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Quito – Ecuador
2015
DEDICATORIA
A Dios.
Por haberme permitido llegar hasta este punto, para seguir logrando todos mis
objetivos en la vida, además por su infinita bondad amorosa que en cada respiro me
permite seguir adelante y me acompaña en cada paso, recordando que no hay paso
dado sin su bendición.
A mi Madre.
Por enseñarme como aprender de mis errores cada día y pese a todo por estar
conmigo siempre diciéndome que sea fuerte, compartiendo conmigo su fortaleza.
A mi familia.
Por sus mágicas enseñanzas de vida, por su perseverancia y constancia que los
caracterizan y que me han infundado siempre, por el valor mostrado para salir
adelante en momentos difíciles y por su amor, por creer en mí antes que en nadie,
ellos son mi inspiración.
Luis Fernando
ii
AGRADECIMIENTOS
Debo agradecer de manera especial y sincera a la profesora Ing. Silvia García MSc
por aceptarme para realizar esta tesis bajo su dirección. Su apoyo y confianza en mi
trabajo y su capacidad para guiar mis ideas ha sido un aporte invaluable, no
solamente en el desarrollo de esta tesis, sino también en mi formación como
investigador. Las ideas propias, siempre enmarcadas en su orientación y
rigurosidad, han sido la clave del buen trabajo que hemos realizado juntos, el cual
no se puede concebir sin su siempre oportuna participación. Un enorme
agradecimiento al Servicio de Rentas Internas del Ecuador por haberme facilitado
siempre los medios suficientes para llevar a cabo todas las actividades propuestas
durante el desarrollo de esta tesis.
Luis Fernando
iii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
---------------------------------------------------------
CI. 1709334930
iv
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
v
CONTENIDO
DEDICATORIA…………………………………………………………….…………….…ii
AGRADECIMIENTOS……………………………………..…………….…………..……iii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORIA
INTELECTUAL…………………………………...……………………..………………….iv
CERTIFICACIÓN DEL
TUTOR………………………………………………………………………………………..v
CAPÍTULO I .................................................................................................................... 1
1.1 ANTECE DENTES ............................................................................................................................1
1.2 La necesidad de hacer las soluciones de la Inteligencia de Negocios más
Ágiles 2
1.3 PLANTEAMIENTO DE HIP ÓTESIS ..................................................................................................5
1.4 OB JE TIV OS ....................................................................................................................................5
1.4.1 GENE RAL ..................................................................................................................................5
1.4.2 ESPECÍFICOS ...........................................................................................................................5
1.5 JUSTIFICA CIÓN ..............................................................................................................................5
CAPÍTULO II ................................................................................................................... 7
vi
3.4 PRINCIPIOS ÁGILES .................................................................................................................. 38
3.5 REVISIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
(CSF) 39
3.6 RELACIÓN ENTRE EL ENFOQUE ÁGIL Y LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LOS
PROYECTOS DE INTELIGENCI A DE NEGOCIOS ...................................................................................... 40
3.7 ANÁLISIS DE LAS RELACIONES PARA EL CASO DEL SERVICIO DE RENTAS INTERNAS DEL
ECUADOR ................................................................................................................................................ 43
CAPÍTULO IV................................................................................................................ 50
4.1 METODOLOGÍA DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS APLICANDO PRINCIPIOS ÁGILES PARA EL
SERVICIO DE RENTAS INTE RNAS DEL ECUA DOR ................................................................................. 50
4.1.1 PROCESO .............................................................................................................................. 50
4.1.1.1 Entendimiento .............................................................................................................. 55
4.1.1.2 Construcción ................................................................................................................ 57
4.1.1.3 Aplicación ...................................................................................................................... 58
4.1.2 ROLES DE LA NUEVA METODOLOGÍA ................................................................................... 59
4.1.3 APLICACIÓN PARA UNA PROBLEMÁTICA DE UN PROCESO TRIBUTARIO PARA EL SERVICIO
DE RE NTAS INTERNAS DEL E CUA DOR. ................................................................................................. 61
4.1.3.1 Primera Iteración: ....................................................................................................... 62
4.1.3.2 Segunda Iteración: ..................................................................................................... 67
4.1.3.3 Tercera Iteración: ........................................................................................................ 68
CAPÍTULO V................................................................................................................. 71
CAPÍTULO VI................................................................................................................ 92
6.1 CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 92
6.2 RE COME NDA CIONES ................................................................................................................. 92
ANEXO 1 ...................................................................................................................... 94
vii
ANEXO 2 ...................................................................................................................... 99
ANEXO 3 .....................................................................................................................113
GLOSARIO ..................................................................................................................115
BIBLIOGRAFÌA ............................................................................................................126
BIOGRAFÌA .................................................................................................................128
viii
LISTADO DE FIGURAS
ix
LISTADO DE TABLAS
x
Tabla 29. Criterios de proyectos BI ........................................................................... 96
Tabla 30. Criterios organizacionales de BI ................................................................ 97
Tabla 31. Criterios de Data Warehouse ..................................................................... 97
Tabla 32. Criterios metodológicos ............................................................................. 97
Tabla 33. Criterios de planificación............................................................................ 98
xi
RESUMEN
METODOLOGÍA DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS APLICANDO
PRINCIPIOS ÁGILES PARA EL SERVICIO DE RENTAS INTERNAS DEL
ECUADOR
xii
ABSTRACT
Day after day, Business Intelligence requirements become more complex and as a
result, stable development and successful implementations are more difficult. On the
other hand, the principles of the Agile methodology have proven effective and
efficient in software development.
This research work explores the Agile methodology applied to software development
and leverages it to formulate a new, adapted Business Intelligence methodology
based on its innovative principles and governance. Subsequently, this new
methodology is applied to a Tax Administration problem in the Revenue Service of
Ecuador.
xiii
Quito, 1 de octubre del 2015
CERTIFICACIÓN
CI. 171025976
xiv
xv
CAPÍTULO I
1.1 Antecedentes
1
con un importante valor organizacional de sus inversiones en esta área. Para
ofrecer el valor correcto y retornar sus inversiones, debe superarse un obstáculo
importante: las metodologías tradicionales de desarrollo para la Inteligencia de
Negocios son muy rígidas, lentas y costosas.
2
centran en el seguimiento de los procesos comparándolos con metas y objetivos, la
planificación evoluciona y cambia en respuesta al cambio operacional de las
expectativas, entonces naturalmente la solución de Inteligencia de Negocios
también cambiará.
Los usuarios finales se sienten desconectados del equipo a cargo y con frecuencia
decepcionados por los entregables y su incapacidad para hacer frente a sus
necesidades.
3
Normalmente las soluciones de Inteligencia de Negocios se centran en una pequeña
población de usuarios, pero con requerimientos de información muy complejos y
difíciles de manejar, con frecuencia obligando a las organizaciones a depender de
informáticos descentralizados que generan informes personalizados utilizando
herramientas tales como hojas de cálculo o gestores de bases de datos fáciles de
administrar, para superar la gran cantidad de requerimientos de información. La
recopilación de la información de esta manera es un proceso puntual e ineficiente.
Los usuarios a menudo terminan en la lista de espera semanas o meses para recibir
los informes especializados creados a partir de acceder a múltiples bases de datos y
aplicaciones, lo cual a la postre resulta poco óptimo y caro. La pérdida de tiempo se
incrementa porque los directores no pueden acceder fácil y oportunamente a la
información generada y en esta difícil economía más que nunca, el tiempo es
dinero. Así como las organizaciones están migrando de desarrollo de software de
las metodologías tradicionales a más ágiles, de ese camino se pueden obtener
beneficios similares en los temas de Inteligencia de Negocios.
El Desarrollo Ágil de software opta por hacer las cosas en pequeños incrementos,
con una planificación mínima, en lugar de una planificación a largo plazo, son
iteraciones en plazos cortos que por lo general duran de una a cuatro semanas.
4
1.3 Planteamiento de Hipótesis
1.4 Objetivos
1.4.1 General
1.4.2 Específicos
Describir las fases para la aplicación de los principios de las metodologías ágiles
en la Inteligencia de Negocios.
Usar herramientas de inteligencia de negocios existentes en el mercado (SAP
Business Objects).
Aplicar las metodologías ágiles para los informes ejecutivos tributarios en el
Servicio de Rentas del Ecuador.
Especificar consideraciones para la réplica de la aplicación de las Metodologías
ágiles de Inteligencia de Negocios para otras organizaciones.
1.5 Justificación
5
datos que producen los sistemas operacionales de los usuarios transaccionales y el
resto hacen referencia a la organización del proyecto, al usuario de negocio y a
temas metodológicos.
6
CAPÍTULO II
7
de agregación y unificación de fuentes heterogéneas de datos será mayor para los
procesos de carácter analítico y es precisamente este motivo el que da un nuevo
matiz a la definición de Inteligencia de Negocios: el soporte a la toma de
decisiones su característica más notable
8
traductor adicional. En este aspecto la Inteligencia de Negocios es clara: la
información reduce la incertidumbre (sobre algún aspecto de los procesos del
negocio) y por tanto permite tomar mejores decisiones.
9
Los estudios realizados por (Little, Cockburm, Boehm & Turner, 2005) concluyen
que para cada conjunto de proyectos se propone aplicar una metodología de
desarrollo diferente, que varía desde metodologías más ágiles, hasta los
tradicionales procesos planificados dependiendo de las diferentes variables. Bajo
este concepto únicamente se evalúa el riesgo global de cada proyecto y se aplica un
tipo de ciclo de desarrollo más o menos orientado a controlar ese riesgo.
Para el caso de los que necesitan la información justa para poder ponerse
manos a lo obra, es el perfil de los "Satisfechos", es decir, deciden cuando
tienen la información suficiente para satisfacerse.
¿Solo tienen un objetivo en mente cuando toman una decisión? ¿Un camino
único, recto y lineal, con un objetivo claro? ¿La decisión puede satisfacer la
10
consecución de varios objetivos? ¿Varios caminos no del todo definidos pero
que pueden satisfacer las necesidades?
Fuente: Autor
11
Las soluciones de la Inteligencia de Negocios sirven en los entornos operacionales y
tácticos, pero en los niveles de decisión estratégicos los caminos son múltiples y no
se necesita tener "toda" la información, sino a propósito información muy resumida
cuyo origen debe tener una alta calidad de datos.
David Peterson, en su artículo “What's wrong with the Agile Manifesto?”, Little
(2005), promueve que aquellos que han descubierto mejores formas de desarrollar
software tienen una cierta obligación para con los demás que aún no lo han hecho y
deben ayudarlos. Esto no significa que a todo "no-creyente" de las Metodologías
Ágiles que se crucen en el camino deben ser “evangelizados”.
Los siguientes 7 puntos deben considerarse básicos para que una organización
pueda abordar un proyecto utilizando metodologías ágiles y se refieren a diversos
cambios.
El estilo de gestión de "orden y control" hacia Se reemplaza el esquema tradicional de ordenes a los subalternos por un
1.
"liderago y colaboración" coaching del lider mediante la continua motivación.
La cultura organizacional "de centrada procesos" a La ágilidad es generada por las personas en torno al proceso y no al
2.
"orientada a procesos" contrario
3. La gestión del conocimiento de "explicito" a "tácito" La documentación excesiva al final corta la creatividad de las personas.
4. La comunicación de "formal" a "informal" Los vinculos comunicantes no deben ser rigidos sino flexibles.
El rol de usuario final de "importante" a Los usuarios forman parte del equipo de desarrollo en lugar de solo un
5.
"fundamental" observador.
La estructura de la organización de "jerarquica" a
6. Pasar de una excesiva burocracia a una flexible , reflexiva y cooperativa
"orgánica"
7. De "roles estrictos" a" "roles intercambaibles" Capacidad Técnica de Multifuncionalidad de los funcionarios
Para el caso en las que las organizaciones tienen un elevado nivel de rotación de
personal es altamente recomendable la aplicación del punto siete en cuanto a
intercambiar permanentemente los roles de experticia.
12
2.3 El Manifiesto Ágil
En el Manifiesto Ágil se definen los cuatro valores por las que se deberían guiar las
metodologías ágiles:
El Manifiesto Ágil fue firmado por (Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum,
Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim
Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin,
Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland & Dave Thomas, 2005) cientificos
considerados como pioneros y padres del concepto. A continuación se analiza a
mayor detalle los mencionados valores:
Los individuos e interacciones sobre los procesos y La experiencia de la gente hace que los procesos y herramientas sena mejor
1.
herramientas. apovechados.
