Costos 13 PDF

Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Industrial
SESION 13: EL PRESUPUESTO

PRESUPUESTO POR RESULTADOS
El Presupuesto por Resultados (PpR) es una metodología que se aplica progresivamente al proceso
presupuestario y que integra la programación, formulación, aprobación, ejecución y evaluación del
presupuesto, en una visión de logro de productos, resultados y uso eficaz y eficiente de los recursos
del Estado a favor de la población, retroalimentando los procesos anuales de asignación del
presupuesto público y mejorando los sistemas de gestión administrativa del Estado.
El Presupuesto por Resultados (PpR) utiliza instrumentos tales como la programación presupuestaria
estratégica, el seguimiento de productos y resultados a través de indicadores de desempeño, y las
evaluaciones independientes, entre otros que determine el Ministerio de Economía y Finanzas en
colaboración con las demás entidades de Gobierno.
En el caso de Perú, el Presupuesto por Resultados (PpR) se rige por el Capítulo IV “Presupuesto por
Resultados (PpR)” en el Título III, “Normas Complementarias para la Gestión Presupuestaria”, de la
Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.
Presupuesto por Resultados es una manera diferente de realizar el proceso de asignación, aprobación,
ejecución, seguimiento y evaluación del Presupuesto Público. Implica superar la tradicional manera de
realizar dicho proceso, centrado en instituciones (pliegos, unidades ejecutoras, etc), programas y/o
proyectos y en líneas de gasto o insumos; a otro en el que eje es el Ciudadano y los Resultados que
éstos requieren y valoran.
El cambio en Presupuesto por Resultados:
$ De las instituciones a los resultados que valora y requiere el ciudadano: En la lógica
tradicional, en el Congreso y al interior del Poder Ejecutivo se debaten las asignaciones
presupuestarias en función de las instituciones, mientras que en la lógica del Presupuesto por
Resultados (PpR), las negociaciones y asignaciones deben realizarse en función de los resultados.
$ De los insumos a los productos: Tradicionalmente se asigna el presupuesto según los insumos
(como los son las remuneraciones, bienes y servicios, etc.), que se enmarcaban bajo un programa
o proyecto, mientras que con el Presupuesto por Resultados (PpR) esas asignaciones se hacen por
insumos conectados a producto (vacunas aplicadas, libros distribuidos, etc.), según estructuras de
costos y modelos operativos.
$ Del incrementalismo a la cobertura de productos: Bajo el enfoque Presupuesto por
Resultados (PpR), primero debe establecerse recursos según coberturas de productos y después se
distribuye por instituciones según el papel que desempeñan. En tal sentido, la aplicación de esta
metodología obliga a desarrollar estructuras de costos y a calcular costos unitarios de los productos
que se entrega al ciudadano, información esencial para cuantificar lo que cuesta un producto y
después distribuir el presupuesto por instituciones.
$ Del control financiero a la efectividad del Estado: Se involucra en acciones que propicien una
gestión efectiva del Estado, yendo más allá del simple control financiero que se reduce a verificar si
se gastó lo asignado según los marcos normativos.
INTRODUCCION
Un presupuesto traza el rumbo de una empresa describiendo los planes del negocio en términos
financieros. Como un mapa, el presupuesto puede ayudar a la empresa a navegar durante el año y
reducir los resultados negativos.
Un presupuesto involucra:
$ Establecer mestas específicas,
$ Ejecutar planes para lograr las metas, y
$ Periódicamente comparar los resultados actuales con las metas.
Estas metas incluyen, tanto las metas generales de la empresa, como las metas específicas de cada
unidad individual de la empresa.
Establecer metas específicas para operaciones en el futuro es parte de la función de planeación de la
administración, mientras que ejecutar las acciones para llegar a las metas es parte de la función de
dirección de la empresa. La comparación periódica de los resultados actuales con estas metas y tomar las
acciones apropiadas es parte de la función de control de la administración.
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1. CONCEPTOS GENERALES.
El presupuesto fue en su origen un documento preparado por el gobierno cuya finalidad era la de
establecer con anticipación los ingresos y gastos del próximo año fiscal, teniendo siempre en mente la
idea de control de gastos considerada básica para el buen funcionamiento de las finanzas públicas.
Después de la Primera Guerra Mundial los hombres de negocios consideraron ventajoso el uso de
presupuestos con el fin de controlar los gastos en las empresas. Es así como se inicia el empleo de esta
herramienta de planeación al servicio de la dirección de negocios, evolucionando con el tiempo hasta
convertirse en un método sistemático y formal para llevar a cabo las funciones administrativas de
planificación, coordinación y control.
1.1. Definición.
Existen varias definiciones sobre presupuesto:
“Presupuesto es el término planificación y control integral de utilidades se define como un enfoque
sistemático y formalizado para el desempeño de fases importantes de las funciones administrativas
de planificación y control. Específicamente, comprende a) el desarrollo y aplicación de objetivos
generales y de largo alcance para la empresa; b) la especificación de las metas de la empresa; c)
un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en términos generales; d) un plan de utilidades
de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, productos, proyectos); e) un
sistema de informes periódicos de desempeño detallados por responsabilidades asignadas; f)
procedimientos de seguimiento.” Welsch Glenn. Presupuestos, planificación y control. Pearson-
Prentice-Hall, 6ta. Ed., p. 3.
En la definición anterior están considerados los tres elementos básicos de un programa de
presupuestos: planificación, coordinación y control.
 La planificación significa el establecimiento de objetivos y la determinación de los cursos de
acción a seguir a fin de alcanzarlos.
 El control se define como el procedimiento que asegura a la dirección que el desempeño de las
actividades actuales concuerda con las políticas, los planes y las normas previamente elaborados.
 La coordinación, considerada como un efecto que sobreviene cuando se realizan las funciones
de planificación y control, significa desarrollar y mantener en una adecuada relación las diversas
actividades que tienen lugar dentro de una empresa.
“Expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la
empresa en un periodo, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlos.” Burbano Jorge
y Ortiz Alberto. Presupuestos. McGraw-Hill. 2ª. Ed. p. 11.
El presupuesto es expresión cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su logro
requiere de la asignación de recursos en el tiempo cubierto por el mismo; es formal porque exige la
aceptación de quienes son parte de la organización, tanto directivos como subordinados y,
finalmente, es el resultado de las estrategias adoptadas porque éstas permiten responder al cómo se
ejecutarán e integrarán las diversas actividades de la empresa para alcanzar los objetivos previstos.
 En esencia, el presupuesto constituye un plan integrado y coordinado, expresado en términos
financieros, de las operaciones de una empresa para un período determinado y cuya finalidad es
alcanzar los objetivos establecidos por la alta gerencia.
 Es el cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar,
un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un período, por lo general en forma
anual. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones
previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.
 Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las
familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos
fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el
contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los
ingresos superan a los gastos).
 En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que detalla el coste
que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a él, y
no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio.
 Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros con
respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
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Las principales características de un presupuesto son:

$ Es un plan: Significa que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar, de
tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.
$ Integrador: Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un plan
visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas, de forma que contribuya
al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la
empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización. A este proceso
se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.
$ Coordinador: Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben
ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto
maestro no puede ser igual a la suma de las partes, lo cual crea confusión y error.
$ En términos financieros: Indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la
unidad monetaria para que sirva como medio de comunicación, ya que de otra forma surgirían
problemas en el análisis del plan maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisición de
materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y después en pesos;
el presupuesto de mano de obra, primero en horas hombre y después en pesos.
$ Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinación de los
ingresos que se pretende obtener, así como de los gastos que se van a producir. Esta
información debe elaborarse en forma más detallada posible.
$ Recursos: No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa también
debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra,
básicamente, con la planeación financiera, que incluye:
 Presupuesto de efectivo.
 Presupuesto de adiciones de activos (inventario, cuentas por cobrar, activos fijos).
$ Dentro de un periodo determinado: Un presupuesto siempre tiene que estar en función de
un cierto periodo.
 Después de analizar la definición anterior, se puede afirmar, en términos más sencillos, que el
presupuesto de una empresa consiste en cuantificar en términos monetarios la toma de
decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan visualizar su efecto en la
empresa para servir como herramienta del control administrativo.
 El presupuesto es la planeación fundamentada de muchas estrategias por lo cual es un
instrumento importante como norma, utilizado como medio administrativo de determinación
adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en una organización, así como la debida
utilización de los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades
y/o departamentos. Este instrumento también sirve de ayuda para la determinación de metas
que sean comparables a través del tiempo, coordinando así las actividades de los departamentos
a la consecución de estas, evitando costos innecesarios y mala utilización de recursos. De igual
manera permite a la administración conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la
comparación de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas
para poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuación organizacional y ayuda
en gran medida para la toma de decisiones.
 Un presupuesto para cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de acción de gasto para
un período futuro, generalmente de un año, a partir de los ingresos disponibles. Un año
calendario para un gobierno se le denomina "año fiscal".
1.2. Funciones de los presupuestos.
Estas 3 funciones son las más importantes hablando en términos generales:

a) La principal función se relaciona con el Control Financiero de la organización.
b) El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo,
comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los
logros o remediar las diferencias.
c) Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la
organización.
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1.3. Importancia del presupuesto.

