Gestión por procesos para la satisfacción

de los consumidores de servicios

Jaidy Mariel Cendales Godoy

 Administración
 Marketing
 24.11.2014
 44 minutos de lectura

calidad y gestión de la calidadgestión de serviciosgestión por procesosherramientas de

gestión de la calidadmarketing de serviciosservicio al cliente
Desde La Web
#CambiaElGuión con Old Parr 18 años. Cómpralo aquíOld Parr 18

Una familia que te da hasta 5 años de garantía.Chevrolet

Un hombre le pidió el divorcio a su esposa después de que ella le enviara

esta foto inapropiadaEasyviajar

¿Lo recuerdas? Respira profundo antes de ver como luce ahoraMiss Penny Stocks
por Taboola
Enlaces Patrocinados

Resumen

La gestión por procesos y, en particular, su mejora es un elemento fundamental para

garantizar el éxito empresarial en la actualidad, existiendo diferentes criterios
metodológicos para guiar a una organización hasta su logro. El presente trabajo se
desarrolló con el objetivo de compartir elementos que tributen a la elevación de la
satisfacción de los usuarios a partir de la introducción de la gestión por procesos. En la
investigación se realiza un pormenorizado estudio bibliográfico de la temática
satisfacción del cliente y gestión por procesos.

Introducción

En la última década se ha producido un aumento generalizado del interés por la calidad,

tanto en organizaciones industriales como en organizaciones de servicios. Este interés se
plasma en la implicación cada vez mayor de la comunidad científica en la investigación
de temas de calidad, en la implantación generalizada de técnicas de calidad como los
sistemas de gestión de calidad total (‘Total Quality Management’) y la creación de
equipos de calidad y programas de atención al cliente entre otras. En general, puede
afirmarse que el objetivo principal que se persigue con este interés por la calidad es la
satisfacción del cliente y la eficiencia en el logro de esa satisfacción (uso adecuado de
recursos organizacionales) con el fin de mantener o aumentar la competitividad
empresarial.

Los beneficios organizacionales derivados de la oferta de productos (bienes de consumo

y servicios) de calidad son el supuesto sobre el que se defiende la inversión de grandes
esfuerzos económicos y humanos en la consecución de la misma. Existe un amplio
consenso respecto a los beneficios que reporta una política empresarial centrada en la
calidad. Habitualmente se resaltan sus efectos sobre el mantenimiento o aumento de la
cuota de mercado y la fidelidad del cliente a una marca o producto (Johns, 1996, p.9).

La gestión de la calidad está relacionada de manera complementaria con el control de

costes, el nivel de beneficios y la publicidad directa entre clientes (Buttle, 1996).

Las empresas de servicios tienen una alta relevancia en las economías locales y
regionales llegando a ser este sector terciario definitorio en la estructura económica de
cualquier país y muy especialmente en aquellos empobrecidos o en vías de desarrollo
como los de la región sudamericana donde estas generan altos volúmenes de empleo
formal y por su diversidad, masificación e impactos en las sociedades, constituye una
necesidad su correcta orientación a las necesidades y requerimientos de los
consumidores.

Debido a los elementos antes expuestos se define como objetivo general de este trabajo,
compartir elementos que tributen a la elevación de la satisfacción de los usuarios a partir
de la introducción de la gestión por procesos.

Desarrollo

Se habla frecuentemente de la necesidad de orientar las empresas hacia los clientes, no

hacia los productos. En el caso de las instalaciones sanitarias, esta orientación se realiza
hacia el servicio, promoviendo actividades y nuevos servicios con el ánimo de mantener
viva la instalación y mantener un buen nivel en la oferta. Esto es importante, pero el
proceso debería contemplar antes, la figura del cliente y con éste sus necesidades,
debido a que si un cliente se muestra interesado por una empresa, con la información
que le ofrecemos le estamos haciendo sobre todo una «promesa de valor» que
deberíamos cumplir (Perea, 2014).

En este sentido, deberíamos tener presente que existen muchas estrategias de marketing
que son perfectamente aplicables a la empresa objeto de estudio, siempre y cuando se
priorice el criterio de que con el servicio que se presta, los clientes buscan mejorar su
estado de salud.

El marketing estratégico busca conocer cuáles son las necesidades actuales y futuras de
los consumidores, analiza el mercado evaluando la posibilidad de incursionar en nuevos
nichos, realiza la identificación de segmentos, orienta al negocio en las posibles
oportunidades que brinda el entorno y aporta valor al producto o servicio para lograr
una compensación en el precio. La empresa debe realizar un continuo análisis de las
variables que intervienen en el mercado, para formular las estrategias necesarias
considerando sus recursos y su capacidad para poder ofrecer una ventaja competitiva.

1.1 La naturaleza del marketing de los servicios.

Para una mejor comprensión de la naturaleza del marketing de los servicios, se hace
necesario el análisis de los servicios junto con su definición y las características del
mismo. El servicio según Hernández-Bravo (2014) es definido como todas aquellas
actividades identificables e intangibles que son el objeto principal de una operación que
se concibe para proporcionar la satisfacción de las necesidades de los consumidores.

Por otra parte, atendiendo a la definición de García-Muñoz (2003), este puede ser
definido como todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es
esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su producción
puede o no vincularse a un producto físico.

Sin embargo, una definición universalmente aceptable de los servicios hasta ahora no se
ha logrado. No obstante, la autora de la presente investigación considera estas
definiciones como válidas, centrando su análisis fundamentalmente en sus cualidades o
características más allá de la definición del mismo. Se destacan como características
fundamentales las siguientes:

 Intangibilidad: Los servicios son esencialmente intangibles. Con frecuencia no es

posible gustar, sentir, ver, oír u oler los servicios antes de comprarlos. Al cliente
se le puede dar algo tangible para representar el servicio, pero a la larga la
compra de un servicio es la adquisición de algo intangible, de lo anterior se
deduce que la intangibilidad es la característica definitiva que distingue
productos de servicios.
 Inseparabilidad: Con frecuencia los servicios no se pueden separar de la persona
que los ofrece. Una consecuencia de esto es que la creación o realización del
servicio puede ocurrir al mismo tiempo que su consumo, ya sea este parcial o
total. Los bienes son producidos luego vendidos y consumidos mientras que los
servicios se venden y luego se producen y consumen por lo general de manera
simultánea, este elemento muestra también su inseparabilidad.
 Heterogeneidad: Con frecuencia es difícil lograr estandarización de producción
en los servicios, debido a que cada «unidad» de prestación de un servicio puede
ser diferente de otras «unidades». Además, no es fácil asegurar un mismo nivel
de producción desde el punto de vista de la calidad. Asimismo, desde el punto de
vista de los clientes también es difícil juzgar la calidad con anterioridad a la
compra de manera homogénea.
 Perecibilidad: Los servicios son susceptibles de “perecer”, no se pueden
almacenar. La capacidad no empleada hoy no podrá ser vendida mañana,
contrariamente a lo que pasa con los bienes tangibles que pueden ser
almacenados.
 Propiedad: La falta de propiedad es una diferencia básica entre una industria de
servicios y una industria de productos, porque un cliente solamente puede tener
acceso a utilizar un servicio determinado. El pago se hace por el uso, acceso o
arriendo de determinados elementos. (García-Muñoz, 2003)

Otra de las características del servicio radica en su naturaleza, que permite determinar
los elementos que más peso poseen en el servicio y así orientar las acciones de mejora.
Si el servicio se centra en las personas o en las posesiones de las personas y qué tipo de
acciones se ejercen sobre los anteriores. Esas acciones pueden ser tangibles o
intangibles y pueden estar orientadas como se describe a continuación (Mediavilla
Saldaña, 2008):
  Orientadas a los clientes físicos: requiere en gran manera la acción de uno o
varios activos sobre las personas. La presencia física del cliente es necesaria para
recibir el servicio.
 Orientadas a las mentes de los clientes: a diferencia del anterior la presencia
física no es necesaria y las acciones prominentemente son intangibles. Se
enfocan más en las mentes del cliente y por ello permite que se pueda prescindir
de la presencia de este. Una capacitación puede ser recibida en una instalación
física o ser recibida a distancia por medio del Internet.
 Orientada a las posesiones físicas de los clientes: no necesita que el cliente este
presente, pero si la posesión física de este. Por ejemplo: el servicio de lavandería.
Requiere de las prendas, pero no así de la presencia del cliente para poderlo
prestar.
 Orientada a las posesiones intangibles de los clientes: la participación directa del
cliente no en todos los casos es necesaria. Un ejemplo de esto puede ser servicio
legal donde el cliente hace su requerimiento y presenta información. El proceso
puede continuar sin la presencia o participación de cliente. (Melara, 2013)

