos
de hacer, y no lo consideramos aceptable. Si encontramos la forma
de resistir a la presión, eso es lo que hacemos. Esto puede dejar a
la otra persona muy triste y llevar a un conflicto abierto. El hecho
de que operamos en el mismo sistema y por lo tanto tenemos un
objetivo común, al menos, la coexistencia, no puede justificar la
recomendación de romper la nube por nuestro lado. De hecho, es
su conflicto con nosotros, en el que nos metieron. Estamos en la
situación de conflicto, pero no es nuestro conflicto, es el de ellos.
A través de la técnica de la nube podemos tratar de llevarlo a que
colabore para encontrar una solución a su conflicto. Sin embargo,
si no tienen la voluntad, la técnica de la nube, por sí misma, no nos
puede ayudar a resolver el conflicto.
Para manejar el conflicto en este caso, además del entendimiento
del conflicto por medio del análisis de la nube, necesitamos un
buen conocimiento de técnicas de comunicación: para reconocer
los patrones de pensamiento y de comportamiento de nuestra con-
traparte, y para saber con qué palabras codificar nuestro mensaje
para que encaje con sus filtros de comunicación. Las técnicas de
comunicación son un tema fascinante en sí mismo[6].
• No tenemos autoridad para resolver el conflicto, mientras que

las personas que tienen esta autoridad no tienen la voluntad
de enfrentar el conflicto, ni para otorgarnos la autoridad
necesaria.
En un ejemplo previo en este libro, un director de producción no

tiene autoridad para tomar una decisión acerca de permitirles a los
proveedores que ingresen a visitar la planta, y no puede violar la
política establecida por el Presidente de la empresa.
• Reconocemos que tenemos un conflicto, y, después de ana-

lizarlo a través de la nube, conscientemente decidimos que-
darnos en el conflicto. Esto sucede cuando una inyección, una
solución a la nube, puede traer consecuencias negativas que

percibimos peores o de la misma magnitud que la situación
negativa actual.
Uno puede argumentar que esto es una señal de que no logramos

encontrar una inyección satisfactoria. Esto es correcto. Por tanto,
decidimos quedarnos en la nube y seguir buscando. O no.
Conclusión: Para que la Nube funcione, necesitamos querer resol-
ver el conflicto y tener los medios para resolverlo.
¿Por qué a veces parece que las necesidades en la nube están en
conflicto?
A veces, al construir una nube, las personas consideran que ellos
quieren decir “por un lado, tengo esta necesidad, pero, por el otro
lado, también tengo esta necesidad diferente”. Como regla, el decir
“por un lado… pero por el otro lado…” indica un conflicto. Las
reglas de la nube plantean que las necesidades B y C ambas deben
ser positivas y no pueden estar en conflicto entre ellas, dado que
ambas son condiciones necesarias para el logro de A. El conflicto
es solamente entre las acciones resultantes D y D´. ¿Entonces por
qué las personas tienen la sensación de que las necesidades también
están en conflicto?
Dos triángulos lógicos
Una explicación puede ser que construimos la nube alrededor del
conflicto en el que una acción de una rama pone en peligro la
necesidad de la otra rama. En la práctica, en la nube operamos con
dos triángulos: una acción que impacta dos necesidades al mismo
tiempo y, mientras satisface una necesidad, pone en peligro la otra
necesidad.
Figura 69: Dos triángulos: D impacta B&C y D´ impacta C&B

Entendemos que, debido a la acción, no podemos tener dos necesi-
dades al mismo tiempo. Y debido a que tenemos dos acciones como
esas, cuando analizamos la nube tenemos la “doble” consideración
de que no podemos satisfacer ambas necesidades:
• D no nos permite tener B y C al mismo tiempo, y también

• D´ no nos permite tener B y C al mismo tiempo.
La consideración resultante es que las dos necesidades están en

conflicto. Esto se basa en una práctica común de que cuando no
podemos tener dos cosas al mismo tiempo, tendemos a percibirlas
en conflicto y consideramos que estamos forzados a escoger solo
una de ellas.
Analicemos de nuevo las necesidades de la nube de un joven esposo
acerca de dónde vivir.
“Que mi esposa sea feliz en la relación con sus padres” (necesidad
B) se puede sentir que está en conflicto con “Evitar ser controlados
por mis suegros sobre cómo debemos vivir” (necesidad C).
Figura 70: Necesidades B y C que parecen estar en conflicto

Esto es debido a que intuitivamente consideramos que la acción
deseada en D´ del esposo para evitar el control de sus suegros puede
resultar deteriorando la relación con los suegros, y va a poner en
peligro mantener a su esposa feliz, pero las necesidades en sí mismas
no están en conflicto.
Figura 71: D´ pone en peligro la necesidad B

Hacia o Lejos De
Existe también otra razón para considerar que las necesidades están
en conflicto, especialmente si estamos trabajando con nubes de
dilema. En la mayoría de nubes de dilema, el conflicto está alrededor
de la acción forzada y la acción preferida[7].
¿Por qué considerar tomar una acción forzada? En la mayoría de
casos, lo hacemos debido a que, por un lado, estamos tratando de
evitar algunas consecuencias no placenteras de no tomar esta
acción. Por el otro lado, nuestra acción preferida es la deseada

debido a que a través de ella estamos tratando de ganar algo.
Esto concuerda con el concepto de dirección de la motivación
Hacia versus Lejos De, que es parte del Perfil de Lenguaje y
Comportamiento - Perfil LAB (R. Bailey, 1986)[8]. El Perfil LAB
plantea que una persona es motivada a la acción por una urgencia de
ganar un resultado deseado, o para evitar un problema anticipado.
En la mayoría de Nubes de Dilema, vamos a ver que debido a que
B es la necesidad que se satisface con la acción forzada, refleja una
dirección de la motivación Lejos de. Mientras que la necesidad en
C, la que nos causa querer la acción preferida en D´, es Hacia[9]
Figura 72: Dos direcciones de la motivación:

Lejos De versus Hacia
La dirección diferente de las necesidades también explica por qué
las personas que comienzan a trabajar con las nubes con frecuencia
expresan la necesidad en B de una forma negativa - utilizando “No”.
Consideran que tienen que tomar la acción forzada en D para no
sufrir las consecuencias de no tomarla.
Este asunto trae consigo otro tema interesante que discutimos
inicialmente en el Capítulo 1: sustituir una necesidad real con
una necesidad “que luzca bien”, solo por el deseo de “lucir mejor”
(Figuras 5 y 6). A veces, debido al mismo deseo, la verbalización
de la necesidad que es realmente Lejos De se va a verbalizar como
Hacia, y al contrario también.
Analicemos de nuevo la nube del joven esposo. Como no parece

que se tome una acción forzada para lograr el resultado deseado,
podemos sospechar que en esta nube vemos que no cuadra el
contenido de las necesidades con su verbalización.
Figura 73: Hacia versus Lejos De - el posible descuadre entre el

contenido y la verbalización de las necesidades
Podemos detectar la naturaleza de Hacia de la necesidad C de los
supuestos iniciales del esposo D-D´ 4 y D-D´ 5:
D-D´ 4: Quiero sentir que yo soy la cabeza responsable de mi
propia familia.
D-D´ 5: Quiero que tengamos nuestra propia casa en donde
podamos vivir a nuestra manera.
Identificamos estos supuestos como inválidos para D-D´ y sugeri-
mos moverlos para explicar el enlace C-D´, con la verbalización
original de C “Evitar ser controlado por mis suegros sobre cómo
debemos vivir”.
Analizar la nube desde la perspectiva de Hacia versus Lejos De, nos
puede ofrecer un mejor entendimiento de la naturaleza de las ne-
cesidades, y permite sugerir que, lo que inicialmente se trajo como
supuestos para justificar el conflicto D-D´, son realmente necesida-

des en esta rama de la nube. Sin embargo, colocar explícitamente
la verbalización “Ser la cabeza de mi familia” puede traer riesgos
de críticas como algo muy egoísta, y la verbalización de “Vivir la
vida que queremos”, se puede interpretar como desconsiderado y
que desacomoda al otro lado (los suegros).
Lo mismo es cierto para la verbalización en B “Mantener feliz a
mi esposa”; ciertamente deja una mejor impresión del esposo que
“Evitar hacer infeliz a mi esposa”, lo que implica su habilidad de
hacerlo.
También es importante reconocer que, con frecuencia, la motiva-
ción Lejos De es considerablemente más fuerte que la de Hacia. Esto
debido a que somos conscientes de las consecuencias negativas que
vamos a tener que enfrentar si deterioramos la necesidad Lejos De.
Resumen de este capítulo
Analizamos tres aspectos diferentes de la nube:
• Colocar en D o en D´ una acción que no está bajo considera-

ción.
• Cómo puede suceder que personas que conocen la Nube
puede que no sean capaces de resolver un conflicto.
• Por qué se puede considerar que las necesidades en la nube
están en conflicto.
Cada uno de los aspectos anteriores ofrece un mejor entendimiento

de la estructura de la nube y de la naturaleza de los supuestos
subyacentes. Como dijimos anteriormente, todo el trabajo que
hemos estado haciendo es con el propósito de crear “material”
suficientemente bueno para el último bloque en el proceso de la
nube: retar los supuestos y encontrar una solución.
Sin embargo, antes de pasar al último bloque del proceso, revisemos
si hemos cubierto todo del bloque Sacar a flote los supuestos,
presentado inicialmente en el Capítulo 2:
Paso 9: Sacar a flote los supuestos detrás de las conexiones lógicas

(flechas).
Paso 10: Hacer una tabla de los supuestos.
Comenzamos con el Paso 9 - Sacar a flote supuestos - en el Capítulo
4. Nos tomó diecisiete capítulos llegar al Paso 10. Este trabajo
detallado lustra el rol central de los supuestos en la Nube, y la
cantidad de conocimiento requerido para construir las habilidades
para sacar a flote supuestos válidos.
Para completar este bloque del proceso de aprendizaje de la nube,
y para permitir el siguiente, necesitamos reunir todos los supuestos
que hemos sacado a flote en la nube en una tabla que contenga dos
o tres columnas:
Figura 74: Una tabla de supuestos - inyecciones

Ahora somos capaces de completar el lado izquierdo de la tabla.
Podemos colocar ahí todos los supuestos, o solamente aquellos que
consideramos tienen el mayor potencial de ser retados y negados. Yo
sugiero colocar en la tabla TODOS los supuestos válidos que usted
ha desarrollado a lo largo del proceso de las Reglas para Supuestos
4+2.
También he encontrado que ayuda incluir en la tabla de supuestos-
inyecciones una columna que registre explícitamente el razona-

miento por medio del cual se reta cada supuesto. Como regla,
la inyección sugerida va a ser un resultado de este proceso de
razonamiento. Técnicamente, va a ser un pensamiento de cierre en
el tren de pensamiento que se va a ir desdoblando en el proceso de
retar un supuesto.
Capítulo 22: Retando
supuestos
Sacamos a flote supuestos con el propósito de encontrar aquellos
que podemos retar y negar y, de esta forma, “romper” la nube, es
decir, remover el conflicto. Existen varios temas importantes a tener
en mente cuando hablamos de retar supuestos.
Supuestos con soluciones implícitas
Existe una línea muy tenue entre los supuestos que tienen un
buen potencial para ser retados y los supuestos que son de hecho
soluciones implícitas.
Los supuestos con soluciones implícitas no van a ayudar a resolver
el problema. Si la solución es tan obvia, ¿por qué hasta ahora no la
hemos implementado?
Un ejemplo que vamos a analizar es una nube del Efecto Indeseable
(EI). Un Efecto indeseable es un problema persistente en el sistema
que le impide al sistema operar a un mejor nivel. Aunque el sistema
ha hecho muchos esfuerzos, no ha logrado resolver este problema.
Un objetivo de la Nube del Efecto indeseable es presentar el proble-
ma en una estructura lógica al delimitar el conflicto que causa que
el problema exista. La Nube del Efecto indeseable tiene la misma
estructura que la Nube del Dilema. La diferencia es que D y D´ no
presenta un dilema entre cuál acción escoger, sino las dos formas
de operar el sistema, que están en conflicto, y coexisten, que llevan
a la oscilación de todo el sistema.
A veces el sistema hace D, otras veces hace D´. Como D y D´
son de naturaleza “hacer versus no hacer”, el sistema está tratando
de encontrar el mejor arreglo a medias. Sin embargo, aun si lo
encuentra, el arreglo a medias no permite que las dos necesidades
Capítulo 22: Retando supuestos 225
legítimas B y C se cumplen completamente. El momento en que una

de las necesidades comienza realmente a sufrir, el sistema gira a la
acción que satisface esta necesidad. Sin embargo, esto lleva a que
la otra necesidad sufra más y más, y finalmente el sistema gira a la
otra acción.
El tema de los Efectos indeseables, las Nubes de Efectos indeseables
y su aplicación para el análisis de sistemas es todo un tema amplio y
comprehensivo en sí mismo. Es un tema fascinante que ofrece una
gran cantidad de material para el trabajo lógico. Esto libro no lo
cubre, pero tendremos otras ocasiones para analizarlo.
A continuación, se presenta una nube típica de producción:
Figura 75: Una nube típica de producción