$ Los Presupuestos son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de
negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados)
y pequeñas empresas.
$ Los Presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la
organización.
$ Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites
razonables.
$ Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas
hacia lo que verdaderamente se busca.
$ Facilitan que los miembros de la organización.
$ Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
$ Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal
en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se
hayan completado los planes y programas.
$ Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de
las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes
y alternativas la importancia necesaria.
$ Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y
verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se
filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
$ Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en
que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del
presupuesto.
1.4. Ventajas del presupuesto.
$ Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa.
$ Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de
cada una de las partes que integran la organización.
$ Cuando existe la motivación adecuada incrementa la participación de los diferentes niveles de la
organización.
$ Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
$ Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos.
$ Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía.
$ Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
$ Facilita el control administrativo.
$ Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para ejercitar su
creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.
$ Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.
1.5. Recomendaciones al elaborar los presupuestos.
$ Lograr flexibilidad, de modo que puedan llevar a cabo las actualizaciones de los planes (que
como se ha mencionado, se harán por excepción) para incorporar los cambios fundamentales
que surjan en las variables esenciales de la empresa o en alguna premisa general.
$ Facilitar el control administrativo, de manera que la dirección y su equipo puedan verificar
que los planes se están llevando a cabo y así facilitar la administración por excepción.
$ Cuantificar los objetivos y metas establecidas en el presupuesto maestro, de tal forma
que el presupuesto se constituya en una herramienta de negociación y formalización de
compromisos a corto plazo.
$ Facilitar la autoevaluación de cada una de las áreas de responsabilidad de las empresas.
$ Permitir que las normas contables del boletín B-10, B-12 y sus circulares respectivas puedan
aplicarse en el presupuesto maestro, si se considera prudente usarlos.
$ El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo.
$ Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos fijos, que son
parte de la planeación estratégica, pero que tendrán que hacerse en determinado periodo.
$ A nivel ejecutivo de la dirección, se debe presentar indicadores, de forma condensada, que
reflejen los objetivos presupuestales logrados y por lograr.
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1.6. Comparaciones entre presupuesto y pronóstico.

Presupuesto Pronóstico
$ Se establece en términos monetarios. $ No es obligatorio establecerlo en términos

$ Generalmente cubre un período de un año. monetarios.
$ Existe un compromiso por parte de la $ Se puede hacer para cualquier período de
administración para lograr los objetivos tiempo.
presupuestados. $ El pronosticar no acepta responsabilidad de
$ Se revisa y aprueba por una autoridad cumplir con los resultados del pronóstico.
superior. $ Generalmente, los pronósticos no necesitan ser
$ No se puede cambiar, a menos que existan aprobados por una autoridad superior.
condiciones muy especiales. $ El pronóstico es actualizado, tan pronto como
$ Se compara la información real con la se tenga información nueva.
presupuestada, y se obtienen variaciones que $ Las variaciones en relación con el pronóstico
deben ser analizadas y explicadas. no se analizan formalmente, o periódicamente.
Existe una íntima relación entre el pronóstico y el presupuesto. A fin de entender ésta relación es
necesario establecer la diferencia entre ellos. El pronóstico determina si y en qué grado son
realizables los planes futuros de una entidad; es decir, constituye una estimación de alguna
condición o situación futura. El presupuesto empieza en el punto donde termina el pronóstico, ya
que programa en detalle cómo y cuándo se lograrán las metas fijadas conforme a los planes.
1.7. Limitaciones de los presupuestos.
Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al
elaborarlo o durante su ejecución:
$ Está basado en estimaciones: Esta limitación obliga a que la administración trate de utilizar
determinadas herramientas estadísticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al mínimo,
ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La
correlación y regresión estadística, ayudan a eliminar, en parte, esta limitación.
$ Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surjan: Lo que
significa que es una herramienta dinámica, pues si surge algún inconveniente que la afecte, el
presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera perdería su sentido.
$ Su ejecución no es automática: Ya que es necesario que el elemento humano de la
organización comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos los integrantes
de la empresa sientan que los primeros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos, ya que
de otra forma serán infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo.
$ Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración: Uno de los
problemas más graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas, es creer que
por sí solas pueden llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la
administración para que cumpla su cometido, y no para competir con ella.
$ Toma tiempo y cuesta prepararlos.
$ No se deben esperar resultados demasiado pronto.
1.8. Motivos del fracaso de la presupuestación.
La presupuestación puede fracasar por diversas razones:
$ Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin
tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
$ Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la
organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
$ Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.
$ Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que
perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
$ Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
$ Cuando se tiene la “ilusión del control” es decir, que los directivos se confían de las formulaciones
hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
$ Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
$ Cuando no se siguen las políticas de la organización.
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1.9. Principales indicadores del presupuesto.

