CONTROL ADMINISTRATIVO

Función administrativa que consiste en la evaluación del rendimiento del comportamiento administrativo de la empresa.

Este procedimiento es necesario para asegurar que los procesos se realicen de la manera correcta y que las decisiones tomadas
concuerden con la planificación y objetivos de la empresa.

En otras palabras, el control administrativo consiste en la evaluación del rendimiento de la administración de una organización.

Tipos de control administrativo

Existen tres tipos de control administrativo:

CONTROL PREVENTIVO/PRECONTROL: Este control se realizan antes de hacer alguna acción. Su función es garantizar que el proyecto
o acción se podrá llevar a cabo sin correr ningún tipo de riesgo, aseguran que ésta responda a los recursos (humanos, materiales y
financieros) planificados. En este control se debe verificar que todos los recursos necesarios estén disponibles y tener en consideración
los costos que deberán asumirse así mismo, anticipar las actividades por realizar y prever lo que costará llevarlas a cabo.

Ejemplo: Establece que las políticas, normas, reglas, mecanismos de acción y procedimientos utilizados sean los definidos y convenidos
para el proceso productivo. Para entender mejor el concepto en una empresa que produce zapatos debe verificar con
antelación la procedencia, calidad y cantidad del cuero utilizado en su elaboración.

CONTROL CONCURRENTE/DIRECTIVO: Se les conoce como controles de avance o controles cibernéticos, este control se realiza
durante los procesos, es decir que en forma sistemática se validan cada una de las fases del proceso y el valor añadido al mismo, su
función es garantizar que estos se realicen de manera óptima, supervisando las distintas etapas y asegurándose que no se
comprometa la calidad o la seguridad, para tener tiempo de tomar medidas o forzar un cambio de ruta estos controles sólo dan
resultado si se posee una retroalimentación adecuada.

Ejemplo: En la actualidad existen mecanismos de control estandarizados de máquinas que evalúan el trabajo del operador de turno y
arrojan reportes de fallas en tiempo real, para su corrección inmediata. Por ejemplo, en el proceso de etiquetado del
producto, verificar la calidad de adhesión de la etiqueta al bien o producto elaborado.

CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN: Este control se lleva a cabo una vez finalizado el proceso o actividad. El objetivo de estos
controles es obtener información acerca del desempeño del proceso y las posibles mejoras que se puedan hacer, recogiendo
información que sirva para futuras gestiones y para recompensar o alentar a los trabajadores.

Ejemplo: Al aplicar una auditoría sobre la vida útil de un bombillo que no cumple con los estándares de calidad, se prepara un informe
sobre la durabilidad y resistencia de los filamentos, y esto permitirá a la empresa tener un criterio de selección que cumpla
con los fijados en las normas y procedimientos para su fabricación.

ETAPAS DEL CONTROL

El control administrativo consta de cuatro fases, cada una de ellas es de gran importancia para una correcta supervisión:
1. DETERMINAR ESTÁNDARES Y OBJETIVOS: En este primer paso se deben establecer lo que se espera obtener en la medición se
deben definir y afinar los parámetros de medición o evaluación sin los cuales sería imposible saber qué tan bien o mal sale el
producto. Este paso determina cuáles serán los valores que se esperan obtener al realizar la evaluación del proceso y a partir de
ellos se sabrá si son correctos o no.

Esto implica cuatro estándares:

1. De cantidad (volumen de producción, cantidad de existencias, etc.)
2. De calidad (exactitud, logro del producto)
3. De tiempo (tiempos de producción)
4. De costos (costo de ventas, costos de producción, etc.)

5. HACER LA EVALUACIÓN: Tomando en cuenta los valores que se esperan, según lo establecido en los estándares, se realizará la
evaluación del proceso o actividad, es decir es La medición propiamente dicha de los procesos organizacionales.

6. COMPARAR DE DESEMPEÑO / VALORES: Una vez se tenga la medición, se pueden comparar los valores con los estándares o
mediciones anteriores para poder determinar si se está haciendo bien o no.