El encargado del departamento de producción que construyó esta
nube sugirió los tres supuestos para B-D que se presentan en la
siguiente Figura 76.
Estos supuestos no se pueden usar para retarlos, debido a que
contienen soluciones implícitas.
Figura 76: Nube de producción - verbalización inicial de los supues-

tos sugeridos para B-D
Si usted hace la revisión con las Cuatro Reglas para Supuestos, va
a ver que ninguno de los tres supuestos sugeridos se puede aceptar,
así como están verbalizados.
Si los analizamos en detalle, se vuelve obvio que cada uno de ellos
contiene una solución implícita.
B-D 1: Los pedidos de los clientes son liberados muy tarde.
La verbalización del supuesto lleva a preguntar:
• ¿Por qué se liberan tan tarde los pedidos de los clientes?
Solución implícita: Comencemos a liberar más temprano.

B-D 2: Nuestros procedimientos de control de calidad son
innecesariamente estrictos y muy demorados.
Que lleva a preguntar:
• ¿Realmente necesitamos esos procedimientos tan estrictos?

• ¿Está justificado que sean tan estrictos?
Solución implícita: Seamos más relajados y reduzcamos los proce-

dimientos.
B-D 3: El descuadre entre el pronóstico y el consumo real de
pedidos es muy grande.
Que lleva a preguntar:
• ¿Por qué el descuadre es tan grande?

• ¿Quién es responsable del descuadre?
Solución implícita: Mejoremos la calidad del pronóstico.

Como vemos, cada supuesto contiene una solución implícita. Si con
todo el conocimiento acerca de esta opción de cómo resolver el
problema, el problema aún existe, quiere decir que estas ideas se
han propuesto o ensayado en el pasado. Han sido rechazadas, han
fallado o han generado resultados negativos. Por lo tanto, estas ideas
realmente no van a ayudarnos con encontrar una solución.
Al mismo tiempo, las áreas mencionadas en los supuestos sugeridos
son válidas:
B-D 1: liberación de los pedidos de los clientes,
B-D 2: procedimientos de control de calidad,
B-D 3: el pronóstico versus lo real.
Veamos cómo podemos re-verbalizar los supuestos manteniendo su
contenido central.
Entendiendo B-D 1
No tiene una verbalización aceptable: Los pedidos de los clientes
son liberados muy tarde.
Necesitamos entender lo que significa “tarde”. ¿”Tarde”, en relación

con qué? ¿De qué forma producción considera que es tarde? ¿Cuáles
son las consecuencias negativas para producción?
Existen dos formas como uno puede interpretar “tarde”:
• Liberar más tarde que el tiempo programado, o

• Liberar a tiempo, pero el tiempo de liberación se establece
muy cerca del tiempo de entrega, sin dejarle suficiente espa-
cio a producción para procesar los pedidos.
Tomemos el Segundo escenario y traduzcámoslo a un supuesto

válido.
La nueva verbalización para B-D 1 será:
La liberación de los pedidos de los clientes no le deja a producción
suficiente tiempo para procesar todos los pedidos dentro del tiempo
esperado.
Entendiendo B-D 2
La verbalización no es aceptable: Nuestros procedimientos de con-
trol de calidad son innecesariamente estrictos y muy demorados
Hagámonos nosotros mismos una pregunta: ¿Por qué envían el tra-
bajo a los subcontratistas y hacen que su propia gente trabaje horas
extra? ¿Es debido a que los procedimientos de control de calidad son
estrictos y largos, o es debido a que estos procedimientos toman un
bloque muy grande de todo el tiempo programado para producción?
Esta pregunta nos ayuda a sugerir una nueva verbalización.
La nueva verbalización para B-D 2:
El tiempo invertido en control del material toma un bloque de tiempo
muy grande del tiempo programado para producción.
Entendiendo B-D 3
La verbalización no es aceptable: El descuadre entre el pronóstico y

el consumo real de pedidos es muy grande.
Para entender este supuesto, necesitamos preguntar: “¿Qué es lo
malo con el descuadre? ¿Por qué no podemos aceptarlo? ¿Cómo nos
afecta negativamente el descuadre?
Cuando le pedí al gerente de producción que aclarara lo que estaba
mal con este descuadre, dijo que, en muchos casos, comenzaban la
producción mucho antes de recibir pedidos en firme. Trabajan para
el pronóstico. Esta práctica es bastante común. Sin embargo, cuando
llegan los pedidos. El departamento de producción encuentra que
una parte muy grande de lo que ya se ha producido o está como IPP
o no es lo que contienen los pedidos de los clientes. El departamento
de ventas promete tiempos de entrega con el entendimiento de
que la producción ya ha comenzado, mientras que para bastantes
pedidos hay que comenzar desde cero. El resultado es sobre tiempo
y subcontratistas.
Entonces, es un tema de producir para el pronóstico, no sólo del
descuadre entre el pronóstico y lo real.
La nueva verbalización para B-D 3 será:
Producción no logra cubrir el descuadre entre el pronóstico y los
pedidos reales de los clientes.
Analicemos la nube con la nueva verbalización de los supuestos.
Figura 77: Nube de producción - cambio en la verbalización para los

tres supuestos B-D
Ahora, después de cambiar la verbalización de los supuestos pode-
mos pasar a retarlos. La revisión de que el supuesto no contenga
una solución implícita es la revisión final de su validez. Después de
hacer esto - comenzamos el proceso de retar.
¿Cómo retar supuestos?
Retar supuestos NO es lo mismo que tratar de encontrar por qué la
situación es como se describe en la frase del supuesto.
Las siguientes preguntas:
• ¿Por qué se liberan tan tarde los pedidos de los clientes?

• ¿Realmente necesitamos esos procedimientos tan estrictos?
• ¿Lo estricto de los procedimientos está justificado?
• ¿Por qué el descuadre es tan grande?
• ¿Quién es el responsable por los descuadres?
NO son las preguntas para retar supuestos.

Las preguntas que usamos para retar supuestos son:

1.”¿Realmente es así?”
¿Realmente [el “hacedor” de la acción en el supuesto] es [el verbo
y la parte clave del supuesto]?
O
¿Realmente lo que sucede es [el supuesto]?
2. “¿Siempre es así?”
¿Siempre / en todas las situaciones / en todos los entornos
sucede que [revise que la verbalización del supuesto sea general
para que se pueda proyectar en otros entornos]?
Para responder a la pregunta de “¿Siempre?”, trate de encontrar
ejemplos en los que este supuesto no sea cierto en otras condiciones,
o para otras circunstancias / empresas / industrias.
Ejemplos así nos ofrecen una buena base para volver a pensar si
debemos permitir que este supuesto continúe determinando nuestro
comportamiento (en la acción en D o D´), o si existe una forma para
negarlo para nuestro entorno.
Tomemos la nueva verbalización de los supuestos y analicemos si
estas preguntas tienen sentido.
Nuevo B-D 1: La liberación de los pedidos de los clientes no le
deja a producción suficiente tiempo para procesar todos los
pedidos dentro del tiempo esperado.
Pregunta 1 - “¿Realmente es así?”
¿Realmente es “la liberación de los pedidos de los clientes” lo
que no le deja a producción suficiente tiempo para procesar todos
los pedidos?
Lea la pregunta en voz alta colocando un énfasis especial en las
palabras en negrilla.
Estamos retando aquí si la acción (“no le deja a producción sufi-

ciente tiempo”) realmente se origina por el tema del que se afirma
(“liberación de los pedidos de los clientes”).
La pregunta está orientada a hacernos revisar de nuevo si puede
haber otros orígenes de esta acción, diferentes a la expresada por el
tema en el supuesto.
Después de hacer la pregunta 1, nuestro pensamiento parece ir por
la siguiente ruta:
“Asumamos que NO es por la liberación de los pedidos. ¿Qué más
puede causar el hecho de que producción no tenga suficiente tiempo
para fabricar todos los pedidos?”
Cualquier respuesta que tengamos se debe registrar y examinar en
su potencial para contener un elemento de la solución.
Asumamos que nuestro pensamiento nos llevó a la siguiente idea:
“Es posible que producción no tenga tiempo suficiente para pro-
cesar todos los pedidos debido a que algunos (muchos) pedidos
tienen que esperar en fila frente a algunas operaciones”.
El pensar acerca de esto es probable que nos lleve a la pregunta:
“Cuando los pedidos están esperando en fila, ¿la máquina está
trabajando en lo que realmente se necesita para los pedidos de los
clientes en firme, o solo está ocupada trabajando en algo que no se
necesita inmediatamente, o está sin trabajo?”
Con este tren de pensamiento hemos llegado a un elemento impor-
tante de la solución con alto potencial:
Asegure que las máquinas/operaciones estén trabajando solo
en lo que se necesita inmediatamente. Esto se puede hacer
técnicamente al no liberar al sistema lo que no tiene un pedido
en firme del cliente. Eso puede llevar al tema del pronóstico, los
tamaños de lote, los medidores de eficiencias locales, etc.
Todos los temas listados anteriormente pueden ser el contenido de

la inyección (o de varias inyecciones) que van a negar el supuesto
B-D 1 y romper la nube.
Revisemos el trayecto de nuestro pensamiento al hacer la segunda
pregunta.
Pregunta 2 - “¿Siempre es así?”
****¿Siempre / en todas las situaciones / en todos los entornos
sucede que** la liberación de los pedidos de los clientes no le deja a
producción tiempo suficiente para procesar todos los pedidos?
La respuesta probable que vamos a obtener: “No, no siempre y no
en todas las situaciones”. Probablemente, podemos ser capaces de
sostener esta respuesta con los ejemplos de que, en baja temporada,
como un caso, nuestra producción (o algún otro entorno de produc-
ción o de servicios) se logra cumplir con todos los pedidos, cuando
el mecanismo de liberación de pedidos de los clientes es el mismo.
Esto debería llevarnos a la misma pregunta de antes: ¿Cómo puede
ser que en baja temporada producción logra cumplir con todos los
pedidos, y en alta temporada no? La respuesta es la misma: debido
a que en baja temporada los pedidos no esperan en fila.
La siguiente pregunta es: “¿Por qué esperan en fila?” La respuesta:
“Debido a que la máquina está ocupada con algo más o está sin
trabajo”.
La siguiente pregunta: “¿Lo que está haciendo la máquina realmente
se necesita inmediatamente?”
Estamos en la misma línea de pensamiento como en la respuesta a
la pregunta 1, y podemos esperar que vamos a llegar a las mismas
inyecciones.
Analicemos brevemente los nuevos supuestos B-D 2 y B-D 3.
La nueva verbalización de B-D 2:
El tiempo invertido en control del material toma un bloque de tiempo
muy grande del tiempo programado para producción.

