REVISTA: PRIMAVERA 2012

Crear valor a través de la innovación del modelo de negocio

Raphael Amit y Christoph Zott

20 de marzo de 2012

¿Podría su empresa beneficiarse de un nuevo modelo de negocio? Considere estas seis

preguntas.

La creciente popularidad de los dispositivos de lectura electrónica como el Kindle está

estimulando cambios en el modelo de negocios en la publicación de libros.

Imagen cortesía de Amazon.

Las empresas a menudo hacen esfuerzos sustanciales para innovar sus procesos y productos para
lograr el crecimiento de los ingresos y para mantener o mejorar los márgenes de ganancias. Sin
embargo, las innovaciones para mejorar los procesos y productos a menudo son costosas y
requieren mucho tiempo, y requieren una inversión inicial considerable en todo, desde
investigación y desarrollo hasta recursos especializados, nuevas plantas y equipos, e incluso
nuevas unidades de negocios. Sin embargo, los rendimientos futuros de estas inversiones son
siempre inciertos. Dudando de hacer apuestas tan grandes, ahora más compañías están
recurriendo a la innovación de modelos de negocio como alternativa o complemento a la
innovación de productos o procesos.

Una reciente encuesta global de más de 4,000 gerentes senior realizada por la Unidad de
Inteligencia de The Economist descubrió que la mayoría (54%) estaba a favor de los nuevos
modelos de negocios sobre los nuevos productos y servicios como una fuente de ventaja
competitiva futura. Los analistas de EIU concluyeron que "el mensaje general es claro: cómo las
empresas hacen negocios a menudo será tan o más importante que lo que hacen". 1 Y en un
estudio global similar realizado por IBM, en el que más de 750 líderes corporativos y del sector
público entrevistados sobre el tema de la innovación, los investigadores descubrieron que "las
presiones competitivas han llevado la innovación del modelo de negocio mucho más alto de lo
esperado en las listas de prioridades de los CEO" .2 Sin embargo, este nivel de interés puede no
haber sido demasiado sorprendente dado que el estudio de IBM también encontró que las
empresas cuyos márgenes operativos habían crecido más rápido que sus competidores en los
últimos cinco años tenían el doble de probabilidades de enfatizar la innovación del modelo de
negocio, en comparación con la innovación de productos o procesos.3 Un CEO explicó por qué el
enfoque de su compañía en la innovación del modelo de negocios había crecido:

En el área de operaciones, muchas de las innovaciones y ahorros de costos que se podrían lograr
ya se han logrado. Nuestro mayor enfoque es la innovación del modelo de negocio, que es donde
residen los mayores beneficios. No es suficiente hacer una diferencia en la calidad del producto o
la preparación de entrega o la escala de producción. Es importante innovar en áreas donde
nuestra competencia no actúa.4

La innovación del modelo de negocio también puede ayudar a las empresas a mantenerse a la
vanguardia en el juego de innovación de productos, donde, como explicó un CEO de otro estudio,
"siempre está a una innovación de ser eliminado por una nueva innovación competitiva que
elimina la necesidad de su producto". 5 Sin embargo, un buen producto integrado en un modelo
de negocio innovador es menos fácil de desviar. Alguien podría tener un mejor reproductor de
MP3 que el de Apple mañana, pero pocos de los cientos de millones de consumidores con cuentas
de iPod e iTunes estarán abiertos a cambiar de marca.

La innovación del modelo de negocio es importante para los gerentes, empresarios e

investigadores académicos por varias razones. Primero, representa una fuente de valor futuro a
menudo subutilizada. En segundo lugar, a los competidores les puede resultar más difícil imitar o
replicar un sistema de actividad novedoso completo que un único producto o proceso novedoso.
Dado que a menudo es relativamente más fácil socavar y erosionar los retornos de la innovación
de productos o procesos, la innovación a nivel del modelo de negocio a veces puede traducirse en
una ventaja de rendimiento sostenible. Tercero, debido a que la innovación del modelo de
negocio puede ser una herramienta competitiva potencialmente poderosa, los gerentes deben
estar en sintonía con la posibilidad de los esfuerzos de los competidores en esta área.6 Las
amenazas competitivas a menudo provienen de fuera de los límites tradicionales de la industria.