7. RETROALIMENTACIÓN Y TOMA DE DECISIONES (ACCIÓN CORRECTIVA): Se elabora un informe que registre todo lo anterior y se
arrojan las acciones necesarias para hacer correcciones, modificaciones, mejorar o perfeccionar los proceso, corrigiendo las
debilidades y asegurarse de mantener las fortalezas que se encuentren durante el control administrativo, así como determinar a
qué altura de la estructura empresarial están los problemas y cuáles son sus posibles soluciones

IMPORTANCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control administrativo es de gran importancia ya que, en sus distintas versiones, asegura que las condiciones estén dadas para
realizar una determinada actividad, permite que las actividades y procesos se realicen de la mejor manera y se puedan solventar los
problemas que puedan surgir durante la realización de las mismas. Por último, permite obtener información útil a partir de la
realización de estos procesos para poder hacer mejoras a futuro.

Las organizaciones deben tener control administrativo para garantizar su correcto funcionamiento y eficiencia. Alcanzar esto les
permitirá incrementar ganancias, reducir costos y ofrecer un mejor producto a sus clientes.

FACTORES DE CONTINGENCIA
No podemos decir que exista una estructura idónea que garantice el éxito. La estructura y su validez dependerán de los factores de
contingencia y de la elección de parámetros de diseño que haya realizado la empresa. Los factores de contingencia son planteados
por Mintzberg como aquellas variables no controlables por la organización que condicionan los parámetros de diseño (sí controlables
por la organización) y por tanto, en última instancia, la estructura organizativa.

A este respecto, y buscando este tipo de ajustes entre parámetros de diseño y factores de contingencia, Mintzberg define las llamadas
“hipótesis sobre la efectividad estructural”:

o Hipótesis de la congruencia: la organización efectiva (aquella eficaz y eficiente) requiere que los parámetros de diseño se ajusten
adecuadamente a los factores de contingencia.

o Hipótesis de la configuración: la organización efectiva requiere de consistencia interna, es decir, ajuste entre los distintos
parámetros de diseño.

o Hipótesis de consistencia ampliada: la organización efectiva requiere una consistencia o ajuste adecuado entre los parámetros de
diseño entre sí y entre los parámetros y los factores de contingencia.

EDAD Y TAMAÑO

LA EDAD DE LA ORGANIZACIÓN:

— Hipótesis: cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará el comportamiento.
La experiencia permite aprender del comportamiento anterior, traduciendo en reglas y normas el aprendizaje de la organización, y
por tanto, tendiendo a formalizarlo. Sería la traducción organizativa de la popular creencia de que con los años la gente consolida sus
hábitos.
— Hipótesis: La estructura refleja la época en que se fundó el sector. Toda organización depende de la época en que se fundó, ya que
el entorno de esa época determinó sus parámetros de diseño. Esos parámetros no son sencillos de cambiar a lo largo del tiempo
(inercia organizativa), por lo que su esencia puede observarse en cualquier organización, aunque hayan ido adaptándose a los tiempos
nuevos.
 EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN
(cuando hablamos de tamaño organizativamente nos solemos referir al número de trabajadores):

— Hipótesis: cuanto mayor sea el tamaño de la organización, más compleja será su estructura, es decir, más especializadas estarán
sus tareas, más diferenciadas sus unidades, y sus mecanismos de coordinación serán más complejos (adaptación mutua, supervisión
directa, normalización).
— Hipótesis: cuanto mayor sea la organización, mayor será el tamaño de la unidad media. A más tamaño más especialización, se
homogeniza más el trabajo, se diferencian las unidades, se da más normalización, y ello implica un mayor tamaño de la unidad media.
— Hipótesis: cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará su comportamiento. Así como la organización más antigua
formaliza lo que ha visto anteriormente, la organización de mayor tamaño formaliza lo que ve a menudo.