La siguiente es una lista de indicadores que deben presupuestarse y a su vez monitorearse a nivel
del grupo directivo de una empresa, mensualmente, para que el presupuesto logre su misión:
$ Ingresos. $ Utilidad de operación.
$ Activos promedio en operación. $ Margen de ventas.
$ Rotación de inversión. $ Tasa de rendimiento sobre la inversión.
$ Porcentaje de capacidad utilizada. $ Porcentaje de crecimiento de volumen.
$ Días de inversión en capital de trabajo. $ Valor económico agregado (EVA).
$ Inversiones aprobadas. $ Flujo de efectivo de operación.
$ Compromisos con bancos acreedores. $ Principales estrategias para el año.
$ Oportunidades y amenazas de la empresa. $ Programas específicos del año.
$ Otros.
1.10. Marco de referencia del presupuesto.
Al desarrollar el presupuesto maestro es fundamental que se analicen las variables macroeconómicas
que afectan a la empresa, así como las variables macroeconómicas que también deben ser
estudiadas, y su repercusión sobre el presupuesto de operación y financiero.
1.10.1. Premisas básicas o variables macroeconómicas.
Las variables macroeconómicas o premisas básicas son una serie de pautas económicas,
sociales, políticas y financieras que marcan un escenario específico a corto plazo. Entre las
principales premisas que deben ser estudiadas se encuentran:
$ Crecimiento del producto interno bruto del país y de los países con los existen relaciones
comerciales, así como el de la rama industrial a que pertenece la empresa.
$ Inflación de México y los países con los que interactúa.
$ Comportamiento del tipo de cambio.
$ Estrategias de financiamiento de las empresas.
$ Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones.
$ Relaciones con los sindicatos.
$ Políticas respecto a las exportaciones.
$ Reglas y aranceles referentes a las importaciones y exportaciones a raíz del tratado de
libre comercio, así como el proceso de gradualismo que se lleva a cabo en la actualidad.
$ Comportamiento del costo del dinero.
$ Otras variables.
Al usar diferentes supuestos en c/u de las variables macroeconómicas se pueden diseñar
diferentes escenarios, de forma que se puedan tomar decisiones mucho más acertadas.
1.10.2. Premisas específicas o variables microeconómicas.
Se analizan las variables que se relacionan en forma específica con el negocio o empresa y
que requieren una estrategia determinada, de acuerdo con el medio competitivo en que se
encuentre la empresa. Estas premisas representan las acciones que habrán de ponerse en
práctica durante un año determinado, pero que a su vez forman parte integral de la
planeación estratégica de la empresa.
La aprobación de estas variables debe ser fruto de una discusión y análisis profundo del
equipo que forma el cuadro principal de la empresa. Entre las variables y objetivos que se
incluyen en este apartado se encuentran:
$ Estrategias de precios. $ Mezcla de líneas a colocar.
$ Inflación de los precios y de cada uno de los principales insumos esperados.
$ Crecimiento del mercado esperado. $ Objetivo a lograr medido en rentabilidad.
$ Diagnóstico de la liquidez. $ Políticas del capital de trabajo.
$ Estrategias sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada.
$ Políticas de exportación de ventas. $ Carga financiera esperada.
$ Otras.
Como se ve, al igual que con las variables macroeconómicas, con las microeconómicas
también se deben generar varios escenarios para determinar los diferentes resultados que
puede esperar la empresa, dependiendo de lo que sucediese. Es esencial para diseñar un
presupuesto correcto, conocer, analizar y evaluar las variables antes mencionadas durante
cada una de las etapas que integran el diseño o desarrollo del presupuesto maestro.
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2. CLASIFICACION.
Los sistemas de presupuesto varían entre las empresas debido a diferentes factores tales como la
estructura organizacional, la complejidad de las operaciones, y la filosofía de administración. El periodo
presupuestario para las actividades de operación normalmente incluye el año fiscal de una empresa. De
cualquier manera, para lograr un control más efectivo, los presupuestos anuales son la mayoría de las
veces subdivididos en periodos de tiempo más cortos, como cuartos de año, meses o semanas.
El desarrollo de presupuestos para el siguiente año fiscal usualmente empieza varios meses antes de
terminar el año en curso. Esta responsabilidad es normalmente asignada a un comité de presupuestos.
Dicho comité normalmente consiste en el director de presupuestos y ejecutivos de alto nivel como el
contralor, el tesorero, el gerente de producción, y el gerente de ventas. Una vez aprobado, el proceso de
presupuesto es monitoreado o sumarizado por el departamento de contabilidad, el cual reporta al comité.
Existen varios métodos para desarrollar los estimados del presupuesto. Uno de los métodos, llamado
presupuesto base-cero, que los gerentes estimen las ventas, producción, y otra información operativa,
como si las operaciones fueran a ser empezadas por primera vez. Este método tiene el beneficio de
tomar una vista fresca de las operaciones cada año.
Un método mas común es el de empezar con el presupuesto del año anterior y revisarlo con los
resultados actuales y cambios esperados para el siguiente año. Dos tipos de presupuesto usando este
método son el presupuesto estático y el presupuesto flexible.
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuación se expone una
clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:
2.1. Según la flexibilidad.
2.1.1. Rígidos, estáticos, fijos o asignados.
Algunas veces denominado presupuesto estático, consiste en un solo plan y no hace reservas
para los cambios que puedan ocurrir durante el período para el cual se ha confeccionado. Se
basa fundamentalmente en que las estimaciones de los pronósticos son correctas. Por
ejemplo: Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En él se hace una
estimación de la producción trimestral y anual de la fábrica de confecciones y, también, de las
ventas para esos períodos. No se hace ninguna previsión para considerar posible, cambios en
las cifras de producción o en las estimaciones de ventas como resultados de cambios en la
situación económica del país, de aumento de los precios de las materias primas, etc. Es decir,
considera que no se producirá cambio alguno. En el caso de un país cuya economía no es
estable, los presupuestos fijos no son los más recomendables, a menos que cubran un
período de tiempo relativamente corto.
Otro ejemplo: Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es
bastante probable que durante ese período no suba el precio de la lana. Sin embargo, si bien
es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al costo de las chompas, la venta de
ellas presenta más dificultades. La demanda de este artículo es una variable que las tejedoras
no controlan y que puede sufrir cambios bastante serios. Es probable que exista mayor
demanda durante los meses de otoño e invierno que en primavera y verano. Además, está
sujeta al pender de compra que tengan las mujeres de la población que, si hay momentos
difíciles, eliminarán o postergarán su adquisición. Por lo tanto, establecer una estimación de
100 chompas vendidas cada mes es arriesgado, ya que las razones que determinan esta
demanda son más difíciles de estimar y de prever.
De esto podemos sacar como conclusión que los presupuestos fijos son más aptos para
aquellas operaciones en que los rubros que intervienen no poseen muchas variaciones, como
por ejemplo, los costos de ciertas materias primas cuyos precios son fijos, los sueldos y
salarios que se supone se mantienen constantes durante el tiempo que dura el contrato
colectivo. También pueden ser utilizados cuando los pronósticos sobre el futuro de la empresa
son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una matrícula más o menos
fija, los hospitales, cuya demanda está más o menos calculada. Pero no podrían utilizarse, por
ejemplo, en un fundo agrícola, ya que los pronósticos sobre los resultados de la cosecha no
siempre son confiables.
Un presupuesto estático muestra los resultados esperados de un centro de responsabilidad
para un nivel de actividad solamente. Una vez que el presupuesto ha sido determinado, no es
cambiado, aun y si la actividad cambia. El presupuesto estático es usado en muchas
compañías de servicio y en algunas funciones administrativas de las compañías de
manufactura, como compras, ingeniería, y contabilidad. Por ejemplo, el gerente del
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departamento de producción de la compañía agroindustrial La Libertad S.A. preparó el

presupuesto estático para el año siguiente, mostrado en el reporte siguiente:
Compañía agroindustrial La Libertad S.A.
Presupuesto: Departamento de Producción
Para el Año a Terminar el 31 de diciembre de 2010
Mano de obra directa $ 40 000
Electricidad 5 000
Salario de supervisores 15 000
Costo Total del Departamento $ 60 000
Una desventaja de los presupuestos estáticos es que estos no se ajustan a los cambios en la
actividad. Por ejemplo, asuma que el monto actual gastado por el departamento de
producción de la compañía agroindustrial La Libertad S.A. totalizaron $ 72 000, los cuales son
$ 12 000 o 20% ($ 12 000/$ 60000) más que lo que se había presupuestado. Son estas
buenas o malas noticias? A primera vista usted puede pensar que esto es un mal resultado,
pero esta conclusión puede no ser válida, ya que el presupuesto estático puede ser difícil de
interpretar. Para ilustrar, asuma que el gerente de producción construyó su presupuesto
basándose en la producción de 8000 cajas de espárragos en conserva durante el año. Sin
embargo, fueron producidas 10 000 cajas, lo que representa un 25% (2000/8000) más de lo
esperado. Entonces, deben ser los $ 12 000 gastados de mas considerados una mala noticia?
Tal vez no, ya que el departamento de producción proporcionó 25% más de productos con
solo 20% más de costo.
2.1.2. Flexibles o Variables.
A diferencia de los presupuestos estáticos, los presupuestos flexibles muestran los resultados
esperados de un centro de responsabilidad para varios niveles de actividad. Usted puede
pensar en un presupuesto flexible como una serie de presupuestos estáticos para diferentes
niveles de actividad. Dichos presupuestos son especialmente útiles en estimar y controlar
costos de fábrica y gastos de operación.
Siguiendo con el ejemplo, se muestra el presupuesto flexible para el costo de manufactura
anual en el departamento de producción de la compañía agroindustrial La Libertad S.A.:
Compañía agroindustrial La Libertad S.A.
Presupuesto: Departamento de Producción
Para el Año a Terminar el 31 de diciembre de 2010
Unidades de producción 8,000 9,000 10,000
Costo variable:
Mano de obra directa ($5 por unidad) $40,000 $45,000 $50,000
Electricidad ($ 0,50 por unidad) 4,000 4,500 5,000
Costo variable total $44,000 $49,500 $55,000
Costo fijo:
Electricidad $1,000 $1,000 $1,000
Salarios de supervisores 15,000 15,000 15,000
Costo fijo total $16,000 $16,000 $16,000
Costo total del departamento $60,000 $65,500 $71,000
Cuando se construye un presupuesto flexible, primero se tiene que identificar el nivel

