República Bolivariana de Venezuela

Universidad Alejandro de Humboldt

Periodo 2019-I
Evaluación de Empresas
ABNO1003CP

Nativa Hotdetds, C.A

Profesor: Estudiante:
Moreno, Manuel Tollis, Carlos V-24.992.041

Caracas, Febrero de 2019

Índice
Introducción .................................................................................................... 2
CORPORACIÓN SUICHE 7B, C.A ................................................................. 3
Análisis Factorial ......................................................................................... 4
Fase I Micro................................................................................................. 5
Misión ...................................................................................................... 5
Visión ....................................................................................................... 5
Valores..................................................................................................... 6
Objetivos .................................................................................................. 6
Políticas ................................................................................................... 7
Desarrollo Organizacional........................................................................ 8
Liderazgo ................................................................................................. 8
Beneficios ................................................................................................ 8
Organigrama ............................................................................................ 9
Fase II: Macro: Indicadores Financieros ................................................... 13
Estado de Situación Financiera ............................................................. 13
Estado de Resultados ............................................................................ 14
Indicadores financieros .......................................................................... 15
Fase III: Modelo Gerencial ........................................................................ 18
Problema ............................................................................................... 18
Estrategias ............................................................................................. 19
Recomendaciones..................................................................................... 23
Conclusión .................................................................................................... 24
Referencias ................................................................................................... 25

Introducción
 La Corporación Suiche 7b es la primera red interbancaria del país, con
la mayor cobertura geográfica y operativa, constituida por bancos importantes
del sector financiero venezolano, cuenta con más de 30 años en el mercado,
ofreciendo servicios y respuesta a sus clientes de calidad.

En este sentido se podrá apreciar un análisis interno o factorial en tres

fases (3); donde converge lo micro, lo macro y el modelo gerencial que se
aplique o pueda solventar aquellas debilidades que presente la empresa.

En lo micro, se observaran elementos internos (cualitativos) de la

empresa, como son: misión, visión, objetivos, valores, políticas, desarrollo
organizacional, beneficios, estructura organizativa, entre otros.

En lo macro, se apreciaran los índices o indicadores financieros y la

comparativa entre los dos últimos periodos de la empresa, a fin de conocer el
crecimiento o no para estos años.

Por último, se establece un modelo gerencial que se adapte o de

solución a una problemática que la empresa presente según la evaluación
efectuada en las dos primeras fases. Todo esto a razón de conocer como una
empresa de esta posición sigue apostando por la inversión y el trabajo en el
país.

CORPORACIÓN SUICHE 7B, C.A

3
 La Corporación Suiche 7b es la primera red interbancaria del país, con
la mayor cobertura geográfica y operativa, constituida por bancos importantes
del sector financiero venezolano con el objeto de integrarlos en servicios de
interconexión e intercambio de transacciones electrónicas e información con
otros bancos participantes e instituciones relacionadas, cooperando con ellos
en la estandarización, crecimiento en el uso de tarjetas, facilitando el uso
compartido de cajeros automáticos instalados en el país, gestionando los
procesos operativos interbancarios y contribuyendo en la generación de
economías de escalas para las Instituciones Miembros.

La Corporación Suiche 7b, es una Compañía Anónima, esto a razón de

que su capital social está compuesto por una cierta cantidad de acciones a un
valor nominal establecido en los registros mercantil (Cuyo valor no ha sido
proporcionado para este trabajo), esta modalidad de empresa establece que
las obligaciones estarán garantizadas por un capital determinado, donde los
accionistas no responden con su patrimonio personal, sino únicamente con el
capital aportado.

Análisis Factorial

El análisis factorial es una metodología de investigación organizacional,

que constituye un enfoque ideal para el análisis de productividad y problemas
de diagnóstico en el desarrollo de nuevos proyectos de la empresa y en la
cuantificación de algunas actividades.

Esta metodología consiste en examinar y evaluar los factores que

intervienen e influyen en la administración de una empresa. Se debe efectuar
a partir del rendimiento y productividad del conjunto de operaciones de la
empresa. Los factores a evaluar pueden variar de acuerdo al tipo de empresa.
En este sentido, las tres (3) fases a evaluar en esta investigación son:

4
 I. Micro: donde intervienen los siguientes elementos de la empresa:
misión, visión, valores, objetivos, políticas, cultura organizacional,
desarrollo organizacional, motivación, liderazgo, organigrama,
beneficios, contrato colectivo.
II. Macro: aquí intervienen los indicadores financieros y contables, que
serán calculados con el fin de detectar y atacar posibles fallas dentro
de la empresa.
III. Hallazgos de fallas y soluciones: a través de la aplicación de un
modelo gerencial, que se ajuste a la problemática y que aporte
soluciones a la empresa.