Definimos el modelo de negocio de una empresa como un sistema de actividades interconectadas

e interdependientes que determina la forma en que la empresa "hace negocios" con sus clientes,
socios y proveedores. En otras palabras, un modelo de negocio es un conjunto de actividades
específicas, un sistema de actividades, realizado para satisfacer las necesidades percibidas del
mercado, junto con la especificación de qué partes (una empresa o sus socios) realizan qué
actividades y cómo estas actividades están vinculados entre sí. Comenzamos nuestra
investigación sobre modelos de negocios hace una década haciendo consultas en profundidad
sobre los modelos de negocios de 59 empresas de comercio electrónico en Europa y los EE. UU.
Que habían realizado ofertas públicas iniciales.7 (Ver "Acerca de la investigación"). Más tarde,
desarrollamos un conjunto de datos único que contiene información detallada sobre los modelos
de negocio de 190 empresas emprendedoras que cotizan en intercambios públicos de EE. UU. o
Europa entre 1996 y 2000. Complementamos estos datos sobre los modelos de negocio de las
empresas con otro conjunto de datos recopilados manualmente sobre la estrategia comercial,
estableciendo empíricamente que la estrategia de mercado de productos de una empresa y su
modelo de negocio son construcciones distintas que afectan el desempeño corporativo.8 Más
recientemente, hemos desarrollado casos sobre la elección y evolución del modelo de negocio.9

Sobre la investigacion

Las ideas presentadas en este artículo están ancladas en el programa de investigación de una
década sobre los modelos de negocio de los autores. Comenzamos esta investigación con
consultas en profundidad sobre los modelos de negocio de 59 empresas de comercio electrónico
en Europa y los Estados Unidos que habían realizado ofertas públicas iniciales. Bajo nuestra guía,
varios analistas de investigación investigaron cada compañía, utilizando aproximadamente 50
preguntas abiertas. Los analistas escribieron las respuestas a las preguntas utilizando información
recopilada de múltiples fuentes de datos (como prospectos de OPI), que luego tomamos para
desarrollar una teoría inductiva sobre las fuentes de creación de valor en el comercio electrónico.

En nuestro trabajo posterior, cambiamos la atención de la creación de valor a la apropiación de

valor al vincular algunos de los impulsores de valor de los modelos de negocio (en particular,
novedad y eficiencia) con el desempeño de la empresa. Para probar nuestras hipótesis,
desarrollamos un conjunto de datos único que contiene información detallada sobre los modelos
de negocio de 190 empresas emprendedoras que cotizan en intercambios públicos de EE. UU. O
Europa entre 1996 y 2000. Medimos cada tema de diseño de modelo de negocio como una
variable en un momento determinado. , y regresamos estas variables en un rango de medidas de
desempeño. También complementamos estos datos sobre los modelos comerciales de las
compañías con un conjunto de datos recopilados manualmente sobre la estrategia comercial,
estableciendo empíricamente que la estrategia de mercado de productos de una compañía y su
modelo comercial son construcciones distintas que afectan el rendimiento. Más recientemente,
desarrollamos casos sobre la elección y evolución del modelo de negocio. Estos casos nos han
dado percepciones adicionales que han llevado a más avances conceptuales. Sobre la base de
estos avances en este artículo, nos centramos por primera vez directamente en la innovación del
modelo de negocio en el contexto de empresas establecidas en lugar de nuevas empresas.

Sobre la base de este trabajo, nos centramos en este artículo en la innovación de modelos de
negocio en el contexto de empresas establecidas. Sin embargo, estas ideas son igualmente
aplicables a los innovadores de modelos de negocio completamente nuevos y a los gerentes de
empresas que necesitan adaptar su modelo de negocio de forma incremental con el objetivo de
lograr una innovación de modelo de negocio nueva para su organización. Incluso en condiciones
de escasez de recursos, las organizaciones no necesitan renunciar a la innovación como una forma
de mejorar sus perspectivas de desempeño. Por el contrario, los gerentes deben considerar las
oportunidades que ofrece la innovación del modelo de negocio para complementar, si no sustituir,
la innovación en productos o procesos. La innovación del modelo de negocio puede permitir a los
gerentes resolver la aparente compensación entre los costos y beneficios de la innovación al
abordar cómo hacen negocios, por ejemplo, al involucrar a los socios en nuevos sistemas de
actividades de creación de valor.