relevante de actividad. En el ejemplo anterior hay 8000, 9000, y 10 000 cajas de espárragos
en conservas producidas. Bases alternativas de actividad, como las horas maquina u horas de
mano de obra directa, pueden también ser usadas en la medición del volumen de actividad.
Segundo, identificamos los componentes del costo fijo y variable de los costos que están
siendo presupuestados. Por ejemplo, en el reporte presentado, el costo de electricidad es
separado en su costo fijo ($ 1000 por mes) y costo variable ($ 0,50 por unidad). Para
finalizar, preparamos el presupuesto de cada nivel de actividad multiplicando el costo variable
unitario por el nivel de actividad y después se le agrega el costo fijo mensual.
Con un presupuesto flexible, el gerente del departamento puede ser evaluado por comparar
sus gastos actuales con el monto presupuestado para su actual actividad. Por ejemplo, si el
departamento de producción de la compañía agroindustrial La Libertad S.A. gastó $ 72 000
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para producir 10 000 unidades, se considera que el gerente estuvo por arriba de su
presupuesto por $ 1000 ($ 72 000 - $ 71 000). Bajo el presupuesto estático en la primera
tabla, el departamento estaba arriba del presupuesto por $ 12 000. Como conclusión se tiene
que el presupuesto flexible para el departamento de producción es más exacto que el
presupuesto estático porque presupuesta montos ajustados para cambios en la actividad.
Los presupuestos flexibles son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se
pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el
campo presupuestario moderno. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos. Son
los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se adaptan a las circunstancias que
surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al
tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo
presupuestario de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación, brindando información
proyectada para distintos volúmenes de las variables críticas, especialmente las que
constituyen una restricción o factor condicionante. Su característica es que evita la rigidez del
presupuesto maestro – estático – que supone un nivel fijo de trabajo, transformándolo en un
instrumento dinámico con varios niveles de operación para conocer el impacto sobre los
resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas
reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto
intervalo de volumen comprendido entre un mínimo y otro más elevado, dado por el nivel
máximo de actividad de la empresa.
En el esquema-resumen que sigue se señalan las características de cada uno de estos presupuestos.
PRESUPUESTOS FIJOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES
En el presupuesto fijo se estiman las El presupuesto flexible constituye
ventas y los costos para el periodo del un programa de costos para
presupuesto y se utilizan para diferentes niveles de actividad del
comparación con los resultados reales. negocio.
Si durante el período de vigencia del El principio esencial de un presupuesto
presupuesto las condiciones y flexible es que para cualquier nivel de
supuestos cambian radicalmente, la actividad debe haber una norma de
comparación de los resultados reales gasto, permitiendo así una comparación
con el presupuesto fijo no es muy más exacta de los resultados reales con
adecuada en cuanto a servir de guía el presupuesto y, por tanto, servir de
para la dirección. guía para la dirección.
Cuando es posible estimar las Para variaciones significativas en las
actividades de un negocio dentro de actividades de un negocio, el
límites razonables, el presupuesto fijo presupuesto flexible se convierte en un
sirve como instrumento adecuado para buen instrumento de control de los
el control de los costos. costos.
2.2. Según el periodo que cubran.
La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de operaciones que
realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo
corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, pueden haber presupuestos:
2.1.3. A corto plazo.
Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operación y estos suelen
abarcar un año o menos.
2.1.4. A largo plazo.
En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En el
caso de los gobiernos los planes presupuéstales están bajo las normas constitucionales de
cada país. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones económicas,
como generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de
los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, etc.
Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversión
en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, integración de intereses
accionarios y expansión de los mercados. También ocurre cuando se utiliza el método uno +
cuatro es decir se planifica el primer año y se les va sumando los restantes.
9
Ambos tipos de presupuestos son útiles; es importante para los directivos tener de antemano una
perspectiva de los planes del negocio para un período suficientemente largo, y no se concibe ésta
sin la formulación de presupuestos para períodos cortos, con programas detallados para el periodo
inmediato siguiente.
2.3. Según el campo de aplicabilidad en la empresa.
2.3.1. Presupuesto Maestro.
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente
se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
2.3.2. Presupuesto de Operación.
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte neurológica de la
Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o
servicio, son componentes de este rubro:
$ Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso).
$ Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos).
$ Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.).
$ Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada).
$ Presupuesto gasto de fabricación.
$ Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia).
$ Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad).
$ Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y
distribución del trabajo).
2.4. Según en el sector en el cual se utilicen.
2.4.1. Públicos.
Son aquellos que realizan los Gobiernos locales, regionales, nacionales, Empresas
Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se
cuantifican los recursos que requieren la operación normal, la inversión y el servicio de la
deuda pública de los organismos y las entidades oficiales.
2.4.2. Privados.
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administración.
Entre estos dos tipos existen similitudes y diferencias, las que se resumen en el esquema siguiente:
PRESUPUESTOS DE GOBIERNO PRESUPUESTOS DE NEGOCIOS

El objetivo básico es la administración La finalidad fundamental sigue siendo
prudente; sin embargo, el elemento de la administración prudente,
la fuerza que obliga a un presupuesto representada como la obtención del
legalmente aprobado cambia el modelo mayor beneficio posible.
o norma de pensar.
Las empresas primero deben estimar
En general, los gobiernos primero sus ingresos, y sólo entonces
estiman sus gastos y luego buscan la determinar su distribución y uso más
forma de financiarlos. adecuados en el funcionamiento del
negocio.
La obtención de fondos se hace a través La obtención de fondos constituye el
de impuestos, préstamos o si es principal problema en cualquier tipo de
necesario creando dinero mediante un negocios, aún en los más prósperos.
proceso inflacionario.
En este tipo de presupuestos se Como la finalidad de un negocio es la
establece una cantidad fija de gasto en obtención de utilidades, se deben
relación con las necesidades. Bajo esta evitar los gastos que finalmente no
circunstancia existe un incentivo constituyan una fuente de ingreso de
considerable en gastar hasta el límite la la que se deriven beneficios.
asignación, con el fin de que no sea
reducida en el siguiente período.
Los presupuestos de gobierno en último Los presupuestos de negocios,
término REFLEJAN una política. CREAN una política.
10
2.5. Otras clasificaciones.

2.5.1. Por su contenido.
a) Principales. Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los
elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa.
b) Auxiliares. Son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones estimadas por
cada uno de los departamentos que integran la organización de la empresa.
2.5.2. Por la técnica de valuación.
a) Estimados. Son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas; sus cifras
numéricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan sólo la
probabilidad más o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.
b) Estándar. Son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o casi científicas,
eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a
diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener.
2.5.3. Por su reflejo en los estados financieros.
a) De posición financiera. Este tipo de presupuestos muestra la posición estática que
tendría la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se
presenta por medio de lo que se conoce como Posición Financiera (Balance General)
Presupuestada.
b) De resultados. Que muestran las posibles utilidades a obtener en un período futuro.
c) De costos. Se preparan tomando como base los principios establecidos en los
pronósticos de ventas, y reflejan, a un período futuro, las erogaciones que se hayan de
efectuar por concepto del Costo Total o cualquiera de sus partes.
2.5.4. Por las finalidades que pretende.
a) De promoción. Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansión; para su
elaboración es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el
período presupuestal.
b) De aplicación. Normalmente se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen
pronósticos generales sobre la distribución de los recursos con que cuenta, o habrá de
contar la Empresa.
c) De fusión. Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de
resultar de una conjunción de entidades.
2.5.5. Por áreas y niveles de responsabilidad.
Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en
que se divide una compañía.
2.5.6. Por programas.
Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias gubernamentales,
descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relación con
los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada
dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.
2.5.7. Base cero.
Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este presupuesto
es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, exigencias de actualización, de
cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy
costoso y con información extemporánea. En la concepción de algunos autores, el proceso de
análisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas,
para después justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el
próximo ejercicio, es típico de una administración pública y no debe ser el procedimiento para
decidir en la esfera privada. Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como
técnica que sustenta el principio de que para el próximo período el importe de cada partida es
cero. Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada
existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relación costo – beneficio de
cada actividad. El primero de los sistemas (método incremental) modifica las partidas del
11
período anterior, mientras que el segundo transfiere a cada período la responsabilidad de su