Por otra parte, siguiendo los criterios propuestos por Lovelock (1984), pueden existir
otras categorías de análisis que caracterizan las acciones a realizar para mejorar los
servicios con un enfoque de marketing:

 La naturaleza del servicio. Se distingue en quién o qué recibe el servicio y en si

tiene o no consecuencias visibles.
 El tipo de relación. La relación del servicio puede ser de manera formal o
informal, y tratarse de una relación continua o discrecional.
 La singularización de la prestación. El servicio puede realizarse de forma
individual o colectiva y con diferente nivel de adaptación al cliente.
 La naturaleza de la oferta y la demanda. Existen distintos tipos de servicios según
si la fluctuación temporal de la demanda es alta o baja y según si la oferta se
adapta de manera inmediata o no a las variaciones de la demanda.
 La forma de suministro del servicio. El servicio puede realizarse en uno o varios
lugares y distinguirse entre si éste requiere el desplazamiento del consumidor o
del prestador del servicio.

Si el servicio es visto desde un punto de vista de marketing, tanto los bienes como
servicios ofrecen beneficios o satisfacciones; tanto bienes como servicios son productos.

1.1.1 Estrategias para una mejor gestión en el marketing de los

servicios.

La gestión del marketing de los servicios ofrece múltiples oportunidades para potenciar
el interés de los clientes por las organizaciones. En diversas literaturas es posible
identificar estrategias a tener en cuenta por cualquier empresa de servicios que pretenda
desarrollar mejoras a sus procesos para incrementar la satisfacción del consumidor,
estas estrategias han sido desarrolladas sobre la base de las características de los
servicios mencionadas anteriormente. Algunas de estas estrategias serán expuestas a
continuación:

 Tangibilizar el servicio: El problema de la intangibilidad de los servicios se debe

resolver desarrollando objetos o bienes que los representen, es decir,
 aproximarlos lo más posible a que sean tangibles. De esta forma, facilita al
consumidor la asociación del servicio y contribuye a un mayor éxito del mismo.
 Identificar el servicio: Es importante que la empresa consiga que el servicio que
ofrece sea perfectamente identificable por el consumidor y que existan
diferencias con la competencia. Para ello está el nombre o marca del servicio, el
cual la empresa se debe encargar de que para el cliente sea un nombre fácil de
distinguir, recordar y valorar. El nombre y la marca de una empresa en muchas
ocasiones coinciden, pero debemos distinguir estos dos conceptos. La marca
comercial incluye el nombre, pero además añade símbolos, colores y eslóganes,
de manera que estos elementos transmitan el mensaje que se pretende dar a los
usuarios. Otra forma de acercar el servicio al consumidor y conseguir que lo
identifique a través de asociar al servicio un personaje conocido.
 Fijar el precio en función del valor recibido: Según Santesmases-Maestre (2012)
se puede establecer tres estrategias a la hora de fijar el precio de los servicios
teniendo en cuenta el valor que el servicio representa para los clientes. Estas
estrategias se basan en la satisfacción, las relaciones y la eficiencia.
 Las estrategias basadas en la satisfacción tienen el objetivo de reducir la
incertidumbre del consumidor, ya sea garantizando el servicio o el reembolso del
precio si el cliente no queda satisfecho.
 Las estrategias de precios se basan en la oferta de precios más ventajosos para el
cliente, de manera que consigan mantener las relaciones a largo plazo con el
mismo.
 Las estrategias de eficiencia consisten en compartir con el cliente las reducciones
de costes que se obtengan con el objetivo de ofrecer valor al cliente.
 Realizar venta cruzada: El concepto de venta cruzada es ofrecer dos o más
productos conjuntamente, de manera que el precio global de los dos juntos sea
inferior al precio de éstos si se ofrecieran por separado. Para que una
organización obtenga la mayor rentabilidad de una venta cruzada debe cumplir
varios requisitos: orientar la actividad de la organización a satisfacer las
necesidades de los clientes; disponer de personal cualificado y correctamente
formado para realizar la venta cruzada con éxito; incentivar esta actividad; ser
capaz de obtener información adecuada de los clientes y mantener una buena
comunicación entre empleados y clientes.
 Utilizar medios de promoción personal: Para esta estrategia resulta esencial
basarse en la venta personal y en los medios de comunicación personales, ya que
la comunicación personal con los clientes es la manera más efectiva de
promocionar el servicio.
 Diferenciar por calidad del servicio: Una organización conseguirá que el servicio
que ofrece sea más valorado por el consumidor cuando consiga diferenciar la
calidad del mismo. Ésta resulta difícil de conseguir puesto que se trata de un
factor muy subjetivo y de complicada medida. Al ser la calidad del servicio un
fenómeno multidimensional y de gran complejidad, podemos mencionar varios
atributos entre los que destacamos: fiabilidad, agilidad, responsabilidad,
competencia, accesibilidad, cortesía, comunicación, credibilidad, seguridad, etc.
Por tanto, se llega a la conclusión de que la calidad es un objetivo muy
importante que las empresas deben alcanzar, puesto que el hecho de no
conseguirla puede suponer para la empresa pérdida de clientes, aumento de
costes y reducción de beneficios ocasionados por los errores.
 Crear una sólida imagen corporativa: Se basa en orientar el marketing de la
empresa hacia el consumidor, en profundizar en el conocimiento de las
 oportunidades y amenazas del entorno y en centrarse en las oportunidades y
debilidades de la empresa. De esta manera, la empresa persigue diferenciarse de
la competencia adaptando sus servicios a la demanda del mercado.
 “Industrialización” del servicio: La industrialización de los servicios se puede
conseguir a través de tres formas: mediante la sustitución de personas por
herramientas que lleven a cabo la prestación del servicio; mediante la sustitución
de sistemas de servicio personalizados por sistemas planificados y
estandarizados; mediante la combinación de equipos con sistemas.
 Singularización del servicio: Supone para la empresa adaptar los servicios que
ofrecen a las necesidades y preferencias de los consumidores de manera
individual y personalizada, de manera que el cliente perciba el servicio como
exclusivo para él. (Di Pierri D, 2014)

La gestión tradicional ha evolucionado hacia la plena satisfacción del cliente y su

fidelización por lo que cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene
asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas,
lo que hace que trabajen para elevar la calidad de sus prestaciones.

1.2 Mejora de procesos y calidad.

Se conoce que los procesos de una empresa se organizan en torno a uno o varios
objetivos macros, los cuales deben alcanzarse a través de una o más estrategias. De éstas
surgen procesos que se desagregan en subprocesos, que a su vez están constituidos por
actividades y éstas por tareas. Por lo tanto, un proceso puede definirse como un
conjunto de actividades, las cuales deben cumplir las características siguientes:

 Tener un propósito claro.

 Pueden descomponerse en tareas.
 Tienen entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, los proveedores y el
producto final.
 Se pueden identificar tiempos, recursos, responsables (Vinajera-Zamora and
Marrero-Delgado 2011)

Varios artículos publicados por diferentes autores entre ellos Rey Reteiro (2007)
plantean que la gestión por procesos es la forma de gestionar toda la organización
basándose en los procesos.

La gestión por procesos concentra la atención en el resultado de los procesos no en las

tareas o actividades ya que hay información sobre el resultado final y cada miembro de
la organización sabe cómo contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se
traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal.

El principal objetivo de la Gestión por procesos es aumentar los resultados de la

empresa a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes, además
de incrementar la productividad a través de:

 Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

 Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
 Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le
resulte agradable trabajar con el suministrador.
  Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea
fácil de percibir por el cliente.

