CASO PRÁCTICO 3: CLIMA LABORAL

by Juan Martinez de Salinas on September 28th, 2009

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Una empresa de servicios, con

grandes problemas internos generados por un elevado nivel de rotación en puestos de nivel bajo y
medio decide investigar qué pasa. El departamento de recursos humanos propone a la dirección
de la empresa realizar una encuesta de clima laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los
trabajadores que hacen que se marchen para así intentarle dar solución. Los niveles de rotación
están muy por encima de las empresas de la competencia.

La dirección, a priori, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el informe lo antes
posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral
y desarrollo profesional con bastantes subvariables en cada uno de estos apartados.

Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicación desde el departamento de

personal para explicar qué se pretende hacer con esta encuesta y qué se hará con los resultados.
Se informa a todos los trabajadores que los resultados globales se harán públicos a todos y que se
informará qué acciones son las que se van a acometer por la dirección de forma urgente de entre
las que se vean que son mejorables.

Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas anónimas y teniendo una pequeña
entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizar preguntas que creen
que son importantes. Por supuesto, está garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias
de cualquier tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla.

Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección y sale a la luz que los motivos principales
por los que los trabajadores abandonan la compañía son por posibilidades de desarrollo
profesional, tema económico, porque consideran que sus salarios están muy por debajo del
sector, comunicación interna muy caótica y escasa motivación por la desidia de la dirección hacia
su papel en la compañía.
Recursos humanos presenta este informe a dirección y ésta se enfada al ver los resultados y le
comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe
donde esta la puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron públicos por expresa
orden de la cúpula directiva. El departamento de recursos humanos quedó desacreditado y el
ambiente aun empeoró entre los trabajadores además de no mejorar la tendencia de rotación
dentro de la empresa.

Las preguntas que os dejo para resolver son ¿Qué fallo aquí? ¿Tiene solución esta situación en
una organización? ¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien? ¿Cómo actúa
recursos humanos aquí? Y ¿Por qué la dirección no pretende cambiar nada?

CASO PRÁCTICO 4: SELECCIÓN DE PERSONAL

by Juan Martinez de Salinas on October 14th, 2009

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Una empresa del sector de

distribución, con sede central en León y presencia en todo el territorio nacional necesita cubrir
urgentemente una plaza de jefe de proyecto para su delegación de Barcelona. Esta empresa
posee departamento de recursos humanos pero, debido al volumen de procesos que llevan en la
actualidad, piden permiso a dirección para poder subcontratar ese proceso con una consultora de
recursos humanos. Reciben el OK con un presupuesto tope muy limitado.
La consultora de selección con la que deciden probar suerte es una que tiene delegaciones en toda
España y le piden al departamento de recursos humanos que les pasen el perfil del puesto a
cubrir, la historia de la compañía y las condiciones que se pretenden ofrecer. En ningún momento,
el consultor que les lleva el proceso se presenta en la empresa para coordinar la puesta en
marcha del proceso. Resulta que la empresa también pone un anuncio para esa plaza en un portal
de empleo y reforzar, así, la búsqueda. La consultora le va enviando informes y perfiles de
candidatos con cuenta gotas y muy por debajo de lo solicitado. Finalmente ven a un candidato que
envía la consultora que les gusta mucho y que encaja con lo buscado. La picaresca es que el
departamento de recursos humanos lo había desechado en un anterior proceso para una posición
similar en Barcelona y no saben cómo pudo pasar porque encajaba para el puesto.

Finalmente aunque no han quedado nada contentos con esta consultora, van a tener que
desembolsar el dinero por facilitarles el candidato seleccionado y la consultora cobra un 10%
sobre el salario bruto total que para este candidato son 60.000 euros así que el montante a
pagarle a la consultora son 6.000 euros que esta muy por encima del presupuesto previsto y
aprobado por dirección 3.500 euros. Por supuesto, el departamento de recursos humanos recibe
un buen rapapolvo y quedan “prohibidas” posibles externalizaciones de procesos para el futuro.