Fase I Micro

Misión

Proveer servicios de procesamiento electrónico de transacciones e

intercambio de información para las instituciones financieras del país y otras
empresas calificadas que requieran tales servicios, utilizando procesos
orientados a la búsqueda continua de la calidad, contando con el apoyo de un
capital humano comprometido y calificado, con el soporte de una plataforma
tecnológica que garantice confiabilidad y seguridad, que permita ofrecer sus
servicios con diferencias favorables con relación a la competencia,
beneficiosos para los usuarios, la sociedad y el ambiente y resultados
económicos satisfactorios para los accionistas de la Corporación.

Visión

Ser líder y públicamente reconocida, como la mejor Red Interbancaria

del país en la prestación de los servicios que ofrece de procesamiento
electrónico de transacciones e intercambio de información de carácter
financiero, cumpliendo con los más altos estándares de calidad y seguridad.

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Valores

Son patrones específicos y convicción permanentes de la conducta de

las personas que prestan sus servicios personales, bajo relación de
dependencia o por cuenta propia, a favor de NATIVA en la realización de sus
funciones.

 Orientación al Cliente y Calidad en los servicios.

 Mejora Continua.
 Seguridad y Confidencialidad de la información.
 Honestidad, Confianza y Lealtad.
 Respeto.
 Trabajo en equipo.
 Responsabilidad.
 Comportamiento de acuerdo a las normas éticas.
 Gestión y logro de objetivos.
 Conocimiento y aprendizaje continuo.
 Innovación y Creatividad.
 Responsabilidad Social.

Objetivos

 Incorporación de nuevos estándares y mejores prácticas en el servicio.

 Alineación del modelo de negocio a las prioridades de nuestros clientes.
 Interconexión de las transacciones electrónicas en Cajeros
Automáticos: Procesamiento electrónico de las transacciones e
intercambio de información para las Instituciones Financieras del país y
otras empresas calificadas que requieran tales servicios, en más de
8.700 cajeros automáticos ubicados a lo largo y ancho de todo el país.
 Administración Integral de Cajeros Automáticos Propios y/o a Terceros:
La plataforma tecnológica de la Corporación SUICHE 7B, brinda la
posibilidad de administrar cajeros automáticos de su propiedad o de

6
 nuestras Instituciones Financieras Afiliadas, los cuales podrán ser
ubicados en puntos estratégicos a disposición de todos los
tarjetahabientes.
 Contar con recursos humanos multidisciplinario, competentes y
comprometidos en lograr el crecimiento de la organización.
 Uso de herramientas altamente eficientes y tecnológicamente
avanzadas.
 Máximos niveles de servicios y confiabilidad en el procesamiento de la
red.
 Plataforma de servicio estable, segura, de alta disponibilidad,
confiabilidad y de última tecnología, actualizada para acometer cónsono
con nuestra misión, los nuevos proyectos en el área de procesamiento
de transacciones electrónicas e intercambio de información, conexión y
administración de dispositivos.

Políticas

Política de la Calidad

Es compromiso de la NATIVA , C.A es prestar servicios de

procesamiento electrónico de transacciones e intercambio de información y
servicios asociados a ellas, que nos permita satisfacer las necesidades y las
expectativas de nuestros clientes dentro de los objetivos de calidad fijados,
basándonos en el control, efectividad y la mejora continua de nuestros
procesos y del sistema de gestión de la calidad, desarrollando las
competencias estratégicas del Recurso Humano en el marco de un clima para
la acción productiva y de alto desempeño.

Sistema de Gestión de la Calidad Certificado

El Sistema de Gestión de la Calidad abarca los procesos y subprocesos

llevados a cabo dentro de la Corporación NATIVA , C.A., para la línea de
servicios certificada por el Organismo Certificador FONDONORMA, bajo la

7
Norma ISO: 9001:2008. OPERACIONES, SERVICIOS DE
TRANSACCIONES ELECTRÓNICAS Y SERVICIOS DE ADMINISTRACIÓN
DE CAJEROS AUTOMÁTICOS.