justificación a los titulares de cada área. La aparición del PBC constituyó una reacción al
procedimiento del sector público – fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo –
que no sólo no contribuye a un análisis crítico de cada partida, sino que por una especie de
inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones.
Su instrumentación o aplicación comprende varias etapas, siendo la más relevante la de
análisis de las unidades o paquetes de decisión, ya que de ésta dependen la mayor parte de
los resultados para mejorar su efectividad. El PBC resulta muy poco operativo porque exige
que cada gerente empiece todos los años de cero, como si su actividad nunca hubiese existido
y descubra una nueva forma de trabajo y que además la evalúe relacionando su costo con el
beneficio. En un auténtico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se
encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminación, y deben ser cuidadosamente
analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debe destacar que el
presupuesto común no implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a
menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisión periódica de todo
lo actuado y la evaluación de la gestión y de las actividades de cada responsable para la
definición de las partidas que lo componen.
El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto
anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa,
de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio
generado es mayor que el costo incurrido. No importa que la actividad esté desarrollándose
desde mucho tiempo atrás, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del
principio de que toda actividad debe estar sujeta al análisis costo/beneficio. Esta técnica no se
aplica a ningún elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de
fabricación. Es de aplicación inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la proporción de
costos indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al costo total.
a) Síntomas para justificar su empleo.
Síntomas administrativos:
$ El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal.
$ No existe una metodología adecuada para que los integrantes de la organización
demuestren la bondad o beneficio que traerá para la empresa una nueva actividad.
$ No existen sistemas que permitan a la administración seleccionar aquellas actividades
más atractivas y rentables para la empresa.
$ No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la organización.
Síntomas financieros:
$ Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administración.
$ Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas asi como los distintos
movimientos que sean realizados.
b) Metodología para aplicar PBC.
$ Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la planificación.
$ Determinar las unidades o paquetes de decisión.
$ Analizar las unidades de decisión.
$ Jerarquizar estas unidades de decisión.
$ Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.
$ Controlar administrativamente los resultados.
2.5.8. De trabajo.
Es el presupuesto común utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre normalmente
en las siguientes etapas puras: a) Previsión, b) Planeación, y c) Formulación.
$ Presupuestos Parciales. Se elaboran en forma analítica, mostrando las operaciones
estimadas por cada departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan los:
$ Presupuestos Previos. Son los que constituyen la fase anterior a la elaboración
definitiva, sujetos a estudios y a:
a) Aprobación. La formulación previa está sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a
ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al:
b) Presupuesto definitivo. Es aquél que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar
en el período al cual se refiera.
12
3. EL PRESUPUESTO MAESTRO.
El Presupuesto Maestro es aquel que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo.
Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o
pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.
Beneficios:
$ Define objetivos básicos de la empresa.
$ Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
$ Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.
$ Facilita el control de las actividades.
$ Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
$ Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
Limitaciones:
$ El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el
futuro.
$ El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta
dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
$ Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
$ Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la
administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
El presupuesto maestro consiste en la agrupación de las líneas de actuación que han sido previamente
presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa.
Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro se inician con la estimación de la
variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un período determinado,
teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concreción a corto plazo que de los mismos se ha
realizado; este proceso culmina con la presentación de los estados que van a recoger de manera global
las estimaciones previamente realizadas. La presentación y contenido de estos estados es similar a la de
los estados financieros formulados por las empresas el final del ejercicio económico, con la única
diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.
Para poder llegar a la presentación de los estados financieros deberá desarrollarse previamente un conjunto
de lo que se podría denominar "presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes áreas:
a) Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al área de
comercialización, producción y a los gastos de gestión los cuales suelen abarcar un ejercicio económico
(un año), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisión temporal
tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:
$ Presupuesto de ventas.
$ Presupuesto de producción.
$ Presupuesto de compras.
$ Presupuesto de gastos de venta.
$ Presupuesto de publicidad.
$ Presupuesto de investigación y desarrollo.
$ Presupuesto de administración.
b) Presupuestos Financieros, lo constituyen los estados financieros que resultarán de la aplicación
de un presupuesto de operación durante un tiempo específico determinado.
$ Presupuesto de Efectivo
$ Presupuesto de Capital
$ Presupuesto de Balance General
$ Presupuesto de Estado de Resultados
$ Presupuesto de Estado de flujos de efectivo
A partir de los presupuestos operativos y financieros se determinará el conjunto de cobros y pagos que
configurarán el presupuesto de tesorería, para formular al final del proceso el balance de la situación.
Este Presupuesto es un modelo a seguir por las características de su aplicación y de obtención de
resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversión.
13
4. EL PRESUPUESTO DE OPERACIONES.
El presupuesto de operación es aquel que incluye la planeación de las actividades de la empresa para un
periodo de tiempo que, en la mayoría de los casos, cubre un año. Son estimados que en forma directa en
proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los
gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:
$ Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso).
$ Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos).
 Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.).
 Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada).
 Presupuesto costos indirectos de fabricación.
$ Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia).
$ Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad).
$ Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del
trabajo).
Antes de estudiar cada una de las etapas que integran el presupuesto de operación se debe considerar
que cada uno de los presupuestos deben ser elaborados a precios constantes, es decir, deben llevar
todos los pesos al mismo poder de compra, de tal manera que uno de lo objetivos básicos del
presupuesto como lo es el control administrativo pueda desarrollarse, porque de otra manera será
imposible llevar a cabo dicha actividad, al mezclar en los datos comparativos pesos con diferente poder
de compra.
Esta primera parte se referirá al presupuesto de operación, y se analizará cada una de las divisiones que
lo integra, indicando quiénes son responsables de cumplir cada uno de los presupuestos, para responder
así cuestiones como ¿qué información deben contener?, ¿de dónde es posible obtener dicha
información?, ¿qué métodos existen para pronosticar cierto comportamiento futuro?, etc.
14
5. PRESUPUESTO DE VENTAS.
El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto
que contiene toda la planificación. Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido
preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán
confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de
producción, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.
El presupuesto anual de operaciones se elabora necesariamente a partir de la cantidad o volumen de
ventas que se espera realizar durante el periodo cubierto por el mismo.
Un presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada de las ventas, en términos
cuantitativos, realizado por una organización. De la previsión del volumen de ventas dependen, en
general, la producción, los inventarios, las compras, los ingresos, los egresos y los resultados.
Es importante establecer la diferencia que existe entre un presupuesto o plan de ventas y un pronóstico
de ventas. El pronóstico de ventas es una proyección técnica de la demanda de los bienes que produce la
empresa, durante un periodo específico de tiempo y en base a ciertos supuestos previamente
establecidos. El pronóstico de ventas se convierte en un plan de ventas cuando la dirección superior
adopta una política que tiene en consideración los fines y estrategias de la firma y la asignación de
recursos que permitan alcanzar las metas de ventas.
El plan de ventas abarca dos fases de tiempo:
a) La planeación de las ventas a largo plazo, y
b) La planeación de las ventas a corto plazo. Obviamente, la dimensión de tiempo de cada una de
estas dos fases debe estar acorde con la que se utiliza en el programa de presupuestos de la
compañía.
El objetivo de la planeación de las ventas a largo plazo es el de desarrollar un plan con fines claramente
establecidos y hacia el cual se encaminarán todos los esfuerzos de la firma. El plan de ventas anual
enfoca con mayor detalle una parte del plan de ventas a largo plazo. Este enfoque impone un esfuerzo
serio y esmerado, por parte de la dirección superior y de los ejecutivos de ventas, en desarrollar un plan
que se espera se realice.
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una
empresa, para determinar límite de tiempo.
Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de
factores que afectan a las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso
disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas,
etc.
La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del área o departamento de
marketing. El pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de la compañía.
5.1. Factores que influyen en el presupuesto de ventas.
En la estimación de la cantidad o volumen de ventas de una empresa se deben considerar
básicamente dos grupos de factores, a saber:
i) Factores externos o del mercado, y
ii) Factores internos o de la empresa.
5.1.1. Factores externos o del mercado.
La finalidad que se persigue con el análisis de los factores externos es estimar la “demanda”; es
decir, establecer la cantidad de bienes o servicios que la comunidad estaría dispuesta a adquirir
a determinados precios en un cierto periodo de tiempo.
De estos factores externos merecen destacarse los siguientes:
$ La situación económica general.
$ La competencia.
$ La fijación de precios y la elasticidad de la demanda.
$ La tasa de crecimiento de las ventas.
$ Las variaciones estacionales.
$ Las fuentes de aprovisionamiento.
A continuación se analiza cada uno de los factores.
a) La situación económica general. La situación económica general, que se espera
prevalezca en los próximos años, constituye la base para apreciar la situación del mercado
para la empresa y sus operaciones futuras. Con este fin, es conveniente analizar las
15
tendencias económicas generales, para concluir de ellas la tendencia de las ventas de la