Las compañías, una vez gestionan sus procesos, pueden hacerlo en base a dos enfoques
fundamentales: por funciones y por procesos. La elección marca diferencias teniendo en
cuenta las propias características de ambos tipos de gestión, las cuales se exponen a
continuación, toda vez que resulta importante su entendimiento antes de acometer el
análisis y mejora de cualquier proceso en particular.

Tabla 1. Diferencias entre la organización por procesos y la funcional tradicional.

Aspecto a comparar Gestión por funciones Gestión por procesos

Organización Por departamentos Por procesos naturales

especializados

Criterio de medición Productividad y cumplimiento Competitividad y compromiso

de desempeño con los resultados

Objetivo del trabajo ¿Cómo mejorar la tarea? ¿Qué tareas hacer y para qué?

Proyección al exterior Burocracia – formalismo Flexibilidad – cambio –

innovación

Área de responsabilidad Jefes funcionales Responsables de procesos

de los jefes

Criterio para la toma de Centralizada Parte del trabajo de todos

decisiones

Fuente: Adaptado por la autora a partir de los criterios de Vinajera – Zamora y Marrero
– Delgado.

Además de estas diferencias, deben tenerse en cuenta otras cualidades de los procesos
que son particularmente relevantes para la prestación de servicios de salud: la
variabilidad y la repetitividad. Ambos han sido tratados por diversos autores y en
particular se analizarán desde la perspectiva de Pepper-Bergholz (2011).

 Variabilidad: Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las
distintas actividades realizadas, las que a su vez, generan variaciones en los
resultados del mismo: “Nunca dos resultados son idénticos”.
 Repetitividad: Los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir
ese resultado una y otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso
y mejorarlo: “A más repeticiones, más experiencia y mejores resultados”

Estas características hacen que, por un lado, las actividades en salud deban ser
protocolizadas u homologadas buscando las mejores prácticas, con el objetivo de lograr
los mejores resultados, disminuir su variabilidad y, por otro lado, requiere que las
personas que la realizan la repitan una y otra vez para lograr la habilidad que garantiza
la calidad en su ejecución.
El valor que se añade al proceso debe verse como incremental en el tiempo, donde la
participación de todos y cada uno de los involucrados afecta o eleva la calidad del
resultado o producto final. En las organizaciones que principalmente prestan servicios,
como es el caso de la salud, el activo más importante que añade valor al producto final
es el recurso humano, su compromiso, capacitación y experiencia entre otros tantos
tributos inherentes a él promueven un servicio de calidad, cuyo significado real tiene
diversas interpretaciones.

1.2.1 El significado de calidad.

Según Reeves y Bednar (1994), “independientemente del periodo temporal o del

contexto en el que se examine la calidad, el concepto ha tenido múltiples definiciones,
más o menos confusas, y se ha empleado para describir una amplia variedad de
fenómenos”. Estos autores revisaron las diferentes formas de entender la calidad
concluyendo que no existe una definición universal y global de la misma, sino
básicamente cuatro tipos de definición. El constructo se ha considerado principalmente
como excelencia, como valor, como ajuste a las especificaciones, y como la
satisfacción/superación o respuesta a las expectativas de los clientes. A continuación se
describe brevemente cada una de estas definiciones además de algunas de las ventajas y
desventajas que presenta un servicio de calidad en cualquier organización.

1.2.1.1 Calidad como excelencia

La calidad como excelencia se define como “lo mejor” en un sentido absoluto. Desde
esta perspectiva, la consecución de la calidad implica que la organización debe realizar
la inversión del máximo esfuerzo posible para producir el mejor de los resultados.
Calidad sería ‘lo mejor’ de forma absoluta y universal, por lo que sólo de aquel
producto que es el mejor, puede decirse que es ‘de calidad’. Entre las ventajas de
adoptar esta definición para la organización que ofrece bienes de consumo o servicios
‘excelentes’ se hallaría el compromiso de sus empleados -porque saben que producen u
ofrecen lo mejor- y el orgullo de los clientes por poder comprar los mejores bienes o
contratar los mejores servicios.

Sin embargo, esta definición de calidad como excelencia es demasiado abstracta y

subjetiva, ya que no orienta de forma clara a los directivos sobre las directrices a seguir
para lograr ese nivel de calidad ‘excelente’. Los directivos están obligados a concretar
de algún modo la definición de excelencia, pero ésta no podrá ser corroborada por los
clientes hasta que el bien o servicio esté disponible en el mercado. Por último, cabe
señalar que el precio de un bien o servicio excelente puede estar fuera del alcance del
número de consumidores necesario para que la empresa sea viable en el futuro.

1.2.1.2. La calidad como valor

Esta definición de calidad surge a mediados del siglo XVIII cuando algunos negociantes
empiezan a producir/ ofrecer productos más baratos y de peor calidad (no excelentes)
para llegar a un mercado más amplio. La calidad como valor no significa ya ‘lo mejor’
en sentido absoluto, sino ‘lo mejor para cada tipo de consumidor’, es decir, según el uso
que el consumidor hace del producto y el precio del mismo (Feigenbaum, 1951, en
Reeves y Bednar, 1994). Este autor afirma que la calidad de un producto no puede ser
considerada sin incluir su coste y que, además, la calidad del mismo se juzga según su
precio. Lo mejor es, pues, el equilibrio entre el precio y el valor de lo adquirido.

Esta definición de calidad como ‘valor’ permite comparar productos y experiencias muy
dispares. Por ejemplo, comparar una instalación hospitalaria de alto estándar con una de
menor. De este modo, la calidad de lo consumido/ adquirido se juzga según el precio
pagado (‘el producto está bien para lo que uno ha pagado’). Los consumidores
diferencian entre niveles de calidad y de precio, o de valor, al elegir un producto/
servicio. Sin embargo, el concepto de calidad como valor incluye múltiples
características del producto (conveniencia, uso, duración, etc.), por lo que el principal
problema de esta concepción radica en saber qué componentes son importantes para
cada persona y qué pesos relativos corresponden a cada uno de esos componentes. Un
problema añadido es que la importancia relativa de cada componente puede variar a lo
largo del tiempo.

Por último, destaca la polémica entre distintos autores respecto a la relación entre
calidad y valor. Se les ha considerado como sinónimos, como constructos distintos y
como subcomponentes (el valor como subcomponente de la calidad y viceversa). En
definitiva, son constructos muy relacionados cuyos límites no se han establecido de
forma clara.

1.2.1.3. La calidad como ‘ajuste a las especificaciones’

A raíz de la evolución de la ‘producción industrial en masa’ en Estados Unidos aparece

la concepción de la calidad como ‘ajuste a las especificaciones’. Este tipo de industria
requería una producción estandarizada y de mayor precisión que minimizase el trabajo
manual. Con este objetivo se empezaron a especificar normas según las cuales debían
producirse los componentes y piezas de determinados productos (armas, relojes, coches,
etc). La calidad significaba asegurar la intercambiabilidad de las piezas y la viabilidad
del sistema de producción mediante el ajuste a las especificaciones.

La producción en masa hizo necesario un control estadístico de la calidad de los

componentes y, por lo tanto, el desarrollo de una definición de calidad cuantificable y
objetiva. Así, la tarea del ingeniero de producción para obtener calidad consistiría en

 (a) definir los deseos del consumidor expresándolos en forma de características

físicas del producto o ‘especificaciones’ y
 (b) hallar el modo de obtener el producto de forma estandarizada y con las
características de calidad establecidas (conseguir que el producto se ajustara a las
especificaciones).

A partir de la calidad como ajuste a las especificaciones, la organización puede utilizar

medidas objetivas sobre su progreso en la consecución de la calidad y valorar el impacto
del nivel de calidad en la gestión global de la empresa. Por lo tanto, la organización
puede conseguir una prestación eficiente y eficaz del producto si se identifican
correctamente las necesidades de los clientes. Para esta identificación deben analizarse
con profundidad los componentes del bien de consumo o servicio.