¿Realmente sucede que el tiempo invertido en control del material
toma un bloque de tiempo muy grande del tiempo programado para
producción?
Estamos retando “toma un bloque de tiempo muy grande”.
Esto nos lleva a pensar en dos temas:
• ¿Puede ser que no es que el bloque de procedimientos de

calidad sea “muy grande”, sino que el tiempo total de pro-
ducción es muy corto y no se acomoda con la longitud de los
procedimientos?
• ¿Puede ser que el tiempo que se invierte actualmente en
el control de calidad sea el correcto? ¿Será el tema que las
operaciones de producción no logran procesar los pedidos
dentro del resto del tiempo total de producción? Si es así,
¿cómo se manifiesta? ¿Qué está sucediendo con los pedidos
en el piso de la planta?
De hecho, estamos revisando en la misma área del supuesto B-D 1

- que producción no tiene tiempo suficiente para procesar todos los
pedidos.
Para este supuesto el hacer la pregunta de “¿Siempre es así?” no
va a agregar mucho valor, debido a que los requerimientos de los
procedimientos de control de calidad son muy individuales y varían
de entorno a entorno. Con esta variabilidad es natural esperar
que este supuesto no sea cierto para muchas otras industrias. Sin
embargo, éste reconocimiento no nos va a ayudar.
Para retar el supuesto B-D 2 debemos utilizar las respuestas que
tenemos a la pregunta de “¿Realmente es así?”.
La nueva verbalización para B-D 3:
Producción no logra cubrir el descuadre entre el pronóstico y los
pedidos reales de los clientes.

¿Realmente sucede que producción no logra cubrir el descuadre
entre el pronóstico y los pedidos reales de los clientes?
En este caso, la respuesta más probable que vamos a escuchar para
esta pregunta es “Sí”. Parece un hecho sólido que es difícil de retar.
Ensayemos la pregunta “¿Siempre es así?”.
Pregunta 2 - “¿Siempre es así?”
¿Siempre / en todas las situaciones / en todos los entornos suce-
de que producción no logra cubrir el descuadre entre el pronóstico
y los pedidos reales de los clientes?
Con esta pregunta estamos revisando:
• Si nuestra empresa ha tenido situaciones en las que hubo

un descuadre entre el pronóstico y los pedidos reales, pero
producción logró cubrirlo. ¿Cuáles fueron las circunstancias?
• ¿Es un hecho para otras empresas (en nuestra industria o
en otras industrias) que su producción no logra cubrir un
descuadre? Si no, o no siempre, ¿cuáles son las condiciones
bajo las cuales este supuesto no es cierto?
Si logramos detectar esas circunstancias y condiciones, esto nos

pueda ayudar en el desarrollo de inyecciones.
Permítanme demostrar el uso de la pregunta “¿Siempre es así?”
en un supuesto famoso, “Un recurso ocioso es un desperdicio
mayor”,[10] que TOC niega con el enfoque de gerencia de las
restricciones.
Hagamos preguntas:
¿Siempre es cierto que un recurso ocioso es un desperdicio? ¿Po-
demos pensar en circunstancias o condiciones en los que esta
afirmación no es cierta?
¿Qué sucedería si, solo en aras de cumplir con el medidor de

eficiencias, el recurso está produciendo algo que no se necesita y que
probablemente no se vaya a vender nunca? Si es así, va a generar
más desperdicio que si estuviera ocioso.
¿Cuándo es malo y es un verdadero desperdicio permitir que el
recurso esté ocioso? Solamente cuando la demanda real del mercado
excede la capacidad disponible del recurso. En este caso, cualquier
tiempo ocioso es un verdadero desperdicio de la capacidad.
Esto nos lleva al entendimiento de que solamente los recursos que
tienen una demanda real sobre su capacidad no deberían desperdi-
ciar su capacidad y no deberían estar ociosos. Para los recursos con
capacidad excedente está bien estar ociosos de vez en cuando. Esta
es una inyección de TOC que niega el supuesto “Un recurso ocioso
es un desperdicio mayor”.
Capítulo 23: Supuestos que
no queremos retar y
supuestos de los que no
estábamos conscientes
Analicemos la siguiente Nube de Dilema. La historia es clara en la
nube misma.
Figura 78: Una nube con el supuesto C-D´ 1

El dueño de la nube propuso el supuesto C-D´ 1:
Como miembro de la familia, yo tengo derecho a las mismas
condiciones que los demás.
Hagamos una rápida evaluación de la validez del supuesto por
medio de las Reglas para Supuestos.
“Como miembro de la familia, yo” se refiere a “todos los miembros
de la familia” en C: “mismas condiciones que los demás”, se refiere
Capítulo 23: Supuestos que no queremos retar y supuestos de los que no
estábamos conscientes 238
a “disfrutar las mañanas de los fines de semana” en C; “derecho a

las mismas condiciones”, se refiere a “dormir hasta tarde los fines
de semana”.
El “tercer elemento” es “igualdad”
Explica el enlace entre C y D´ por medio de “derecho a las mismas
condiciones”.
mos…“
“Si queremos permitir que todos los miembros de la familia dis-
fruten las mañanas de los fines de semana, y si como miembro
de la familia, yo tengo derecho a las mismas condiciones que los
demás (supuesto), entonces yo debo dormir hasta tarde los fines de
semana.”
La frase después de “y si” es diferente en su significado a la frase
después de “si”.
leciente?”
El mecanismo en el supuesto es la igualdad.
Conclusión: el supuesto sugerido C-D´ 1 es válido.
Sin embargo, cuando el dueño de la nube leyó este supuesto, su
reacción inmediata fue: “Este supuesto no funciona. Yo no lo voy a
retar”.
Esta es una afirmación importante.

Sabemos que la nube es la herramienta para buscar supuestos con
el fin de retarlos buscando encontrar una solución para romper la
nube.
¿Por qué el supuesto en discusión generó semejante reacción del
dueño de la nube?
Analicemos el contenido del supuesto. Tiene tres elementos:
(1) Yo soy un miembro de la familia.
(2) Derechos
(3) Iguales condiciones que los demás
El dueño de la nube intuitivamente considera que, para manejar este
supuesto, va a tener que retar estos elementos. El no quiere retar y
negar ninguno.
Este era su razonamiento:
¿Cómo puedo negar el elemento 1? ¿Romper con la familia? ¿Por
qué no sabe cómo resolver este asunto de sacar a pasear al perro
para la caminata mañanera los fines de semana?
¿Qué se puede ofrecer para negar el elemento 2? ¿Renunciar a sus
derechos?
¿Y cómo uno puede negar el elemento 3? Tener el mismo tratamien-
to en condiciones iguales es un derecho mayor de las personas.
La historia en la nube puede parecer trivial. Pero plantea un asunto
que no es trivial - cómo manejar supuestos que no queremos retar.
¿Deberíamos simplemente descartarlos y buscar supuestos que nos
sintamos bien de retar?
¿Cómo asegurarnos que al descartar un supuesto no “desocupemos
el agua de la bañera con bebé y todo”?
Yo considero que tiene sentido examinar cuidadosamente cada

supuesto. Si no es para retarlo, es entonces para entender mejor
nuestra propia posición con respecto a la nube.
Hay otro asunto importante - supuestos que las personas no pueden
encontrar debido a que no son conscientes que existan.
Volvamos a la nube mejorada de producción del Capítulo 22.
Figura 79: La nube de producción del Capítulo 22 con la nueva

verbalización de los supuestos
El jefe del departamento de producción considera que había tres
elementos contribuyendo a la existencia del enlace B-D:
• La liberación de los pedidos de los clientes,

• Los procedimientos de control de calidad, y
• El pronóstico versus lo real.
Sin embargo, cuando analizamos en profundidad cada elemento,

encontramos que todos están ligados con el cuarto elemento:
• Capacidad.
¿Cómo llegamos a reconocer el elemento de “capacidad”?

Volvamos a revisar el supuesto B-D 1. Nuestro pensamiento en
el Capítulo 22 nos llevó a la siguiente idea[11]: “Es posible que
producción no tenga tiempo suficiente para procesar todos los
pedidos debido a que algunos (muchos) pedidos tienen que esperar
en fila frente a algunas operaciones”.
Cualquier fila significa que el recurso está ocupado en ese momento
con algo más. Esto sucede cuando un recurso no tiene capacidad
suficiente para atender el flujo sin generar filas.
El supuesto B-D 2 se construye alrededor del reclamo inicial de que
los procedimientos para el control de calidad son muy estrictos y
muy largos. La nueva verbalización del supuesto se refiere al bloque
de tiempo invertido en control de calidad, en relación con todo
el tiempo programado de producción. Aquí surge una pregunta.
¿Si tuvieran más personal y equipo, más capacidad, tanto para el
control de calidad como para producción, el tiempo invertido en
control de calidad sería una preocupación?
El supuesto B-D 3, acerca de que producción no es capaz de cubrir
el descuadre entre el pronóstico y los pedidos reales, es un tema
directo de capacidad. Si producción tiene más capacidad, cubrir el
descuadre no va a ser un problema.
Vemos que el tema de la capacidad es central en todos los tres su-
puestos. Realmente, es central al enlace B-D: para poder cumplir con
los pedidos a tiempo, debemos usar sobre tiempo y subcontratistas,
debido a que, internamente, no tenemos capacidad suficiente.
La verbalización inicial de los supuestos B-D era realmente una
respuesta “obvia” a la pregunta “¿Por qué no tenemos capacidad
suficiente?”
“Debido a que liberamos los pedidos muy tarde, debido a nuestros
procedimientos son muy largo, debido al descuadre entre el pronós-

tico y lo real es muy grande”.
Sin embargo, no había un reconocimiento de que estos tres reclamos
son solo una manifestación de un supuesto mucho más profundo -
nuestra creencia de que todos los recursos todo el tiempo usan
su capacidad solo en lo que es necesario.
Desde el lado de la producción, toda la situación refleja sin duda que
los recursos se usan correctamente. No había un reconocimiento de
que un recurso podía estar realmente ocupado haciendo lo que no
se necesita, por tanto, desperdiciando irremediablemente capacidad
que se pudo haber usado para lo que se necesita.
Si, en cualquier momento del tiempo, la producción está trabajando
en (1) lo que se espera vender de acuerdo con el pronóstico y resulta
que hay un descuadre cuando llega un pedido en firme, y (2) en los
pedidos reales, quiere decir que en cualquier momento del tiempo
alguna parte de la producción desperdicia irremediablemente la
capacidad que se pudo usar ahora para cumplir con los pedidos
reales a tiempo, sin necesidad de hacer horas extra o involucrar
subcontratistas.
Vemos que nuestro comportamiento en D - “usar horas extra y
subcontratistas”- surge del supuesto: “Todos los recursos todo el
tiempo usan su capacidad solo en lo que es necesario”. De
otra forma, si creemos que algo de su capacidad se usó de forma
incorrecta, ¿por qué gastar dinero adicional en darle el trabajo al
mundo exterior, si nuestros propios recursos pueden hacer el mismo
trabajo a un costo normal?
Por medio de un análisis más profundo del significado de los
supuestos B-D 1, B-D 2, y B-D 3, hemos identificado el supuesto
B-D 4 “Todos los recursos todo el tiempo usan su capacidad solo en
lo que es necesario”. Es el supuesto mayor que justifica el enlace
B-D.
Figura 80: La nube de producción con la nueva verbalización de