empresa, según la capacidad de compra de los consumidores y su demanda potencial.
El análisis e interpretación de los indicadores económicos, tales como el ingreso nacional, la
población, el ingreso por persona, los índices de precios, los índices de producción industrial,
el comercio exterior, etc., permiten conocer el estado de la economía en las diversas fases
de los ciclos económicos.
Estos índices deben emplearse de acuerdo con la naturaleza y características de cada
empresa. Con este fin es conveniente establecer la relación que existe entre uno o varios
indicadores económicos y los productos que vende la firma. Además, se debe analizar, a
través de esa relación, lo sucedido en anteriores periodos, lo cual facilita el cómputo de las
ventas según esa misma relación en la época actual.
b) La competencia. A fin de establecer la política comercial a seguir, es necesario conocer la
acción de la competencia con respecto a sus productos, precios o volumen de ventas. Este
conocimiento es posible mediante el análisis del mercado tanto de los productos que ofrece
la empresa como de los productos similares o sustitutos. No hay que olvidar que la
competencia no solo se manifiesta mediante la baja de los precios sino, además, a través de
los diferentes recursos que ofrece la promoción de las ventas.
c) La fijación de precios y la elasticidad de la demanda. La estrategia de fijación de
precios es una parte vital en la planeación de las ventas de una firma y depende,
fundamentalmente, de los mercados de acuerdo con la concurrencia.
En los mercados en que impera la competencia perfecta, no se puede seguir una política
independiente de precios, ya que rigen las leyes de la oferta y la demanda y, por lo tanto,
éstos dependen de las fuerzas del mercado.
En régimen de competencia imperfecta, en la que tiene gran importancia la diferenciación de
los productos, es posible adoptar una política independiente de precios. No obstante, esta
política se halla limitada por la elasticidad de la demanda y por la presencia de productos
similares o sustitutos.
La empresa monopolista está en condiciones de regular la oferta y adoptar una política de
precios que le permita maximizar la utilidad. Además, puede discriminar los precios con el fin
de absorber la demanda total del mercado. Al igual que en la competencia imperfecta el
poder de la empresa monopolista, en lo que se relaciona con la fijación de precios, también
está limitada por la elasticidad de la demanda y la existencia de productos sustitutos.
A más de la estructura de los mercados, se debe tener en cuenta que existe una estrecha
relación entre los precios, los costos y el volumen de ventas de una empresa. Con el fin de
seguir una política de precios adecuada es necesario conocer con la mayor exactitud ésta
relación. A un aumento en los precios de venta puede corresponder una baja en el volumen
de ventas y por tanto en la producción, con lo cual se producirá un aumento en los costos
unitarios por la mayor incidencia de los gastos fijos; en consecuencia, puede haber una
disminución de la utilidad en valores absolutos, a menos que el aumento en los precios sea
lo suficientemente alto como para compensar el incremento de los costos unitarios y la baja
en la utilidad debida a la reducción del volumen de ventas. Una baja en los precios de venta
puede provocar una expansión del volumen de ventas, lo que permitirá una reducción en los
costos unitarios por la menor incidencia de los gastos fijos y, por tanto, puede ocurrir que
con el aumento de las ventas y la baja de los costos se eleve la utilidad en valores
absolutos. También puede suceder lo contrario si la baja de los precios disminuye la utilidad
en mayor cantidad que el aumento debido a la expansión de las ventas y a la disminución de
los costos por unidad.
En razón de estas reacciones de distinta naturaleza, la determinación de los precios de venta
no está libre de dificultades.
d) La tasa de crecimiento de las ventas. A fin de establecer el presupuesto de ventas es
necesario calcular la tasa histórica de crecimiento de las mismas, en base a la tendencia que
revelen las estadísticas de la firma. El crecimiento del volumen de ventas de una empresa
puede obedecer a factores tales como el crecimiento de su rama industrial o al aumento
general de la demanda, los que deben ponderarse adecuadamente a fin de no practicar
cálculos muy optimistas o pesimistas.
Las causas que han incidido en el crecimiento histórico de las ventas deben ser objeto de un
análisis minucioso, a fin de establecer si nuevamente pueden influir en las operaciones
futuras o si, por el contrario, no son susceptibles de repetición.
16
e) Variaciones estacionales de las ventas. Con la finalidad de orientar en forma adecuada

la producción y las compras y no mantener inventarios elevados o insuficientes, es preciso
fraccionar el presupuesto anual en cuotas de ventas mensuales o trimestrales.
La división del presupuesto anual de ventas implica el análisis de las variaciones estacionales
que reflejan el comportamiento del mercado respecto a los bienes que la empresa ofrece.
Para calcular las ventas de cada mes, de acuerdo con el comportamiento estacional, es
necesario recurrir a la experiencia de la firma y a los datos estadísticos de períodos
anteriores. En este tipo de análisis no es conveniente remitirse a muchos años atrás, debido
a que las condiciones económicas pueden haber modificado el patrón anterior. Además, las
estadísticas disponibles deben estar libres de la influencia de factores anormales, ya que de
este modo es posible obtener un cálculo más preciso de las ventas mensuales.
f) Las fuentes de aprovisionamiento. Con el fin de superar las dificultades que
normalmente se presentan en la adquisición de las materias primas y otros servicios que la
empresa requiere, es necesario analizar la situación de los mercados de aprovisionamiento
tanto de las materias primas como de los servicios necesarios para llevar adelante las
funciones de producción y distribución.
La facilidad o dificultad que tenga la empresa para obtener las materias primas y servicios
puede permitir llevar adelante el plan de ventas o limitar su alcance.
5.1.2. Factores internos o de la empresa.
El cálculo de las ventas futuras de una empresa requiere un análisis de los diversos factores
internos que de una u otra forma finalmente inciden en su cuantificación.
De entre estos factores especial importancia tienen los siguientes:
$ La organización de ventas.
$ La política de promoción de ventas.
$ Cambios en los productos.
$ La capacidad de producción.
$ El régimen financiero.
$ La proyección de la utilidad.
A continuación se analiza cada uno de los factores mencionados.
a) La organización de ventas. La capacidad de ventas de una empresa se basa en el
funcionamiento del departamento de ventas y en los canales de distribución a través de los
cuales los productos llegan al consumidor. En vista de esto, al elaborar el presupuesto de
ventas de la firma es necesario establecer el límite físico que la organización de ventas
impone, a fin de no proyectar planes de difícil realización que a la postre ocasionan
problemas tanto en la producción como en los inventarios.
Los cambios en la estructura de ventas con frecuencia se revelan en el volumen de
negocios; en consecuencia, cualquier modificación que se intente introducir debe ser
cuidadosamente estudiada, y cuando se llegue a adoptar sus efectos deben reflejarse en los
planes de ventas.
b) La política de promoción de ventas. La promoción de ventas tiene como finalidad crear,
mantener o incrementar la demanda de los productos o servicios de una empresa.
La promoción de ventas tiene una gran influencia en los planes de ventas; por lo tanto, es
necesario que se precise la política a seguir a fin de impulsar el volumen de negocios.
c) Cambios en los productos. Al calcular la demanda futura para los productos de una
empresa y como resultado del análisis del mercado, puede surgir la necesidad de eliminar o
introducir cambios en cuanto a presentación, envases, calidad o funcionamiento de ciertos
productos. Estas modificaciones deben tener su influencia en el volumen de ventas si han
sido adecuadamente concebidas.
d) La capacidad de producción. La capacidad de producción de la planta y equipo
constituye un limitante del presupuesto de ventas, ya que no es posible prever un volumen
de operaciones que exceda a la capacidad de producción de la empresa. El límite del
presupuesto de ventas no está determinado por la producción máxima sino por la
producción óptima.
Es evidente que la capacidad productiva de la planta y equipo puede ser modificada a fin de
permitir el crecimiento de las ventas. Este aumento de la capacidad productiva puede ser
17
inmediato al introducirse mejoras que no constituyen cambios estructurales o bien en