Por otra parte, esta definición presenta ciertas desventajas. En primer lugar los
consumidores juzgan los productos que consumen o usan de forma subjetiva y no los
evalúan en términos de ajuste a las especificaciones. Por ejemplo, un coche puede
ofrecer calidad total en términos de ajuste pero no gustar a un potencial cliente por su
línea o color. Para algunos autores esta concepción de la calidad puede ser inapropiada
para los servicios, especialmente en aquellos casos en los que el contacto humano entre
clientes y personal de servicio es frecuente. Norman (1984, en Reeves y Bednar, 1994)
cuestiona los efectos de la estandarización del servicio ya que quizás el hecho de
ajustarse a especificaciones en la interacción puede resultar paradójicamente en una
menor calidad.

Un ejemplo representativo de la aplicación de este concepto de calidad en empresas de

servicios son los restaurantes de comida rápida (Mc Donalds, Pizza Hut…) que se
caracterizan por un alto grado de especificación en sus métodos de producción y
servicio. La especificación ofrece grandes resultados en aspectos como la rapidez y la
uniformidad en la cocción y sabor de los alimentos, pero puede implicar a su vez cierta
falta de flexibilidad y adaptación a los clientes. Algunos clientes pueden percibir el
ajuste a especificaciones en el trato humano (frases estandarizadas de saludo o para
completar el pedido) como poco amable, desagradable o deshumanizado.

Por último, la definición de ajuste a las especificaciones requiere una estandarización

que puede dificultar la adaptabilidad o flexibilidad de una organización que desea
responder a los cambios en el mercado y a la evolución de las necesidades de los
clientes. La viabilidad de una empresa centrada en la definición de especificaciones
depende también de la habilidad de sus directivos para identificar las necesidades de los
clientes.

1.2.1.4. La calidad como respuesta a las expectativas de los

clientes.

Esta definición de calidad es la más difundida en la actualidad. Surgió con el

crecimiento del sector servicio y el desarrollo de la investigación en el área del
‘marketing de servicios’. Desde ésta se señaló que el ajuste a las especificaciones no
atendía a las características únicas de los servicios y que era necesaria una definición de
calidad basada en los clientes.

A partir de 1950 se empezaron a desarrollar métodos para medir las preferencias y

deseos de los consumidores y, a partir de 1960, se inició un importante debate sobre la
aplicabilidad de la definición y técnicas de calidad del sector industrial al sector
servicio. Las características diferenciales entre los bienes de consumo y los servicios
(principalmente la intangibilidad de los servicios) llevaron a una redefinición de la
calidad para el sector servicio. Desde entonces, sólo una definición de calidad parece
haber sido ampliamente considerada como apropiada por los investigadores de
servicios, una definición basada en la percepción de los clientes y en la satisfacción de
sus expectativas. Así, ‘la calidad es lo que los clientes dicen que es y la calidad de un
producto particular (bien de consumo o servicio) es la que los clientes perciben del
mismo’ (Buzzell y Gale, 1987, en Reeves y Bednar, 1994).

Juran (1974, en Reeves y Bednar, 1994) incluye esta perspectiva en su definición de

calidad como la ‘idoneidad de uso’ o la medida en la que un producto sirve a los
propósitos del usuario. Además señala que esta definición sería aplicable a bienes de
consumo y a servicios. En 1988, añadió que el concepto de calidad debería
necesariamente contemplar dos ideas: en primer lugar, la calidad significa satisfacer las
necesidades del cliente- externo e interno a la organización- y, en segundo lugar, la
ausencia de defectos del producto.

Entre las ventajas de esta perspectiva destaca que se reconoce la importancia de los
deseos de los consumidores que son los que en último lugar evalúan la calidad. Es una
definición externa a la organización porque depende de los consumidores, pero la
organización que consigue descubrir y satisfacer las expectativas de sus clientes de
forma continuada presenta una ventaja competitiva casi insuperable. Además la medida
de este tipo de calidad permitiría comparar distintos tipos de productos e industrias.

Incluso empresas del mismo sector con estrategias distintas podrían tener el mismo
nivel de calidad satisfaciendo expectativas de dos segmentos de mercado diferentes.
Esta definición de la calidad tal y como es percibida por los clientes implica un juicio
subjetivo de la calidad que dificulta considerablemente su cuantificación. El principal
problema radica en la creación de los instrumentos estadísticos de medida adecuados.

 para medir las expectativas de los clientes, sobre todo las relativas a bienes de
consumo y/o servicios adquiridos con poca frecuencia,
 para agregar las percepciones particulares de cada cliente respecto a la
importancia de distintas características de un producto-servicio y
 para evaluar la calidad de los aspectos más intangibles de los servicios. Además
esta definición suscita un importante debate sobre la distinción entre los
conceptos de calidad y satisfacción del cliente.

Esto es importante que sea atendido, ya que como lo indica Hopson y Scally (1993:
15),”cuando el servicio es inferior a las expectativas es un mal servicio, un buen
servicio es cuando el servicio supera a las expectativas”.

Al respecto Arellano (1993) indica, que “la percepción es la experiencia producto de la

interpretación de una sensación producida por un estímulo, que dependiendo de la
experiencia y de la cultura de los individuos, van a observar el mundo que les rodea”.
Esto se evidencia por las diferentes manifestaciones acerca de las percepciones sobre la
calidad del servicio recibido, dependiendo de las características individuales del cliente.

1.2.1.5. Calidad según las Normas ISO 9000/2001.

Las normas ISO/2000 son una familia congruente de documentos que permiten a
cualquier empresa orientar su desarrollo hacia niveles superiores a partir del
cumplimiento de principios definidos en las mismas y el establecimiento de un fuerte
andamiaje documental que provea a la organización y a otras partes interesadas de
evidencias contundentes acerca de la eficacia de sus procesos.

Las normas, como uno de sus éxitos más notables, cuentan con un conjunto importante
de definiciones aceptadas internacionalmente que permiten estandarizar los criterios
acerca de la temática de la calidad. Entre ellos está la propia definición de calidad,
entendida como una relación o nivel con respecto los requisitos del cliente; la
satisfacción del cliente entendida como percepción y el proceso de mejora continua que
más allá de definirlo, enumera las etapas que garantizan su éxito: evaluación, análisis,
corrección e implementación. Tres definiciones esenciales para el desarrollo de la
presente investigación se muestran a continuación:

 Calidad según ISO 9000/2000:

 Grado en el que un conjunto de características (3.5.1) inherentes cumple con los
requisitos (3.1.2).
 Característica: rasgo diferenciador.
 Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria.
 Satisfacción del cliente según ISO 9000:2000
 Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.
 Proceso de mejora continua según ISO 9000:2000
 Proceso continuo a través del uso de los hallazgos de la auditoría (3.9.6), las
conclusiones de la auditoría (3.9.7) el análisis de los datos, la revisión (3.8.7) por
la dirección u otros medios, y generalmente conduce a la acción correctiva
(3.6.5) y preventiva (3.6.4).

Las normas proveen de un marco regulatorio para la actuación empresarial y por tanto
no muestran modelos para su implementación, los cuales deberán ser desarrollados por
las empresas interesadas. Lo anterior se evidencia en el siguiente listado de “acciones”
que puede ser encontrado en el cuerpo de la norma:

 análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la

mejora;
 el establecimiento de los objetivos para la mejora;
 la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
 la evaluación de dichas soluciones y su selección;
 la implementación de la solución seleccionada;
 la medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la
implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos;
 la formalización de los cambios.”

1.2.1.6 La relación entre calidad y satisfacción.

Tanto la calidad como la satisfacción de los usuarios se consideran aspectos críticos

para la competitividad de las organizaciones de servicios a través de su relación con los
comportamientos de post-compra o post-uso (Luque et al. 1995). Oberoi y Hales (1990)
afirman que para algunos autores la calidad de servicio depende de la naturaleza
intrínseca del mismo, mientras que para otros, la calidad reside en la percepción de
quien usa el servicio.