Las preguntas que planteo son ¿Qué falla aquí? ¿El departamento de recursos humanos de la
empresa hace bien su trabajo? ¿Tiene defensa externalizar el proceso de jefe de proyecto? ¿La
consultora hace bien su trabajo? ¿Los honorarios de este tipo de consultoras están justificados? ¿Es
normal el enfado de dirección?

CASO PRÁCTICO 2: DE PERSONAL DE PRÁCTICAS

by Juan Martinez de Salinas on September 14th, 2009

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 En las compañías y en condiciones económicas
normales, el personal de prácticas es de vital importancia: de aquí sale mucho talento.

Os voy a relatar un caso sobre el tema para que me deis vuestra opinión y solución que daríais.

En una empresa de telecomunicaciones, un becario comenzó hace 6 meses en un departamento

(llamado de incidencias) y durante el período de prácticas el departamento de recursos humanos
fue pidiendo informes y al llegar el final de período de beca, se tuvo una reunión con su
responsable y con su tutor y ambos dieron informes más que favorables sobre su contratación. El
departamento de personal insistió porque tenia sus dudas respecto a su rendimiento aunque
finalmente hicieron caso a las personas que pasaron su día a día con él.

Al mes de contratarle, el responsable de este trabajador recién incorporado acude a personal

para comunicar que no quiere ya a este trabajador y que se prescinda de él, es decir, que se
proceda a despedirlo porque no hay otras vacantes donde pueda ser trasladado dentro de la
compañía. Aduce el responsable que este trabajador va muy lento y que no se acopla al equipo. Al
preguntarle que por qué decidió incorporarlo tras el período de prácticas, da la callada por
repuesta, lavándose las manos, sin querer asumir su responsabilidad.

Recursos humanos plantea su queja y se opone, sin embargo, este responsable ya acudió a
dirección para contarle su versión, omitiendo la primera parte de la historia y acaba por dar la
orden a recursos humanos de ejecutar el despido porque confía plenamente en su equipo
directivo.

Mis preguntas aquí son ¿Qué haríais? ¿Cómo hubieseis actuado vosotros en esta situación como
departamento de recursos humanos? ¿Qué opináis de este tipo de responsable?

Mi opinión sobre el tema después de vuestras participaciones.

CASO PRÁCTICO 10: “LA MOSCA DETRÁS DE LA OREJA”

by Juan Martinez de Salinas on March 18th, 2010

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Una empresa del sector servicios de origen familiar con más de 400
trabajadores sigue un sistema organizacional patriarcal. Tiene su sede en Barcelona y red de
sucursales por prácticamente todo el territorio nacional.

En la sucursal de Galicia, comienzan a surgir problemas internos que conlleva que el ambiente se
enrarezca bastante. De la noche a la mañana, comienzan a producirse bajas sorprendentes sin
que el responsable de la delegación le dé excesiva importancia. Por supuesto, el Director
General confía plenamente en él y no hace caso de los rumores que responsabilizan al
responsable.

El departamento de personal tiene “la mosca detrás de la oreja” por las constantes quejas de los
trabajadores de esa delegación. En un viaje a Barcelona, uno de los colaboradores directos de ese
responsable pone en alerta al responsable de personal. Visto el panorama deciden preparar un
viaje relámpago a esa delegación sin contar con la aprobación expresa de Dirección General. Al
llegar allí, se encuentra un situación caótica, donde se están apunto de perder varios clientes
estratégicos por la pasividad y desidia del responsable de la delegación. Se descubre que ese
responsable le estaba “haciendo la cama” a la empresa, llevándose los clientes y parte del
personal a una organización paralela que se había montado.

Muchos de los de arriba que lo negaban y que ponían en entredicho la actuación del
departamento de personal, cambiaron de “versión” diciendo que ellos ya lo sabían, haciéndose
defensores de la causa para ponerse la medalla.

Por supuesto ese responsable finalmente fue destituido aunque los daños directos y colaterales
que dejó fueron irreversibles.