Desarrollo Organizacional

NATIVA se caracteriza por la calidad que representa, por el servicio que

ofrece a cada uno de sus clientes, en este caso diversas instituciones
bancarias, por lo que ofrece a su talento humano constantes capacitaciones
en diversas áreas, siendo una de las más robusta la capacitación tecnológica,
y de esta manera fortalecer su recurso humano para la mayor eficiencia en los
procesos ejecutados. Además, la idea principal es capacitar al personal en
diversas áreas, esto a razón de fortalecer un equipo de trabajo
multidisciplinario que pueda avanzar y conocer de diversas áreas, con el
objetivo de garantizar un servicio de calidad.

Liderazgo

Con 30 años de servicio interrumpido la Corporación NATIVA , C.A.,

agrupa en la actualidad a 19 instituciones financieras y mantiene su liderazgo
en las transacciones electrónicas interbancarias en cajeros automáticos,
contando con una plataforma de servicio de alta confiabilidad.

Esto se debe a la capacitación constante a su talento humano,

desarrollando estrategias para impulsar el crecimiento de la empresa y de sus
profesionales. Los líderes de Nativa tiene un compromiso con la calidad y
atención al cliente, y saben que solo se puede lograr este objetivo a través de
equipos de trabajo profesionales y capacitados.

Beneficios

Como se ha mencionado anteriormente, uno de los objetivos

fundamentales de Nativa es la satisfacción de los clientes, a través de equipos

8
de trabajo profesionales y que garanticen la calidad. Hay programas dentro de
la empresa, donde se otorgan cursos de capacitación, pagos de estudios y
bonificaciones en divisas a empleados que posean un compromiso con la
institución.

Organigrama

Descripciones de cargo de Nativa , según la estructura organizativa de

Nativa es la siguiente:

9
10
Descripciones de Cargo

11
12
Fase II: Macro: Indicadores Financieros
Estado de Situación Financiera

13
Estado de Resultados

14
Indicadores financieros

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Interpretación de indicadores

Solvencia: La Corporación Nativa para el año 2017 tiene una capacidad de

pago de sus obligaciones a corto plazo de 26,56 Bs por cada 1 Bs de deuda.
Sin embargo para el 2018 se observa un deterioro de 20,15 Bs, ya que para
este año solo cuenta con 6,41 Bs por cada 1 Bs de Deuda.

Liquidez: No cuenta con inventario. Aplica Solvencia.

Capital de Trabajo: El saldo con el que cuenta Nativa para cumplir con sus
actividades operativas en el año 2017 es de 97.858.191,42Bs. Para el 2018 se
observa una mejora de 19.746.273,79 Bs, siendo el capital de trabajo para
este año Bs. 117.604.465,21

Rotación de inventario: No cuenta con inventario.

Días de inventario: No cuenta con inventario.

Días de cuenta por cobrar: El tiempo en que se hace efectiva la cobranza en

el año 2017 es de 10 días. Donde se observa un deterioro de 27 días en
relación al año 2018 (37 días).

Rotación de cuentas por cobrar: Para el año 2017 la cantidad de veces que
se hizo efectiva la cobranza fue de 34. Con respecto al 2018 (10 veces) se
observa un deterioro de 24 veces.

Días de cuentas por pagar: Para el año 2018 el pago de las obligaciones con
terceros se hizo efectiva cada 15 días, representando un deterioro con
respecto a 2017 (5 días).

Endeudamiento Total: Para el año 2018, Nativa posee un 38,8% de

apalancamiento externo, siendo un deterioro de 26,96 puntos porcentuales

16
con respecto al año 2017, donde apenas el financiamiento externo
representaba solo un 5,92%.

Endeudamiento Bancario: No se posee deudas bancarias.

Endeudamiento Corriente: Para el año 2018, el financiamiento externo a

corto plazo (máximo un año) representa un 14,73%. Siendo un deterioro de
12,08 puntos porcentuales con respecto a 2017 (2,66%).

Razón de propietario: Para el año 2018, Nativa se encuentra financiado en

un 75,26% por parte por sus accionistas y capital interno. Siendo un deterioro
en relación al año 2017 (94,41%) de 19,16 puntos porcentuales.

Margen de Utilidad Neta: el beneficio neto obtenido luego de cubrir los costos,
gastos e impuestos para el año 2018 fue de 23,59% en relación a los ingresos
obtenidos durante el ejercicio. Representando un deterioro de 35,67 puntos
porcentuales con respecto a 2017 (59,26%).