Innovación del modelo de negocio en la práctica

Para ilustrar el poder de la innovación del modelo de negocio, considere dos casos: Apple y HTC,
el fabricante de dispositivos móviles con sede en Taiwán. Durante la mayor parte de su historia,
Apple se centró en la producción de hardware y software innovadores, principalmente
computadoras personales. Al crear el iPod y el iTunes asociado, un servicio legal de descarga de
música en línea, Apple introdujo una innovación radical de su modelo de negocio. Apple fue la
primera compañía de computadoras en incluir la distribución de música como una actividad,
vinculándola con el desarrollo del hardware y software del iPod. Al agregar esta nueva actividad a
su modelo de negocio, que vincula a los propietarios de los sellos de música con los usuarios
finales, Apple transformó la distribución de música. En lugar de crecer simplemente trayendo
hardware nuevo e innovador al mercado, Apple transformó su modelo de negocio para abarcar
una relación continua con sus clientes, similar al modelo "navaja de afeitar" de compañías como
Gillette. Esto permitió a Apple, y a sus socios de modelo de negocio, extraer valor continuo del
uso del hardware y software de Apple. De esta manera, Apple expandió el lugar de su innovación
desde el espacio del producto hasta el modelo comercial, y sus ingresos, ganancias y cambios en el
precio de las acciones han reflejado esa exitosa innovación en el modelo comercial. (Consulte
"Rendimiento de Apple, antes y después de los cambios en el modelo de negocio").

RENDIMIENTO DE APPLE, ANTES Y DESPUÉS DE CAMBIOS DE MODELO DE NEGOCIO

Tal desempeño puede ser difícil incluso para algunas compañías de alto rendimiento si dependen
únicamente de la innovación del producto. HTC ha sido un fabricante de equipos originales muy
innovador, rentable y en crecimiento desde su fundación en 1997. Inicialmente, HTC fabricaba
teléfonos para teléfonos móviles con tecnología de Microsoft para compañías como Palm, HP y T-
Mobile. En 2006, cambió su estrategia de mercado de productos de ser un fabricante OEM por
contrato a vender sus propios teléfonos inteligentes con la marca HTC a operadores de redes
inalámbricas y al público en general a través de varios canales de distribución. HTC se ha
destacado de muchas maneras, registrando muchas novedades en el mercado de productos de
teléfonos inteligentes y ganando numerosos premios por sus numerosas innovaciones
tecnológicas. Sin embargo, el modelo de negocio de HTC se ha mantenido centrado en el diseño
de hardware y la innovación de productos. En efecto, HTC vende excelentes maquinillas de
afeitar, pero no cuchillas de afeitar: su modelo comercial le permite beneficiarse solo de la venta
de sus innovadores teléfonos inteligentes y tabletas de última generación, pero no de su uso. Al
comparar el rendimiento de las acciones de HTC y Apple en los últimos dos años, se destaca el
hecho de que en el mercado de tecnología de rápido movimiento, la innovación de productos sin
la innovación del modelo de negocio puede no siempre proporcionar suficiente ventaja
competitiva. (Consulte "El precio de las acciones de HTC frente a Apple").

EL PRECIO DE STOCK DE HTC VS. MANZANA

A diferencia de Apple, HTC no ha participado en la creación o entrega de contenido o servicios

móviles, y sus dispositivos funcionan en sistemas operativos de terceros como Google, generando
ingresos para HTC solo por las ventas de hardware. Apple, por otro lado, se beneficia de
economías de alcance debido a la interoperabilidad de su base de software (iOS, iTunes, App
Store, iCloud) para sus diversos productos, incluidos sus computadoras (iMacs), tabletas (iPads),
teléfonos (iPhones) y reproductores de MP3 (iPods). Además, Apple se beneficia de la propiedad
directa de sus canales de distribución (App Store en línea, tiendas físicas de Apple). Además, el
modelo de negocios de Apple le permite obtener ingresos de las ventas de aplicaciones de
terceros de la App Store, de las canciones de iTune y de AT&T por el uso de su iPhone para voz y
datos.