Las cuestiones que planteo son ¿Cuál es la moraleja de esta historia? ¿Cómo se podría haber
detectado antes? ¿Quién tiene la culpa de esa situación?
CASO PRÁCTICO 8: SUBIDAS SALARIALES

by Juan Martinez de Salinas on January 13th, 2010

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Compañía del sector industrial, con sede en Guadalajara y 150 trabajadores en su central, sin
previsión de expandirse a niv

el nacional ni internacional, al menos por el momento.

Tras funcionar durante un tiempo su sistema interno casero de mejorar salariales, comienzan a
producirse el malestar de muchos trabajadores porque lo ven injusto y esto hace que se
desmotiven y muchos decidan abandonar la organización a la mínima oportunidad. En un año, la
rotación global ha pasado del 7% al 25% anual.

El sistema implantado hasta ahora consiste en que el responsable de cada departamento

propone a recursos humanos unas subidas salariales justificadas, normalmente con motivos
poco objetivos. El responsable de recursos humanos se los propone y defiende al director
general y máximo accionista de la compañía que no conoce a la mayoría de esos trabajadores.
Igualmente, no hay unos criterios homogéneos para tomar la decisión, es decir, que en dos casos
con las mismas circunstancias y rendimiento, uno puede ser aceptado y otro denegado. Los
responsables saben cómo funciona el sistema, así que directamente juegan sus bazas con la
dirección, haciendo valer su peso específico o su trato personal para imponer su criterio,
saltándose el procedimiento. Esto hace que determinados equipos de trabajo tengan
habitualmente subidas salariales y que otros lleven años sin tener ninguna mejora salarial,
independientemente de que su rendimiento puede ser espectacular.

El departamento de recursos humanos, observando el proceder, intenta plantear un sistema de

carrera profesional vinculado a una evaluación del desempeño anual, ceñido a los objetivos de
cada profesional y a su desempeño. Tras trabajar en ello con todos los departamentos, consigue
ponerse en marcha sin llegar a obtener resultados positivos porque muchos responsables no son
rigurosos ni hace un verdadero seguimiento y continúan implementando el sistema anterior. Esto
hace que siga adoleciendo de los mismos errores dependiendo el desarrollo profesional de la
decisión subjetiva de una persona.

¿Cómo podemos solucionar este sistema arbitrario de mejoras salariales? ¿Quién es responsable?
¿Los sistemas de evaluación del desempeño pueden llegar a ser objetivos? ¿Todo tipo de tareas son
medibles?

CASO PRÁCTICO 9: TIPOS DE CONTRATOS

by Juan Martinez de Salinas on January 29th, 2010

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Empresa del sector de las nuevas tecnologías con su central en Mallorca experimenta un rápido
crecimiento, pasando en un corto plazo de ser una PYME familiar a convertirse en una mediana
empresa con un aumento de personal muy importante.

Debido al volumen de nuevos proyectos, van incorporando nuevos profesionales y uno de los
incentivos que incorporan para hacer más atractiva su oferta es el comenzar con contrato
indefinido con un período de prueba más largo para comprobar la adaptación. Igualmente,
convierten los contratos de todas las personas que llevan trabajando un tiempo en la compañía a
indefinidos, contando con el beneplácito de la dirección. Ellos cuentan con este valor añadido
porque en el área salarial no pueden competir con su competencia directa o por el contrario no
quieren invertir en ello.

Con el paso de los meses, llega de sopetón a su compañía el parón de bastantes proyectos e
incluso se pierden algunos. Obviamente, no se tuvo en cuenta una de las preguntas claves antes
de convertir todos los contratos en indefinidos ¿para cuánto tiempo se tiene asegurado trabajo de
todos ellos? Porque por muy buenos que puedan ser los profesionales, sin trabajo que darles, es
insostenible por mucho tiempo.

Esto supuso tener que despedir a muchas personas por falta de previsión adecuada con la
correspondiente mala imagen generada.

Por ello mis preguntas en este caso son ¿Quién es responsable de esta mala decisión? ¿Cuál
hubiese sido la mejor decisión a tomar en materia de contratos a realizar? ¿Cómo le ves el futuro a
esta empresa?