períodos mayores a un año cuando se consideran modificaciones de tipo estructural.
e) El régimen financiero. Al formular el presupuesto de ventas de la empresa, deben tenerse
en cuenta los aspectos financieros que inciden en el aumento o disminución del volumen de
operaciones. Entre los principales factores financieros que gravitan sobre las ventas merecen
citarse el volumen de capital de trabajo, los plazos a conceder a los clientes y los que
conceden los acreedores, sean estas instituciones financieras o proveedores.
Un régimen financiero adecuado permite la expansión de las operaciones, ya que en éste
caso no habrá dificultades en la compra de materias primas, en la adquisición de servicios y
en la cancelación de los diversos gastos de la explotación. Además, se podrá aprovechar los
descuentos por pronto pago y la política de ventas a crédito no ocasionará dificultades
financieras, convirtiéndose así en un valioso instrumento de promoción de las ventas.
f) Proyección de la utilidad. Un aspecto importante que sirve como referencia para
examinar el plan de ventas es conocer de manera aproximada la utilidad que se espera
obtener con la adopción del mismo. Con éste fin, es conveniente efectuar una proyección
general de los costos en que se incurrirá para alcanzar el volumen de ventas proyectado.
Esta proyección preliminar de la utilidad será luego ajustada, una vez que se completen y
aprueben los demás presupuestos.
Al desarrollar el plan anual de ventas, la dirección superior tiene que formular políticas o
premisas específicas en relación con los factores que inciden en la predicción del volumen de
negocios. En estas decisiones que afectan a los planes de ventas, tanto a corto como a largo
plazo, se debe tener presente su efecto sobre los planes de otros aspectos de la empresa.
5.2. Métodos usados para la proyección de ventas.
Los métodos utilizados para desarrollar una proyección de ventas pueden clasificarse bajo dos
grupos principales: métodos no estadísticos o de opinión y métodos estadísticos.
5.2.1. Métodos no estadísticos o de opinión.
Los métodos no estadísticos tienen su fundamento en el criterio y capacidad tanto de los
ejecutivos como del personal de ventas para estimar el volumen de negocios.
Estos métodos se utilizan principalmente en la planificación de las ventas a corto plazo y, en
algunos casos, como referencia para verificar las proyecciones de ventas obtenidas por otros
procedimientos.
Los métodos no estadísticos o de opinión tienen numerosas variantes en su ejecución, siendo
dos las más importantes:
$ Estimados de los vendedores, y
$ Estimados de los ejecutivos de ventas.
a) Estimados de los vendedores. Bajo éste método, el vendedor individual hace la
estimación de ventas en su territorio. Los pronósticos de ventas individuales son revisados y
aprobados por los ejecutivos de ventas. Estos a su vez someten al pronóstico de ventas a
consideración de la dirección superior para que sea aprobado y se constituya en el
presupuesto de ventas de la compañía. En éste método participan los niveles inferiores de la
organización. El procedimiento es el siguiente:
i) La oficina central de ventas suministra a los jefes de los distintos distritos.
 Estadísticas de ventas de gestiones anteriores.
 Descripción de políticas de ventas a seguir.
 Capacidad instalada de la empresa.
ii) El personal de ventas confecciona un pronóstico de las futuras ventas del territorio
donde activa.
iii) Los pronósticos presentados por el personal de ventas son tabulados, revisados y
evaluados por el gerente de comercialización.
iv) Las ventas estimadas se presentan al comité de presupuestos.
v) Se evalúa la factibilidad de atender las ventas estimadas.
vi) El plan de ventas es distribuido a los distintos departamentos.
Los defensores del procedimiento descrito destacan dos aspectos importantes del mismo:
(1) El conocimiento especializado que el personal de ventas tiene del mercado y (2) La
18
responsabilidad por la predicción de las ventas recae en quienes posteriormente deberán

producir los resultados.
Las críticas a éste método son: (1) Los vendedores por lo general no están entrenados para
hacer pronósticos y, además, no conocen todos los factores que se relacionan con las
ventas. (2) Los vendedores pueden ser muy optimistas o, al contrario, hacer estimados
bajos para protegerse. (3) Pueden no dar debida atención a las diferentes variables
causales y así evaluar inadecuadamente el potencial del mercado. Estas limitaciones pueden
ser superadas mediante un programa de educación presupuestaria.
b) Estimados de los ejecutivos. Cuando los vendedores no son adiestrados para realizar la
función de estimar las ventas o la situación del mercado es un tanto compleja, el pronóstico
de ventas se desarrolla en base a las opiniones de los ejecutivos superiores de la empresa.
Si bien estas opiniones de los ejecutivos pueden representar una amplia escala de
conocimientos y experiencia, deben complementarse con las estadísticas de ventas de
períodos anteriores y con el análisis de las condiciones económicas que se espera
prevalecerán en el futuro.
En este método, cuenta solo la opinión y criterio del gerente de comercialización
(marketing), previo estudio de:
$ Estadística de ventas de gestiones anteriores.
$ Políticas de venta a seguir.
$ Capacidad de la empresa para atender las ventas pronosticadas.
Por ejemplo el Gerente de comercialización puede pronosticar que las ventas del siguiente
período serán 10% más que en el anterior.
Si en el anterior se vendieron 10 000 unidades, el próximo año se estima que se venderán:
Por lo cual, las ventas estimadas para el siguiente período ascienden a 11 000 unidades.
Criterio del comité considerando varios factores subjetivos.
Cuando el comité considera varios factores y estos son evaluados y aceptados por los
miembros del comité, existen aumentos y disminuciones sobre una base, por ejemplo:
Si en la anterior gestión se vendieran 100 000 unidades del producto "D", los factores que
se espera afectarán su modificación son:
i) Por el aumento en la población se espera que las ventas aumentarán en 10%, entonces
las ventas estimadas serán:
ii) La baja en el ingreso per cápita disminuirá las ventas en 4%, entonces las ventas
estimadas serán:
5.2.2. Métodos estadísticos y matemáticos.

Los métodos estadísticos generalmente utilizados para desarrollar una proyección de ventas
revisten diversos grados de dificultad que van desde la simple extrapolación de la tendencia
histórica hasta elaborados métodos de regresión y correlación.
a. Métodos estadístico y matemático.
 Mínimos cuadrados.
 Logarítmicos.
b. Método aritmético.
 Incremento porcentual.
 Incremento absoluto.
 Promedio móvil.
19
5.3. Método de los mínimos cuadrados.

Es un método que sirve para proyectar las ventas de futuros períodos con base a ventas de
gestiones pasadas. Como cualquier otro, el método de mínimos cuadrados debe ser ajustado en
caso de que existan factores que cambien las condiciones y situaciones, tanto económicas, políticas,
de mercado, capacidad, tanto externas como internas.
Por ejemplo, si la cantidad de ventas en los anteriores cinco años fueron:
Si se desea estimar las ventas para los siguientes cinco años con la misma tendencia, se puede
acudir al método de mínimos cuadrados.
Aplicando el método de mínimos cuadrados, se ajusta a la recta:
donde:
Por lo que para reemplazar en éstas fórmulas, previamente es necesario determinar:
Reemplazando en las fórmulas:
20
En primer lugar en la fórmula:
En segundo lugar en la fórmula:
Con lo cual la recta ajustada por mínimos cuadrados es:
21
Mientras que el crecimiento (c) se determina mediante la fórmula:
Por ejemplo, el crecimiento (c) para cinco años es el siguiente:
Esto significa que las ventas crecerán a un promedio de 4,8% por período. Por lo tanto, las ventas
estimadas para los siguientes cinco períodos son:
Pronóstico de ventas para el período 6:
22
Por lo tanto, el pronóstico de ventas para los siguientes cinco períodos es:
La gráfica de las ventas proyectadas es la siguiente:
El empleo de éste método para proyectar las ventas de una empresa implica el llegar a establecer
una relación funcional entre una serie básica de índices económicos y las cantidades vendidas por la
firma. El problema medular es localizar la serie básica de índices económicos con la cual se
correlacionan las ventas.
Un cuidadoso análisis del comportamiento de las ventas pasadas en relación con distintos índices
económicos con los cuales se supone hay una relación funcional, constituye un buen camino para
atacar el problema.
Una vez que se selecciona la serie económica básica y se determina la correlación que existe entre
ella y las ventas de la firma, es necesario obtener una proyección de la serie básica, ya sea de una
fuente externa o bien calcularla. El siguiente paso es obtener el pronóstico de ventas a partir de los
valores proyectados de la serie de datos económicos.
La utilización de cualquiera de los métodos estadísticos para proyectar las ventas de una empresa
exige una cuidadosa evaluación de los resultados obtenidos, así como de la aplicación del buen juicio
por parte de los ejecutivos de la firma.
Los métodos descritos para pronosticar las ventas de una compañía, no se excluyen unos a otros
sino que se combinan a fin de lograr un enfoque eficaz en la planeación del volumen de negocios.
Las características de la firma, el medio en que desarrolla sus actividades, el tipo de productos que
ofrece y otros factores determinan el enfoque que debe emplearse para pronosticar las ventas.
23
5.4. Método del incremento porcentual.

Este método consiste en:
i) Determinar el porcentaje de variaciones de los distintos períodos con respecto al anterior.
ii) Determinar el promedio de las variaciones.
Como el porcentaje de variación es:
Entonces el porcentaje de variación con base a las ventas de los anteriores cinco períodos serán:
24
El incremento porcentual del período 2 con respecto al 1 es:
25
La sumatoria de las variaciones es:
Como el promedio de variación es la sumatoria de los porcentajes de variación dividido entre el

número de períodos menos uno.
Con éste coeficiente ya se puede pronosticar la-cantidad de ventas para los siguientes cinco
períodos.
Considerando que las ventas en el período 5 son de 273.5 unidades, las ventas esperadas para el
período 6 serán:
Considerando que las ventas en el período 6 serán 288,96, las ventas esperadas para el período 7
serán:
Considerando que las ventas en el período 7 serán 305.29, las ventas esperadas para el período 8
serán:
serán:
26
serán:
En resumen, con base a estadísticas de períodos anteriores y aplicando el método de incremento

porcentual, las ventas proyectadas para los siguientes cinco períodos (sexto al décimo) son:
5.5. Método del incremento absoluto.