EL SISTEMA TÉCNICO

Podemos definir el sistema técnico como instrumentos colectivos que utilizan los operarios para realizar su trabajo. El sistema técnico
es especialmente importante en el núcleo de operaciones, ya que ejerce una gran influencia sobre el diseño de esa parte de la
estructura. La primera dimensión importante de la tecnología de una organización abordada por la investigación hace referencia a su
carácter más o menos regulador: la regulación describe la influencia del sistema técnico sobre el trabajo de los operarios. Es decir, la
medida en la que estos se ven condicionados a la hora de desarrollar su trabajo por el sistema técnico que utilizan. Así, por ejemplo,
un bolígrafo es un sistema técnico mucho menos regulador que una maquina de escribir, ya que permite al usuario mucha más libertad
de acción. Del mismo modo, casi todos los instrumentos que un artesano utiliza para desarrollar su tarea son menos reguladores que
los que se utilizan en una factoría para producir el mismo producto no a través de producción artesanal sino en cadena de montaje.

La segunda dimensión importante del sistema técnico es su sofisticación, que hace referencia a la complejidad intrínseca, y por tanto
a la dificultad de comprensión de su funcionamiento. No debe confundirse esta dimensión con la complejidad de uso del sistema
técnico. Así, por ejemplo, un conductor de autobús aprende con relativa facilidad el uso del sistema técnico (aprende a conducir el
autobús), pero en raras ocasiones conoce a la perfección la SOFISTICACIÓN interna del sistema técnico, ya que no sabe como se
diseña, construye y funciona por dentro el autobús que maneja. Los sistemas técnicos sofisticados normalmente requieren de
importantes Staffs que se encargan de su diseño y mantenimiento, y realizan una labor intensa en las organizaciones simplificando el
uso, de tal modo que los trabajadores del núcleo de la organización tengan una complejidad de uso del sistema técnico sofisticado
baja.

Mintzberg formula tres hipótesis relativas al sistema técnico:

— Hipótesis: cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo de operaciones y más burocrática será
la estructura del núcleo de operaciones.
A medida que el sistema técnico se vuelve más regulador, el trabajo será más rutinario y sencillo, dándose más la especialización y la
formalización del puesto. El control se vuelve más impersonal, incluso puede llegar a ser mecánico.

— Hipótesis: cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura administrativa. Concretamente, mayor
y más profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva (hacia dicho staff) y mayor el uso de los dispositivos
de enlace (a fin de coordinar el trabajo del staff).
— Hipótesis: la automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en una estructura
orgánica.
Los sistemas técnicos automatizados requieren la máxima proporción de especialistas de staff en la estructura administrativa. Se trata
de personas que suelen comunicarse entre sí de modo informal, recurriendo a dispositivos de enlace, que son el parámetro de diseño
más flexible. Por tanto la automatización del núcleo de operaciones crea todo tipo de cambios en la estructura administrativa, que
conducen a un estado orgánico: desparecen prácticamente los trabajadores del núcleo (operarios) que son sustituidos por máquinas
controladas por profesionales de alta cualificación.
EL ENTORNO

La organización es un sistema abierto que esta en continua interacción con el entorno. Este entorno influye en la forma y estructura
de la empresa, y (normalmente en menor medida), la empresa puede influir en el entorno.

El entorno comprende todo externo a una organización: desde los clientes, proveedores y competidores; hasta la zona geográfica y la
tecnología; y también la coyuntura económica, las instituciones y la cultura.

Para concretar la hipótesis de este factor de contingencia nos fijaremos en cuatro características del entorno organizativo:

— Estabilidad frente a dinamicidad: la dimensión de la estabilidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la
predictibilidad del trabajo que va a realizarse: el entorno dinámico hace que el trabajo de la organización resulte incierto e
impredecible.
— Complejidad: el entorno de una organización puede ser simple o complejo, requiriendo más o menos conocimientos por parte de
la misma. El entorno es complejo en la medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos
sofisticados acerca de productos, clientes u otros factores. No obstante, se vuelve sencillo cuando dicho conocimiento puede
racionalizarse descomponiéndose en componentes de fácil comprensión.
— Diversidad de mercados: se refiere a los distintos tipos de mercados o segmentos de población a quien dirige sus productos la
empresa, o la variedad de productos que fabrica la organización.
— Hostilidad: se refiere a las relaciones de la organización con el resto de organizaciones que son capaces de influir sobre su actividad.
Los entornos hostiles son típicamente de naturaleza dinámica, en la medida en que la predictibilidad del trabajo suele ser baja.
Basándose en estas características Mintzberg plantea cinco hipótesis:

— Hipótesis: cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura.