Centrado en el software en lugar de una amplia La idea es que la documentación sea mas visual que textual la misma no puede
2.
documentación. ser mas importante que el desarrollo del software.
Centrado en el usuario antes que la rigidez de los La persepción del sentido de propiedad del usuario mejora la comunicación
3.
reqerimientos funcionales. entre las partes interesadas.
Bienvenida a los cambios los cuales no constituyan excepciones sino por el
4. Respuesta al cambio versus la rigidez del plan
contrario.
13
de que la gente está en la raíz de todos los errores y defectos. La creatividad
humana puede asumir el control cuando los procesos estructurados y formales no
tienen en cuenta los problemas del sistema.
Kendall & Kendall (2005) indica que las metodologías ágiles sólo tienen éxito
cuando todas las partes interesadas colaboran y sólo funcionan bien cuando la
cultura organizacional apoya la colaboración y si las estructuras organizacionales
son menos jerárquicas, pues enfatizan pequeñas entregas incrementales sin perder
la funcionalidad de un sistema. El enfoque de aproximación ágil pretende que las
personas mejoren la calidad de los sistemas a través de una mayor comunicación y
colaboración.
En contraste con las metodologías tradicionales, el enfoque ágil traza las diferencias
fundamentales que deben tomarse en cuenta en la adopción de las mismas. El
desarrollo tradicional se ha estructurado en fases: requerimientos, diseño,
desarrollo, pruebas y producción, que siguen completando cada fase antes de pasar
a la siguiente. El planteamiento ágil propone ciclos iterativos que producen
pequeños avances en características o componentes del sistema. El desarrollo
tradicional incluye líneas de tiempo que se pueden extender hasta años antes de
producir software productivo; El esquema ágil se centra en la producción de
software que trabaja en lanzamientos en cajas de tiempo más pequeñas (semanas).
Como consecuencia de estos cuatro valores, el Manifiesto Ágil también enuncia los
doce principios que caracterizan un proceso ágil que se muestran en la Tabla 3.
Hasta este punto se puede intuir que las formas de hacer las cosas están
cambiando, adaptándose más a las personas y a las organizaciones en las que han
de funcionar las aplicaciones.
14
Tabla 3 Doce principios de las metodologías ágiles.
2.4.1 La gente
Cuál es el inicio para empezar a adoptar el término “ágil”?. Es algo tan sencillo,
como la pregunta: para que moverse hacia las metodologías ágiles en una
organización, El valor fundamental a considerar es? : La confianza.
15
palabra de las personas. No se necesita poner exhaustivamente todo por escrito.
Confiar en ellos, si dicen algo lo harán. Pasar a un modelo colaborativo exige
confiar. Cuando en una organización se han creado los procesos para controlar el
trabajo, es difícil volver atrás. Pero no debe ser imposible. Por algo (Joel Spolsky,
2007), dice que hay que contratar a los mejores, pero únicamente a las personas en
las que se esté convencido de que son las mejores:
“El principio es sencillo, se debe buscar gente que, uno sea inteligente y dos
quieran hacer su trabajo eso es todo lo que se tiene que buscar”, Spolsky
(2007)
A veces hay jefes de equipo que controlan al milímetro lo que hacen sus
subordinados, cargándose un excesivo trabajo que no les corresponde, y
siendo un cuello de botella en el proyecto.
¿Se puede corregir esto con normas y procesos? Pues quizás a veces sí. Pero, si
se quiere mover hacia las metodologías ágiles, porque se cree que pueden ser
beneficiosas en un buen número de proyectos, centrándose más en las personas
que en los procesos, el objetivo debe ser recuperar la confianza y evitar las carreras
de desconfianza mostrado en la tabla 4.
16
Un jefe de proyectos debe ser paranoico respecto a los procesos (las cosas pueden
fallar) pero confiadas con respecto a las personas(mi equipo saldra adelante), por
1.
degracia aveces ocurre lo contrario se desconfia de las personas pero se mantienen
planificaciones irreales.
Quienes saben como hacer las cosas son los miembros del equipo, el jefe de proyecto
2. no debe repasar ni revisar lo que se hace a detalle, sin embargo hay jefes de proyectos
que piensan que deberian clonarse a si mismo y reemplazar a su equipo de trabajo.
Pese a que en un proyecto el jefe puede estar en un determinado momento desanimado
3.
bajo ningun concepto esta animaversión debe ser trasladado a su equipo de trabajo.
El jefe de proyecto debe defender a su equipo de trabajo y filtrar los aspectos negativos
4.
y no hacer de mera correa de transmisión de la presión ocurrida desde arriba.
Fuente: Autor.
Podría decirse que la obra más conocida e influyente en materia del recurso
humano de los departamentos de tecnología es el clásico libro de DeMarco y Lister
(2002), Peopleware: Productive Projects and Teams. Está centrado
principalmente en la gestión de proyectos pero también señala algunos tópicos
como los conflictos entre la perspectiva del trabajo individual y la ideología
corporativa, equipo compenetrado, relaciones de grupo, entropía organizacional, el
discurrir del tiempo, vigilancia a los empleados ("teamicide") y la teoría del entorno
de trabajo (para la optimización).
Los principales problemas del trabajo no son tanto tecnológicos sino más
bien sociológicos por naturaleza. Muchos jefes y gerentes coincidirán con la
idea de que tienen más preocupaciones en las personas que
preocupaciones técnicas.
17
promedio (jefes promedio), ya que fueron educados en "como se hace el
trabajo" y no en "como debe ser administrado el trabajo".
Para los trabajadores pensantes (es decir que analizan y no solo ejecutan),
tener un error ocasional es una parte natural y saludable de su trabajo. Sin
embargo, muchas veces se tiende a asociar un error, al equivalente de un
pecado según la Biblia. Esta es una actitud que para poder cambiarla, es
necesario padecer de algunos sufrimientos. Promulgar un ambiente en
donde no se permiten los errores simplemente ocasiona que las personas
actúen defensivamente. Ellos ya no probarían cosas que puedan terminar
mal, simplemente dejarían de pensar y solo pasarían a ejecutar.
18
horas extras de trabajo no pagadas, dividen cualquier trabajo hecho, en una
semana de cuarenta horas, no por las ochenta o noventa horas que el
trabajador realmente la realizo.
¿Esto recuerda al primer párrafo del Manifiesto Ágil? "En este trabajo valoramos al
individuo y sus interacciones más que al proceso y las herramientas."
19
Figura 4 Puntos de intervención Usuarios – Data Warehouse
1 y 2. Apoyo de los
7. Power Users.
usuarios
5. Los usuarios
4. Herramientas de
saben como
explotación
utilizar la
reestrictivas o no
información
reestrictivas
extraída
Fuente: Autor
La pregunta que se tiene que hacer es ¿se tiene un amplio abanico de información a
la que acceder?, si la respuesta es sí y se ataca con un modelo multidimensional
20
iremos directamente al fracaso. Si por el contrario no se tiene esta necesidad,
entonces el modelo multidimensional es muy válido.
Usar herramientas no restrictivas (es decir herramientas que dan una amplia gama
de opciones al usuario) les permitirá acceder a información menos estructurada,
pero son más complejas de usar.
Las herramientas que simplifiquen la interacción también harán más sencillos los
tipos de análisis que podamos hacer, perdiendo parte de esa capacidad en el
camino. Si se limita a decir "no, mejor todas las posibilidades" entonces
introducimos complejidad innecesaria, dificultamos el aprendizaje del data
warehouse, e incentivamos a los usuarios a que busquen la información por otro
lado.
Por lo tanto este equilibrio entre lo que se pierde en la capacidad de análisis y lo que
se gana en sencillez es vital para el éxito del data warehouse.
21
Tomando en cuenta que los usuarios finales son generalmente bastante ambiguos
siempre encontrarán la manera más sencilla y más cómoda para acceder a la
información.
En esta línea no solo es necesario que los usuarios finales entiendan como aplicar
la información a sus tareas diarias, sino que comprendan la globalidad del proceso
22
del negocio (del cual estas tareas forman parte), el objetivo del mismo y las
perturbaciones a las que pueden ser sometidas, tanto internas como externas a la
organización.
Este punto es plenamente coincidente con las metodologías ágiles en los que los
usuarios finales forman parte del equipo del proyecto, participando en las reuniones
periódicas, aportando ideas, añadiendo o eliminando funcionalidades, pero como
uno más, no como el usuario al que se le pregunta cuando se tienen dudas y que lo
que él diga luego servirá de excusa o de salvoconducto.
Si este perfil no existe hay que crearlo, en una metodología ágil ese usuario ya se
crea durante el proyecto, ya que forma parte del equipo.
Del artículo titulado "4 Steps to Create an Effective IT and Business Partnership",
(Villar & Kushner, 2009), se propone una innovadora idea que parte del hecho de
olvidarse del término alineación de Tecnología de la Información con el negocio,
nada de alinearse, lo mejor es ser amigos de los usuarios de negocio,
comprenderles y formar un equipo. Muchas veces se ha hablado de la Inteligencia
de Negocios como un vehículo catalizador que reducirá el gap Tecnología/Negocio
23
pero el planteamiento de Villar y Kushner (2009), es totalmente diferente al
propuesto tradicionalmente.
1. Conocerse mutuamente.
2. Desarrollar una relación.
3. Definir roles y responsabilidades.
4. Establecer comunicación, real, abierta y sincera.
Soñando el mismo sueño; todos deben tener los mismos objetivos, remar en la
misma dirección.
Eliminando las capas de interferencia; muchas veces se ponen "personas
intermedias" que trasladan las necesidades de negocio al personal de Sistemas.
Esto hay que eliminarlo, se necesita un contacto directo para que ambos
mundos se pongan a trabajar como socios e incentivar el contacto entre ellos,
hacer sesiones de "un día en la vida del comercial" o "un día en la vida del
analista de Inteligencia de Negocios" para que se vea lo difícil que es vender y
que ellos vean lo difícil que es transformar datos en información y en
indicadores.
Este enfoque que se le da a la alineación está muy en línea con las metodologías
ágiles y la vuelta a la confianza en las personas para llevar al éxito a las
organizaciones.
Resulta necesario exponer una perspectiva más amplia del usuario de información,
empezando por definir más claramente qué se entiende por información, en tanto
24
que la palabra se utiliza de muchas maneras diferentes. Por ejemplo, hay una
tendencia a sustituir el empleo del término “sistema de proceso de datos” a favor del
término “sistema de información”, sin que, actualmente, haya cambiado la
naturaleza de estos sistemas y encontrándonos con que la mayoría de los
denominados “sistemas de información” siguen siendo, en realidad, sistemas de
procesos de datos, principalmente al caer en el simplismo de considerar los datos
en información sin entender la diferencia.
25
obtenerla - y muchos sistemas de información resultan poco amistosos a la hora de
permitir el acceso a las fuentes de información.
Más allá de la interacción del individuo con el equipo informático o con el sistema de
información, situamos el mundo organizacional y social del demandante de
información.
26
obtención de sus objetivos personales, y esta situación también afecta a su
motivación para comunicarse con otros y su predisposición a utilizar la información.
27
Podemos comenzar observando el comportamiento de los usuarios en la búsqueda
de información considerando la comunicación en las organizaciones bajo una
perspectiva global. Podemos tipificarla, mayoritariamente, como comunicación oral,
en tanto que la mayor parte tiene lugar en el desarrollo de reuniones o encuentros
de trabajo, caracterizado por frecuentes interrupciones. Cuanto más alto llegamos
dentro de la organización, mayor preponderancia del mensaje oral encontramos, y
con mayor frecuencia aparecen estos encuentros de trabajo. En todos los niveles de
gestión, la interrupción es un hecho constante en la vida. A continuación, se muestra
detenidamente esta serie de características.
En tanto que todos los investigadores han destacado el alto nivel de importancia de
la comunicación oral, también han encontrado que las reuniones y encuentros de
trabajo ocupan una gran parte del tiempo laboral, especialmente en el caso de los
gestores y ejecutivos. Mintzberg (1997), cifraba que el tiempo empleado en las
reuniones de programación de actividades ocupaban el 59% del tiempo de los cinco
ejecutivos de su estudio, y que el personal ejecutivo de una organización, como
promedio, emplea al menos 17 horas por semana en el desarrollo de reuniones,
tanto programadas con antelación como no. En este caso, hallamos claras
diferencias de tiempo empleado entre los trabajadores de los distintos niveles de las
28
organizaciones; mientras los altos ejecutivos llegaban a la cifra de 17 horas, los
gestores de nivel intermedio empleaban 13 horas y el personal operativo no llegaba
apenas a 5 horas.