En el primer caso, se deberían establecer criterios de calidad de servicio independientes

de la percepción y opinión que los usuarios tienen del servicio (Rosander, 1992). En
cambio, la segunda concepción de la calidad, que la entiende como la percepción
subjetiva que los clientes/usuarios tienen de la calidad de la organización o ‘calidad
percibida’, es la que presenta límites menos claros respecto al concepto de satisfacción,
por ser también en cierto modo una evaluación de la organización. Esta confusión es
especialmente intensa cuando se define la calidad como la satisfacción de las
expectativas de clientes/ usuarios y se operacionaliza a través del paradigma de la
desconfirmación de tales expectativas.
Las similitudes, diferencias y la relación entre ambos conceptos se han sometido a
profundo debate. Aunque existen distintas posiciones sobre estas cuestiones, la posición
mayoritaria considera la calidad percibida como más estable y de carácter más cognitivo
que la satisfacción, que sería más específica de cada transacción con el servicio y de
naturaleza cognitivo-afectiva (Oliver, 1981). Otras cuestiones ampliamente debatidas
respecto a la relación entre calidad percibida y satisfacción son la operacionalización de
ambos constructos y la dirección causal entre ellos.

Sin embargo, como señala Martínez-Tur (1998) las variables utilizadas para el estudio
de ambos constructos son similares, aunque los objetivos de investigación suelen ser
distintos. Así, la investigación en satisfacción se ha centrado en el estudio del proceso
que conduce a la satisfacción, sus antecedentes y consecuentes, mientras que la
investigación en calidad se ha dirigido principalmente al análisis de su contenido o
dimensiones.

1.2.2 La medición de la calidad del servicio.

En general, la evaluación de la calidad de servicios se considera más difícil que la

medida y evaluación de la calidad de bienes de consumo (Gwashure, 1993, p.51). Esta
dificultad se explica por las características especiales de los servicios entre las que
destaca la naturaleza intangible de muchos atributos del producto-servicio (p.ej.
atmósfera, la actitud del personal, etc.).

Se han desarrollado diferentes métodos para la evaluación de la calidad de servicio/

satisfacción del cliente en instalaciones de salud, cada uno con ventajas e
inconvenientes y con una perspectiva más o menos parcial de la calidad de servicio. Por
consiguiente, sería recomendable combinar algunos de los métodos que se exponen a
continuación como forma más adecuada de evaluar, gestionar y controlar la calidad de
servicio y la satisfacción del cliente.

1.2.2.1 Quejas y cumplidos.

Las organizaciones utilizan las quejas y cumplidos de los clientes para valorar la calidad
ofrecida. La información obtenida a través de este método es extremadamente valiosa
para la identificación de los puntos débiles de la compañía y de oportunidades para
mejorar. Sin embargo, esta información no es representativa porque sólo una pequeña
parte de clientes insatisfechos se queja. Algunos clientes se quedan insatisfechos con el
servicio recibido y no volverán a la compañía, pero no expresan su insatisfacción a
través de las quejas reconociéndose que la ausencia de quejas no indica necesariamente
que los clientes estén satisfechos.

1.2.2.2. Técnica de los incidentes críticos.

Esta es una técnica activa y sistemática para identificar puntos en los que mejorar la
calidad. Consiste en recoger y analizar ‘experiencias importantes’ que impresionan a los
clientes de forma positiva o negativa y que afectan al desarrollo de su actitud general y
estable hacia la empresa, es decir, los incidentes críticos que tienen lugar durante la
prestación del servicio.
Se les pide a los clientes que describan los incidentes más agradables y más
desagradables que han tenido lugar con el servicio durante su estancia en la compañía.
A continuación, se clasifican estos incidentes en distintas categorías según produzcan
satisfacción, insatisfacción, ambos efectos o ninguno de ellos. Las categorías se
denominan: satisfactores, insatisfactores, críticos y neutrales. Los problemas, una vez
identificados, se analizan para que directivos y empleados ofrezcan una solución
(Lockwood, 1994; Bitner, Booms y Tetreault, 1990).

1.2.2.3 Mapeo del servicio (‘Service mapping’ o ‘Blueprinting’)

Esta técnica consiste en el análisis sistemático de los procesos de producción y

consumo. Se observa la prestación del servicio y se describe la secuencia de eventos que
se producen desde la perspectiva del cliente. De este modo, pueden identificarse todas
aquellas acciones implicadas en la prestación de servicio, la complejidad del proceso,
los puntos de interacción humana y realizar representaciones gráficas de cada uno de los
pasos. Luego se analiza cada punto de la interacción empleado-cliente y si es necesario
se rediseña. Esta técnica es especialmente útil para la formación de los empleados y
para el rediseño de los procesos organizacionales.

1.2.2.4 Auditorías de calidad.

Una auditoría puede definirse como ‘una evaluación independiente de la calidad de

servicio’ (Juran y Gryna, en Jones y Lockwood, 1989, p.158). Son evaluaciones
externas de la naturaleza de la experiencia del servicio en un establecimiento. Una
forma simplificada y cada vez más utilizada para realizar este juicio independiente es la
visita de un ‘cliente misterioso’ en la que un experto en calidad se hace pasar por cliente
sin que los empleados lo sepan para evaluar la calidad del servicio ofrecido.

1.2.2.5 La medida de la calidad de servicio a través de atributos.

Este método de medida asume que el producto consiste en un conjunto de atributos y,

por tanto, la calidad de servicio sería un constructo multi-atributo (Meyer y
Westerbarkey, 1996, p.186). Según Johnston (1995, p.70), la percepción de calidad de
los clientes debe consistir en un abanico heterogéneo de atributos y la satisfacción de los
clientes está directamente conectada con el nivel de calidad que la compañía ofrece. Sin
embargo, es casi imposible obtener datos de la satisfacción del cliente para cada atributo
de calidad. Por esta razón es necesario identificar, entre todos los atributos que
caracterizan al producto-servicio, aquellos que son los fundamentales para los clientes
en su evaluación de la calidad.

Los múltiples atributos del producto interactúan entre sí influyendo en las opiniones de
los clientes y en su nivel de satisfacción (Sasser et al., 1978; Bitner, 1992, ambos en
Meyer, 1996, p.187). La medida de la calidad se debería centrar en identificar los
atributos o dimensiones que afectan de forma más relevante a la percepción global de
calidad del cliente y/ o la satisfacción y a su comportamiento posterior. Estos serían a su
vez los atributos que indican las principales expectativas y preferencias de los clientes y
que, por lo tanto, representan áreas clave para la mejora del servicio. Según Meyer et al.
(1996, p.193), asegurar la satisfacción del cliente ‘requiere del directivo un talento
creativo para hallar las dimensiones de calidad más competitivas y válidas, de modo que
la visión de los clientes pueda ser establecida de forma fácil y ser fiable’.
En general, este tipo de medida se presenta en forma de cuestionario y es de los más
utilizados en establecimientos de servicio. Una de las principales ventajas de este
método es el coste relativamente bajo de recopilación de datos debido a su alta
estandarización.

Una modalidad especial de medida de la calidad a través de atributos es el método

denominado de importancia/ejecución. Mediante esta técnica se obtiene para cada
atributo una puntuación sobre lo importante que es para el cliente y otra puntuación para
su percepción sobre la calidad ofrecida. Por ejemplo, un cliente puede valorar la comida
en una instalación hospitalaria con internamientos como muy importante y percibirla
como muy mala. De este modo, la puntuación recibida sobre la comida indicaría un
aspecto sobre el que se debería actuar. Una vez obtenidas ambas puntuaciones para cada
atributo, éstos pueden representarse en un gráfico a lo largo de dos dimensiones:
importancia y ejecución. Cada cuadrante requiere una estrategia distinta y un nivel de
ejecución distinto para satisfacer a los clientes logrando o excediendo sus expectativas,
o para evitar su insatisfacción. De esta clasificación surgen las siguientes estrategias:

 Mejorar: en este cuadrante se sitúan los atributos que se perciben como

importantes y que no alcanzan el nivel adecuado. Debe actuarse para mejorar el
nivel ofrecido.
 Mantener: en esta categoría aparecen los atributos percibidos como importantes y
que alcanzan el nivel requerido por los clientes; debe mantenerse el nivel
ofrecido.
 Baja prioridad: en este sector aparecen atributos que los clientes no consideran
importantes y cuyo nivel o ejecución es más bien pobre. No requieren mayor
atención.
 Exceso de calidad: aquí se sitúan atributos que no son importantes para los
clientes pero cuya calidad destaca. Se está invirtiendo un nivel de esfuerzo
excesivo en estos atributos. Importancia (Martin, 1995).