Cómo innovar en el diseño de modelos de negocios

Un modelo de negocio innovador puede crear un nuevo mercado o permitir que una empresa
cree y explote nuevas oportunidades en los mercados existentes. Dell, por ejemplo, implementó
un modelo de negocio basado en el cliente, construido a pedido, que reemplazó el modelo
tradicional de construir a inventario de venta de computadoras a través de tiendas minoristas.10

Sin embargo, los cambios en el diseño del modelo de negocio pueden ser sutiles; incluso cuando
no tengan el potencial de interrumpir una industria, aún pueden brindar importantes beneficios al
innovador. Considere Taco Bell, la cadena de restaurantes que ofrece comida rápida al estilo
mexicano, que a fines de la década de 1980 decidió convertir las cocinas del restaurante en
unidades de calefacción y montaje. La mayoría de las actividades de corte, cocina y limpieza se
transfirieron a la sede corporativa. La comida se envió precocinada en bolsas de plástico a
restaurantes, donde se podía calentar, ensamblar y servir.11 Esta innovación incremental del
modelo de negocio no cambió el juego para la industria de la comida rápida, pero le permitió a
Taco Bell obtener economías de escala y mejoras en eficiencia y control de calidad, así como para
aumentar el espacio para los clientes dentro de los restaurantes.12 Otras compañías pueden
desear cambiar sus modelos de negocios de manera incremental similar o seguir a un innovador
de modelos de negocios en su industria para lograr paridad competitiva.

La innovación del modelo de negocio puede ocurrir de varias maneras:

1. Al agregar actividades novedosas, por ejemplo, a través de la integración hacia adelante o hacia
atrás; Nos referimos a esta forma de innovación del modelo de negocio como un nuevo
"contenido" del sistema de actividad. 13

2. Al vincular actividades de formas novedosas; Nos referimos a esta forma de innovación del
modelo de negocio como una nueva "estructura" del sistema de actividad.

3. Al cambiar una o más partes que realizan cualquiera de las actividades; Nos referimos a esta
forma de innovación del modelo de negocio como un nuevo sistema de actividad de
"gobernanza".

El contenido, la estructura y la gobernanza son los tres elementos de diseño que caracterizan el
modelo de negocio de una empresa.14 (Consulte "Seis preguntas sobre la innovación del modelo
de negocio"). Cambie uno o más de estos elementos lo suficiente y habrá cambiado el modelo.
Considera lo siguiente.

SEIS PREGUNTAS SOBRE LA INNOVACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO

El contenido de un sistema de actividades se refiere a la selección de actividades a realizar. Por

ejemplo, el banco más grande de Colombia, Bancolombia, adoptó actividades más allá de las de un
banco minorista típico. La necesidad del mercado percibida para estas actividades era la demanda
de microcréditos entre más del 60% de los colombianos que no tenían acceso a los servicios
bancarios. Para realizar estas nuevas actividades, una innovación en el contenido de su modelo de
negocio, el banco necesitaba capacitar a su alta gerencia, contratar y capacitar a nuevo personal y
vincular las nuevas actividades a su sistema existente (plataformas, aplicaciones y canales) .15
Otro ejemplo La innovación del modelo de negocio centrada en el contenido es IBM.16 Después
de una grave crisis financiera a principios de la década de 1990, la compañía cambió su enfoque de
ser un proveedor de hardware a convertirse en un proveedor de servicios. Basándose en los
conocimientos adquiridos durante décadas, IBM lanzó una serie de nuevas actividades en
consultoría, mantenimiento de TI y otros servicios. La transformación fue sustancial: para 2009,
más de la mitad de los ingresos de $ 96 mil millones de IBM provenían de estas actividades, que
apenas existían 15 años antes.

La estructura de un sistema de actividades describe cómo están vinculadas las actividades y en

qué secuencia. Considere Priceline.com. Esta agencia de viajes en línea ha establecido vínculos
con compañías aéreas, compañías de tarjetas de crédito y el sistema central de reservas
Worldspan de Travelport, entre otros. Al introducir un mercado inverso en el que los clientes
publican los precios deseados para la aceptación de los vendedores, Priceline desarrolló un
mecanismo de intercambio fundamentalmente novedoso a través del cual estas partes
interactúan y mediante el cual se venden artículos como boletos aéreos. A Priceline se le otorgó
una patente de método comercial en su innovador sistema de actividad, una estructura novedosa
que continúa distinguiendo a la compañía de otras agencias de viajes.