2.5.6 Interrupciones.
El nivel de interrupciones que tienen lugar a lo largo del desarrollo de la jornada
laboral, constituye la otra característica principal del trabajo de gestión en el seno de
las organizaciones. Lo que menos desea un gestor de información es un flujo
continuado de llamadas telefónicas o de su secretaria, compañeros o directivos,
situación que se agrava cuando estas interrupciones provienen de alguien con quien
la conversación sea inexcusable y la misma tenga que llevarse a cabo,
interrumpiendo el normal desarrollo de la jornada laboral, ya de por sí seguramente
densa en reuniones y encuentros de trabajo.
Este carácter intermitente del trabajo del gestor ha sido recogido por diversos
investigadores: (Stewart, 2012), por ejemplo, que ha desarrollado un estudio sobre
la situación de 160 gestores de información, en los que ha encontrado que, como
promedio, podían contar sólo con nueve períodos (de al menos una hora de
duración) de tiempo de trabajo ininterrumpido en cuatro semanas. (Carlsson, 1994)
en su estudio también informa de un fenómeno similar tras analizar el trabajo de un
directivo durante treinta y cinco días: en sólo doce ocasiones el trabajo se desarrolló
sin ninguna interrupción por períodos de al menos treinta y tres minutos de duración.
En primer lugar, no contamos con los sistemas que permiten al usuario interactuar
de la forma para él más natural - es decir, de forma oral.
29
Resulta interesante apuntar, por ejemplo, que la información de los ejecutivos,
originalmente propuestos para su uso en los niveles superiores de una organización
se está utilizando actualmente en niveles mucho más bajos de la jerarquía y que,
probablemente, estos usuarios sean más expertos en su manejo que la mayoría de
los gestores de mandos medios. Una evidencia más allá de esta proposición reside
en el hecho de que en muchas organizaciones los sistemas de mensajes de voz son
comúnmente más utilizados que los sistemas de correo electrónico, otorgándosele
el carácter oral a la comunicación organizacional.
30
transcurrido entre cada acceso al sistema sea grande será necesario comenzar de
nuevo el proceso de aprendizaje.
31
El mensaje en este esquema es simple – todo elemento de la vida organizacional
afecta a cualquier otro: cambie la tecnología, la tarea y se han de cambiar a la
estructura y las personas. Si se cambian a las personas, y estas encuentran nuevas
maneras de realizar sus tareas, la tecnología debe ajustarse a este cambio, como
todo lo demás.
32
CAPÍTULO III
La mayoría de ellos se han definido en los últimos 15 años. Pero, ¿cuáles son las
razones de una alta tasa de fracasos pese a la gran cantidad de alternativas
metodológicas?
33
La confusión acerca de los proyectos de Inteligencia de Negocios se presenta al
considerarlos solamente como un producto, cuando es a la vez un proceso y un
producto.
Por lo tanto, parece lógico pensar que los sistemas de Inteligencia de Negocios
deben aprovechar las metodologías ágiles para acelerar la evolución de la
organización y puedan permitir a las organizaciones evolucionar de manera eficaz y
eficiente a ese objetivo.
34
3.2 Ciclo de vida de un Proyecto Inteligencia de Negocios
(Moss & Atre, 2003) identifica 16 medidas de desarrollo y más de 900 tareas por
hacer en el ciclo de vida de un proyecto de Inteligencia de Negocios. Se trata del
mayor plan de trabajo metodológico aplicado a los sistemas de soporte de
decisiones, y la más referenciada por los profesionales del área. Sin embargo, esta
metodología es sólo una hoja de ruta documental de la Inteligencia de Negocios a
ser utilizada solamente como una guía.
Por otra parte, (Brousseau, 2006) menciona: "El trabajo de un gerente es, sobre
todo, para tomar decisiones. En cualquier momento, en cualquier día, la mayoría de
los ejecutivos están involucrados en algún aspecto de la toma de decisiones: el
intercambio de información, revisión de datos, generación de ideas, evaluación de
alternativas, aplicación de directivas y seguimiento".
Los directivos más exitosos son cada vez más abiertos e interactivos en sus estilos
de liderazgo, y más analíticos en sus estilos de pensamiento, a medida que
progresan en sus carreras.
En este sentido, para alcanzar este liderazgo y aptitud analítica, requieren de una
metodología y un sistema de Inteligencia de Negocios que "les proporcione
información para apoyar la toma de decisiones en el momento adecuado, a las
personas correctas y que sean comprensibles." Hay que recordar que un proyecto
de Inteligencia de Negocios no es su proyecto personal, sino, pertenece a la
organización y debe asegurar que proporciona valor y ser dirigida a las personas
adecuadas en el momento adecuado.
Esta no es una pregunta fácil, porque el pensar y tomar decisiones no es una tarea
fácil. Moss (2003) reconoce 5 características que debe satisfacer una metodología
para este tipo de sistemas de decisiones, mostrados en la Tabla 5.
En la presente investigación se incluyen dos características más a esta lista (las dos
últimas) al considerar las necesidades del proceso de toma de decisiones,
35
indispensables en una metodología de la Inteligencia de Negocios pueda ser lo
expresado en la Tabla 5.
36
Tabla 6 Catorce enfoques para proyectos BI
NOMBRE DEL
DESCRIPCIÓN FORTALEZAS DEBILIDADES
ENFOQUE
Tradicionalmente la etapa de Análisis recoge las Estas metodologías son bien conocidas han sido Para los Sistemas de BI es poco exitoso debido a
Análisis
necesidades del usuario, luego se diseña la probadas y demostradas ampliamente. que la toma de desiciones es semiestructurada y
Tradicional
solución, se desarrolla y se entrega al usuario. muy cambiante.
Esta metodología se guia por la construcción de Posiblemente el grupo de usuarios elegidos no
Énfasis en el Participación de los usuarios y la adpatación de las
prototipos para tener el conocimiento de como los cuente con la suficiente experiencia en la
usuario necesidades reales del negocio.
usuarios "entienden y procesan" la información. definiciíon de las necesidades del negocio.
Este enfoque se centra en el análisis de datos que Siguiendo este enfoque se puede llegar a tener una Deja a un lado el proceso de negocio por tanto
Énfasis en los
se consultan más frecuentemente y como estan idea muy clara de la información que requerira el tampoco puede identificar necesidades futuras del
datos
relacionados. usuario final. negocio.
Datos de la Es una evolución del enfoque de énfasis en los
Considerar las necesidades del negocio centrados
cadena de datos centrado en aquellos que generan un mayor Las mismas del enfoque con énfasis en los datos
en los datos que aportan valor al mismo.
valor valor institucional.
Énfasis en los Se centra en el análisis de cómo los procesos del Aprovechar el posible beneficio del control de
Si los procesos están bien definidos ninguna
procesos negocio funcionan en la organización. procesos mediante indicadores de desempeño.
Propone dividir los procesos del negocio en tres Intenta analizar la organización de una manera Es demasiado complejo para ser implementado,
Énfasis en
puntos de vista: datos, funcionalidad y organización funcional transversal y también incluye funciones requiere mucho esfuerzo y modelos de alta
eventos
conectados através de eventos. de apoyo al proceso madurez de la organización.
Énfasis en Es una variación del enfoque anterior en donde se Este enfoque puede considerarse como un paso
En la vida real es dificil de implementar en las
eventos - considerá la causa - efecto de las acciones del más para asegurar la integridad y la solución de la
oranizaciones complejas.
procesos proceso. complejidad en las metodologias de BI.
Se basa en una arquitectura multifuncional en
La identificación en forma exacta de los vacios de La dificultad de poder definir procesos o servicios
Énfoque donde los procesos son transversales a la
información qe se producen en los limites entre las para gestionar y controlar la información en los
Mixto organización y debido a su tamaño requiere del
unidades funcionales. puntos comunes de las unidades funcionales.
apoyo de los Sistemas de BI.
El enfoque puede no ser tan adecuado cuando no
Este enfoque se centra en los objetivos de la La fortaleza de este enfoque es que se basa en los
Énfasis en los considera la parte operacional inclusive su
organización desde el punto de vista cliente- objetivos estratégicos de la empresa y en sus
objetivos correspondiente obetivo estratégico puede estar
proveedor-usuario. necesidades reales.
errado
Énfasis Se basa en tres metodologías al simultaneo: Se convinan los puntos fuertes de cada una de los Reducen su debilidad pero mantienen las
Tripartito procesos, datos y usuario. enfoques. limitaciones de cada una.
Es muy dependiente de la tenología, por tanto no
Énfasis en el Desarrolla un modelo para simplificar la Reducción de tiempos de construcción y mejora en
es fácil simplificar la complejidad del negocio e
modelamient complejidad del negocio y luego implementarlo en la calidad del manteniiento, se trata de una simpe
implementar arquitecturas SOA en situaciones
o una arquitectura orientada a servicios. evolución del modelo de prototipos.
reales.
Los modelos mentales aumentan significativamente Es necesario conocer el razonamiento analítico y
Énfasis en el Se basa en los modelos de conocimiento y
la probabilidad de tomar buenas desiciones y tener los modelos mentales del tomador de desciones
conociminto mentales previos a la toma de desiciones.
un buen desempeño. que son no estructurados y difusos.
Se centra en el cambio que permiten tomar Los procesos de negocio fuera de la cadena de
Empresarial Se centra en los problemas de la empresa para
desiciones más precisas sobre el futuro y evolución valor requieren ser apoyados para ejecutar la
Adaptable adaptarse a los cambios del mercado.
de la organización. cadena principal.
Adaptable a los cambios sin dejar de hacer enfasis Han sido poco investigadas en el caso de
Ágil Basado en los Principios Ágiles.
en los procesos, usuarios y estrategia. Inteligencia de Negocios.
37
? En la presente investigación se demuestra que existe una fuerte relación entre las
características del enfoque ágil de la Inteligencia de Negocios y los factores críticos
de éxito de los proyectos.
Los enfoques tradicionales los consideran de alguna manera, pero sin suficiente
énfasis. Los enfoques ágiles se centran en mayor profundidad en estos principios,
tratando de resolver las principales deficiencias de las metodologías de desarrollo
de software.
38
La prioridad es satisfacer al usuario mediante tempranas y continuas
P1.
entregas de software que aporten valor.
Dar la bienvenida a los cambios incluso al fnal del desarrollo, estos le darán
P2.
una ventaja competetiva al usuario.
Los intervalos de entrega de software deben ser lo mas coryos posibles
P3.
considerando dias y semanas en lugar de años y meses.
El equipo de trabajo esta conformados por la gente del negocio y
P4.
desarrolladores durante todo el proyecto.
El proyecto funciona sobre personas moivadas que tiene todo el apoyo y
P5.
confianza que necesitan.
El dialogo face to face es el método más eficiente y efectivo para comunicar
P6.
información dentro de un equipode desarrollo.
P7. El software que funciona es la mejor medida de progreso.
Los procesos ágiles promueven un desarrollo sostenido, el equipo de
P8.
trabajo deben mantener un ritmo de desarrollo constante.
La atención continua a la calidad técnica y el buen diseño mejoran la
P9.
ágilidad.
La simplicidad es esencial, se ha de saber minimizar el trabajo que NO se
P10.
debe realizar.
Las mejores soluciones de software surgen de los equipos auto-
P11.
organizados.
El equipo de trabajo debe autoevaluarese constantemente y ajustar su
P12.
compartamiento.
Para responder a estas preguntas, primero tenemos que tener en cuenta los
factores críticos de éxito (CSF) de los proyectos de Información.
Para introducir los factores de éxito, se han agrupado en las siguientes seis
categorías, conforme a la Tabla 8.
39
Tabla 8 Factores Críticos de Éxito de BI
Estas tablas serán utilizadas en la siguiente sección para determinar las relaciones
más importantes entre los factores críticos de éxito y los principios ágiles para el
caso del Servicio de Rentas Internas del Ecuador.
3.6 Relación entre el enfoque ágil y los factores críticos de éxito en los
proyectos de Inteligencia de Negocios.