supuestos y el supuesto mayor B-D 4
Sin embargo, sin tener el conocimiento explícito de que la práctica
común de la gerencia de producción proviene de este supuesto,
uno no es capaz de llegar a este supuesto como una justificación
del enlace B-D. Cuando le pregunto al jefe del departamento de
producción si puede ser que B-D sea causado por este supuesto, dijo
que nunca había considerado su capacidad de esta forma.
Esto nos lleva a un tema de paradigmas. Es importante entender
que la habilidad de reconocer y retar supuestos que están profun-
damente insertos en nuestro comportamiento requiere exponerse
a paradigmas y conocimientos diferentes de aquellos con los que
normalmente operamos. Otro aspecto importante es la habilidad
general de las personas para retar “lo que siempre ha sido así”. Entre
mayor sea el nivel de aceptación exigido para una persona por el
sistema o el entorno, menos voluntad tiene la persona de preguntar
“¿Realmente es así?” y “¿Siempre es así?”.
Capítulo 24: Inyecciones
En la terminología de TOC, una solución a la nube se llama una
inyección.
Una inyección es algo nuevo que introducimos en nuestra realidad.
Como elemento lógico, las inyecciones aparecen en la nube como la
solución al conflicto. Las inyecciones también son parte importante
del árbol de realidad futura (ARF), la herramienta que demuestra la
lógica de la solución y la suficiencia de los elementos de la solución,
para generar los resultados positivos deseados.
En este capítulo, vamos a discutir las inyecciones como un elemento
de la nube. Dependiendo de la complejidad de la situación y del tipo
de nube, existen dos tipos de inyecciones.
Si estamos trabajando con una Nube del Dilema o con una Nube del
Conflicto del Día-a-Día, que trabaja una situación de una sola vez
y que requiere de una solución una sola vez, una inyección es una
acción simple que debemos tomar para romper la nube. Una inyec-
ción así se puede verbalizar como una acción. La verbalización
incluye verbos de acción: ir, hacer, comprar, preguntar, contratar,
renunciar, etc.
Si estamos trabajando un conjunto de problemas (Efectos Indesea-
bles, EI) que el sistema está sufriendo, una simple acción no va a
ser suficiente. Cuando diseñamos una solución para un sistema,
no estamos buscando una solución de una sola vez, sino más bien,
estamos buscando desarrollar toda una nueva situación del sistema.
Esto requiere de un conjunto de inyecciones, cada una de ellas
verbalizada como una situación. La verbalización va a implicar
mantener continuamente el estado deseado después de que se ha
logrado: por ej. “es operacional”, “está en su lugar”, “se mantiene”,
etc. Las acciones que se deben tomar para generar esa situación son
Capítulo 24: Inyecciones 245
parte integral de la inyección y se incluyen en las mecánicas de las

inyecciones.
Independientemente del tipo, cada inyección debe resolver el pro-
blema, debe revisarse que genera los beneficios y que satisface
ambas necesidades B y C, y se debe examinar que no genere efectos
negativos laterales. Si estamos desarrollando una solución para la
mejora de todo el sistema, cada inyección también debe indicar su
mecánica y sus procedimientos.
La estructura de la inyección se describe en la Flor de la Inyección.
Figura 81: La Flor de la Inyección[12]

Todo el trabajo lógico en la nube que hemos hecho anteriormente
es con el propósito de romper la nube por medio del desarrollo de
una inyección.
La idea de la inyección es que debe remover el conflicto actual entre
D y D´, y satisfacer las necesidades B y C que son las condiciones
necesarias para lograr el objetivo común A.
Si logramos probar que el supuesto bajo B-D, C-D o D-D´ es
erróneo, esto remueve el enlace que relaciona el conflicto.
• Rompiendo la flecha B-D:

D deja de ser la acción necesaria para satisfacer la necesidad B, la

casilla D “se cae”; y D deja de ser la acción de mayor conflicto.
Remover D NO significa que vamos a hacer D´. No podemos hacer
D´ debido a que pone en peligro B. Remover D significa descartar
también D´. Necesitamos un elemento NUEVO. Este elemento
nuevo será una inyección.
• Rompiendo la flecha C-D´:
D´ deja de ser la acción necesaria para satisfacer la necesidad C, con

el resultado de que la casilla D´ “se cae” y D´ deja de ser la acción
de mayor conflicto para D.
Remover D´ NO significa que vamos a hacer D. No podemos hacer
D debido a que aún pone en peligro C. De esta forma, remover D´
significa descartar D.
• Rompiendo la flecha D-D´:
Romper la flecha D-D´ disuelve el conflicto de acciones. Sin embar-

go, remover D y D´ solo significa remover las acciones en conflicto.
Pero aún necesitamos satisfacer las necesidades válidas B y C.
Cuando removemos el conflicto, decimos que hemos roto o “evapo-
rado” la nube.
La siguiente figura presenta la nube del conflicto transformada en
la nube evaporada - aquella en la que la inyección remueve el
conflicto. Por favor tenga en cuenta que en los diagramas lógicos,
una inyección se presenta gráficamente como un rectángulo con es-
quinas rectas, mientras que todas las demás entidades se presentan
como rectángulos con esquinas curvas.
Figura 82: La inyección remueve el conflicto y rompe la nube

Una inyección puede ser una variación de D o D´ con algunos
elementos que no se habían considerado antes y que llamaron la
atención del dueño de la nube, al sacar a flote los supuestos y
retarlos.
Lo que es importante entender es que una inyección NO debe ser
un arreglo a medias entre D y D´. En los arreglos a medias, ambos
lados pierden y la atención principal va a asegurarse que mi lado
no pierda más que “su” lado.
Una inyección es ganar - ganar, lo que significa que ambos lados,
B y C, se deben satisfacer completamente, incluso a un grado que
exceda las expectativas del dueño de la nube.
A veces se puede desarrollar una inyección como resultado de
retar y negar uno de los supuestos en la nube. Otras veces, la
inyección es una combinación de varias inyecciones sugeridas o
de sus elementos. Para la solución de un sistema, desarrollamos un
conjunto de inyecciones interconectadas; cada una de ellas resuelve
y mejora un gran bloque de nuestra realidad actual insatisfactoria.
Encontrar soluciones es el último bloque del proceso de trabajar

con nubes, como se presentó en el Capítulo 2:
Paso 11. Buscar inyecciones potenciales (soluciones) para negar los
supuestos.
Paso 12. Seleccionar la inyección más preferida y revisar que ayuda
a lograr B & C.
Revisemos el Paso 11 para la Nube del Dilema. Para ello, vamos a
tomar el ejemplo de la nube del joven esposo con los tres supuestos
para D-D´ del Capítulo 18.
Figura 83: La nube del joven esposo del Capítulo 18

Aquí, en aras del aprendizaje de los pasos 11 y 12 de trabajar con
la nube, vamos a saltarnos el sacar a flote los supuestos B-D y
C-D´. También vamos a seguir derecho a la tabla de supuestos-
inyecciones, en la que colocaremos solamente tres supuestos en D-
D´, para ver si podemos proponer inyecciones.
Figura 84: Tabla de supuestos - inyecciones para la nube del joven

esposo del Capítulo 18
Revisemos un supuesto a la vez y veamos si podemos llegar a una
inyección que lo niegue. Para retar el supuesto vamos a utilizar
la técnica de las preguntas de “¿Realmente es así?” o “¿Siempre es
así?”, descritas en el Capítulo 21.
Supuesto D-D´ 6: No hay confianza mutua entre el esposo y sus
suegros en relación con dónde debería vivir la joven pareja.
Utilicemos la pregunta de “¿Siempre es así?”.
¿ Siempre / en todas las situaciones / en todos los entornos
sucede que [revise que la verbalización del supuesto sea general
para que se pueda proyectar a otros entornos]?
¿ Siempre / en todas las situaciones / en todos los entornos
sucede que no hay confianza mutua entre el esposo y sus suegros
en relación con dónde debería vivir la joven pareja?
Aquí están las preguntas que ayudan a desarrollar una inyección:
• ¿Cómo se genera esa confianza?

• ¿Qué se necesita para generarla?
Generalmente, la confianza se construye sobre la apertura y la

transparencia.
Creemos que podemos sugerir una inyección para D-D´: “El joven
esposo asume la actitud de que sus suegros solo se están preocupan-
do por ellos (en vez de tratar de decirles qué hacer), y ofrece sentarse
con ellos y tener una conversación abierta sobre las preocupaciones
y necesidades de ambas familias, en relación al lugar donde van a
vivir”.
Supuesto D-D´ 7: No hay claridad entre las dos familias sobre
la situación financiera esperada después de la compra de una
casa.
Utilizando la pregunta de “¿Siempre es así?”:
¿Siempre / en todas las situaciones / en todos los entornos
sucede que no hay claridad entre la joven familia y los suegros
sobre la situación financiera esperada después de que la joven pareja
compre una casa?
¿Cómo se puede negar este supuesto? ¿Bajo qué condiciones este
supuesto no es cierto? Cuando una joven pareja tiene un plan
financiero bien pensando apoyado con cálculos, etc.
Podemos sugerir una inyección para D-D´ 7: “La joven familia
prepara un detallado plan financiero apoyado con cálculos, el mejor
y el peor escenario, evaluación del riesgo, etc., y lo comparte con los
padres de la esposa”.
Supuesto D-D´ 8: Nuestras dos familias no saben cómo satis-
facer sus propias necesidades a la vez que mantienen feliz a
la otra familia.
Podemos ofrecer una inyección para D-D´ 8: “Las dos familias
están de acuerdo en unos principios que le permiten a cada familia
decidir cómo vivir y al mismo tiempo mantener feliz a la otra
familia”.
Ahora la tabla de supuestos - inyecciones luce así:
Figura 85: Tabla con supuestos - frases que retan supuestos -

inyecciones resultantes para la nube del joven esposo
Revisión de que las inyecciones satisfacen las necesidades B y
C
Antes de poder aceptar una inyección como válida y comenzar a
implementarla, debemos revisar si la inyección satisface las necesi-
dades B y C.
Esto lo hacemos removiendo de la nube las casillas D y D´, y
agregando la casilla de la inyección (un rectángulo con esquinas
rectas), conectada con flechas a B y C, para generar la figura de un
diamante (romboide).
Después, revisamos que la inyección satisface la necesidad B y la
necesidad C. Lo hacemos diciendo: “Si [inyección] entonces voy
a lograr [B], debido a [y revisamos que hay una justificación
de la afirmación]”. Repetimos lo mismo para C.
Figura 86: Revisando que la Inyección D-D´ 6 satisface las necesi-

dades B y C.
Hacemos la misma revisión para todas las inyecciones. Si una inyec-
ción no satisface AMBAS necesidades, quiere decir que “tomamos
un lado” del conflicto y escribimos o una variación de D o de D´
en la casilla de la inyección, o una acción que, aunque no está en
conflicto directo con la acción en la otra casilla, no va a remover el
conflicto, debido a que apoya solo a una necesidad.
Como estamos retando más de un supuesto en nuestra tabla, vamos
a tener más de una inyección. Algunas pueden ser similares, otras
van a ser muy diferentes de las otras. Tenemos que decidir cuál(es)
inyección(es) vamos a implementar. Con frecuencia, la inyección
final o conjunto de inyecciones son una combinación de elementos
diferentes de las inyecciones de la tabla.
Después de decidir sobre la(s) inyección(es), y antes de iniciar la
implementación, necesitamos revisar que cada inyección no vaya
a generar efectos negativos laterales. Este es el tema del siguiente
capítulo.
Desarrollo de inyecciones para nubes que manejan problemas