Cuando comenzó a franquiciar tiendas 7-Eleven en Japón, Toshifumi Suzuki estaba presentando
un modelo de innovación empresarial en el mercado japonés.

Imagen cortesía del usuario de Flickr marko8904.

La gobernanza de un sistema de actividad se refiere a quién realiza las actividades. La franquicia,

por ejemplo, representa un posible enfoque para la gobernanza innovadora del sistema de
actividades. Puede ser la clave para desbloquear el valor, ya que cuando el empresario japonés
Toshifumi Suzuki se dio cuenta a principios de la década de 1970 que el sistema de franquicias que
se había desarrollado en los EE. UU. Era una respuesta ideal a las estrictas regulaciones impuestas
por el gobierno japonés en los puntos de venta, que limitaban su tamaño y horarios restringidos.
Al franquiciar las tiendas 7-Eleven en Japón, Suzuki adoptó un nuevo tipo de gobierno del sistema
de actividades (nuevo en Japón, pero no en el resto del mundo) y logró crear valor a través de la
gestión profesional y la adaptación local.17 Otro ejemplo de innovación La estructura de gobierno
es la reciente formación de un consorcio de editores de revistas, incluidos Time, Hearst, Meredith
y Condé Nast, para desarrollar un puesto de revistas en línea utilizando múltiples formatos
digitales. La compañía resultante, Next Issue Media, es propiedad conjunta de los rivales de la
industria y es una respuesta de los editores rivales a la disminución de la circulación impresa (y,
por lo tanto, a los ingresos por publicidad impresa) y al crecimiento de los medios digitales.
Luchando por la supervivencia, los editores miran más allá de su feroz competencia hacia su
interés común en inventar un nuevo contexto para las revistas en la era digital. Como dijo Ann
Moore, ex CEO de Time, "cada vez está más claro que encontrar el modelo de negocio digital
adecuado es crucial para el futuro de nuestro negocio". 18

Un consorcio de editores de revistas está trabajando para inventar un nuevo contexto para las
revistas en la era digital.

Imagen cortesía de Next Issue Media.

Pero, ¿cómo aumenta una empresa las probabilidades de desarrollar el modelo de negocio
adecuado para su situación? En nuestro trabajo anterior, 19 identificamos cuatro principales
impulsores de valor interrelacionados de los modelos de negocio: novedad, bloqueo,
complementariedades y eficiencia.

1. La novedad captura el grado de innovación del modelo de negocio que incorpora el sistema de
actividad.

2. Lock-in se refiere a aquellas actividades del modelo comercial que crean costos de cambio o
incentivos mejorados para que los participantes del modelo comercial permanezcan y realicen
transacciones dentro del sistema de actividades. Considere, por ejemplo, Nespresso, una división
de Nestlé Corporation. Introdujo una nueva cafetera de espresso de bajo costo que utiliza
cápsulas de café producidas por Nespresso. Una vez que un cliente compra una máquina
Nespresso, necesita usar cápsulas de café Nespresso, creando un bloqueo que le permite a Nestlé
beneficiarse tanto de la venta de la máquina como del uso de la máquina vendiendo consumibles
que los propietarios de la máquina deben comprar Nespresso El lanzamiento de estos productos
implicó un rediseño radical del sistema de actividades, por ejemplo, al diversificarse en las
actividades de venta minorista.

3. Las complementariedades se refieren al efecto de mejora del valor de las interdependencias

entre las actividades del modelo de negocio. Considere, por ejemplo, eBay, que ofrece una
plataforma para realizar ventas por Internet entre compradores y vendedores individuales de
productos usados y nuevos. Un requisito clave para que la plataforma funcione correctamente es
un mecanismo de pago que permita a los compradores realizar pagos con tarjeta de crédito
incluso cuando el vendedor no tenga acceso a los servicios de la tarjeta de crédito. PayPal, la
compañía de pagos en línea que eBay adquirió, ofrece dicha función, facilitando operaciones que
de otra manera no podrían completarse. En otras palabras, PayPal tiene un efecto de mejora del
valor en el sistema de actividad de eBay.