El propósito de este análisis es tratar de identificar una relación clara entre los
factores críticos de éxito de la Inteligencia de Negocios y los principios ágiles,
identificados en el manifiesto ágil. En primer lugar se han clasificado y agrupado a
todos los CSF, las mejores prácticas y recomendaciones (que se presentan a detalle
en el Anexo 1 en 11 tablas de factores críticos de éxito de diferentes autores) se
han clasificado en dos grupos básicos, considerando como guía la Tabla 8: los
factores primarios (PF): las propuestas por más de cinco autores de entre varias
metodologías de Inteligencia de Negocios. Los factores secundarios (SF): las
propuestas por entre dos y cinco autores de varias metodologías de Inteligencia de
Negocios.
40
encontradas en el Anexo 1 correspondientes a 11 tablas de Factores críticos de
éxito y la columna NUMERO DE REFERENCIAS es el número de las mismas.
NUMERO DE
CODIGO FACTORES REFERENCIAS
REFERENCIAS
SOLOM-CSF-2, W & W-CSF-6; SOLOM-CSF-3; SOLOM-CSF 8-; BRIGG-CSF de 13, S & F-CSF-5,
S & F-CSF-7; MOSS-CFF 9- , S & F-CSF-8; KO-CP-6; KO-CP-7; KO-CP-8; YGK-CSF-18; YGK-CSF-
PF01 Gestión de Datos 15
20; YGK-CSF-21
SOLOM-CSF-9;MOSS-CFF-1;MOSS-CFF-4; Quinn-CFF2;MOSS-CFF-5;MOSS-CFF-10;KO-CP-
PF02 Gestión de Proyectos y Metodología 4;KO-CP5;YGK-CSF-8;YGK-CSF-9;YGK-CSF-17 11
NUMERO DE
CODIGO FACTORES REFERENCIAS
REFERENCIAS
SF01 Equipo de trabajo adecuado W & W-CSF-3;MOSS-CFF-2;W&W-CSF-5;YGK-CSF-2;YGK-CSF-14 5
SF02 La cultura organizacional Quinn-CSF4; Quinn-CFF4; Brigg-CSF-12;W&W-CSF-7;YGK-CSF-20 5
SF03 Diseño del modelo de Data Warehouse Brigg-CSF-6; S & F-6-CSF;Solom-CSF-4;ABDU-LL-1;KO-CP-2 5
SF04 Apoyo a la gestión Brigg-CSF-17;S&F-CSF-9;KO-CP-3;YGK-CSF-11 4
Conocimiento previo de los miembros
SF05 Brigg-CSF-17;S&F-CSF-9;KO-CP-3;YGK-CSF-11 3
del equipo
SF06 Apoyo de usuario al proyecto CHENOW-INT-2; Solom-CSF-10; Brigg-CSF-18 3
SF07 Estrategia/Gobernanza de BI YGK-CSF-7;W&W-CSF-8 2
SF08 Cargas incrementales WEIR-BP-1; Solom-CSF-6 2
SF09 Definición de Informes ABDU-LL-2;ABDU-LL-3 2
41
de referencias 97 de ahí obtenemos 0,1546 que representa en porcentaje un
15%, finalmente la columna PESO ACUMULADO se tiene la sumatoria
ascendente de estos pesos.
PESO EN
NUMERO DE PESO
CODIGO FACTORES RELACION AL
REFERENCIAS ACUMULADO
TOTAL
PF01 Gestión de Datos 15 15% 15%
PF02 Gestión de Proyectos y Metodología 11 11% 27%
Comprender y manejar las necesidades de los usuarios de
PF03 10 10% 37%
la organización
PF04 Apoyo a la gestión 9 9% 46%
PF05 Lograr el éxito a los proyectos desde el inicio 8 8% 55%
PF06 Selección cuidadosa de las herramientas 7 7% 62%
PF07 Usuarios involucrados en el proyecto 6 6% 68%
SF01 Equipo de trabajo adecuado 5 5% 73%
SF02 La cultura organizacional 5 5% 78%
SF03 Diseño del modelo de Data Warehouse 5 5% 84%
SF04 Apoyo a la gestión 4 4% 88%
SF05 Conocimiento previo de los miembros del equipo 3 3% 91%
SF06 Apoyo de usuario al proyecto 3 3% 94%
SF07 Estrategia/Gobernanza de BI 2 2% 96%
SF08 Cargas incrementales 2 2% 98%
SF09 Definición de Informes 2 2% 100%
97 100%
Fuente: Autor
42
3.7 Análisis de las relaciones para el caso del Servicio de Rentas Internas del
Ecuador
En la Tabla 12, se muestra que en cada componente con un signo más (+) si existe
una relación positiva o un signo menos (-) en el caso de una relación negativa,
considerando positiva si es un aporte de mejora a la metodología y en lo negativo al
generar un riesgo, entre las CSF (filas) y un principio de los 12 principios de
agilidad, en el caso de no tener ningún signo se considera no influyente o que la
relación no es clara.
Tabla 12 Relación CSF y principios ágiles para el Servicio de Rentas Internas del Ecuador
PF01 + + - - - + +
PF02 - + + - - + + + + -
PF03 - + + - + + + + -
PF04 + - + - - + +
PF05 + - - + + -
PF06 + - + - + - + -
PF07 + - + - + + - - -
SF01 + - + - + - + - +
SF02 + - + - - + + +
SF03 + - + - + + +
SF04 + - + - + + + - +
SF05 + - + + - + - - - -
SF06 + - + - - - + - - +
SF07 + - + - + + - + + - -
SF08 + - + - + - -
SF09 + - + - + - + -
Fuente: Autor
Para identificar los factores críticos de éxito que guiaran la nueva metodología, se
consideran los 5 (cinco) factores de éxito con mayor ponderación, para proceder a la
43
ponderación nos basamos en la Tabla 13, se han reemplazado los signos menos
por el valor numérico de -1 y los signos positivos por el valor numérico de 1, de tal
manera de poder realizar operaciones matemáticas con los valores.
PESO EN
CODIGO RELACION AL P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12
TOTAL
PF01 15% 1 1 -1 -1 -1 1 1
PF02 11% -1 1 1 -1 -1 1 1 1 1 -1
PF03 10% -1 1 1 -1 1 1 1 1 -1
PF04 9% 1 -1 1 -1 -1 1 1
PF05 8% 1 -1 -1 1 1 -1
PF06 7% 1 -1 1 -1 1 -1 1 -1
PF07 6% 1 -1 1 -1 1 1 -1 -1 -1
SF01 5% 1 -1 1 -1 1 -1 1 -1 1
SF02 5% 1 -1 1 -1 -1 1 1 1
SF03 5% 1 -1 1 -1 1 1 1
SF04 4% 1 -1 1 -1 1 1 1 -1 1
SF05 3% 1 -1 1 1 -1 1 -1 -1 -1 -1
SF06 3% 1 -1 1 -1 -1 -1 1 -1 -1 1
SF07 2% 1 -1 1 -1 1 1 -1 1 1 -1 -1
SF08 2% 1 -1 1 -1 1 -1 -1
SF09 2% 1 -1 1 -1 1 -1 1 -1
Fuente: Autor
44
Tabla 14 Ponderación de la matriz numérica de la relación CSF y principios ágiles para el
Servicio de Rentas Internas del Ecuador
PF01 Gestión de Datos 0,15 - - 0,15 (0,15) (0,15) - - (0,15) 0,15 0,15 - 0,15
PF02 Gestión de Proyectos y Metodología (0,11) 0,15 0,15 - - (0,15) (0,15) 0,15 0,15 0,15 0,15 (0,15) 0,35
Comprender y manejar las necesidades de
PF03
los usuarios de la organización (0,10) 0,15 0,15 (0,15) 0,15 - - 0,15 0,15 0,15 (0,15) - 0,52
PF04 Apoyo a la gestión 0,09 (0,15) 0,15 - (0,15) - - - (0,15) 0,15 - 0,15 0,09
PF05 Lograr el éxito a los proyectos desde el inicio - 0,15 (0,15) (0,15) - 0,15 - 0,15 - (0,15) - - -
PF06 Selección cuidadosa de las herramientas - - 0,15 (0,15) 0,15 (0,15) - - 0,15 (0,15) 0,15 (0,15) -
PF07 Usuarios involucrados en el proyecto - 0,15 (0,15) 0,15 (0,15) - 0,15 0,15 (0,15) (0,15) (0,15) - (0,15)
SF01 Equipo de trabajo adecuado 0,05 (0,15) 0,15 (0,15) - 0,15 (0,15) - - 0,15 (0,15) 0,15 0,05
SF02 La cultura organizacional - - 0,15 (0,15) 0,15 (0,15) (0,15) - 0,15 0,15 0,15 - 0,31
SF03 Diseño del modelo de Data Warehouse 0,05 - (0,15) - - 0,15 (0,15) 0,15 - - 0,15 0,15 0,36
SF04 Apoyo a la gestión - 0,15 (0,15) 0,15 (0,15) - 0,15 - (0,15) 0,15 (0,15) 0,15 0,15
Conocimiento previo de los miembros del
SF05
equipo 0,03 (0,15) 0,15 - 0,15 (0,15) 0,15 (0,15) - 0,15 0,15 0,15 0,49
SF06 Apoyo de usuario al proyecto 0,03 - (0,15) 0,15 (0,15) (0,15) - (0,15) 0,15 (0,15) (0,15) 0,15 (0,43)
SF07 Estrategia/Gobernanza de BI - 0,15 (0,15) 0,15 (0,15) 0,15 0,15 (0,15) 0,15 0,15 (0,15) (0,15) 0,15
SF08 Cargas incrementales - - 0,15 (0,15) - 0,15 (0,15) 0,15 (0,15) (0,15) - - (0,15)
SF09 Definición de Informes 0,02 (0,15) - 0,15 (0,15) - 0,15 (0,15) - - 0,15 (0,15) (0,13)
Fuente: Autor
Una vez ponderados los valores se toman los 5 (cinco) primeros factores críticos de
éxito con mayor puntaje y que serán la base de la definición de la nueva
metodología ágil, en la Tabla 15 se muestran los resultados finales.
Tabla 15 Cinco factores con mayor ponderación de la relación CSF y principios ágiles para
el Servicio de Rentas Internas del Ecuador
45
CODIGO FACTORES SUMA
PF03 Comprender y manejar las necesidades de los usuarios de la organización 0,52
SF05 Conocimiento previo de los miembros del equipo 0,49
SF03 Diseño del modelo de Data Warehouse 0,36
PF02 Gestión de Proyectos y Metodología 0,35
SF02 La cultura organizacional 0,31
PF01 Gestión de Datos 0,15
SF04 Apoyo a la gestión 0,15
SF07 Estrategia/Gobernanza de BI 0,15
PF04 Apoyo a la gestión 0,09
SF01 Equipo de trabajo adecuado 0,05
PF05 Lograr el éxito a los proyectos desde el inicio -
PF06 Selección cuidadosa de las herramientas -
SF09 Definición de Informes (0,13)
PF07 Usuarios involucrados en el proyecto (0,15)
SF08 Cargas incrementales (0,15)
SF06 Apoyo de usuario al proyecto (0,43)
Fuente: Autor
A continuación se detallan los 5 (cinco) factores críticos de éxito con mayor puntaje
y que deberán ser la guía de la nueva metodología ágil.
46
Como se indicó con anterioridad, la explotación por parte del usuario de
Herramientas de Reporteo, en donde no existió un proceso de Implementación de la
Herramienta, sino más bien una capacitación permanente de la misma, en la cual la
única dificultad ha sido que para un determinado momento no existan personas que
conozcan el tema de capacitación de Herramientas la Inteligencia de Negocios (P7,
P8, P9, P10). El reto de la nueva metodología es establecer un mecanismo más ágil
para la comprensión de las necesidades de información considerando el notable
incremento de las mismas.
Pese a los enormes beneficios para el Servicio de Rentas Internas del Ecuador en la
aplicación de las metodologías ágiles, es importante considerar este factor como un
riesgo potencial debido a la tasa de rotación del personal informático entendiendo
que se pueda compartir los conocimientos compartidos.
47
PF02 Gestión de Proyectos y Metodología
El Servicio de Rentas Internas del Ecuador ha liderado los temas tecnológicos del
Sector Publico Ecuatoriano, reconocido siempre por su actitud proactiva a los
cambiantes temas tributarios y en general de la Política Económica Nacional (P2),
tan solo en los últimos 5 años se han implementado cerca de 12 reformas
tributarias, comparado los últimos 20 años en los cuales apenas se implementaron 3
reformas.