Rendimiento Sobre el Patrimonio: El beneficio obtenido para cubrir con el

financiamiento interno (capital social, reserva legal, utilidades no distribuidas,
entre otras) de la empresa para el año 2018 es de 50,04%, representando un
deterioro con respecto a 2017 (90,85%) de 40,80 puntos porcentuales.

Rendimiento sobre el capital (ROE): El beneficio que poseen los accionistas

por su participación en la empresa para el 2018 es de 3.041.871,29%
conforme al capital social de la empresa, representando una mejora con
respecto a 2017 (2.143.651,76%) de 898.219,53 puntos porcentuales.

Variación de las ventas: Para el 2018, los ingresos obtenidos fue de Bs.
313.278.674. Representando un incremento de 42% en relación al año 2017
con un total de Bs. 220.772.122.

Análisis Dupont: Para el año 2018, la rentabilidad obtenida en la operación

fue de 50%, donde su el rendimiento más importante fue la eficiencia de los
activos con 1,60 puntos. Esto representa un deterioro con respecto al año

17
2017, donde se obtuvo una rentabilidad de 91%, siendo de igual manera a
razón de la eficiencia de los activos en unos 1,45 puntos. En sí para ambos
periodos se observó que la mayor parte de la rentabilidad de Nativa Proviene
de la eficiencia de sus activos fijos.

Fase III: Modelo Gerencial

Problema

Nativa , implementa la calidad e invierte en ella a través de diversos

aspectos; capacitación del personal, inversión en sus activos (cuya finalidad
es dar un servicio a instituciones bancarias). Incluso, quizás su política más
importante es esta, pues poseen una certificación ISO 9001:2008
“Operaciones, Servicios de Transacciones Electrónicas y Servicios de
Administración de Cajeros Automáticos”.

Sin embargo para los periodos evaluados se observó como la

rentabilidad de la empresa disminuyo considerablemente, que si bien posee
un margen operativo aceptable no es el resultado que se esperaba obtener.
Los factores identificados son:

1. Aumento en las cuentas por cobrar en 400% lo que representa una

disminución de la solvencia, evidenciado a través del indicador de
solvencia que presenta en el 2018 un deterioro de 20 Bs con respecto
al año 2017.
2. Si bien Nativa posee una cierta cantidad de clientes importantes
(bancos en todo el territorio nacional), no ha empleado modelos
publicitarios de gran escala para promocionar nuevos servicios.
3. En relación al punto anterior, la inversión en los activos financieros e
intangibles que son utilizados para obtener la mayor parte de los
ingresos fue escasa para este último periodo (2018) presentando una

18
 variación de apenas 12% y 11% respectivamente con respecto al año
2017.

Nativa es una empresa dedicada a ofrecer servicios en el entorno

financiero, es decir, en relación a metas con el tiempo estipulado. Es por ello
que se plantea aplicar un modelo de planificación estratégica, pues se
requiere de una estrategia por escalas para alcanzar mayores márgenes de
utilidad. Esto se podría lograr a través de planes aplicables a corto, mediano y
largo plazo.

Estrategias

En este sentido se plantean las siguientes estrategias:

1. Estrategia a corto plazo: Contratación de 3 profesionales

adicionales (con opción a un contrato fijo) para agilizar la gestión de
cobranza. Estableciendo una meta mínima de al menos un 70% de
las cuentas por cobrar en un periodo no mayor a 3 meses.
Objetivo: Agilizar el proceso de cobro de cuentas pendientes en un
lapso no mayor a 3 meses.
Metas:
-90% del total de la cuentas por cobrar.
Finalidad: Obtener recursos para mejorar los servicios y productos
existentes.

Presupuesto:

19
 Implementación:

2. Estrategia a mediano plazo: Inversión en nuevos sistemas para

añadir otras funciones a los cajeros automáticos, publicitarlo y
ofrecerlo a las instituciones bancarias con la finalidad de aumentar
los ingresos. Esta estrategia deberá ser aplicada a mediano plazo (6
meses).
Objetivo: Aumentar la calidad del servicio ofrecido por los cajeros
automáticos en un lapso no mayor de 6 meses.