4. La eficiencia se refiere al ahorro de costos a través de las interconexiones del sistema de

actividad. Considere Wal-Mart, que no solo defendió el concepto de venta minorista con
descuento, sino que también diseñó un sistema de actividad que respalda su estrategia de bajo
costo. Una actividad importante dentro de este sistema es la logística. Con el tiempo, Wal-Mart
desarrolló procesos altamente sofisticados, como el cross-docking, sin igual en la industria. Estos
procesos ayudan a la compañía a mantener sus costos más bajos que sus competidores, lo que le
da a Wal-Mart una importante ventaja competitiva.

Nuestra investigación sugiere que la presencia de cada uno de estos impulsores de valor mejora el
potencial de creación de valor de un modelo de negocio. Además, encontramos importantes
sinergias entre los impulsores de valor. Las complementariedades, por ejemplo, pueden ser más
valiosas cuando están respaldadas por un nuevo diseño de modelo de negocio.

Interdependencias en Modelos de Negocio

Los empresarios o gerentes crean interdependencias en los modelos de negocios de varias

maneras: cuando eligen el conjunto de actividades organizacionales que consideran relevantes
para satisfacer una necesidad percibida del mercado, cuando diseñan los vínculos que entrelazan
las actividades en un sistema y cuando dan forma a la gobernanza mecanismos que mantienen
unido el sistema.

Interdependencia entre los elementos de diseño del modelo de negocio. El contenido, la

estructura y la gobernanza pueden ser altamente interdependientes. Tomemos como ejemplo la
empresa de préstamos entre pares Prosper, con sede en San Francisco, California. La empresa
tiene como objetivo permitir préstamos directos, pequeños y sin garantía entre prestamistas y
prestatarios individuales. Al principio, los fundadores tomaron la decisión consciente de dejar que
los prestamistas eligieran a los prestatarios a quienes querían prestar su dinero. Esta fue una
elección estructural que resolvió la cuestión de cómo se vinculaban las actividades de préstamo y
préstamo, pero también constituyó una decisión sobre la gobernanza porque desplazó las
actividades de evaluación y selección a los clientes y fuera de la empresa.
 Interdependencias entre modelos comerciales y de ingresos. Los gerentes también deben
considerar la interdependencia entre el modelo comercial de una empresa y su modelo de
ingresos. El modelo de ingresos se refiere a las formas específicas en que un modelo de negocios
permite la generación de ingresos para el negocio y sus socios.20 Es la forma en que la
organización se apropia del valor creado por el modelo de negocios para todos sus grupos de
interés. Un modelo de ingresos complementa un diseño de modelo de negocio, del mismo modo
que una estrategia de fijación de precios complementa un diseño de producto. Considere Better
Place, cuyo modelo de negocios apunta a proporcionar servicios de carga de vehículos eléctricos.
Al igual que un operador de telefonía móvil cuyo modelo de negocio se centra en permitir el uso
del dispositivo de teléfono móvil a través de su red en lugar de hacerlo en el dispositivo del
teléfono, el modelo de negocio de Better Place se centra en proporcionar redes y servicios de
carga en lugar de hacerlo en el propio vehículo eléctrico. Implica una estructura de modelo de
negocio innovador con socios que van desde gobiernos, fabricantes de vehículos, productores de
energía limpia y otros. Al igual que los operadores de telefonía móvil cobran a los clientes tarifas
variables o planas por los servicios de telecomunicaciones, Better Place tiene la intención de
implementar un modelo de ingresos en función del uso del automóvil de los clientes (millas
recorridas), teniendo en cuenta la interdependencia entre sus modelos comerciales y de
ingresos.21

Esta página contiene un formulario, puedes verlo aquí

Los conceptos de negocio y modelo de ingresos, aunque conceptualmente distintos, pueden estar
muy estrechamente relacionados e incluso inextricablemente entrelazados. Por ejemplo, en el
mundo de los productos, Gillette utiliza su estrategia de precios de vender máquinas de afeitar
económicas para que los clientes compren sus cuchillas más caras. Un modelo de negocio sienta
las bases para la captura de valor de una empresa mediante la codificación (junto con los
productos y servicios de la empresa) del "tamaño del pastel de valor" general (es decir, el valor
total que se crea), que puede considerarse un límite superior a la captura de valor de la
empresa.22 Cuanto mayor sea el valor total creado a través del modelo de negocio innovador, y
cuanto mayor sea el poder de negociación de una empresa, mayor será la cantidad de valor que la
empresa puede apropiarse.23