En cuanto a los puntos negativos (P1) la tercerización del desarrollo de software sin
haber partido de un esquema de arquitectura empresarial consensuado,
específicamente en el componente de arquitectura de Procesos, ha generado una
percepción de entregas de software fuera de tiempo a nivel de las aplicaciones
operacionales del “core” tributario. Esta percepción inevitablemente afecta a la
concepción que el usuario tiene sobre los temas de Inteligencia de Negocios.
48
SF02 Cultura Organizacional
49
CAPÍTULO IV
4.1 Metodología de Inteligencia de Negocios Aplicando Principios
Ágiles para el Servicio de Rentas Internas del Ecuador
4.1.1 Proceso
Fuente: Autor
50
Simultáneamente las etapas de Análisis y Codificación, se deben rehacer ya sea
parcial o completamente, en función de los cambios que correspondan, pero la
práctica indica que para el caso de los Proyectos de Inteligencia de Negocios, por la
naturaleza cambiante de los requerimientos debido a su enfoque en los datos y no
en el proceso transaccional sea acentúa la diferencia con los métodos tradicionales.
Figura: Autor.
51
Evaluación del Uso. La nueva metodología sugiere 3 iteraciones cuyo porcentaje de
avance es muy similar, para la primera iteración: 33%; segunda iteración: 31% y la
tercera iteración: 37%, esto asegura un desarrollo incremental sostenido.
Fuente: Autor
52
construcción y un peso mayor al modelado con 3, seguido de la construcción de
ETLs finalmente el despliegue inicial para la Fase de Construcción y la fase de
Aplicación con un peso de 1.
Para la fase de construcción los ETLs tienen el mayor peso esto es 3 y finalmente
para la fase de aplicación el uso tiene mayor peso al tener muy avanzada la
construcción.
Fuente: Autor
El cálculo de los factores viene dado por la proporción de cada peso en función de
su etapa por ejemplo la primera iteración el peso 4 y de la fase el peso total 10, por
tanto el equivalente al 4 es 0,4 para la fase, considerando el porcentaje de la fase es
decir el 60% entonces el peso del factor será 0,24, lo mismo se aplica a todos los
factores.
53
Considerando como ejemplo tres semanas de 40 horas laborables a las tres
iteraciones y suponiendo un requerimiento con la mencionada duración en la tabla
se muestra en la Tabla 17 una distribución de tiempo en horas:
Iteración
1era 2da 3era
40 40 40
Fuente: Autor
En la Figura 18 se esquematiza, en tres etapas para cada línea las diferentes fases y sub
fases como se puede notar la metodología privilegia en tiempos tres actividades:
Entendimiento del negocio, construcción de ETLs y uso de la solución, las demás
actividades apoyan a estas tres actividades.
Fuente: Autor.
54
4.1.1.1 Entendimiento
Esta fase podría considerarse como la base de la descripción de los objetivos del
proceso de información en el sentido de las necesidades del negocio, datos y
requerimientos, fundamentalmente en esta etapa podemos hacer una cuantificación
inicial del número óptimo de iteraciones y la unidad de tiempo a gestionar (semanas
/ horas), los cálculos están basados en un 60% de más de 500 pedidos de
información de Inteligencia de Negocios para el Servicio de Rentas Internas del
Ecuador solicitados al área correspondiente, y que históricamente han tenido una
duración de tres semanas en promedio.
Se sugieren dos reuniones de trabajo del equipo, a primera hora del primer día de la
semana y una segunda reunión el último día laborable de la semana a última hora.
55
A diferencia, la nueva metodología mira las tres primeras sub fases como un todo, la
lógica detrás de esta sugerencia, es que no es fácil definir los objetivos de la
solución de Inteligencia de Negocios sin profundizar en los datos y conocimientos de
negocio. Por tanto se propone que el proceso de preparación de datos también se
pueda ver como integrado con estos tres procesos en la fase de entendimiento. La
descripción de cada una de estas sub fases es la siguiente:
Establecimiento de Objetivos
Este paso utiliza los resultados de los dos pasos anteriores para formular los
objetivos de la aplicación de la Inteligencia de Negocios e hipótesis que
deberá cumplirse. Revelan el hecho de que las habilidades técnicas y los
56
conocimientos del negocio pueden descubrir nuevas ideas y soluciones que
no se han analizado anteriormente.
Preparación de datos
4.1.1.2 Construcción
Modelado
57
En cuanto a las soluciones de data warehouse el modelamiento incluye las
opciones de diseño de modelos de información multidimensional: copo de
nieve, estrella, constelación, así como el diseño del transporte de datos tanto
de infraestructura técnica y no técnica de los ETLs, Starting, Stagings areas,
ODSs, data marts y data warehouse en general.
ETLs
Despliegue
4.1.1.3 Aplicación
58
Las sesiones post mortem y las revisiones del estado de la solución de Inteligencia
de Negocios son necesarias para evaluar el progreso de cada fase y el estado de
todo el proceso, pero la comunicación juega un importante papel en la nueva
metodología.
Uso
Esta es una sub fase vital, que asegura que todos los pasos anteriores fueron
apropiados para el logro de los objetivos de la solución de Inteligencia de
Negocios. Los resultados correctos del modelado o los métodos se almacenan
en el repositorio de conocimiento, incluso si no son relevantes para los
proyectos de Inteligencia de Negocios, ya que pueden ser re utilizados en
cualquier iniciativa futura.
Evaluación
59
El modelo de procesos de la nueva metodología, debe contar con la participación de
la gente considerada como crucial para las aplicaciones de Inteligencia de
Negocios, su participación es diferente de los recursos de gestión de proyectos que
requieren diferentes tipos de roles como: gerente de proyecto, desarrollador, testers,
etc.
60
algoritmos de minería de datos o el modelo de Inteligencia de Negocios. Debe
ser un experto en la materia y con buenas experiencias en estadísticas, bases
de datos y los métodos de minería de datos y algoritmos.
61
Utilizar las herramientas correctas para los tipos de usuarios que
correspondan.
Definir entregables claros y concretos.
Metodología de desarrollo de soluciones la Inteligencia de Negocios
orientada al usuario (precisamente se propone una).
Fuente: Autor
62
La importancia de los tiempos de respuesta.
Flexibilidad en los reportes finales que agreguen información que
explique ciertas partes del reporte.
Se adjuntó suficientes ejemplos y explicación de las dificultades de
obtención de los reportes para la Dirección General.
Existe mucha presión por los tiempos de respuesta, dado que un reporte
para una sola consulta puede obtenerse en cerca de 45 minutos.
De las tantas y tantas herramientas que se pueden utilizar para los temas
referentes a las construcciones de Inteligencia de Negocios, se definió la
utilización de las que se indican en la Tabla 20, prestando mayor interés no las
marcas sino a la utilización del concepto de la herramienta, para el caso del
Servicio de Rentas Internas del Ecuador la plataforma oficial de la Inteligencia
de Negocios al momento de esta investigación es SAP.
63
Tabla 20 Ejemplo de utilización de herramientas en sus fases
Fase de la
Paso de la metodología Herramientas
metodología
Entendimiento del negocio Craft.CASE
Entendimiento de datos Craft.CASE
Entendimiento
Objetivos Microsoft Office
Preparación de datos Crystal Report
Modelado Power Designer
Construcción ETLs Data Services - SAP
Despliegue Universos - SAP
Uso Widget, cuadro de mando, etc - SAP
Aplicación
Evaluación Microsoft Office
Fuente: Autor
Fase de la
Paso de la metodología Entregables
metodología
Entendimiento del negocio Diagrama del proceso de información
Modelado Modelo
Construcción ETLs Flujo de ETLs
Fuente: Autor.
64
Preparación de los datos (7 horas)
Modelado (6 horas)
ETLs (4 horas)
Despliegue (2 horas)
65
de la Herramienta a nivel de conexiones y la creación de los usuarios que
accederán al Universo.
Para empezar a desplegar las siete fuentes de datos se inicia con la creación de
cada vista sin aún toda la funcionalidad asociada, se procede a utilizar un
número de RUC de algún caso representativo, especialmente que se haya
concluido que compromete los tiempos de respuesta.
Uso (1 hora)
Evaluación (3 horas)
66
4.1.3.2 Segunda Iteración:
67
Modelado (8 horas)
Despliegue (4 horas)
Uso (3 horas)
Se realizó un uso aún más intensivo probando los datos, con aproximadamente
100 rucs, ejecutando los primeros reportes operacionales desde la Herramienta
de usuario final.
Evaluación (1 hora)
68
Establecimiento de Objetivos (1 hora)
Modelado (2 horas)
ETLs (4 horas)
Despliegue (6 horas)
69
Evaluación (12 horas)
El usuario realizo una evaluación final recorriendo todas las opciones, probando
ergonomía y facilidad de uso, en este caso la solución cubre a satisfacción las
necesidades del usuario.
Etapa Semanas
Levantamiento de
Requerimientos 2
Funcionales
Análisis 9 1era Iteración 2da Iteración 3ra Iteración
Diseño 4 Entendimiento 60% 30% 10%
Codificación 9 Construcción 30% 60% 30%
Pruebas 3 Aplicación 10% 10% 60%
Implementación 3
30 semanas 3 semanas
58% de un año 6% de un año
Fuente: Autor.
70
CAPÍTULO V
5.1 Consideraciones de Réplica de la nueva Metodología
71
Una vez definida una metodología basada en principios ágiles, es necesario
adecuar el comportamiento rígido de las soluciones de Inteligencia de Negocios, en
términos de requerimientos cambiantes y de los grandes volúmenes de datos.
Por tanto, el concepto de MOLAP no tuvo el éxito esperado al no ser más ágil.
Recientemente se han propuesto prometedoras soluciones en memoria que no solo
agilizan los reportes operacionales sino en general el acceso a los datos. El uso de
bases de datos en memoria, como base tecnológica reduce el tiempo de respuesta
de las consultas que implican grandes cantidades de datos de manera significativa.
Se plantea las siguientes preguntas:
72
Para cumplir los objetivos anteriormente mencionados de Inteligencia de Negocios,
la arquitectura subyacente consiste en un data warehouse con capas separadas
como se muestra en la Figura 9.
Fuente: Autor
Los datos se cargan desde las fuentes (sistemas operativos como ERP, archivos
planos, información externa, etc.) en el almacén de datos operacionales. Los datos
contenidos en esta etapa no se transforman, es decir, son datos en bruto. La
limpieza de datos, la armonización y la consolidación es el objetivo de la capa de
data warehouse. Para constituirse la única fuente de la verdad y ser independiente
de las aplicaciones.
73
en la capa de transformación, especialmente para las decisiones estratégicas en
función de granularidad de datos, por ejemplo, los datos de recaudo por cada
contribuyente que figuran en las capas inferiores.
Las soluciones de Inteligencia de Negocios, son cada vez más utilizados para
apoyar las tareas operativas, por ejemplo, mediante el la Inteligencia de Negocios
operacional, Un ODS permite el análisis de datos y debe ser posible que los datos
operativos de una alta granularidad sean cargados y consultados.
74
tipo de tecnología cuenta con los avances informáticos y la reducción de precio
de la memoria en los últimos años.
La base de datos contiene tres duplas (filas r) con tres atributos cada uno (columnas
c).
75
Fuente: Autor
Fuente: Autor
76
Figura 12 Arquitectura Ágil para la Metodología de Inteligencia de Negocios basada en
Principios Ágiles
Fuente: Autor
77
No toda la data de los diferentes repositorios es almacenada tal cual sino se
realizan dos operaciones: al número de filas y columna relevantes.
78
Completando el ciclo tenemos el almacenamiento DW o DWH que tiene las
siguientes características:
79
Sin embargo se puede aplicar directamente el almacenamiento ODS, que es
el caso de los datos necesarios para cruces de información.
80
organizaciones competir en velocidad de respuesta, proporcionando un mecanismo
para consumir volúmenes cada vez más grandes de datos. También resuelve el
abismo entre los datos y procesos, proporcionando el uso extensivo de métricas de
informes y cuadros de mando. La inteligencia de contenido proporciona a los
usuarios una interfaz intuitiva para explorar los datos de todo tipo, incluyendo los
datos numéricos y documentos, sin tener que diseñar e implementar un data
warehouse desde el inicio.
Fuente: Autor
81
El término inteligencia de negocios ha sido suplantado por otros términos, tales
como la gestión del rendimiento y, más recientemente, la analítica. Sin embargo, se
sigue utilizando la inteligencia empresarial para describir todo el dominio y las
personas que trabajan en ella. También se refiere a las herramientas de usuario
final que entregan informes y análisis funcional.