1.2.2.6 Los problemas de medida de la calidad de servicio basada

en atributos.

Uno de los principales obstáculos asociados a este método es la subjetividad inherente a

la percepción humana. Por una parte, es difícil determinar lo que constituye calidad
dado que ‘diferentes clientes otorgan diferente peso a los diversos atributos de un
producto y/o de un servicio’ (Reeves y Bednar, 1994, p.433). El problema de la
identificación de atributos relevantes y que sean comunes a todo el sector ha intentado
reducirse con la selección de atributos para productos específicos y para sectores de
mercado concretos. En este sentido, el objetivo de este estudio se centra en identificar
los atributos clave de calidad del sector. Otro tipo de problemas son los metodológicos.
Entre ellos destacan la elección de la escala de medida, la composición específica o
global de la evaluación de atributos y la búsqueda de una estructura factorial fiable
(Meyer et al., 1996, p.192; basado en Churchill y Surprenant, 1982; Hausknecht, 1990;
Landy y Farr, 1980). La relación teórica y empírica entre la calidad de atributos
específicos y la calidad global percibida no es estrictamente aditiva, sino que puede
entenderse como un concepto único que es diferente a la suma de sus partes. Además, a
nivel metodológico parece necesario medir ambos constructos por separado para
asegurar cierta validez razonable de los datos.
La agregación de las valoraciones de distintos clientes para generar medidas agregadas
de atributos por separado o globalmente presenta también problemas teóricos. Puede
darse el caso de que consumidores que piensan que un atributo es importante lo
perciban como deficitario, mientras que aquéllos que piensan que el mismo atributo no
es importante pueden percibir que alcanza un nivel adecuado (Ennew et al., en Meyer,
1996).

1.3.1 Los principios básicos de la gestión por procesos.

El análisis y mejora de procesos requiere la profundización en los aspectos

fundamentales que caracterizan los procesos, siendo de cardinal importancia un
abordaje desde los diferentes estratos que se reconocen en la literatura para su
clasificación. Existe consenso en la actualidad en que es posible identificar en una
compañía al menos tres tipos diferentes de procesos (Nogueira et. al., 2004):

 Procesos estratégicos.
 Procesos operativos o claves.
 Procesos de soporte.

Estas características analizadas en la gestión por procesos, son de gran ayuda para
mejorar los servicios en las áreas donde se presten, independientemente del campo de
aplicación, no estando exenta el área de salud de esta útil diferenciación. No obstante,
cabe destacar que el área de procesos operativos tiene sus particularidades las cuales
hacen que se le preste mucho más atención que en las demás áreas debido a que están en
juego vidas humanas. A continuación un acercamiento a las características esenciales de
estos estratos:

Procesos estratégicos y de planificación: Abarca los sistemas de comunicación,

marketing, planificación estratégica y de gestión. Son los procesos propios de la
definición, diseño, desarrollo, implantación y seguimiento del Sistema de Gestión,
incluyendo la planificación a corto, mediano y largo plazo. Estos están relacionados con
las necesidades del mercado. Su análisis permite guiar el resto de los procesos de la
organización.

Realización del producto/ prestación del servicio/ procesos operativos o claves: Incluye
las actividades de diseños de procesos, de desarrollo de productos, comercial,
facturación, atención a clientes. Son los procesos relativos al desarrollo, prestación,
producción y comercialización de productos y servicios, atención y satisfacción del
cliente, quejas y reclamaciones, posventa, desarrollo de soluciones para el cliente,
gestión de la cartera de pedidos. Estos están relacionados directamente con el cliente.

Procesos de apoyo o soporte o gestión de los recursos: se incluyen aquí los procesos
relativos a la información y conocimiento empresarial, gestión de personal, entorno de
trabajo, procesos contables y administrativos, desarrollo de sistemas, equipos,
innovación de tecnología en uso, actualizaciones informáticas, gestión del conocimiento
y gestión financiera entre otros. Estos procesos son los responsables de proveer a la
organización de los recursos necesarios.

Luego de haber realizado una caracterización de los tipos de procesos es posible

comenzar a realizar un acercamiento a las metodologías para la mejora partiendo de que
el análisis y mejora de procesos comprende el conocimiento y evaluación de la realidad
que está dentro de la organización, la interioridad de todas sus áreas, de su sistema de
gestión y de sus resultados con el fin de conocerlas objetivamente, teniendo en cuenta la
planificación estratégica. Existen diferentes metodologías para la gestión por procesos
las cuales han sido discutidas por diversos autores (Nogueira, 2004; Medina, 2010) las
cuales serán analizadas a continuación.

Fueron identificadas al menos seis metodologías: Vellón (2002), Análisis y

Racionalización de Procesos (ARP), Paneque (2002), Amozarrain (1999), Metodología
para la gestión y mejora de procesos y Nogueira (2002).

Los propios autores estudiaron algunas otras metodologías existentes para la mejora de
los procesos empresariales las cuales resultaron menos atractivas y/o estaban incluidas
en las metodologías anteriores lo cual aparece discutido en sus respectivos trabajos y es
aceptado por la autora. Se mencionan en ellos:

 Método sistemático o científico de mejora de procesos. Ishikawa.1985

 Manual de Diseño de Procesos. Universidad Miguel Hernández de Elche.1997
 Mejora de Procesos de Negocio para organizaciones. Empresa STX Arena. 2000
 Revisión y Ajuste de los Procesos de Servicio, Procedimientos y Estándares.
Grupo Hotelero Sol Meliá, Dirección de Calidad, División Cuba. 2001
 Metodología para la Institucionalización del Enfoque y Gestión de procesos en
una Organización. González Méndez. 2002.
 Metodología para el Diagnóstico y la Identificación de Oportunidades de Mejora
de Procesos. Ruiz Ugalde. 2002
 Procedimiento para el mejoramiento de los procesos operacionales hoteleros.
Negrín Sosa. 2002.

De las metodologías identificadas la autora considera que las de Vellón (2002), Paneque
(2002), Amozarrain (1999) y la Metodología para la gestión y mejora de procesos están
orientadas en lo fundamental a la descripción tácita de los procesos como principio de
análisis careciendo del uso de herramientas diversas y más complejas e inclusive de un
espacio metodológico en su estructuración; la metodología ARP presenta un entorno
más analítico pero centra su análisis en la racionalización (Etapa II) lo cual puede ser
contraproducente pues etapas de expansión pueden ser necesarias en aras de
incrementar las cualidades del servicio brindado, un pensamiento restrictivo puede
conllevar al deterioro del proceso. La autora considera como metodología más completa
la propuesta por Nogueira (2002) teniendo en cuenta que delimita categorías o etapas
específicas que orientan mejor el desarrollo práctico de las mejoras, lo cual está
recogido en el momento metodológico II (Diseño del proceso) pero igualmente tiene
como carencia la no concepción de un momento analítico para la mejora del proceso.

Al margen de las críticas expuestas, un análisis de la totalidad de las metodologías

identificadas permitió delimitar cuestiones de interés práctico a tener en cuenta para la
propuesta de mejora del proceso.

La creación de un equipo de trabajo interdisciplinario compuesto por no más de siete

personas (Amozarrain, 1999 en su mayoría miembros del consejo de dirección. Los
cuales deben poseer conocimientos en sistema y herramientas de gestión, contar con la
presencia de algún experto y nombrar a un miembro del consejo de dirección como
coordinador del proyecto. Igualmente, debe establecerse una planificación para las
reuniones y el desarrollo del proyecto teniendo en cuenta las etapas definidas en el
proyecto.

Mediante una sesión de tormenta de ideas, se elabora una lista de todos los procesos y
actividades que se desarrollan en la organización teniendo en cuenta las premisas
siguientes: el nombre asignado a cada proceso debe ser sencillo y representativo de los
conceptos y actividades incluidos en él. Asimismo, el proceso tiene que ser fácilmente
comprendido por cualquier persona de la organización. Se recomienda que el número de
procesos oscile entre 10 y 25 en función del tipo de empresa (Amozarrain, 1999), pues
la identificación de pocos o demasiados procesos incrementa la dificultad de su gestión
posterior.