del sistema
Cuando estamos desarrollando una solución para un problema del
sistema - iniciamos el análisis con la identificación de los Efectos
Indeseables (EI). Luego para cada Efecto indeseable construimos su
nube, consolidamos todas las nubes, sacamos a flote los supuestos
para la nube consolidada y, por medio del proceso de retar supues-
tos, desarrollamos inyecciones[13].
Volvamos a la nube de producción del Capítulo 23 (Fig. 87). En aras
del aprendizaje sobre cómo desarrollar inyecciones para una nube
que maneja un problema del sistema solamente vamos a analizar
los supuestos B-D.
Figura 87: La nube de producción del Capítulo 23 con la nueva

verbalización de los supuestos B-D 1, B-D 2, B-D 3 y el supuesto
mayor B-D 4
Cuando estamos trabajando con una Nube del Dilema, general-
mente tomamos un supuesto a la vez y tratamos de llegar a una
inyección que niegue los supuestos que estamos trabajando. Sin

embargo, cuando estamos trabajando con la nube del sistema, los
supuestos generalmente están interconectados y conducen al mismo
problema raíz que se debe resolver.
Tenemos dos opciones: o resolvemos cada supuesto uno por uno con
su propia inyección, o desarrollamos un conjunto de inyecciones,
cada una de las cuales puede tocar más de un supuesto.
En el Capítulo 22, en la sección “Cómo retar supuestos”, analizamos
la técnica de retar supuestos con las preguntas “¿Realmente es así?”
y “¿Siempre es así?”, y pasamos por la descripción completa del uso
de estas preguntas para los nuevos supuestos B-D 1, B-D 2, y B-D
3, en la nube de producción.
Como dijimos antes, la nube de producción discutida en este libro es
la nube típica que manifiesta un problema del sistema. Por lo tanto,
necesitamos desarrollar una solución para el sistema compuesta de
varias inyecciones: cada una de ellas puede estar tocando más de
un supuesto.
Cuando estábamos discutiendo estos supuestos llegamos a varios
elementos potencialmente muy importantes de la solución:
• Asegurar que las máquinas / operaciones estén trabajando

solamente en lo que se necesita inmediatamente.
• No liberar al sistema trabajo que no tiene pedidos del cliente
en firme.
• Dejar de planear la producción basada principalmente en
pronósticos.
• Asegurar que los tamaños de lote estén determinados por los
pedidos reales y los requerimientos tecnológicos, y no por los
medidores de eficiencias locales o de optimizaciones.
• Asegurar que las máquinas no van a operar solo para lograr
un buen indicador de eficiencias locales o para ofrecerle
trabajo a los operarios.
Estos elementos se deben incluir en un conjunto de inyecciones.

Como estamos hablando de la mejora del sistema, las inyecciones
van a estar verbalizadas como situaciones deseadas continuas. (En
las Nubes de Dilemas las inyecciones se pueden verbalizar como
acciones).
En este punto podemos considerar una gran inyección de planea-
ción:
• La planeación de la producción se basa en los pedidos de los

clientes reales, manteniendo el requerimiento tecnológico de
un lote mínimo.
La esencia de esta inyección va a estar compuesta de los elementos

que detienen la liberación innecesaria y el control del tamaño de los
lotes.
Al mismo tiempo, puede que esta inyección no sea suficiente.
Podemos necesitar una solución de producción comprehensiva,
que cubra tanto la planeación de la producción y el control de la
ejecución. Puede que también necesitemos una solución logística
específica para gerenciar el flujo de producción.
Puede ser que el tiempo de tolerancia del mercado sea significati-
vamente más corto que el tiempo tecnológico de producción. Esto
puede explicar por qué la empresa actualmente opera básicamente
basado en el pronóstico. Tenemos que tener esto en considera-
ción cuando estamos desarrollando una solución. Si tenemos una
comunalidad muy alta de partes, puede que debamos considerar
asegurar la disponibilidad interna de las partes, antes de ensamble
y desacoplar la producción de partes desde el ensamble.
Con esto nos estamos moviendo a un modo de operación de “En-
samblar-para-el-Pedido”, que requiere implementar un mecanismo
de desacople: amortiguadores de inventario para ensamble. Esto
va a mover a producción a trabajar en dos bloques: ensamble va
a trabajar en el modo de “ensamble para los pedidos actuales del
cliente”, usando las partes de los amortiguadores de inventario,

mientras que la producción de partes va a trabajar en el modo
de “producir para disponibilidad” (MTA - “Make-To-Availability”).
Esto requiere de una solución de producción compleja.
Como un ejemplo de una solución compleja construida con varias
inyecciones interconectadas, estoy presentando aquí un bloque de
la solución TOC para asegurar la disponibilidad interna frente a
ensamble. Toda la solución consiste de ocho inyecciones. Todas las
acciones que se deben tomar para implementar cada inyección y
asegurar su funcionamiento continuo están insertas en la inyección.
Todo el conocimiento relevante se presenta en el libro de Oded
Cohen, Mejorar Siempre: Una Guía para Gerenciar Operaciones al
Estilo TOC[14], en la Parte 5 Soluciones TOC para Producir para
Disponibilidad - MTA.
Figura 88: Una solución compleja compuesta de varias inyecciones

interconectadas para resolver un problema del sistema.
Por favor preste atención a la verbalización de las inyecciones. Cada
inyección se verbaliza como una situación deseada:

Inyección 2 - “Se mantienen los niveles objetivo”; Las OP […] son
secuenciadas”;
Inyección 3 - “Las OP […] son secuenciadas”; Inyección 4 - “La
Gerencia de Amortiguadores […] está en su lugar”; Inyección 5 -
“Se monitorea y gerencia la Disponibilidad”.
Para asegurarse que esta solución logística va a satisfacer ambas
necesidades B y C, colocamos cada inyección en el proceso de
revisión. Tomemos una de las inyecciones como un ejemplo.
Figura 89: Revisión de que una inyección de una solución compleja

satisface ambas necesidades B y C.
Como hemos visto, independiente del tipo de nube, el proceso de
sacar a flote supuestos, retarlos y desarrollar inyecciones sigue los
mismos pasos. Cada inyección, independiente del tipo de nube,
también se debe revisar de que no genere efectos negativos laterales.
Capítulo 25: Revisión de
efectos negativos laterales
Estamos atrapados en el conflicto entre D y D´ debido a que
reconocemos que, si tomamos cualquiera de las dos acciones, se va
a deteriorar una necesidad válida, y vamos a tener que enfrentar
consecuencias negativas. Realmente, si no vemos la forma de salir
del conflicto, o no creemos que exista, este reconocimiento hace que
nos quedemos en la nube.
A veces permitimos que una “no-acción” se convierta en D o en D´,
incluso sabiendo que “no moverse” es doloroso. Con frecuencia, no
tomamos una posible “tercera” acción, porque consideramos que es
solo una variación de D o D´ y, por lo tanto, no remueve el peligro
de fallar en satisfacer ambas necesidades.
Por esto es que antes de decidir sobre el curso de acción para romper
la nube, revisamos conscientemente que cada inyección satisfaga
ambas necesidades B y C, por medio del diagrama en forma de
rombo[15].
Sin embargo, esta es solo la mitad de la revisión necesaria de la va-
lidez de la inyección. La otra mitad es que necesitamos asegurarnos
que el remedio no sea peor que la enfermedad. Necesitamos revisar
que, cuando se implemente, la inyección no vaya a causar efectos
negativos laterales.
También tenemos que ser conscientes del hecho de que algunas
de las acciones son de naturaleza “irreversible”. Por ejemplo, cosas
que se dicen una vez no se pueden “no decir”. Vamos a tener que
enfrentar las consecuencias.
Por esto es que antes de pasar a implementar la inyección, vamos a
revisarla por medio de una herramienta lógica llamada la Reser-
Capítulo 25: Revisión de efectos negativos laterales 259
vación de Ramas Negativas (RRN). El nombre explica la esencia

de la inyección. Es una reservación acerca de posibles resultados
negativos que puedan ser causados por la inyección sugerida. La
palabra “rama” tiene dos significados: primero, en TOC trabajamos
con árboles lógicos y una rama es solo una sección del árbol;
segundo, está conectado con el significado de la inyección. La
inyección es algo que aún no existe y que “sembramos” en nuestra
realidad actual para que crezca en una realidad futura deseada.
Queremos que crezca un hermoso arbol. Pero puede suceder que
debido a que fallamos en considerar algo antes de la siembra,
aunque nos genere los resultados positivos, al mismo tiempo va a
haber una fea rama que sale de su hermosa forma. Esto no solo
daña el paisaje, sino que lastima a cualquiera que se quiera acercar.
Esta rama hay que recortarla. Se debe considerar no cuando ya ha
crecido, sino en el proceso de preparación de la siembra del árbol.
No debe tener ninguna posibilidad de aparecer. Esta rama negativa
potencial indica que la solución no está completa y, por tanto, hay
que hacer un trabajo posterior para mejorarla.
Esta es la esencia de la RRN. El proceso detallado de construir la
RRN es presentado por Oded Cohen, en el Manual de Teoría de
Restricciones (Theory of Constraints Handbook)[16]. Yo solamente
resumiré los principales elementos.
Más adelante en el libro me referiré a las RRN como “la rama
negativa”.
La estructura de la rama negativa tiene cuatro elementos claros:
• La inyección.
• El resultado negativo percibido que puede generar.
• La lógica de cómo la inyección lleva al resultado negativo, por
medio de la secuencia de eventos futuros, si se implementa la
inyección. Es la columna vertebral de la rama negativa.
• La lógica de los argumentos de apoyo que explican por qué los
eventos futuros van a suceder. Estos argumentos presentan
condiciones que ya existen, y condiciones que pueden apare-

cer en el futuro, pero que
• no son causados por la inyección. Estas entidades se registran
en ambos lados de la columna vertebral.
Veamos cómo se presenta gráficamente.
Figura 90: La estructura de la rama negativa

Comenzamos construyendo la rama negativa enlazando dos enti-
dades que tenemos: la inyección y el resultado negativo percibido.
Para llenar las casillas utilizamos la lógica de “si… entonces… debido
a…”.
Todo el proceso se asemeja a un baile en tres pasos.
1. Cuando decimos “si”, nos paramos en la casilla inferior de

la columna vertebral (cuando comenzamos a construir, es la
casilla de la Inyección) y la leemos.
2. Cuando decimos “entonces”, damos un paso hacia adelante
a la casilla superior de la columna vertebral (cuando comen-
zamos a construir, esta es la casilla del Resultado Negativo

Percibido) y la leemos.
Y luego decimos “debido a” y escuchamos lo que resulte después

del “debido a”.
1. Si lo que aparece después de “debido a” es el evento futuro

resultante de la casilla “si”, damos un paso medio hacia
atrás y “caemos” entre las dos entidades de la columna
vertebral. Esta es una entidad en la columna vertebral.
Si lo que aparece después de “debido a” es algo que ya existe

(conocimientos, condiciones, reglas) o es algo que puede aparecer
en el futuro independientemente de la inyección (por ejemplo,
una nueva ley adoptada por el gobierno), damos un paso completo
al lado de la columna vertebral. Esta es una entidad de soporte al
lado.
Si consideramos que después del “debido a” queremos decir dos
frases conectadas con “y”, debemos revisar cada frase de forma
separada. Con frecuencia sucede que una de las frases está en la
columna vertebral y la otra frase es un argumento de soporte, al
lado. Cuando consideramos que queremos decir “debido a… y…“
claramente estamos afirmando que necesitamos más de una condi-
ción para lograr la afirmación superior de la columna vertebral.
Figura 91: Un “baile de tres pasos” al construir una rama negativa

Si queremos “desdoblar” un enlace entre cualquier par de entidades
de la columna vertebral, repetimos el mismo proceso.
El propósito de la rama negativa es examinar cómo puede suceder
que una inyección positiva también puede genera un resultado
negativo. Y además, lo que podamos hacer, en la fase de planeación
de la inyección, para cortar lo negativo.
Para hacerlo revisamos, en la rama, en qué punto la inyección
positiva se vuelve negativa. Luego desarrollamos una inyección de
soporte para cortar la parte negativa.
Figura 92: Cortando la rama negativa