En un entorno estable, la organización es capaz de prever sus condiciones futuras y, de permanecer invariables los demás factores,
puede en consecuencia aislar su núcleo de operaciones normalizando las actividades del mismo (estableciendo reglas, formalizando
el trabajo y planificando acciones) o quizás, en lugar de ello, normalizando sus habilidades. Pero esta relación se extiende también
más allá de dicho núcleo de operaciones: en un entorno sumamente estable, toda la organización adopta la forma de un sistema
protegido en el que no surgen anomalías, capaz de normalizar de arriba abajo sus procedimientos.

— Hipótesis: cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura.
Como el ápice no tiene el conocimiento suficiente, y este suele ser muy técnico, delega en el staff de apoyo, la tecnoestructura, la
línea media y el núcleo la toma de decisiones.

— Hipótesis: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda organización hacia una centralización provisional de su estructura.
Si el entorno es muy competitivo, se centraliza para poder agilizar las tomas de decisiones (solo las toma uno, no hay discusión).
Además toda la empresa lleva una misma dirección y las estrategias se aúnan ya que solo las toma el ápice.

Pero cuando el entorno además de hostil es complejo, tendremos dos tendencias contrapuestas (hostil, centraliza, complejo,
descentraliza). En estos casos la fuerza o tendencia predominante será la centralización, aunque suele ser temporal.

— Hipótesis: las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo
diferenciadas.
Cada constelación estará situada según el impacto de su subentorno en la organización y dispondrá de poder sobre las decisiones
necesarias en su subentorno. Cada constelación desarrollará libremente la estructura y procesos organizativos más adecuados para
afrontar sus problemas.

El entorno es uno de los factores de contingencia más importante, más influyente y determinante, y suele tener más fuerza que el
resto de factores de contingencia. De hecho cuando el entorno es estable las hipótesis de edad, tamaño y sistema técnico suelen
funcionar bien. Pero cuando el entorno es dinámico, llevará a la organización hacia una estructura orgánica, y afectan poco los otros
factores de contingencia. De igual modo, si el entorno es complejo, la organización buscará la descentralización en la toma de
decisiones, y si el entorno es hostil buscará la centralización.
EL PODER

Analizaremos aquí la influencia del poder sobre el diseño de las organizaciones. Tres aspectos del poder son destacables al ver su
influencia sobre la estructura organizativa:

— El control externo sobre la organización o poder institucional (sindicatos, gobierno, accionistas...).

— Las necesidades de poder o aspiraciones al poder de los miembros de la organización.
— Las fuerzas de la moda y la cultura (que representan una forma de poder social).
Cada clase de poder se relaciona con una hipótesis:

— Hipótesis: cuanto mayor es el control externo sobre la organización, más centralizados y formalizados resultarán su estructura y
sus procesos.
El control externo, suele concentrar el poder de decisión en el ápice estratégico, favoreciendo un mayor uso de reglas para alcanzar
el control interno (única forma de reunir la información exigida por el control externo). Los medios más efectivos para controlar una
organización desde fuera son hacer responsable de la actividad al decisor de mayor nivel (director general), lo cual obliga a centralizar;
o bien marcar niveles de exigencia muy definidos, lo cual implica formalizar.

— Hipótesis: las necesidades de poder de los miembros de la organización suelen generar organizaciones excesivamente
centralizadas.
Los directivos del ápice estratégico defenderán la centralización vertical y horizontal, porque les da más poder. Los directivos de línea
media querrán la descentralización vertical hasta su nivel, pero centralización horizontal para retener el poder en su propio nivel,
dentro de la jerarquía. El staff preferirá la descentralización horizontal para tener algún poder (informal). Y los operarios reivindicarán
la descentralización vertical y horizontal para poder influir en la toma de decisiones.

— Hipótesis: la moda impone la organización del momento, aunque a veces esta, resulte inadecuada.
El éxito de cierto tipo de empresas puede influir en que otras empresas adopten el mismo diseño organizativo. Y esto puede llevar a
algunas empresas a adoptar un diseño inapropiado para ellas.