Este método consiste en tomar el promedio de las variaciones absolutas, a cuyo resultado se
adiciona la última ejecución.
Las variaciones absolutas son:
27
El promedio de las variaciones absolutas es:
Por lo cual, las ventas esperadas para los siguientes cinco períodos serán:
El pronóstico de ventas para el período 6 es:
28
En resumen el pronóstico de ventas para los siguientes cinco períodos (sexto al décimo) son los
siguientes:
29
5.6. Extrapolación de la tendencia histórica

El método de extrapolación de la tendencia histórica consiste en determinar, conocidas las
cantidades vendidas por la empresa en una serie de años, la función que mejor se ajuste, es decir,
que más se aproxime a las observaciones.
El procedimiento de ajustar una función a las cantidades vendidas comprende dos etapas:
a) Elegir el tipo de función que mejor se ajuste a los datos observados, en base a la representación
gráfica de la serie de cantidades vendidas;
b) Determinar el valor numérico de los parámetros, contenidos en la ecuación elegida, por el
método de los mínimos cuadrados.
Una vez que se ha obtenido la tendencia de las ventas de la empresa, mediante el ajuste de una
curva, puede suponerse que esa tendencia se mantendrá en el futuro y, en consecuencia, es posible
extrapolar y obtener las cifras de ventas para los próximos años.
El procedimiento de extrapolación de la tendencia histórica es útil en aquellos casos en que no se
dispone de instrumentos para proceder de otro modo y, además, existen antecedentes que permiten
intuir que las condiciones presentadas en el pasado continuarán en un futuro próximo.
5.7. Forma del presupuesto de ventas.
La forma de preparar y presentar el presupuesto de ventas difiere de una empresa a otra debido a
factores tales como la información disponible, la actividad que realiza la firma, los productos que
expende, etc.; por tanto, las hojas de trabajo y formularios respectivos tienen que diseñarse para
satisfacer las necesidades y características de cada negocio.
5.8. Análisis de Tendencias.
Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de predicción:
i) Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los datos de ventas sobre
una base de promedio móvil.
ii) Tendencias Cíclicas: reflejan la presión de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son
importantes para las proyecciones de venta a largo plazo.
iii) Tendencias Estaciónales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios
años.
Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en los momentos en
que cambian las tendencias económicas o cuando las condiciones del mercado están cambiando
rápidamente. La probable continuación de una tendencia debe inferirse de la lógica de la situación.
El mayor beneficio que se puede derivar de un análisis de tendencias de las ventas ocurre cuando
éste se emplea conjuntamente con un análisis de correlación, evaluación del potencial del mercado y
juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.
5.9. Indicadores Económicos y Análisis de Correlación.
Un indicador económico es un índice estadístico (variable independiente) estrechamente
correlacionado con otro índice (variable dependiente) y que puede ser usado al predecir valores para
éste. El problema al pronosticar radica en descubrir cuáles son los indicadores pertinentes,
determinar su confiabilidad y asegurarse si están sobre o por debajo de los índices dependientes.
La relación entre dos o más índices puede ser lineal o no. Una relación lineal existe cuando el índice
de cambio entre los dos índices es esencialmente constante. Una relación curvilínea ocurre cuando el
índice de cambio varía en distintas magnitudes. La línea que proporciona el mejor ajuste entre estas
dos variables se conoce con el nombre de línea de regresión.
Desde un punto de vista matemático, la cercanía de correlación entre una variable dependiente y
una o más variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinación, que mide
la afinidad entre dos series de datos.
Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por
una sola variable independiente.
5.10. Investigación de Motivación.
Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman investigación de
motivación, para medir la motivación del cliente.
Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la
sicología, sociología y antropología.
30
5.11. Observaciones.
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto
maestro, es él pronóstico de ventas, si este pronóstico a sido cuidadosamente y con exactitud, los
pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos más confiables, por ejemplo: Él
pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
$ Producción
$ Compras
$ Gastos de ventas
$ Gastos administrativos
6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
$ Burbano Ruiz, Jorge y Ortiz, Alberto. 2003. Presupuestos, enfoque moderno de planeación y control
de recursos. McGraw-Hill. Bogotá. Segunda edición.
$ Cárdenas y Nápoles. Raúl. Presupuestos, teoría y práctica. McGraw-Hill. Primera edición.
$ Charles T. Horngren. Contabilidad de costos, un enfoque gerencial. Prentice Hall. Octava edición.
$ Dearden, John. Análisis de costos y presupuestos. Prentice Hall. Tercera edición en español.
$ Del Rio González, Cristóbal. El presupuesto. ECAFSA. Novena edición.
$ Glenn A. Welsch. Presupuestos, planificación y control, Pearson - Prentice Hall, Sexta edición.
$ Morales Felgueres, Carlos. Presupuestos y control en las empresas. ECAFSA. Segunda edición.
$ Polimeni, Ralph S. Contabilidad de costos, conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones
gerenciales. McGraw-Hill. Tercera edición.
$ Pyhrr, Peter A. Presupuesto base cero, método práctico para evaluar gastos. Editorial Limusa.
Primera edición.
$ Sarmiento, Euclides A. 2001. Los presupuestos teoría y aplicaciones. Universidad Distrital. Bogotá.
31

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Facultad de Ingeniería

Escuela de Ingeniería Industrial

SESION 13: EL PRESUPUESTO

Las principales características de un presupuesto son:

Estas 3 funciones son las más importantes hablando en términos generales:

1.3. Importancia del presupuesto.

1.6. Comparaciones entre presupuesto y pronóstico.

$ Se establece en términos monetarios. $ No es obligatorio establecerlo en términos

1.9. Principales indicadores del presupuesto.

departamento de producción de la compañía agroindustrial La Libertad S.A. preparó el

Cuando se construye un presupuesto flexible, primero se tiene que identificar el nivel

PRESUPUESTOS DE GOBIERNO PRESUPUESTOS DE NEGOCIOS

2.5. Otras clasificaciones.

período anterior, mientras que el segundo transfiere a cada período la responsabilidad de su

tendencias económicas generales, para concluir de ellas la tendencia de las ventas de la

e) Variaciones estacionales de las ventas. Con la finalidad de orientar en forma adecuada

inmediato al introducirse mejoras que no constituyen cambios estructurales o bien en

responsabilidad por la predicción de las ventas recae en quienes posteriormente deberán

5.2.2. Métodos estadísticos y matemáticos.

5.3. Método de los mínimos cuadrados.

Por lo que para reemplazar en éstas fórmulas, previamente es necesario determinar:

Reemplazando en las fórmulas:

En primer lugar en la fórmula:

En segundo lugar en la fórmula:

Con lo cual la recta ajustada por mínimos cuadrados es:

Mientras que el crecimiento (c) se determina mediante la fórmula:

Por ejemplo, el crecimiento (c) para cinco años es el siguiente:

Pronóstico de ventas para el período 7:

Pronóstico de ventas para el período 8:

Pronóstico de ventas para el período 9:

Pronóstico de ventas para el período 10:

La gráfica de las ventas proyectadas es la siguiente:

5.4. Método del incremento porcentual.

ii) Determinar el promedio de las variaciones.

Por ejemplo, si la cantidad de ventas en los anteriores cinco años fueron:

Como el porcentaje de variación es:

El incremento porcentual del período 2 con respecto al 1 es:

El incremento porcentual del período 3 con respecto al 2 es:

El incremento porcentual del período 4 con respecto al 3 es:

El incremento porcentual del período 5 con respecto al 4 es:

La sumatoria de las variaciones es:

Como el promedio de variación es la sumatoria de los porcentajes de variación dividido entre el

En resumen, con base a estadísticas de períodos anteriores y aplicando el método de incremento

5.5. Método del incremento absoluto.

Las variaciones absolutas son:

El promedio de las variaciones absolutas es:

El pronóstico de ventas para el período 6 es:

El pronóstico de ventas para el período 7 es:

El pronóstico de ventas para el período 8 es:

El pronóstico de ventas para el período 9 es:

El pronóstico de ventas para el período 10 es:

5.6. Extrapolación de la tendencia histórica

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