Tomemos la nube del joven esposo y revismos la inyección D-D´ 7
por posibles efectos negativos.
Figura 93: La inyección D-D´ 7 para romper la nube del joven esposo
Antes de construir la rama negativa, hagamos una revision rápida
de si se satisfacen las necesidades B y C.
Revisión de que satisface B:
Si nosotros (la joven familia) preparamos un detallado plan finan-
ciero apoyado con cálculos, el mejor y el peor escenario, evaluación
del riesgo, etc., y lo compartimos con los padres de mi esposa,
entonces logro que mi esposa sea feliz en la relación con sus padres,
porque le demostraré que respeto y considero las preocupaciones de

sus padres.
Revisión de que satisface C:
Si nosotros (la joven familia) preparamos un detallado plan finan-
ciero apoyado con cálculos, el mejor y el peor escenario, evaluación
del riesgo, etc., y lo compartimos con los padres de mi esposa,
entonces logro evitar ser controlado por mis suegros sobre cómo
debemos vivir, debido a que el plan financiero muestra que vamos
a ser capaces de mantener nuestro nivel actual de vida después de
comprar una casa, y demostraremos que somos capaces de tomar
una decision responsable.
Mientras revisamos esta inyección por una rama negativa, el joven
esposo identificó un resultado negativo potencial: “Me voy a sentir
mal al no mantener el nivel de vida estándar esperado por mi esposa
(y por sus padres)…”
Para otras personas, con mucha frecuencia, el enlace entre una
inyección y su resultado negativo percibido no es para nada obvio.
¿Cómo puede ser que presentar un plan financiero lleve a sentirse
mal acerca de no cumplir los compromisos de mantener un nivel
de vida estándar esperado? La rama negativa ayuda a verbalizar y
a entender mejor este enlace de una forma estructurada y transpa-
rente.
Por favor tenga en cuenta que en el diagrama de la rama negativa
se recomienda verbalizar las frases en tiempo presente, aunque se
refieran al futuro. Y no usamos palabras que expresen probabilidad
como “puede que”, “es posible”, “podría”. Verbalizamos las frases
con términos “ciertos”. Esto nos ayuda a proyectar el “vivir a través
de” la situación como si estuviera sucediendo ahora.
Registremos la inyección y el resultado negativo percibido en la
rama negativa.
Figura 94: Una inyección D-D´ 7 y su posible resultado negativo

Hagamos el “baile en tres pasos”. Por favor tenga en cuenta que en
aras de la claridad, en la tabla siguiente voy a utilizar el tiempo
futuro y palabras probabilísticas. Así es como razonamos sobre el
futuro. Sin embargo, cuando transfiera las frases al diagrama de la
rama negativa, voy a cambiar del futuro al presente, y evitaré usar
palabras de probabilidad.
Generalmente, la rama negativa comienza “completando” de arriba
hacia abajo, comenzando tan cerca como sea posible del resultado
negativo. Esto es debido a que consideramos que necesitamos
aclarar cuál es el evento más cercano que lógicamente nos lleva al
resultado negativo.
Conectando “Preparamos un detallado plan financiero apoyado con
cálculos, el mejor y el peor escenario, evaluación del riesgo, etc., y lo
compartimos con los padres de mi esposa” y “Me voy a sentir mal
al no mantener el nivel de vida estándar esperado por mi esposa (y
por sus padres)”:
Figura 95: Una rama negativa con una entidad insertada en la

columna vertebral
Desdoblemos la flecha entre la nueva entidad y el resultado negati-
vo para entender la lógica del reclamo, de que hacer compromisos
financieros a largo plazo considerables puede llevar a no mantener
el nivel de vida.
Conectando “Hago compromisos financieros a largo plazo conside-
rables para comprar nuestra propia casa” y “Me siento mal al no

mantener el nivel de vida estándar esperado por mi esposa (y por
sus padres)”:
Figura 96: Una entidad insertada entre la nueva entidad de la

columna vertebral y el resultado negativo potencial
Consideramos que no tener suficiente dinero, en sí mismo, no es
suficiente para causar que uno se sienta mal por no mantener el
nivel de vida estándar esperado. Necesitamos revisar esta conexión
buscando una lógica de soporte.
Conectando “No tenemos dinero suficiente para los gastos para vivir
normalmente” y “Me siento mal al no mantener el nivel de vida
estándar esperado por mi esposa (y por sus padres)”:
La frase “No tenemos dinero suficiente para los gastos para vivir
normalmente” puede llevar a sentirse mal acerca de no mantener el
estándar de vida solo si existen ciertas expectativas acerca de mí.
Por lo tanto, “Mi esposa y sus padres esperan que yo mantenga
una buena posición financiera de mi familia”, se convierte en
una condición necesaria para causar el efecto negativo de sentirse
mal. Está conectado con la frase “no tenemos dinero suficiente para
los gastos para vivir normalmente” con una “banana” - un óvalo
conectando las dos flechas para indicar que cada entidad por sí sola
no es suficiente para causar el efecto. Sólo juntas pueden generar
el resultado negativo percibido.
Figura 97: Una entidad al lado conectada con la “banana” a la

entidad en la columna vertebral

Analicemos otro enlace para demostrar que una entidad al lado de
la columna vertebral se puede referir a una condición del futuro, que
no es causada por la inyección, y no a una condición del presente.
Tomamos la conexión “Hago compromisos financieros a largo plazo
considerables para comprar nuestra propia casa” y “No tenemos
dinero suficiente para los gastos para vivir normalmente”:
Continuamos desdoblando la flecha hasta que logremos total cla-

ridad sobre cómo la inyección puede causar el resultado negativo
percibido. Tenemos que ser sensibles a no llegar a los detalles más
pequeños posibles y plantear lo obvio. La rama negativa debe refle-
jar los principales bloques de lógica conectados con esta situación.
Recordemos que, al igual que con la nube, construimos la rama
negativa con un propósito. No es para tener una estructura lógica
detallada, sino para tener suficiente material para trabajar al recor-
tar el resultado negativo potencial. La Rama Negativa completa luce
así:
Figura 98: La rama negativa completa para la inyección D-D´ 7

Antes de pasar a cortar la rama negativa, discutamos un asunto
interesante que este tema resalta.
Cuando estábamos sugiriendo la inyección, revisamos que satisfa-
ciera las necesidades B y C, para asegurar que se lograba el objetivo
A.
Analicemos de nuevo la revisión que hicimos:
Figura 99: Revisando que la inyección D-D´ 7 satisface B y C y

permite el logro de A
El objetivo de la nube - A - es “Sentirme bien en la familia”.
Sin embargo, cuando revisamos el posible resultado negativo de
la inyección, como lo percibe el joven esposo, vemos que dice:
“Me voy a sentir mal al no mantener el nivel de vida estándar
esperado por mi esposa (y por sus padres).”
Sentirse mal por no mantener el nivel de vida estándar esperado
para la familia está violando claramente el logro del objetivo A -
“Sentirme bien en la familia”.
¿Cómo pudo suceder que después de la revisión de que satisface B
y C y lleva a A, la inyección aún viola el logro de A? Parece una
contradicción.
La explicación es que la nube solo refleja una pequeña parte de la
realidad. El objetivo A está formulado de una manera bastante ge-
nérica “Sentirse bien en la familia”. Existen más de dos condiciones
necesarias para lograr este objetivo.
Figura 100: Condiciones necesarias para lograr A

Todas estas condiciones necesarias están conectadas con una “ba-
nana”. Significa que. si una sola de ellas no se logra, el objetivo en
sí mismo no se puede lograr.
Figura 101: Inyección D-D´ 7 pone en peligro una condición nece-

saria “Asegurar un estándar de vida esperado”
¿Cómo debemos manejar una inyección que puede llevar a resulta-

dos negativos potenciales que sean lo opuesto directo a A?
Definitivamente no debemos descartarla.
La importancia de la rama negativa es que está diseñada no solo
para revisar y mejorar una inyección, sino que también ayuda
a acomodarse para otras condiciones necesarias importantes que
están presentes implícitamente en la situación de la nube.
El trabajar nuestra inyección D-D´ 7 a través de la rama negativa
nos ha ayudado a identificar otra condición necesaria importante -
asegurarle a la familia un estándar de vida esperado. Necesitamos
asegurarnos que una inyección de soporte que corte la rama nega-
tiva considere esta condición necesaria.
Procedamos con la rama negativa. Después de que la hemos cons-
truido necesitamos revisar en dónde una inyección positiva puede
convertirse en una entidad negativa. El evento que genera inmedia-
tamente la inyección es: “Los suegros dejan de insistir en que nos
vayamos a vivir con ellos.” Desde la perspectiva del joven esposo y
su deseo de vivir de forma separada, este es un evento muy positivo.
Este evento genera que “Hago compromisos financieros a largo
plazo considerables para comprar nuestra propia casa”. En sí mismo
no hay nada negativo con esto. Es neutro. Sin embargo, éste evento
neutral genera un evento claramente negativo: “No tenemos
dinero suficiente para los gastos para vivir normalmente”.
Necesitamos desarrollar una inyección de soporte que corte esta
parte negativa de la rama. Para ello necesitamos entender el entorno
de éste evento.
“No tenemos dinero suficiente para los gastos para vivir normal-
mente”, es el efecto de tres causas:
• Pierdo mi trabajo bien remunerado.

• Hago compromisos financieros a largo plazo considerables
para comprar nuestra propia casa.
• Hay que cumplir con los compromisos financieros para que-

darse con la casa.
Cada uno de ellos por sí solo no es suficiente para generar el efecto

de no tener dinero suficiente para una vida normal. Es el impacto
de las tres cosas juntas. Por lo tanto, si removemos solo una de las
causas, el efecto no va a suceder.
Teóricamente, eliminar cualquiera de las tres entidades va a hacer
que el efecto negativo desaparezca. Sin embargo, en la práctica, dos
de las entidades no se pueden eliminar. Nadie puede garantizar un
empleo a largo plazo. Los compromisos financieros son legalmente
obligatorios.
La disposición a tener compromisos de largo plazo en relación con
comprar una casa surge del hecho de que la joven pareja quiere
su propio lugar y aparentemente encuentra que el arriendo es un
completo desperdicio de dinero. De los tres elementos que generan
el resultado negativo, uno es negativo (perder un trabajo bien
remunerado), uno es un hecho de la vida (la naturaleza obligatoria
de los compromisos financieros), y uno es positivo (la habilidad de
asumir un compromiso de largo plazo para mejorar la calidad de
vida). La mezcla de los tres es negativa. Necesitamos agregar algo
que “neutralice” el efecto negativo del primer elemento.
Vemos que independientemente de su naturaleza (negativa, hecho
de la vida o positiva), cada una de las tres causas suma a la
vulnerabilidad financiera de la joven familia. Considerando que la
inyección D-D´ 7 se refiere a un detallado plan financiero con el
mejor y el peor escenario, el tema de la seguridad financiera debiera
ser cubierto en el plan. Sin embargo, si el tema aparece en la rama
negativa, significa que la inyección no lo ha cubierto, y la rama
negativa ha señalado lo que de otra forma no se hubiera detectado.
Una inyección de soporte que se refiere al tema de la seguridad
financiera va a fortalecer la inyección principal D-D´ 7 y también va
a incrementar su potencial para romper la nube. También se ajusta
a la condición necesaria por fuera de la nube - asegurar el nivel

esperado de calidad de vida.
Unas inyecciones de soporte pueden ser:
• Obtener un seguro sobre el préstamo.