Advertencias Como sugiere el ejemplo de Better Place, los innovadores de modelos de negocios
deben tener en cuenta que identificar actividades tecnológicamente o estratégicamente distintas
puede ser un desafío conceptual, porque la cantidad de actividades potenciales a menudo es
bastante grande.24 Muchas actividades aparentemente inseparables ahora pueden desglosarse
aún más. , especialmente dados los continuos avances en las tecnologías de la información y las
comunicaciones.25 (Esto, por supuesto, representa no solo un desafío conceptual sino también
una oportunidad para que los gerentes innovadores rediseñen los sistemas de actividad de sus
organizaciones de formas novedosas).
Además, realizar cambios en todo el sistema de actividades de una empresa en lugar de optimizar
actividades individuales (como la producción) requiere un pensamiento sistémico y holístico, que
puede ser exigente. Al responder a una crisis, operar en tiempos económicos difíciles o
aprovechar una nueva oportunidad, repensar un modelo de negocio completo no siempre es lo
primero en lo que piensa un gerente. Esto es particularmente cierto cuando se predice que el
nivel de resistencia al cambio será alto. Como resultado, las elecciones en el diseño del modelo de
negocio a menudo no se cuestionan durante mucho tiempo.

Seis preguntas para hacer antes de lanzar un nuevo modelo

Nuestra investigación muestra que en un mundo altamente interconectado, especialmente uno

en el que los recursos financieros son escasos, los empresarios y gerentes deben mirar más allá del
producto y el proceso y centrarse en formas de innovar su modelo de negocio. Un nuevo modelo
de negocio puede crear y explotar oportunidades para nuevas fuentes de ingresos y ganancias de
manera que contrarresten un modelo antiguo que ha atado a una compañía a un ciclo de ingresos
decrecientes y presiones sobre los márgenes de ganancia.26 Sugerimos que los gerentes se
pregunten las siguientes seis claves preguntas al considerar la innovación del modelo de negocio:

1. ¿Qué necesidades percibidas pueden satisfacerse mediante el diseño del nuevo modelo?

2. ¿Qué actividades novedosas son necesarias para satisfacer estas necesidades percibidas?
(innovación del contenido del modelo de negocio)

3. ¿Cómo podrían vincularse las actividades requeridas entre sí de formas novedosas? (modelo
de negocio estructura innovación)

4. ¿Quién debe realizar cada una de las actividades que forman parte del modelo de negocio?
¿Debería ser la empresa? ¿Un socio? ¿El cliente? ¿Qué nuevos acuerdos de gobernanza podrían
permitir esta estructura? (innovación de gobernanza del modelo de negocio)

5. ¿Cómo se crea el valor a través del modelo de negocio novedoso para cada uno de los
participantes?

6. ¿Qué modelo de ingresos se ajusta al modelo comercial de la compañía para apropiarse de

parte del valor total que ayuda a crear?
 Para ilustrar cómo los gerentes podrían utilizar estas preguntas de manera productiva y proactiva,
considere el modelo comercial del negocio de publicación de libros de McGraw-Hill.27 En los EE.
UU., Los libros generales y comerciales (incluidos los títulos de consumidores y los libros de
autores famosos) representan aproximadamente el 55% de los ingresos de la industria, mientras
que los libros académicos y profesionales generan el resto. Hasta hace poco, solo en los
segmentos de texto de empresa a empresa y de texto académico los sitios web habían sido una
verdadera plataforma de marketing para contenido digital. Mientras que los lectores electrónicos
como el Kindle y el iPad ahora están ganando popularidad rápidamente, el proceso de publicación
de libros, que lleva mucho tiempo y costoso, no ha cambiado de manera material en muchas
décadas. Sin embargo, Google, Amazon y otros proveedores de información y contenido de la
competencia han estimulado un creciente interés de los clientes en los formatos electrónicos. Los
editores en los EE. UU. Y Europa están buscando soluciones para satisfacer la demanda emergente
de crear y entregar contenido digital en dispositivos portátiles mientras preservan y mejoran el
valor.