Metas:

20
 -Inversión en nuevos software para nuevas funcionalidades en
cajeros automáticos.
-Publicitar las mejoras que se incluirán en los cajeros automáticos.
Finalidad: Añadir nuevas funcionalidad a los cajeros automáticos
para aumentar los ingresos percibidos.
Presupuesto:

Implementación:

3. Estrategia a largo plazo: Solicitar un crédito de 100.000 USD para

hacer una inversión y fortalecer la flota de cajeros automáticos

21
propios en la región capital. Introduciendo al mercado tecnología de
punta que permita ofrecer a sus clientes una experiencia diferente y
de mayor calidad. Esto sin duda atraerá la atención de los bancos y
querrán invertir en estas nuevas plataformas, lo que se traduce en
mayor cantidad de ingresos y en la posibilidad de introducir estos
nuevos cajeros a nivel nacional. Esta estrategia deberá ser
implementada en un lapso de mínimo 12 meses.
Objetivo: Introducir al mercado tecnología de punta en un plazo de
12 meses.
Metas:
-Obtener un crédito de 100.000 USD.
-Adquisición de 50 cajeros nuevos con tecnología de punta para ser
incorporados en la región capital.
Finalidad: Fortalecer la flota de cajeros automáticos en la región
capital con tecnología de punta a fin de mejorar el servicio.
Presupuesto:

Implementación:

22
Recomendaciones

23
 1. Mantener y fortalecer la inversión de la plataforma tecnológica, a pesar
de la crisis económica actual.
2. Innovar con tecnologías móviles relacionado al uso de cajeros
automáticos.
3. Seguir con la constante capacitación del personal en distintas áreas,
para ofrecer una mayor calidad de servicio.
4. Ofrecer mayor cantidad de beneficios a los empleados a fin de
motivarlos para lograr una mejor labor.
5. Reducción de gastos operativos, a través de la implementación de
nuevas estrategias.
6. Seguir ofreciendo un servicio de calidad, de manera que permita
mantener la certificación obtenida y no perder prestigio en el mercado.
7. Fortalecer la asesoría al cliente.
8. Invertir en material publicitario.
9. Ofrecer otro tipo de servicios, como por ejemplo puntos de venta.
10. Impulsar estrategias de mercado para captar nuevos clientes.

Conclusión

Suiche 7b es una empresa con muchos años de trayectoria del sector

servicio en materia de cajeros automáticos a nivel nacional, se ha posicionado
como líder en el mercado con más 19 instituciones bancarias relacionadas;
Banco Provincial, Banesco, Banco Venezuela, BOD, y muchos más. Ha
logrado este éxito gracias a su constancia en ofrecer un servicio de calidad a
lo largo de estos años.

Se observó a través de los indicadores financieros, que es una empresa

que si bien ha tenido algún deterioro (contablemente y por contexto país) sigue
teniendo a su favor índices positivos que le han permitido seguir en el mercado.
Índices que le permiten tener un margen de maniobra para continuar con la

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innovación de su plataforma tecnológica (aunque no sea la más actualizada a
nivel mundial), capacitación y crecimiento de sus profesionales, además de
seguir contando con su certificación ISO 9001:2008 (muy importante en este
sector).

Como toda empresa, tiene sus debilidades y más en este contexto país,
donde cada día los costos son más elevados y dificultan la operatividad.
Quizás una de las debilidades más notorias y cuestionable sea el de la falta
de publicidad. Cuestionable por el hecho de que es un sector reducido al que
no todas las empresas pueden acceder. Pero no es algo que afecte
considerablemente la operatividad de la empresa.

Suiche 7b es una de las pocas empresas que se mantiene en el

mercado, garantizando un servicio y respuesta de calidad a sus clientes, por
lo que seguirá creciendo y desarrollándose por muchos años más.

Referencias

Información Corporativa. Sitio Web de Suiche 7b, C.A. Disponible en:

https://www.suiche7b.com.ve/index.php?t=i&cont=1&sec=4

Instituciones Miembros. Sitio Web de Suiche 7b, C.A. Disponible en:

https://www.suiche7b.com.ve/index.php?t=i&cont=12&sec=6

Servicios Ofrecidos. Sitio Web de Suiche 7b, C.A. Disponible en:

https://www.suiche7b.com.ve/index.php?t=i&cont=5&sec=12

Tarí, Juan (2000). Calidad Total: Fuente de Ventaja Competitiva. Disponible

en: http://www.biblioteca.org.ar/libros/133000.pdf

ISOTools (2005). Calidad Total: definición y modelos. Disponible en:

https://www.isotools.org/2015/05/01/calidad-total-definicion-y-modelos/

25
Ingrande Tiziana (2018). Willian Edwards Deming, el propulsor de la Calidad
Total. Disponible en: http://kailean.es/william-edwards-deming-el-propulsor-
de-la-calidad-total/

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