• Comprar una propiedad en un área en donde se incremente su
valor en el tiempo para poder venderla en caso de emergencia
sin perder dinero.
• Preparar una base de fuentes alternativas de ingresos del
mismo nivel en caso de perder un trabajo bien remunerado.
Puede que haya otras inyecciones que son factibles para este en-
torno. La inyección de soporte se debe insertar debajo del efecto
negativo, para cortarla: “No tenemos dinero suficiente para los
gastos para vivir normalmente”.
Figura 102: La rama negativa con una inyección de soporte que corta
el evento negativo y el resultado negativo percibido.
Por favor tenga en cuenta que al insertar la inyección de soporte en
la banana hemos removido el efecto negativo “No tenemos dinero
suficiente para los gastos para vivir normalmente” y hemos

logrado un efecto positivo “Estamos financieramente protegidos
para tener un buen nivel de vida”, incluso si la joven pareja pierde
su trabajo bien remunerado. De nuevo, es importante reconocer que
cuando estamos tratando de proteger el futuro, muchas condiciones
del futuro que podamos ver como amenazadoras no resultan de la
inyección, y tienen la naturaleza de “qué pasaría si…”. Para resaltar
esta condición, “Pierdo mi trabajo bien remunerado”, la he marcado
en gris y he agregado sobre ella “Incluso si”. Si el tema analizado
es serio, debemos prepararnos con anticipación.
Esto hace que la rama negativa sea una herramienta sólida para
medidas preventivas.
Podemos considerar la inyección de soporte para D-D´ 7 como una
inyección separada, o mejorar D-D´ 7 al agregarle explícitamente
un elemento o un mecanismo específico para asegurar un nivel
financiero aceptable.
El trabajo que hemos hecho en éste capítulo cubre los dos últimos
pasos del proceso de trabajar con la nube - el bloque de “Revisión
de las inyecciones de efectos negativos laterales”.
Paso 13. Revise si se percibe un resultado negativo de la inyección
seleccionada. Si es así, construya la rama negativa por medio de
registrar la lógica que explica el enlace entre la inyección y el posible
efecto negativo.
Paso 14. Encuentre una inyección de soporte para cortar la parte
negativa de la rama para remover el resultado negativo percibido.
El ejemplo discutido también plantea un asunto importante sobre
qué tan genérico debe ser el objetivo A. Entre más genérico sea A,
se requiere de más condiciones necesarias para lograrlo, mayor es el
riesgo de que una inyección sea percibida como que pone en peligro
alguna otra condición necesaria, que no se presenta en la nube.
Antes de cerrar el tema de las inyecciones y de su resultado negativo
percibido, quiero analizar otro asunto interesante.
Existen inyecciones que se basan en una simple expectativa de que

deberían satisfacer la necesidad.
Esta es una historia que con frecuencia sugerimos como caso en
nuestros programas de entrenamiento:
Un gerente de ventas viene a trabajar el Viernes en la mañana y
encuentra en sus correos una carta de un cliente muy prometedor,
del otro lado del país. El cliente está visitando la ciudad solo por
un día y quiere reunirse con él al siguiente día para discutir un
pedido muy grande. Lo que hace que la situación no sea usual es
que éste cliente era una de las principales cuentas de la empresa
hasta hace unos pocos años. Esa vez, dejó de colocar pedidos, debido
a múltiples razones. Esta reunión es una oportunidad de negocios
que es un sueño para el gerente de ventas. Al mismo tiempo, preciso
la noche anterior su esposa lo amenazó con abandonarlo si no
comenzaba a pasar tiempo con ella, en vez de pasar tanto tiempo
haciendo negocios. La amenaza era genuina. Tratando de arreglar
las cosas, él le prometió a su señora que iba a pasar todo el fin de
semana sólo con ella, sin interferencias de negocios. El realmente
considera que esta es su última oportunidad de salvar su relación
interpersonal.
Los participantes generalmente presentan una nube del dilema
estándar:
Figura 103: La nube de un dilema de “Sábado” de un gerente de

ventas
Una observación interesante: lo que se coloca en la casilla de

“Forzado” y lo que se coloca en “Preferida”, generalmente depende
de quién completa la nube - un hombre o una mujer.
Saltemos los supuestos y vamos derecho a las inyecciones. La lista
usual de inyecciones que recibimos incluyen lo siguiente:
• Enviar a la esposa durante el tiempo de la reunión el sábado

a un spa costoso / centro comercial / etc., con una tarjeta de
crédito con cupo ilimitado.
• Salir con la esposa fuera de la ciudad a un lugar romántico
e invitar al cliente importante para que llegue allá para una
reunion de varias horas.
• Llegar a la casa el Viernes en la noche con boletos para un
lugar costoso al que hay que viajar el sábado en la noche,
pero con la condición de que en la tarde el esposo va a ir a la
reunión.
• Etc.
No vamos a discutir aquí lo méritos o errores de las inyecciones

anteriores. Quiero presentar una inyección no estándar que se
ofreció una vez:
• El esposo le contará a su esposa acerca de la carta del cliente,

con todos los antecedentes y le permite que decida qué debe
hacer el sábado. Y él hace lo que ella diga.
Al grupo al que se le sugirió esta inyección realmente le gustó. A

muchos otros grupos también les gustó. Todos consideraron que fue
una verdadera solución de ruptura para el esposo.
Lo que es interesante acerca de esta inyección - la revisión de si esta
inyección satisface las necesidades B y C de la nube.
Figura 104: Una inyección no estándar para romper una nube de

“Sábado”
La revisión de que se satisface B parece bastante directa. Parece
que una oferta así le va a agradar a la esposa, debido a que le
demuestra que su esposo realmente la respeta y acepta su posición
y su decisión.
Sin embargo, la revisión de si satisface C indica algo interesante.
En éste contexto la inyección lleva a lograr solo C, bajo el supuesto
de que la esposa va a decir “Hagan la reunión”. Si ella dice “No”,
y si él hace lo que ella decide (esto es lo que dice la inyección), su
necesidad de oportunidades de negocios y profesionales no se va a
cumplir. Aquí vemos una demostración clara de la expectativa de
que la inyección debería satisfacer la necesidad en C.
¿Será que una inyección así, va a funcionar? Depende de la decision
de la esposa. Esto hace que esta inyección sea extremadamente
vulnerable. Si queremos que la inyección suceda, necesitamos con-
trolarla.
Además, ¿si esta inyección es una solución, entonces cuál es el
problema?
La esencia de la inyección es la demostración de respeto y de
aceptación de la esposa, como un socio igual. Esto puede apuntar
al verdadero problema - la esposa no considera que su esposo la
trata con la debida consideración y aprecio. Entonces, dada una

posibilidad de tomar una decision para él, ella podría muy bien
sentirse “generosa” y decirle realmente “Está bien que tengas la
reunión”, y de esta forma satisfaciendo su necesidad en C. Si este
es el caso, esta inyección realmente es una Buena inyección.
¿Por qué los estudiantes estaban encantados con la inyección? Ellos
intuitivamente consideraron que le pasa la nube del marido a la
esposa. Esto hace que sea una nube completamente diferente, con
necesidades diferentes, y supuestos diferentes. Este es un ejemplo
en que la nube no se rompe, sino que se deja a un lado.
Conclusión
La Nube es una herramienta fascinante. Está compuesta de tantos
elementos lógicos diferentes, y permite una reflexión real sobre lo
que motiva a las personas a actuar de la forma como lo hacen.
Tengo una firme convicción de que todo lo que decimos o hacemos
es con un propósito. Solo que las personas generalmente no tienen
el hábito de revisar continuamente dentro de ellos mismos: “¿QUE
QUIERO LOGRAR con eso?”
La Nube permite volverse consciente no solo de lo que queremos
lograr con nuestras acciones (lo que se necesita satisfacer), sino tam-
bién de cuáles son las creencias, reglas, patrones de pensamiento,
valores, supuestos y expectativas que nos motivan.
Según mi entender, la habilidad de ser consciente acerca de este pro-
ceso y de articularlo, es más que una habilidad. Es una inteligencia
lógica de articulación.
Seguir el razonamiento de alguien, incluso de uno mismo, es ab-
solutamente cautivante. Incluso más fascinante es entender lo que
hay detrás de este razonamiento.
Yo disfruté escribiendo este libro. Espero que usted haya disfrutado
leerlo.
Epílogo, por Oded Cohen
En su libro “Detrás de la Nube”, Jelena Fedurko trae una brisa re-
frescante a los Procesos de Pensamiento de TOC (PP). El enfoque de
este libro es la Nube. Mientras trabajamos con grupos de aprendices
e implementadores de TOC alrededor del mundo, encontramos que
muchas de las personas que han aprendido la nube y han tratado
de usarla, no han logrado los resultados y beneficios esperados.
Esto ha llevado a la conclusión de que se pueden estar necesitando
instrucciones más detalladas y prácticas sobre cómo construir y
utilizar adecuadamente la nube.
La nube luce simple y parece muy lógica. Esto es cierto cuando se
observa una nube bien construida y sonora. Sin embargo, construir
una buena nube no es tan simple. La nube no son solo cinco
casillas con flechas y supuestos, es más que eso. Los contenidos
de las entidades, las conexiones lógicas entre ellas, la realidad que
crea el conflicto y las soluciones potenciales - todo ello hay que
reunirlo de una forma clara y precisa. En este libro, Jelena trae un
entendimiento más profundo de todos los elementos de la nube y las
instrucciones detalladas para el proceso completo. El libro también
tiene ejemplos de errores típicos en la ejecución del proceso.
Vale la pena todo el esfuerzo de construir adecuadamente la nu-
be. Una nube bien construida puede ayudar a desarrollar buenas
soluciones que llevan a un mejor desempeño de los sistemas y a
mejores relaciones interpersonales entre las personas dentro de los
sistemas. Este libro es un verdadero libro de referencia. Usted se va
a encontrar a usted mismo re-leyendo partes del libro cuando utilice
las nubes en una base diaria. Entre más usted utilice el proceso, será
mejor y más competente.
La Nube - Resumen histórico
Yo he estado trabajando con TOC desde sus días iniciales. Desde
Epílogo, por Oded Cohen 282
1978 he estado comprometido en todas las olas de desarrollo de las

soluciones, la metodología y las herramientas. Aquí, me gustaría
compartir con ustedes un poco de la perspectiva histórica de la
evolución de la nube.
El concepto y la estructura de la nube fueron desarrollados a finales
de los años 1980. La primera “aparición pública” fue en 1990 en
el libro del Dr. Eli Goldratt “¿Qué es esta cosa llamada Teoría de
Restricciones?”[17] La primera nube impresa se refería al tamaño
del lote de producción. El libro presentaba un conflicto conceptual y
práctico, capturando el intercambio entre tener lotes grandes o tener
lotes pequeños. Los enfoques tradicionales hablaban de buscar un
lote óptimo. Se dice que Harris fue el primero en hablar del tema del
tamaño del lote en 1913[18]. TOC retó el supuesto prevaleciente que
producción solamente tenía un tipo de lote y propuso la solución de
tener dos tipos de lotes, para diferentes aspectos de la planeación
y el control de la producción. El problema se presentó en forma de
nube y sirvió como un buen ejemplo del proceso de pensamiento,
para explicar el enfoque de TOC al establecer el tamaño de los lotes
de producción.
La publicación de la nube se acompañó de la lógica subyacente de
lo que es la nube; cómo se debe construir; cómo se debe utilizar
para entender un problema del sistema y cómo puede ser útil en
el desarrollo de una solución. Sin embargo, no era fácil el proceso
de construir la nube y por ello estuvimos trabajando en desarrollar
guías.
La solución de ruptura apareció cuando comenzamos a utilizar
la nube para los problemas del día-a-día y personales. En una
Conferencia de Jonah en 1993, se ofrecieron guías más detalladas
y se revisaron por parte de todos los participantes. Más adelante,
la nube se volvió más y más accessible y usable por la comu-
nidad de TOC. En 1994, se introdujo el uso de la nube para el
manejo de conflictos diarios en el libro “No Fue la Suerte”[19].
En 1995 desarrollamos el MSW - Management Skills Workshop -
Seminario Taller de Habilidades Gerenciales. Este fue el Proceso de