Satisfacer la demanda de contenido digital puede requerir que los editores realicen nuevas
actividades (nuevo contenido del modelo de negocio). Aunque es poco probable que el libro
tradicional de tapa dura / rústica desaparezca, se espera que la demanda de publicaciones
impresas disminuya drásticamente. Si la impresión y la distribución física se vuelven menos
relevantes en el proceso, se reducirá el tiempo que ahora lleva agregar un nuevo título a un
catálogo y a los estantes de las librerías. En consecuencia, diseñar, cargar y mantener el catálogo
en línea más completo puede convertirse en una nueva actividad central en los modelos
comerciales de los editores. Además, en la medida en que los editores decidan omitir las librerías
minoristas tradicionales en sus nuevos modelos comerciales, tendrán que desarrollar una nueva
actividad de marketing dirigida a los compradores minoristas. La producción también deberá
cambiar. Crear contenido con un proceso optimizado digitalmente habilitado es otra actividad
que los editores del siglo XXI probablemente necesitarán incorporar a sus nuevos modelos de
negocio.

Vincular las diversas actividades entre sí, secuenciar estos vínculos y decidir cómo las partes
interesadas interactuarán entre sí en los nuevos modelos de negocio requiere una cuidadosa
consideración (nueva estructura del modelo de negocio). Por ejemplo, las formas en que
McGraw-Hill decide interactuar con múltiples socios de distribución digital como Apple y Amazon,
a través de las cuales McGraw-Hill distribuye contenido digital a los consumidores minoristas,
afectarán la amplitud del acceso de la compañía al mercado minorista de libros digitales. . Los
vínculos entre los creadores de contenido, incluidos los autores, editores, otros profesionales de
publicación y distribuidores, constituirán el corazón del nuevo modelo de negocios. Estos vínculos
deben reflejar las alternativas disponibles para los autores, como omitir a los editores por
completo, así como los enfoques adoptados por los editores competidores.
 Determinar si McGraw-Hill u otro socio llevará a cabo cada una de las actividades del nuevo
modelo de negocios requiere una cuidadosa consideración de las compensaciones (nuevo modelo
de gobierno de negocios). Por ejemplo, ¿debería entregarse el contenido del editor a través de un
nuevo dispositivo de la marca McGraw-Hill, o mediante dispositivos propietarios ofrecidos por
socios como Amazon (con su Kindle) o Apple (con su iPad), aprovechando así su posición actual en
el mercado? ¿O debería entregarse su contenido a través de plataformas basadas en Internet
compatibles con una amplia gama de dispositivos, permitiendo la distribución global? Estas son
decisiones de gobernanza cruciales que responderá un nuevo modelo de publicación.

Los nuevos modelos comerciales de los editores crearán valor a través de las
complementariedades e interdependencia entre actividades y a través de las enormes eficiencias
en el proceso de publicación que los nuevos modelos comerciales podrían generar. Se podrían
considerar una serie de modelos de ingresos alternativos asociados con estos nuevos modelos de
negocios, como el precio de suscripción individual independiente de la cantidad de manuscritos
descargados, precios por partes y / o precios basados en valores para publicaciones urgentes.

Tomando una vista sistémica

Abordar las seis preguntas descritas anteriormente puede ayudar a los gerentes a ver las
identidades de sus empresas más claramente en el contexto de las redes y ecosistemas en los que
operan sus organizaciones. Sin una perspectiva de modelo de negocio, una empresa es un mero
participante en una vertiginosa variedad de redes y enredos pasivos. Adoptar la perspectiva del
modelo de negocio puede ayudar a los ejecutivos a estructurar a propósito los sistemas de
actividad de sus empresas; El diseño y la estructuración decididos de los modelos de negocio es
una tarea clave para los gerentes generales y empresarios y puede ser una fuente importante de
innovación, ayudando a la empresa a mirar más allá de sus conjuntos tradicionales de socios,
competidores y clientes. Lo más importante, quizás, es que este enfoque fomenta el pensamiento
sistémico y holístico cuando se considera la innovación, en lugar de las elecciones aisladas e
individuales. El mensaje para los ejecutivos es claro: cuando innova, observe el bosque, no los
árboles, y obtenga el diseño general de su sistema de actividad justo antes de optimizar los
detalles.

SOBRE LOS AUTORES

RECOMENDADO PARA TI

Referencias

9)
3;
EXPRESIONES DE GRATITUD