82
Figura 14 Cuatro Dominios de la Inteligencias conforme la Metodología
Fuente: Autor
83
Figura 15 Gestión de la Información Institucional
Fuente: Autor
84
necesario el único registro de la necesidad de información para su gestión durante
todo el ciclo de vida. Adicionalmente se recomienda el uso de una misma plataforma
de explotación de información, así como un solo lugar y tiempo de vida de la
información que define un almacenamiento ordenado y sistémico.
Fuente: Autor
85
El proceso de Gestión de la Información Institucional es aplicable en los siguientes
casos:
La Información interna cuyo uso requiera interacción con las bases de datos
institucionales para sustentar algún proceso organizacional y/o requiera
algún tipo de captura, procesamiento y/o almacenamiento y uso.
86
5.1.2.3.1 Levantamiento de la necesidad de información
Este análisis necesariamente debe ser realizado por todos los involucrados antes de
que sea realizada alguna tarea en procura de la consecución de los datos. Esta
reunión de análisis se debe realizar con una frecuencia de al menos una vez por
semana dependiendo el número de levantamientos de necesidades de información
que se soliciten y además en la reunión se define la priorización de atención misma
que es incluida en la Matriz de Gestión de la Información.
87
Cuando el origen de la necesidad de información es externa, en este análisis se
debe incluir el técnico de la Entidad Externa correspondiente.
88
5.1.2.3.4 Almacenamiento de Información
89
ODS: Información de uso táctico, que pueden provenir del almacenamiento
tipo Starting o Frontera que han sido previamente tratados sin llegar a
constituir modelos dimensionales pero que requieren un elevado nivel de
procesamiento y tiempos cortos de respuesta. Ejemplo: capa de información
de formularios.
o Modelos Estrella.
o Modelos Copo de Nieve.
o Modelos Constelación.
90
5.1.2.3.6 Actualización de Activos de Información
Se consideran Activos de Información aquellos resultados del ciclo de vida de la
información, de los cuales se ha verificado su uso institucional, o en la que se ha
realizado una gestión de información completa. Para la baja o creación de nuevos
activos de información se debe analizar permanentemente el motivo, con la finalidad
de que se conozcan los activos de información creados y los que se proceden a dar
de baja.
91
CAPÍTULO VI
6.1 Conclusiones
6.2 Recomendaciones
92
Aplicar las metodologías agiles en la pre factibilidad, desarrollo de los
Sistemas Operacionales, así como en la construcción de las soluciones de
Inteligencia de Negocios.
93
ANEXO 1
F & M-CSF2 Enfocar las metas del proyecto con las necesidades más urgentes de la organización
F & M-CSF4 Hacer planes de éxito adaptadas a cómo la organización evalúa el éxito
F & M-CSF5 Ser como un hijo de tres años: Preguntaremos la razón de todo
Integrar e involucrar a los ejecutivos y gerentes del negocio como colíderes de "su propio"
F & M-CSF8
proyecto
Para ser proactivos, prever la resistencia al cambio y convertirse en un campeón en la causa
F & M-CSF9
BI
F & M-CSF12 Tener mente abierta y una visión global de la evolución de BI en la organización
94
Tabla 25. Intervenciones
CHENOW-INT-5 Los usuarios entienden la relación entre el data warehouse y los procesos de negocio?
CHENOW-INT-6 Los usuarios perciben el apoyo del departamento de TI en sus tareas diarias?
Solom-CSF-1 Definir los acuerdos de nivel de servicio y requisitos de información con los usuarios
95
Fuente: Moss (2005)
96
Tabla 30. Criterios organizacionales de BI
La definición de normas de información para toda la empresa hace uso del intercambio
Abdu-LL-2
de información clara y consistente entre departamentos.
97
Tabla 33. Criterios de planificación
No atender requerimientos internos, pero estar atento al avance tecnologico y
KO-CP-1
las necesidades del cliente
98
ANEXO 2
99
100
101
El plan original en la oficina de proyectos fue el siguiente (contemplaba 30
semanas) con la metodología se redujo a 3 semanas:
Nombre de la Propuesta
1. Antecedentes
La Administración Tributaria ha venido preparando diferentes reportes gerenciales, solicitados por Organismos de Control, Presidencia de la República, Directores
Nacionales y Director General del Servicio de Rentas Internas. La solicitud de éstos reportes tienen la funcionalidad de ayudar a una rápida toma de decisiones para las
personas que lo solicitan, por ende la generación de los mismos deben brindar mayor facilidad en su ejecución. La Administración Tributaria no posee un sistema o
programa que permita generar un reporte de gestión de información tanto operativa como gerencial de una forma automatizada, oportuna y completa, y que incluya al
mismo tiempo el análisis e investigación necesarios para la toma de decisiones. Actualmente la elaboración de informes se centraliza en una unidad generando
dependencia y "cuellos de botella" que no permiten la entrega oportuna.
3. Requerimientos
1 Se requiere una herramienta que permita gestionar información operacional y gerencial
Se requiere una herramienta parametrizable que permita generar información oportuna de manera rápida y sencilla, presentado la información de una
2
manera resumida
3 Se requiere una herramienta que permita la eliminación o incorporación de nuevas bases de información para su posterior visualización
4 Se requiere de una herramienta que contenga pistas de auditoría a detalle para brindar transparencia en la utilización
Se requiere de una herramienta que muestre la información de una manera que facilite la comprensión a través de medios gráficos y textuales
5
5. Impacto Esperado
5.1. Objetivos Estratégicos
Implementar herramientas tecnológicas analíticas para la toma de decisiones ajustadas a las necesidades de cada nivel de la organización.
1
Duración en
N° Fase Entregables
semanas
1 Justificación de Propuesta del Proyecto 3 Informe de Justificación
102
El requerimiento de información contemplaba lo siguiente:
REQUERIMIENTO DE INFORMACIÓN PARA INFORME EJECUTIVO PERSONAS NATURALES Y JURIDICAS
NIVEL
COD REQUERIMIENTO DESCRIPCIÓN TIPO CAMPO OBSERVACIÓN
AGRUPACION
NOMBRE DEL
1 INFORME EJECUTIVO Información del Informe Ejecutivo NA
REQUERIMIENTO
REFERENTE AL
1.1 INFORMACIÓN GENERAL Contiene campos referentes al RUC NA BLOQUE UNO DEL
INFORME
Puede existir informe ejecutivos de personas
1.1.1 NUMERO_IDENTIFICACIÓN Campo que representa el NUMERO de IDENTIFICACIÓN de la persona natural
NAo jurídicaCAMPO CARACTER
que no posean RUC
Puede existir informe ejecutivos de personas
1.1.2 NOMBRE_PERSONA_NATURAL_JURÍDICA Campo que representa el NOMBRE de la persona natural o jurídica NA CAMPO CARACTER
que no posean RUC
1.1.3 TIPO_CONTRIBUYENTE Campo que representa el tipo de contribuyente (en caso de sociedades indicaNA si son Companias
CAMPO Limitadas,
CARACTER Anonimas,
Sólo para
Consorcios,
informes de
Sector
personas
Publico)
jurídicas
Puede existir informe ejecutivos de personas
1.1.4 FECHA_NACIMIENTO Campo que representa la fecha de nacimiento de la persona natural NA CAMPO CARACTER
naturales que no posean RUC
Puede existir informe ejecutivos de personas
1.1.5 ESTADO_CIVIL Campo que representa el ESTADO CIVIL de la persona natural NA CAMPO CARACTER
naturales que no posean RUC
Puede existir informe ejecutivos de personas
1.1.6 CONYUGE_REGISTRADO Campo que representa el CONYUGE de la persona natural en caso de tenerlo NA CAMPO CARACTER
naturales que no posean RUC
1.1.7 IDENTIFICACIÓN_REPRESENTANTE_LEGAL Campo que representa la IDENTIFICACIÓN DEL REPRESENTANTE LEGALNA del contribuyente
CAMPO CARACTER Sólo para informes de personas jurídicas
1.1.8 NOMBRE_REPRESENTANTE_LEGAL Campo que representa el NOMBRE DEL REPRESENTANTE LEGAL del contribuyente NA CAMPO CARACTER Sólo para informes de personas jurídicas
Puede existir informes ejecutivos de personas
1.1.9 IDENTIFICACIÓN_CONTADOR Campo que representa la IDENTIFICACIÓN DEL CONTADOR del contribuyente NA CAMPO CARACTER naturales que posean RUC que no tengan
contador
Puede existir informes ejecutivos de personas
1.1.10 NOMBRE_CONTADOR Campo que representa el NOMBRE DEL CONTADOR del contribuyente NA CAMPO CARACTER naturales que posean RUC que no tengan
contador
Sólo para informes de personas que posean
1.1.11 FECHA_INICIO_ACTIVIDADES Campo que representa la fecha de inicio de actividades de la persona naturalNA
o juridica CAMPO CARACTER
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.1.12 FECHA_INSCRIPCION Campo que representa la fecha de INSCRIPCION de la persona natural o juridica
NA CAMPO CARACTER
RUC
1.1.13 FECHA_CONSTITUCION Campo que representa la FECHA DE CONSTITUCION de la persona juridicaNA CAMPO CARACTER Sólo para informes de personas jurídicas
Sólo para informes de personas que posean
1.1.14 FECHA_ACTUALIZACIÓN Campo que representa la FECHA de ACTUALIZACIÓN del contribuyente NA CAMPO CARACTER
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.1.15 CLASE_CONTRIBUYENTE Campo que representa la CLASE del contribuyente (Puede ser Otros, RISE yNA Contribuyente
CAMPO
Especial)
CARACTER
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.1.16 ESTADO_RUC Campo que representa el estado del RUC del contribuyente (puede ser Activo, NAPasivo y Suspensión
CAMPO CARACTER
Definitiva)
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.1.17 FECHA_DE_CANCELACION Campo que representa la fecha de cancelación del RUC en caso de estar PasivoNA o en estado
CAMPOde Suspensión
CARACTERDefinitiva
RUC
Sólo para informes de personas NATURALES
1.1.18 OBLIGADO_LLEVAR_CONTABILIDAD Campo que representa si el contribuyente tiene o no obligacion de llevar CONTABILIDAD
NA CAMPO CARACTER
que posean RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.1.19 JURISDICCION_CONTRIBUYENTE Campo que representa la JURISDICCION del contribuyente NA CAMPO CARACTER
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.1.20 ACTIVIDAD_ECONÓMICA Campo que representa la principal ACTIVIDAD ECONÓMICA del contribuyente NA CAMPO CARACTER
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.1.21 VERIFICACION_UBICACION Campo que representa la UBICACIÓN del contribuyente (puede estar como Ubicado,
NA NoCAMPO
Ubicado,CARACTER
No verificado)
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.1.22 ESTADO_TRIBUTARIO Campo que representa el ESTADO TRIBUTARIO del contribuyente (si esta alNA dia con susCAMPO
obligaciones
CARACTER
o tienen obligaciones pendientes)
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.1.23 MEDIOS_CONTACTO Campo que representa los MEDIOS DE CONTACTO del contribuyente (telefonos,
NA correos
CAMPO
electrónicos,
CARACTER
fax)
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.1.24 No._ESTABLECIMIENTOS_REGISTRADOS Campo que representa el numero de establecimientos registrados a nombre del
NA contribuyente
CAMPO CARACTER
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.1.25 DIRECCION_ESTABLECIMIENTO_MATRIZ Campo que representa la DIRECCION del establecimiento matriz registrado NA CAMPO CARACTER
RUC
103
Sólo para informes de personas que posean
1.1.26 NOMBRE_COMERCIAL Campo que representa el NOMBRE COMERCIAL o de fantasía del establecimiento
NA matriz
CAMPO CARACTER
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.1.27 ESTADO_ESTABLECIMIENTO Campo que representa el ESTADO del establecimiento matriz(abierto, cerrado)NA CAMPO CARACTER
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.1.28 ACTIVIDADES_ECONOMICAS Campo que representa todas las ACTIVIDADES ECONÓMICAS registradas del NAcontribuyente
CAMPO en el
CARACTER
establecimiento matriz
RUC
REFERENTE AL
DECLARACIONES REALIZADAS POR EL
1.2 Contiene campos referentes a todas las declaraciones presentadas por el NAcontribuyente