Una vez listado los procesos de la organización es importante definir ¿cuáles son los
procesos necesarios que finalmente aparecerán en el mapa de procesos de la
organización? Para su determinación pueden usarse los criterios siguientes: (ISO
9000:2000)

 Los procesos que afectan al grado de satisfacción del cliente, porque de ellos
depende en gran medida la capacidad de cumplir con sus necesidades y
expectativas.
 Los procesos que están relacionados con la capacidad de la organización para
suministrar productos y servicios conformes.
 Los procesos que involucran un alto porcentaje de los recursos de la
organización, y como consecuencia, su optimización y eficiencia tienen peso
muy relevante en la consecución de resultados competitivos.

En este paso se procede a la elaboración del mapa de procesos de la organización (si no

hubiere), como un método efectivo para visualizar los procesos a todos los niveles;
ordenados por sus jerarquías y relaciones, lo que proporciona a la dirección sobre todo:

Empleo del método de expertos como técnica de trabajo en grupo para la generación de
ideas y las búsqueda de consenso en varios momentos investigativos (Suárez, 2001)

 Brain Storming (Tormenta de ideas).

 Método Delphi (Coeficiente de Kendall).

Establecimiento de un orden de prioridad para la mejora de los procesos más

importantes atendiendo a los aportes que podrá recibir el cliente y a los costos que para
la organización puede tener su implementación. El equipo de trabajo debe realizar una
valoración subjetiva tomando como referencia los aspectos siguientes:

 Calcular el costo de la mejora: se hará una valoración del costo del mismo
teniendo en cuenta el criterio de los expertos.
 Repercusión en el cliente: Las decisiones de una empresa inciden, directa o
indirectamente en los clientes. Los expertos deben preguntarse en qué medida
repercute las propuestas de mejora en la satisfacción del proceso.

Un análisis de correlación lineal puede ayudar a entender relaciones intrínsecas no

apreciables fácilmente que coadyuven a potenciar las mejoras propuestas.
Podrá seleccionarse un orden de prioridad para la introducción de las mejoras a partir de
una análisis en una matriz de doble entrada (General Motors) similar a lo realizado en
los análisis de tipo estratégico.

Las insuficiencias detectadas en las metodologías así como sus aportaciones útiles
deberán ser analizas de manera adecuada para, luego de ser sintetizadas, induzcan la
conformación de un modelo adecuado a las necesidades investigativas del presente
trabajo.

1.3.1 Cómo mejorar los procesos.

Luego de una discusión metodológica se necesita profundizar en prácticas que

acompañen y coadyuven a materializar los objetivos investigativos que lleva aparejada
cualquier intervención de mejora.

En la literatura científica (Galloway, 2012; Trischler (2010); López Carrizota (2008) es

posible encontrar recomendaciones para realizar mejoras prácticas en los procesos
empresariales. La primera de ellas es hacerlo ocurrir tal y como queremos que ocurra.
Para poder mejorar un proceso primero hay que hacerlo ocurrir. Es decir hay que:

 Definir la forma de ejecutar del proceso. Definir un conjunto de pautas o de

instrucciones sobre cómo debe ser ejecutado el proceso.
 Ejecutar las actividades del proceso. Según las instrucciones anteriormente
establecidas.
 Comprobar que el proceso se ha desarrollado según estaba previsto (según las
instrucciones).
 Garantizar que la próxima repetición del proceso se va a desarrollar de acuerdo
con las instrucciones. ¿Qué desviaciones respecto a las instrucciones se han
producido? ¿Cómo se pueden evitar en próximas ocasiones?

Este ciclo de actividades garantiza que hay una “forma definida o estabilizada” de hacer
las cosas y que efectivamente el proceso se ajusta a esta “forma estabilizada”.

Mejorarlo una vez que lo hemos hecho ocurrir.

Cuando a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso sigue
habiendo problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.) o el
proceso no llega a adaptarse a lo que necesita el cliente (necesidad de reestructurar el
proceso) es necesario aplicar el ciclo de mejora. Una acción de mejora es toda acción
destinada a cambiar la “forma en que queremos que ocurra” un proceso. Estas mejoras
lógicamente se deben reflejar en una mejora de los indicadores del proceso. La gestión
según los principios de Calidad Total utiliza diversas técnicas y herramientas para
provocar la mejora de los procesos de la organización. Algunas son creativas y basadas
en la imaginación, otras se basan en técnicas estadísticas o en metodologías concretas,
pero todas tienen en común el propósito de mejorar los procesos sobre los que se
aplican.

Otra recomendación socorrida para mejorar un proceso es aplicar el ciclo de mejora

PDCA (Plan, Do, Check, Act):
  Planificar los objetivos de mejora para el mismo y la manera en que se van a
alcanzar.
 Ejecutar las actividades planificadas para la mejora del proceso.
 Comprobar la efectividad de las actividades de mejora.
 Actualizar la “nueva forma de hacer ocurrir el proceso” con las mejoras que
hayan demostrado su efectividad.

Igualmente pueden encontrarse en estos textos tipos de mejoras que pueden realizarse a
los procesos y que pueden guiar conceptualmente cualquier intento de mejora a las
cualidades de un proceso.

Mejoras estructurales. Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones creativas,

imaginación y sentido crítico. Dentro de esta categoría de mejora entran por ejemplo:

 La redefinición de destinatarios.
 La redefinición de expectativas.
 La redefinición de los resultados generados por el proceso.
 La redefinición de los intervinientes.
 La redefinición de la secuencia de actividades

Este tipo de mejoras son fundamentalmente conceptuales. Las herramientas y técnicas

que se emplean para este tipo de mejoras son de tipo creativo o conceptual, como por
ejemplo, las Nuevas Herramientas para la Gestión de la Calidad, las Encuestas a
Clientes, la Reingenieria, el Análisis del Valor, el QFD y otras.

Mejoras en el funcionamiento. Se puede mejorar la forma en que funciona un proceso

intentando que sea más eficaz. Para este tipo de mejoras son útiles las Herramientas
Clásicas de resolución de problemas, los Sistemas de Sugerencias, el Diseño de
Experimentos y otras basadas en datos. Se pueden utilizar también las herramientas
descritas para la mejora de la eficacia, complementadas con herramientas sencillas
orientadas a la eliminación de despilfarros, como 5S o 5W1H. También este tipo de
mejoras se basa en el trabajo con datos.

Conclusiones

Hasta este punto se han analizado los fundamentos teóricos de la satisfacción del
consumidor en la prestación del servicio en general y de los servicios de salud en
particular. En la literatura consultada se analizaron varias definiciones y las
características del marketing; se puede concluir que es de vital importancia ya que en
muchas empresas es el departamento que lidera, y al mismo tiempo determina lo que se
va a ofrecer, a quién se le ofrecerá y, por último, a quién se lo venderá.

De la literatura consultada se obtuvieron varias herramientas de gestión por procesos.

Atendiendo las características y principios de este modelo de gestión se puede afirmar
que sería de gran ayuda para mejorar los servicios, independientemente del campo de
aplicación.

