Teoría de restricciones

DEFINICION

La Teoría de las Restricciones o TOC (por sus siglas en inglés Theory of Constraints) o también
conocido como Teoría de las Limitaciones, se basa en que todo sistema productivo siempre tiene,
al menos, un cuello de botella, o un eslabón en la cadena más débil, y su determinación es crucial
para actuar sobre él, ya que este cuello de botella es el que marcará el ritmo productivo de la
cadena.

TOC se considera como una buena herramienta para comenzar a actuar en la empresa desde el
punto de vista del Lean Manufacturing.

Un buen comienzo es la búsqueda del, o los, cuello de botella y actuar sobre él. Cualquier
incremento de productividad de este punto es un incremento en el mismo valor en la producción
total de la línea o planta.

CARACTERISTICAS

 Lo realmente importante es el flujo de producción sea equilibrado, hay que focalizar más
en el flujo que en las capacidades productivas individuales de los puestos de trabajo.

 La producción de un puesto NO-cuello de botella debe estar supeditada a la del cuello de

botella de su línea. Una sobreproducción de un NO-cuello de botella genera stocks
innecesarios, pasivo paralizado y más problemas que soluciones.

 Cada minuto perdido por un cuello de botella es un minuto perdido en toda la fabrica.

 Un minuto ganado a un proceso que no suponga una limitación no sirve para nada, es un
espejismo, no va a repercutir en un aumento de la producción ya que otro puesto limita la
capacidad.

 Basado en los puntos anteriores se pude decir que el cuello de botella limita la facturación
de la empresa y rigen el inventario.

 En TOC cobra especial importancia los conceptos lote de proceso y lote de transferencia.

 El lote de proceso es lo que produce un centro de trabajo entre dos preparaciones

seguidas, suele ser de tamaño amplio, para evitar las paradas de setup de máquinas
que son grandes.

 El lote de transferencia es la cantidad que se transporta de un puesto a otro de

trabajo.

 En los sistemas productivos clásicos, ambos lotes suelen tener el mismo tamaño, y
esto hace que se aumente el tiempo total de fabricación y el stock en curso.

 Hay que tender a tamaños de transferencia lo más pequeño posibles, de esta

manera se reduce el lead time. Los tamaños de los lotes de proceso deben ser
variables a lo largo de la cadena y en el tiempo, dependiendo de la casuística
concreta de un momento dado.
  El equipo de mantenimiento debe tener como prioridad absoluta los puestos que son
restricciones.

VENTAJAS

 No requiere grandes cambios físicos ni organizacionales

 Al ser parte de una mejora continua la teoría de restricciones inscrita a una revisión de los
procesos productivos identificando los problemas.
 Su proceso de implementación es relativamente sencillo y ágil.
 Le permite a la empresa planificar simultáneamente los materiales y las capacidades
 Identifica y trabaja sobre los cuellos de botella del proceso productivo
 Desaparecen conflictos de prioridad entre el plan de requerimiento de materiales MRP y la
carga finita de los CT.

DESVENTAJAS

 La empresa requiere conocer teoría básica de programación finita de capacidad para los
centros de trabajo.
 La alta gerencia debe desde su función desechar hábitos arraigados y empíricos, resultado
del tiempo trabajado en planta con determinados métodos, lo cual puede ser trabajoso.
 El sistema posee una falta de transparencia. Puesto que emplea un algoritmo no publicado
para programar la planta de producción.
 Las lecturas son aisladas de las fluctuaciones estadísticas y muchas veces los resultados
pueden ir en contra de la intuición o el empirismo.
 Considera los recursos de planta como independientes.
 Concibe las restricciones únicamente como internas cuando pueden ser también externas.