Pensamiento TOC para el uso personal diario. El programa ofreció
guías más detalladas para escribir los diferentes tipos de nubes -
dilemas, conflictos del día-a-día, conflictos crónicos (repetidos), y
las nubes de apagar incendios (la desalineación entre autoridad y
responsabilidad).
La introducción de las guías en el MSW generó un salto en el uso de
la nube. A lo largo de la segunda mitad de1995, estuve liderando una
iniciativa mayor de llevar el MSW a la mayoría de la comunidad
TOC alrededor del mundo. Más y más personas en las empresas
TOC, y no solamente los “Jonahs”, comenzaron a utilizar las nubes
en una base diaria. La nube se convirtió en un concepto básico
del Proceso de Pensamiento. Todos los programas básicos de PP
que ahora llamamos Herramientas Gerenciales comenzaban con las
nubes. El Proceso de Pensamiento - PP - diario también ayudó a
esparcir TOC a otras industrias y sistemas sociales, y especialmente
a la educación. TOC para Educacion (TOCFE: TOC For Education)
utilizó el MSW y construyó TACT - Thinking and Communication
Tools - Herramientas de Pensamiento y de Comunicación para ofre-
cerle a la juventud las habilidades y las capacidades para mejorar su
pensamiento, entendimiento y desempeño. Hoy en día, usted puede
encontrar que la nube se enseña y practica en escuelas de párvulos
y de primaria en muchos países.
¿Cuál es la necesidad detrás de éste libro?
TOC exige de una lógica rigurosa. Esto significa que cada frase
debe estar verbalizada de forma precisa y meticulosa. Como las
personas tienen diferentes puntos de vista sobre los temas, vimos
que algunos desacuerdos lógicos se convierten en un limbo de discu-
siones sin final, sin convergencia hacia una conclusión satisfactoria.
Consideramos que necesitábamos ofrecer un protocolo sobre cómo
manejar las diferencias y los desacuerdos. Esta fue la motivación
detrás del desarrollo de las categorías legítimas de reservación
(CLR), que también nos llevaron a adoptar el esquema mental de
“suficientemente bueno” - lo que sugiere suspender los intentos de

seguir refinando la estructura y la verbalización de los resultados de
los Procesos de Pensamiento, cuando el mensaje central ya ha sido
capturado. Este esquema mental es importante para que podamos
pasar al siguiente paso en el proceso.
Sin embargo, el enfoque práctico de “suficientemente bueno” dejó
el proceso un poco difuso y ha permitido interpretaciones que no
siempre han asegurado los resultados esperados de la utilización
de las nubes. Por lo tanto, existía una verdadera necesidad de
ofrecer guías más detalladas para poder permitir que más y más
personas desarrollaran nubes adecuadas. Este libro ofrece una gran
contribución en esta dirección.
Y finalmente - la nube es, para mi punto de vista, la mayor
contribución de TOC para el individuo. Contiene los tres supuestos
básicos de TOC - convergencia, soluciones ganar- ganar y respeto
- juntos en una estructura simple. Presenta la realidad en pocas
palabras, a la vez que trata de ser corajuda y analizar objetivamente
la realidad como es. Al mismo tiempo, ofrece una esperanza de
que existe una solución. La nube y los esfuerzos invertidos en ella
son demostraciones reales de respeto por los puntos de vista de las
principales partes involucradas. Sin embargo, la fortaleza de la nube
también puede ser su debilidad. Hemos visto casos en que nubes
flojas generaron daño a personas y a organizaciones. Por lo tanto,
urgimos y promovemos el uso riguroso del proceso que asegurará
construir buenas nubes.
Estoy seguro que usted ha encontrado educativo este libro y lo ha
disfrutado.
Oded Cohen
Mayo 2011
Citas
[1] Ver, por ejemplo:
Oded Cohen, 2010. Daily Management with TOC. In James F. Cox
III and John G. Schleier, Jr. (Eds.), Theory of Constraints Handbook.
New York: McGraw-Hill.
[2] El material sobre Errores típicos 6 y 7 que se presenta aquí es un
breve resumen de los Capítulos 36-37 del libro de Jelena Fedurko
“De Nubes a Soluciones: Trabajando con Efectos Indeseables y con
Nubes de EI” (2013).
[3] La flecha del conflicto D-D´ se discute en el Capítulo 17.
[4] Esta sección del Capítulo 19 es una reimpresión del Capítulo 38
del libro de Jelena Fedurko De Nubes a Soluciones (2013).
[5] Para los tipos de nubes, refiérase al Capítulo 2 de este libro y a
los Capítulos 4-10 de Jelena Fedurko, “De Nubes a Soluciones” (2013)
[6] Usted puede encontrar más sobre técnicas específicas de co-
municación en mi artículo: Jelena Fedurko, 2011. Whatever We
Do or Say Is for a Purpose: Role of Communications in Change
Management. In Alan H. Leader (Ed.), Leading People Through
Change: Goldratt Schools. TOC Strategic Solutions.
[7] Como discutimos en el Capítulo 2, el conflicto en la nube del
dilema también se puede construir alrededor de dos acciones pre-
feridas, entre las que no podemos escoger, o dos acciones forzadas
que se nos imponen.
[8] El Perfil LAB de Rodger Bailey examina las formas particulares
como los individuos actúan, piensan y hablan. El enfoque se pre-
senta en el libro de: Shelle Rose Charvet, 1997. Words That Change
Minds. Iowa: Kendall/Hunt Publishing Company.
Citas 286
[9] Usted puede leer más acerca del uso del Perfil LAB con las
herramientas TOC en mi artículo: Jelena Fedurko, 2011. Whatever
We Do or Say Is for a Purpose: Role of Communications in Change
Management. In Alan H. Leader (Ed.), Leading People Through
Change: Goldratt Schools. TOC Strategic Solutions.
[10] Eliyahu M. Goldratt, 1999. Programa de Autoaprendizaje TOC
- Operaciones (p 5).Goldratt Marketing Group.
[11] Capítulo 22, Sección ¿Cómo retar supuestos?
[12] Presentada inicialmente en: Oded Cohen, 2008. Mejorar Siem-
pre: Una Guía para Gerenciar Operaciones al Estilo TOC. Ediciones
Piénsalo.
[13] El proceso de trabajar con nubes de Efectos indeseables se
describe en detalle en: Oded Cohen, 2010. Daily Management with
TOC. In James F. Cox III and John G. Schleier, Jr. (Eds.), Theory
of Constraints Handbook (pp. 697-711). New York: McGraw-Hill -
Jelena Fedurko, 2013, Through Clouds to Solutions: Working with
UDEs and UDE Clouds. TOC Strategic Solutions Ltd
[14] Oded Cohen, 2010. Mejorar Siempre: Una Guia para Gerenciar
Operaciones a Estilo TOC, Ediciones Piénsalo.
[15] Por ejemplo, vea las Figuras 86 y 89 del Capítulo 24.
[16] Oded Cohen, 2010. Daily Management with TOC. In James
F. Cox III and John G. Schleier, Jr. (Eds.), Theory of Constraints
Handbook (pp. 715-719). New York: McGraw-Hill.
[17] Eliyahu M. Goldratt, 1990. What is this thing called Theory of
Constraints and how should it be implemented, North River Press.
[18] Harris, F.W., 1913. “How Many Parts To Make At Once” Factory,
The Magazine of Management, 10(2), 135-136, 152.
[19] Eliyahu M. Goldratt,2010, No Fue la Suerte, Ediciones Granica.

Detrasdelanube

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Detrasdelanube

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Detrás de la Nube

Mejorando el pensamiento lógico

Alejandro Fernández (Traductor) y Jelena Fedurko

Esta versión se publicó en 2017-05-19

Este es un libro de Leanpub. Leanpub anima a los autores y

© 2017 Alejandro Fernández (Traductor) y Jelena Fedurko

Libros por Jelena Fedurko

Acerca del Editor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Prefacio del Editor, Alan H. Leader . . . . . . . . . . . . . 5

De la Autora - para la Segunda Edición . . . . . . . . . . . 6

Capítulo 1: Por qué trabajamos con nubes . . . . . . . . . 10

Capítulo 2: El Proceso de aprender la nube . . . . . . . . . 21

Capítulo 3: Las personas hablan en nubes . . . . . . . . . 26

Capítulo 4: Errores típicos al sacar a flote los supuestos . 30

Capítulo 5: Cuatro Reglas para supuestos A-B, A-C, B-D,

Capítulo 6: ¿Estos supuestos son válidos? Trabajando con

Capítulo 7: Caso “Planeación de la producción” . . . . . . 79

Capítulo 8: Caso Parte 1: Tarea - Revisión de los supuestos

Capítulo 9: Caso Parte 1: Respuestas - Revisión de los

Capítulo 10: Utilizando las 4 Reglas en la construcción de

Capítulo 11: Caso Parte 2 - Tarea: Sugiriendo sus supues-

Capítulo 12: Caso Parte 2: Respuestas - Sugiriendo sus

Capítulo 13: Caso Parte 3: Tarea - Revisión de los supues-

Capítulo 14: Caso Parte 3: Respuestas - Revisión de los

Capítulo 15: Caso Parte 4: Tarea - Sugiriendo sus supues-

Capítulo 16: Caso Parte 4: Respuestas - Sugiriendo sus

Capítulo 17: Sacando a flote supuestos para D-D´ - Dos

Capítulo 18: Desarrollando supuestos válidos para D-D´

Capítulo 19: Un breve resumen de los errores típicos y de

Capítulo 20: La revisión lógica cruzada - “D pone en

Capítulo 21: Más sobre nubes . . . . . . . . . . . . . . . . 211

Capítulo 22: Retando supuestos . . . . . . . . . . . . . . . 224

Capítulo 23: Supuestos que no queremos retar y supuestos

Capítulo 24: Inyecciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

Capítulo 25: Revisión de efectos negativos laterales . . . . 258

Epílogo, por Oded Cohen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

Jelena es la autora de los siguientes libros: Detrás de la Nube:

de Goldratt Schools, y estuvo en el Comité Directivo de Procesos de

TOC se compone de dos áreas comprehensivas de conocimiento: los

todo lo que pueda conducir a identificar a las personas o a los

• Tener claro el alcance de su autoridad y su responsabilidad;

A su vez, el desarrollo de una solución implica un conjunto de

• Reconocer que ahí hay un problema;

• Verificar si el problema identificado es el “verdadero proble-

En la mayoría de casos, desarrollar no significa inventar. Inventar

causas y efectos, para identificar por qué existe el problema, para

Figura 1: El dilema “Hacer esto versus no hacer esto”

A veces una persona está atrapada entre dos acciones claramente

Figura 2: El dilema “Hacer esto versus hacer aquello”

este libro. Analicemos la estructura genérica de la nube.

Figura 3: La estructura de la nube

C; tener C lleva a lograr A. La flecha con dos cabezas entre D y D´

Figura 4: Un ejemplo de una nube

• Que D y D´ están en conflicto directo;

Verificamos la lógica leyendo la nube en voz alta, en la siguiente

y a capturar los errores lógicos. Es necesario leer en voz alta (incluso

1. Las entidades en la nube deben ser verbalizadas de forma

lo que parezca “noble”. Sin embargo, si esta no es la verdadera

Figura 5: Un ejemplo de una necesidad “apropiada”

Figura 6: La verdadera necesidad descubierta

A veces sucede que nuevos aprendices se enfocan tanto en colocar

La nube presenta la lógica de necesidad que explica qué causa las

Figura 7: El objetivo de “Ser feliz” con las Necesidades B y C,