Bibliografía
 Arellano, E. (2014). Instituto de Investigación Universidad del Zulia (LUZ).
Maracaibo, Venezuela. Recuperado el 3 de julio de 2014, de
edicionessastrodata@cantv.net.
 Berdugo, C. (2003). Diseño de una metodología de mejoramiento continuo
basado en el enfoque de gestión por procesos y los modelos de excelencia,
aplicando qfd. Tesis de Maestría en Ingeniería Industrial, Universidad del Norte,
Barranquilla, Colombia.
 Berdugo, C. & Luna, C. ( 2002, julio). QFD y logística integral: La voz del
cliente es el primer eslabón de la cadena. Ingeniería y Desarrollo, (11), 45-57.
 Bitner, M.J., Booms, B.H. y Tetreault, M.S. (1990). The Service Encounter:
Diagnosing Favourable and Unfavourable Incidents. Journal of Marketing, 54(1),
71-84.
 CCSS-CENDEISSS. (1996, octubre). Definiciones de la calidad de los servicios
de salud. En Programa de facilitadores en mejoramiento continuo de la calidad
San José: [s. n.].
 CCSS. (s.a.). Criterios para la construcción de indicadores de calidad. Modelo de
excelencia de la calidad. San José, Costa Rica: Comisión Técnica Asesora de
Mejoramiento Continuo de la Calidad.
 Centro Español de Logística. (1995). Procedimiento para establecer estrategias
enfocadas al cliente. España: Autor.
 Chase, R. B., Aquilano, N. J. y Jacobs, E. R. (2000). Administración de
Producción y Operaciones. México: Mc GrawHill.
 Civera Satorres, M. (2008). Análisis de la relación calidad y satisfacción en el
ámbito hospitalario en función del modelo de gestión establecido. Disertación
doctoral. [Formato electrónico].
 Curbelo, T. (2004). Fundamentos de salud pública. Cuba. La Habana: Editorial
Ciencias Médicas.
 Di Pierri D, C. (2006, junio) .De la producción masiva a la personalización
masiva: los deseos de los consumidores y las nuevas tecnologías como factores
modeladores del cambio [en línea]. Argos, 23 (44). Recuperado el 30 de agosto
de 2014, de la base de Datos de datos Scielo, de www.scielo.org.ve/scielo.php
?script=sci_arttext&pid=S0254-16372006000100003&lng=es&nrm=iso>.
 Donabedian, A. (1995, junio). Calidad de atención a la salud. Continuidad y
cambio en la búsqueda de la calidad. Revista ITAES, (2), 19-24.
 Fernández Nélida, B. (1996, mayo). Garantía de 0,calidad de la atención médica;
experiencia de Costa Rica. Córdoba, Argentina: Instituto Técnico para la
Acreditación de Establecimientos de Salud (ITAES).
 Galloway, D. (2012). Mejora continua de procesos. [s. l.]: Ed Gestión 2000.
 García Sandoval, H. (2012). Relación marketing – servicios. Recuperado el 30 de
agosto de 2014, de http://www.buenastareas.com/ensayos/Marketing-y-
Servicio/5299656.html
 García-Muñoz, A. (2003). Marketing de servicios. Recuperado el 22 de agosto de
2014, de www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789…
 González, M. E. (2001). QFD: La función despliegue de la calidad. México:
McGraw–Hill.
 González, Marta B. (1995). El mejoramiento de la calidad en los servicios de
atención de salud en Costa Rica. San José, Costa Rica: CCSS/CENDEISSS.
 Gutiérrez–Ibarluzea, I. y González–Guitián, C. (2007). ¿Cómo localizar Guías de
Práctica Clínica? [en línea]. Guías Clínicas, 7 (1:2). Recuperado el 26 de junio de
2014, de .
 Gwashure, I. (1993). Operationalisation of hotel service quality through scientific
measurement. MSc Dissertation. University of Surrey, England.
 Harrington, J. H. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Colombia:
Mc Graw Hill.
 Hernández-Bravo, J. (2014). Marketing en los servicios. [Monografía]. [s. l.]:[s.
n.].
 Johnston, R. (1995). The determinants of service quality: satisfiers and
dissatisfiers. International Journal of Service Industry Management, 6(5),53-71.
 Jones, P. y Lockwood, A. (1989). The management of Hotel Operations.
London: Cassell.
 Lockwood, A. (1994). Using Service Incidents to Identify Quality Improvement
Points. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 6(1/2),
75-80.
 López Carrizota, F. J. (2008). El sistema de gestión integrado. Colombia:
Instituto Colombiano de normas técnicas y certificación..
 Lovelock, C. H., & Weinberg, C. B. (1984). Marketing for public and nonprofit
managers. New York: Wiley.
 Martínez-Tur, V. (1998). Características y gestión de las instalaciones deportivas
y sus implicaciones sobre la satisfacción y el comportamiento de los usuarios.
Disertación doctoral. Universitat de València, España.
 Mediavilla Saldaña, L. (2008). Parámetros para la valoración de la calidad en las
empresas de turismo activo, a través del diseño de un instrumento
multidimensional. Universidad Camilo José Cela. Recuperado el 26 de junio de
2014, de http://www5.uva.es/agora/revista/7/agora7-8_mediavilla_4.pdf
 Medina León, A. et al. (2010). Relevancia de la Gestión por procesos en la
Planificación Estratégica y la Mejora Continua. Revista EIDOS, ( 2), 36-46.
 Melara, M. (2013). Identifica la naturaleza del servicio. Recuperado el 24 de
agosto de 2014, de http://marlonmelara.com/identifica-la-naturaleza-del-
servicio/
 Mesa Lago, C. (1986). La Crisis de la Seguridad Social y la atención a la salud.
Experiencias y lecciones latinoamericanas. México: Fondo de Cultura
Económica.
 Meyer, A. y Westerbarkey, P. (1996). Measuring and managing hotel guest
satisfaction. En M.D. Olsen, R.Teare y E. Gummesson (Eds.) Service Quality in
Hospitality Organizations (pp.185-203). London: Cassell.
 Mohs, E. (1983). La Salud en Costa Rica. San José: C. R. UNED.
 New Zealand Guidelines Group. Notes on the Adaptation/Synthesis of
Guidelines. (2007). Recuperado el 26 de junio de 2014, de
http://www.health.govt.nz/about-ministry/ministry-health-websites/new-zealand-
guidelines-group.
 Nogueira Rivera, D., Medina León, C. (2004). Fundamentos para el control de la
gestión empresarial. La Habana: Editorial Pueblo y Educación.
 Oliver, R. (1981). Measurement and evaluation of the satisfaction process in
retail settings. Journal of Retailing, 57, 25-48.
 Pepper-Bergholz, S. (2011, May). Definición de gestión por procesos. Medwave,
11(05), 28-37.
 Pere, I. (s.a.). Regulación de la calidad y acceso a las prestaciones sanitarias.
Barcelona, España: Universitat Popeu Fabra-CRES.
 Perea, L (2014). Marketing y creatividad en fitness y salud. [Monografía]. [s.
l.]:[s. n.].
  Pérez Quintana, M. (2011). El sector de servicios de salud. [Monografía]. [s.
l.]:[s. n.].
 Pérez, J. A. (1996). Gestión por procesos, reingeniería y mejora de los procesos
de empresa. España: ESIC Editorial.
 Racoveanuy Kirsten, N.T. Y Staehr, J. (1995). Tecnología para el mejoramiento
continuo de la calidad de la atención sanitaria. En Foro Mundial de la Salud, 16,
158-165.
 Reeves, C.A. y Bednar, D.A. (1994). Defining Quality: Alternatives and
Implications. Academy of Management Review, 19(3), 419-445.
 Rey Peteiro, D. (2007). La gestión tradicional y la gestión por proceso.
Recuperado el 27 de abril de 2013, de: https://www.gestiopolis.com/gestion-
por-procesos-y-modelado-de-procesos/
 Rosander, A.C. (1992). La búsqueda de la calidad en los servicios. Madrid: Díaz
de Santos.
 Santesmases Maestre, M. (2012). Marketing. Conceptos y estrategias. (6ª.ed.). [s.
l.]: Ed. Pirámide.
 Schroeder, R. G. (1998). Administración de Operaciones. México: Mc GrawHill.
 Schroeder, R. G. (2005). Administración de Operaciones. (6ª.ed.). México: Mc
GrawHill
 Suiza, International Organization for Standardization. Norma ISO 9000:2001.
Suiza: ISO.
 Trischler, W. E. (2010). Mejora en el valor añadido de los procesos. [s. l.]: Ed
Gestión 2000.
 Verdugo Sobral, A. (2014). Servicios de salud. Recuperado el 23 agosto de 2014,
de: https://www.minsal.cl/
 Vinajera-Zamora, A. y Marrero-delgado (2011). Modelo conceptual y
procedimiento para mejorar el nivel de servicio al cliente en cadenas cubanas de
suministro de productos electro mecánicos en Cuba: caso contadores de energía
eléctrica de la EPEM de Villa Clara. Tesis de maestría no publicada. Universidad
Central “Marta Abreu” de Las Villas, Cuba.
 Walton, M. (1992). El método gerencial Deming en la práctica. Barcelona:
Norma.
 Williamson John W. (1982). Teaching quality assurance and cost containment in
health care. A faculty Guide. Washington D. C.: Association of American
Medical Colleges.

3+