BLOQUE DOS DEL
CONTRIBUYENTE
INFORME
Sólo para informes de personas que posean
1.2.1 AÑO_FISCAL Campo que representa el AÑO FISCAL de la declaración presentada NA CAMPO CARACTER
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.2.2 MES_FISCAL Campo que representa el MES FISCAL de la declaración presentada NA CAMPO CARACTER
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.2.3 DESCRIPCION_IMPUESTO Campo que representa el TIPO DE IMPUESTO declarado NA CAMPO CARACTER
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.2.4 TOTAL_PAGADO Campo que representa el PAGO realizado por el contribuyente NA CAMPO CARACTER
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.2.5 NUMERO_ADHESIVO Campo que representa el NUMERO DE ADHESIVO de las declaraciones NA CAMPO CARACTER
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.2.6 FECHA_RECAUDACION Campo que representa la FECHA DE RECAUDACION de las declaraciones NA CAMPO CARACTER
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.2.7 DESCRIPCION_PAGO Campo que representa la entidad bancaria donde se presento la declaración NA
o si fue realizada
CAMPO porCARACTER
internet
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.2.8 NUMERO_FORMULARIO Campo que representa el NUMERO DE FORMULARIO de las declaraciones NA CAMPO CARACTER
RUC
Sólo para informes de personas que posean
1.2.9 MARCA_SUSTITUTIVA Campo que representa si la declaración es Original o Sustitutiva NA CAMPO CARACTER
RUC
1.3 DETALLE DE DECLARACIONES Contiene campos referentes a los valores declarados en principales campos NA de las declaraciones de IMPUESTO A LA RENTA
Sólo para informes de personas naturales
1.3.1 TOTAL_ACTIVO Campo que representa el total de ACTIVOS declarado NA CAMPO CARACTER
obligadas a llevar contabilidad y sociedades
Sólo para informes de personas naturales
1.3.2 TOTAL_PASIVO Campo que representa el total de PASIVOS declarado NA CAMPO CARACTER
obligadas a llevar contabilidad y sociedades
Sólo para informes de personas naturales
1.3.3 TOTAL_PATRIMONIO_NETO Campo que representa el PATRIMONIO declarado NA CAMPO CARACTER
obligadas a llevar contabilidad y sociedades
Sólo para informes de personas naturales
1.3.4 TOTAL_PASIVO_Y_PATRIMONIO Campo que representa la suma total de PASIVO y PATRIMONIO declarado NA CAMPO CARACTER
obligadas a llevar contabilidad y sociedades
Sólo para informes de personas naturales
1.3.5 TOTAL_INGRESOS Campo que representa el total de INGRESOS declarado NA CAMPO CARACTER
obligadas a llevar contabilidad y sociedades
Sólo para informes de personas naturales
1.3.6 TOTAL_COSTOS_Y_GASTOS Campo que representa el total de COSTOS Y GASTOS declarado NA CAMPO CARACTER
obligadas a llevar contabilidad y sociedades
Sólo para informes de personas naturales
1.3.7 UTILIDAD_EJERCICIO Campo que representa la UTILIDAD del ejercicio NA CAMPO CARACTER
obligadas a llevar contabilidad y sociedades
Sólo para informes de personas naturales
1.3.8 PERDIDA_EJERCICIO Campo que representa la PERDIDA del ejercicio NA CAMPO CARACTER
obligadas a llevar contabilidad y sociedades
INGRESOS_ACTIVIDADES_EMPRESARIALES
Sólo para informes de personas naturales NO
1.3.9 _CON_REGISTRO_DE_INGRESOS_Y_EGRES Campo que representa los ingresos del contribuyente por Actividades empresariales
NA con CAMPO
registro de
CARACTER
ingresos y egresos
obligadas a llevar contabilidad
OS
DEDUCCIONES_ACTIVIDADES_EMPRESARIA
Sólo para informes de personas naturales NO
1.3.10 LES_CON_REGISTRO_DE_INGRESOS_Y_EG Campo que representa las deducciones del contribuyente por Actividades empresariales
NA CAMPO
con registro
CARACTER
de ingresos y egresos
obligadas a llevar contabilidad
RESOS
INGRESOS_LIBRE_EJERCICIO_U_OCUPACIO Sólo para informes de personas naturales NO
1.3.11 Campo que representa los ingresos del contribuyente por libre ejercicio NA CAMPO CARACTER
N_LIBERAL obligadas a llevar contabilidad
DEDUCCIONES_LIBRE_EJERCICIO_U_OCUP Sólo para informes de personas naturales NO
1.3.12 Campo que representa las deducciones del contribuyente por libre ejercicio NA CAMPO CARACTER
ACION_LIBERAL obligadas a llevar contabilidad
INGRESOS_SALARIOS_OTROS_INGRESOS_ Sólo para informes de personas naturales NO
1.3.13 Campo que representa los ingresos del contribuyente en relación de dependencia
NA CAMPO CARACTER
RELACION_DEPENDENCIA obligadas a llevar contabilidad
DEDUCCIONES_SALARIOS_OTROS_INGRES Sólo para informes de personas naturales NO
1.3.14 Campo que representa las deducciones del contribuyente en relación de dependencia
NA CAMPO CARACTER
OS_RELACION_DEPENDENCIA obligadas a llevar contabilidad
Sólo para informes de personas naturales NO
1.3.15 SUBTOTAL_DEDUCCIONES_REBAJAS Campo que representa las deducciones por gastos personales y rebejas por tercera
NA edadCAMPO
o discapacidad
CARACTER
obligadas a llevar contabilidad
Para informes de personas naturales
1.3.16 BASE_IMPONIBLE Campo que representa la BASE IMPONIBLE del ejercicio NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
104
Para informes de personas naturales
1.3.17 TOTAL_IMPUESTO_CAUSADO Campo que representa el total de IMPUESTO CAUSADO NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.3.18 INTERES_POR_MORA Campo que representa el INTERES POR MORA generado NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.3.19 MULTAS Campo que representa la MULTA generada NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.3.20 TOTAL_PAGADO Campo que representa el valor TOTAL PAGADO NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
1.4 DETALLE ANUAL DE DECLARACIONES Contiene campos referentes a los valores declarados en principales campos NA de las declaraciones de IMPUESTO AL VALOR AGREGADO por año
Para informes de personas naturales
1.4.1 TOTAL_VENTAS_EXPORTACIONES Campo que representa el total de VENTAS y EXPORTACIONES NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.4.2 TOTAL_COMPRAS_IMPORTACIONES Campo que representa el total de COMPRAS e IMPORTACIONES NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.4.3 IMPUESTO_A_PAGAR Campo que representa el total de IMPUESTO A PAGAR por el contribuyente NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.4.4 INTERES_POR_MORA Campo que representa el INTERES POR MORA generado NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.4.5 MULTAS Campo que representa la MULTA generada NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.4.6 TOTAL_PAGADO Campo que representa el valor TOTAL PAGADO NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
1.5 DETALLE ANUAL DE DECLARACIONES Contiene campos referentes a los valores declarados en principales campos NA de las declaraciones de RETENCION EN LA FUENTE por año
Para informes de personas naturales
1.5.1 TOTAL_RETENCIONES Campo que representa el total de RETENCIONES EN LA FUENTE realizadasNA por el contribuyente
CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.5.2 IMPUESTO_A_PAGAR Campo que representa el total de IMPUESTO A PAGAR por el contribuyente NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.5.3 INTERES_POR_MORA Campo que representa el INTERES POR MORA generado NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.5.4 MULTAS Campo que representa la MULTA generada NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.5.5 TOTAL_PAGADO Campo que representa el valor TOTAL PAGADO NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
1.6 DETALLE DE COMPROBANTES DE VENTA Contiene campos referentes a los datos de Comprobantes de Venta NA
Para informes de personas naturales
1.6.1 TIPO_DOCUMENTO Campo que representa el TIPO de comprobante de venta NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.6.2 NUMERO_AUTORIZACION Campo que representa el numero de AUTORIZACION otorgado para la elaboración
NA de los
CAMPO
comprobantes
CARACTERde venta
obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.6.3 NUMERO_ESTABLECIMIENTO Campo que representa el numero de ESTABLECIMIENTO al cual se asignó la NAautorización
CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.6.4 DESCRIPCION_MODALIDAD Campo que representa la MODALIDAD para la impresión de comprobantes de NAventa (Preimpresión,
CAMPO CARACTER
Autoimpresión)
obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.6.5 NUMERO_INICIAL_COMPROBANTE Campo que representa el numero INICIAL de comprobante de venta autorizado NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.6.6 NUMERO_FINAL_COMPROBANTE Campo que representa el numero FINAL de comprobante de venta autorizado NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.6.7 FECHA_INICIO_AUTORIZACION Campo que representa la fecha de INICIO de autorización para la impresión de
NAcomprobantes
CAMPO de CARACTER
venta . obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.6.8 FECHA_FIN_AUTORIZACION Campo que representa la fecha de INICIO de autorización para la impresión de
NAcomprobantes
CAMPO de CARACTER
venta . obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
REFERENTE AL
DETALLE DE INGRESOS EN RELACION DE
1.7 Contiene campos referentes a los ingresos obtenidos por el contribuyente NAen Relación de Dependencia
BLOQUE TRES DEL
DEPENDENCIA
INFORME
1.7.1 RUC_INFORMANTE Campo que representa el numero de RUC del empleador NA CAMPO CARACTER Sólo para informes de personas naturales
1.7.2 RAZON_SOCIAL_INFORMANTE Campo que representa la RAZON SOCIAL del empleador NA CAMPO CARACTER Sólo para informes de personas naturales
1.7.3 AÑO_FISCAL Campo que representa el AÑO FISCAL en el que el empleado trabajó en la empresa
NA CAMPO CARACTER Sólo para informes de personas naturales
105
1.7.4 SUELDOS_SOBRESUELDOS_UTILIDADES Campo que representa el
valor total de ingresos en relación de dependencia por
NA el contribuyente
CAMPO CARACTER Sólo para informes de personas naturales
1.7.5 APORTE_PERSONAL_IESS Campo que representa el
valor total de aportes al IESS NA CAMPO CARACTER Sólo para informes de personas naturales
1.7.6 TOTAL_GASTOS_PERSONALES Campo que representa el
valor total de Gastos Personales del contribuyente NA CAMPO CARACTER Sólo para informes de personas naturales
1.7.7 IMPUESTO_ASUMIDO_EMPLEADOR Campo que representa el
valor total de Retenciones realizadas por el empleador
NA al contribuyente
CAMPO CARACTER Sólo para informes de personas naturales
1.7.8 BASE_IMPONIBLE_TOTAL Campo que representa la
BASE IMPONIBLE de los ingresos percibidos por elNA contribuyente
CAMPO
en relación
CARACTER
de dependencia
Sólo para informes de personas naturales
1.7.9 IMPUESTO_RENTA_CAUSADO Campo que representa el
total de IMPUESTO A LA RENTA CAUSADO por elNA contribuyenteCAMPO CARACTER Sólo para informes de personas naturales
REFERENTE AL
1.8 DETALLE DE PROVEEDORES Contiene campos referentes a los 20 principales proveedores del contribuyente
NA por BLOQUE
año CUATRO
DEL INFORME
Para informes de personas naturales
1.8.1 RUC_PROVEEDOR Campo que representa el numero de RUC de los principales proveedores delNA contribuyenteCAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.8.2 RAZON_SOCIAL_PROVEEDOR Campo que representa la RAZON SOCIAL del proveedor NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.8.3 AÑO_FISCAL Campo que representa el AÑO FISCAL en el cual se registran las ventas del proveedor
NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.8.4 MONTO Campo que representa el MONTO de ventas del proveedor NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
REFERENTE AL
1.9 DETALLE DE CLIENTES Contiene campos referentes a los 20 principales clientes del contribuyente NA por añoBLOQUE CINCO DEL
INFORME
Para informes de personas naturales
1.9.1 RUC_PROVEEDOR Campo que representa el numero de RUC de los principales clientes del contribuyente
NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.9.2 RAZON_SOCIAL_PROVEEDOR Campo que representa la RAZON SOCIAL del cliente NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.9.3 AÑO_FISCAL Campo que representa el AÑO FISCAL en el cual se registran las compras del NA cliente CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.9.4 MONTO Campo que representa el MONTO de compras del cliente NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
REFERENTE AL
1.10 DETALLE DE VEHICULOS Contiene campos referentes a los vehiculos registrados a nombre del contribuyente
NA BLOQUE SEIS DEL
INFORME
Para informes de personas naturales
1.10.1 NUMERO_PLACA Campo que representa el numero de PLACA de los vehiculos registrados a nombre
NA del contribuyente
CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.10.2 TIPO_VEHICULO Campo que representa el TIPO DE VEHICULO registrado NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.10.3 MARCA_VEHICULO Campo que representa la MARCA del vehiculo registrado NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.10.4 MODELO_VEHICULO Campo que representa el MODELO del vehiculo registrado NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.10.5 AÑO_VEHICULO Campo que representa el AÑO del vehiculo registrado NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.10.6 AVALUO_VEHICULO Campo que representa el AVALUO del vehiculo registrado NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
REFERENTE AL
1.11 OPERACIONES DE COMERCIO EXTERIOR Contiene campos referentes a las actividades de Comercio Exterior Realizadas
NA porBLOQUE
el contribuyente
SIETE DEL
INFORME
Para informes de personas naturales
1.11.1 NUMERO_REFRENDO Campo que representa el numero de refrendo de la operación de comercio exterior
NA realizada
CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.11.2 FECHA_TRANSMISIÓN Campo que representa la FECHA DE TRASMISION de la operación de comercio NA exteriorCAMPO
realizadaCARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.11.3 NOMBRE_AGENTE_DECLARANTE Campo que representa el nombre del Agente afianzado de aduanas de la operación
NA de comercio
CAMPO exterior
CARACTER
realizada
obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.11.4 PROVEEDOR_INTERNACIONAL Campo que representa el nombre del proveedor de la operación de comercio NAexterior realizada
CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.11.5 NUMERO_FACTURA_COMERCIAL Campo que representa el numero de factura comercial de la operación de comercio
NA exterior
CAMPO
realizada
CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.11.6 PAIS_PROCEDENCIA Campo que representa el nombre del país de la operación de comercio exterior
NArealizadaCAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
106
Para informes de personas naturales
1.11.7 DIRECCION_IMPORTADOR Campo que representa la dirección del importador de la operación de comercio
NAexterior realizada
CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.11.8 TOTAL_FOB Campo que representa el valor FOB de la operación de comercio exterior realizada
NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
REFERENTE AL
1.12 MOVIMIENTO INTERNACIONAL DE DIVISAS Contiene campos referentes al Impuesto a la Salida de Divisas NA BLOQUE OCHO DEL
INFORME
Para informes de personas naturales
1.12.1 FECHA_TRANSACCIÓN Campo que representa la fecha de la transacción en la que se pago el ISD NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.12.2 RAZÓN_SOCIAL_INFORMANTE Campo que representa la RAZON SOCIAL DEL INFORMANTE de la transacción
NA en la que
CAMPO
se pago
CARACTER
el ISD obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.12.3 MONEDA Campo que representa la MONEDA con la que se pago el ISD NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.12.4 VALOR_TRANSFERIDO Campo que representa el VALOR TRANSFERIDO por concepto de ISD NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.12.5 IMPUESTO_SALIDA_DIVISAS Campo que representa el valor pagado por ISD NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.12.6 DESCRIPCION_MOTIVO Campo que representa la DESCRIPCION de la transacción en la que se pagoNA
el ISD CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.12.7 PAIS Campo que representa el PAIS de la transacción en la que se pago el ISD NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
REFERENTE AL
1.13 RENDIMIENTOS FINANCIEROS Contiene campos referentes a los rendimientos Financieros del contribuyente
NA BLOQUE NUEVE DEL
INFORME
Para informes de personas naturales
1.13.1 AÑO_RENDIMIENTO Campo que representa el AÑO del rendimiento generado NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.13.2 MES_RENDIMIENTO Campo que representa el MES del rendimiento generado NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.13.3 INSTITUCION_FINANCIERA Campo que representa la INSTITUCION FINANCIERA en la que se genero elNA
rendimiento
CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.13.4 RENDIMIENTO_GENERADO Campo que representa el valor del RENDIMIENTO generado NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.13.5 TOTAL_DEPOSITO Campo que representa el valor total del deposito realizado NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
Para informes de personas naturales
1.13.6 TOTAL_RETENCION Campo que representa el valor total de la retención realizada NA CAMPO CARACTER obligadas y NO obligadas a llevar
contabilidad y sociedades
REFERENTE AL
1.14 DECLARACION PATRIMONIAL Contiene campos referentes la Presentación de Declaración PatrimonialNA BLOQUE DIEZ DEL
INFORME
1.14.1 FECHA_CARGA Campo que representa la fecha de carga de la declaración patrimonial NA CAMPO CARACTER Sólo para informes de personas naturales
1.14.2 AÑO_DECLARACION Campo que representa el año al que corresponde la declaración patrimonial NA CAMPO CARACTER Sólo para informes de personas naturales
REFERENTE AL
1.15 RELACION CON TERCEROS Contiene campos referentes la relación del contribuyente con terceros NA BLOQUE ONCE DEL
INFORME
1.15.1 NUMERO_RUC_SOCIEDAD Campo que representa el NUMERO de IDENTIFICACIÓN de la persona juridica NA con la que
CAMPO
tiene relación
CARACTERel contribuyente
Sólo para como
informes
accionista
de personas
, rep. Legal
naturales
y/o contador.
1.15.2 RAZON_SOCIAL Campo que representa la RAZON SOCIAL de la persona juridica con la que tiene
NA relación CAMPO
el contribuyente
CARACTER comoSólo
accionista
para informes
, rep. Legal
de personas
y/o contador.
naturales
1.15.3 TIPO_RELACION Campo que representa la relación del contribuyente como accionista, rep. Legal
NA y/o contador
CAMPO de terceros.
CARACTER Sólo para informes de personas naturales
1.15.4 PORCENTAJE_PARTICIPACIÓN Campo que representa el porcentaje de participación del contribuyente como NA
accionista de
CAMPO
terceros
CARACTER
. Sólo para informes de personas naturales
REFERENTE AL
1.16.1 ACCIONISTAS DEL CONTRIBUYENTE Contiene campos referentes a Accionistas NA BLOQUE DOCE DEL
INFORME
Sólo para informes ejecutivos de personas
1.16.1 IDENTIFICACIÓN_ACCIONISTA Campo que representa la IDENTIFICACIÓN DEL ACCIONISTA del contribuyente NA CAMPO CARACTER
jurídicas
Sólo para informes ejecutivos de personas
1.16.2 NOMBRE_ACCIONISTA Campo que representa el NOMBRE DEL ACCIONISTA del contribuyente NA CAMPO CARACTER
jurídicas
Sólo para informes ejecutivos de personas
1.16.3 PORCENTAJE_PARTICIPACIÓN Campo que representa el PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN del accionistaNA del contribuyente
CAMPO CARACTER
jurídicas
REFERENTE AL
1.17 ACCIONES DEL CONTRIBUYENTE Contiene campos referentes a la participación accionaria NA BLOQUE UNO DEL
INFORME
107
Puede existir informes ejecutivos de personas
1.17.1 RUC_EMPRESA Campo que representa el RUC DE LA EMPRESA donde el contribuyente posee
NA accionesCAMPO CARACTER que no poseean participación accionaria en
empresas
NOMBRE DE LA
1.18 DOCUMENTO_FIRMA Contiene campos referentes al documento firmado electrónicamente NA AGRUPACIÓN DE
INFORMACION
Campo que representa el CODIGO del integrante del grupo de
1.18.1 CODIGO_INTEGRANTE_GRUPO_TRABAJO NA CAMPO CARACTER
trabajo, quien realiza la firma electrónica del documento
Campo que representa la fecha en que se firmó electrónicamente el
1.18.2 FECHA_FIRMA DATE NA CAMPO CARACTER
documento
Campo que representa la fecha en que se firmó electrónicamente el
1.18.3 FECHA_FIRMA DATE DIA NA CAMPO CARACTER
documento transformado en DIA
Campo que representa la fecha en que se firmó electrónicamente el
1.18.4 FECHA_FIRMA DATE MES NA CAMPO CARACTER
documento transformado en mes
Campo que representa la fecha en que se firmó electrónicamente el
1.18.5 FECHA_FIRMA DATE AÑO NA CAMPO CARACTER
documento transformado en año
108
Tiempos de respuesta en Reporte tipo (45 minutos) antes de aplicar la metodología:
109
Pruebas de Informes Ejecutivos de algunos casos en proceso de optimización:
INFORMANTE RUC_PROVEEDORRAZON_SOCIAL_PROVEEDOR
ANIO_EMISIONMONTO VENTAS GASTOS UTILIDAD_PERDIDA
REINVERSION BASE_IMPONIBLE
IMPUESTO_CAUSADO
TOTAL_RETENCIONES
IMPUESTO_PAGADO
SALDO_A_FAVOR
FECHA_FALLECIMIENTO
FUENTE
'0992445122001'
'1791985575001'
'INTEGRACION LOGISTICA
2009
INLOG S.A.'
18314,18 2912515,74 2572563,16 339952,58 0 288959,69 72239,92 41994,18 0 0 '2'
'0992445122001'
'0990369968001'
'PROMOCIONES INMOBILIARIAS
2009 BAME15768,24
CIA. LTDA'
643014,09 437084,33 205929,76 0 180019,96 45004,99 50226,24 0 5221,25 '2'
'0992445122001'
'0911935310001'
'SERRANO MEREL NELSON
2009LEONARDO'
9480,27 11307,21 2706,81 8600,4 8600,4 1,52 904,58 0 903,06 '2'
110
Resultado final de Informes Ejecutivos aplicada la nueva metodología:
INFORME EJECUTIVO
INFORMACIÓN BÁSICA:
RUC: 1790836622001
RAZON SOCIAL: PUBLONCE COMPAÑIA LIMITADA
ULTIMA ACTUALIZACIÓN RUC: 30/10/2010
TIPO: COMPAÑIA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA
ESTADO: ACTIVO
CLASE: OTROS
ACTIVIDAD: ACTIVIDADES DE ASESORAMIENTO EN RELACIONES
PUBLICAS Y COMUNICACION
JURISDICCIÓN: REGIONAL NORTE / PICHINCHA
DIRECCIÓN: AV. 6 DE DICIEMBRE N23-74 Y VEINTIMILLA A DOS
CUADRAS DEL COLEGIO MANUELA CAÑIZARES
REPRESENTANTE LEGAL: SANCHEZ PAVON ADRIANA MARCELA
CONTADOR: AGUIRRE CÁRDENAS MARIO
ESTADO TRIBUTARIO: OBLIGACIONES PENDIENTES
PERMISO PARA FACTURAR: PARCIAL, SÓLO POR TRES MESES
IMPUESTO A LA RENTA:
RANKING DE CLIENTES:
AÑO MONTO
RUC CLIENTE RAZÓN SOCIAL CLIENTE
VENTA VENDIDO
111
1790465616001 PROVISIONES TECNICAS INDUSTRIALES PROTECIN CIA. LTDA 2009 97.290,83
1760001710001 MINISTERIO DE TRANSPORTE Y OBRAS PUBLICAS 2011 92.372,45
RANKING DE PROVEEDORES:
ACCIONISTAS:
NOMBRE PORCENTAJE
OBSERVACIONES:
El contribuyente al mantener una deuda en firme, tiene permiso para facturar
únicamente de tres meses, pero al haber solicitado la autorización para
impresión de comprobantes de venta en febrero de éste año, tienen vigencia
sus comprobantes hasta febrero de 2013.
112
ANEXO 3
Matriz de Gestión de la Información que especifica el manejo de los datos de la organización.
PGII - MAT01 - MATRIZ DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN INSTITUCIONAL (MGII)
1 Secuencial de la MGII Número secuencial de la necesidad de la información que inicia con el Año seguido de 5 digitos.
2 Fecha de Ingreso a la MGII Fecha de registro en la Matriz de Gestión de la Información Institucional , en la cual fue recibida la necesidad de información.
Fecha de ultima etapa en el proceso de gestión de la información: LEVANTAMIENTO DE NECESIDAD DE LA
3 Fecha de ultima actualización en la MGII INFORMACION, CAPTURA, ALMACENAMIENTO, PROCESAMIENTO, USO, ACTUALIZACIÓN DE ACTIVO DE LA
[LE] – Levantamiento. [CA] - Captura. [AL] – Almacenamiento. [PR] – Procesamiento. [US] – Uso. [AC] - Activos de
INFORMACIÓN.
Información.
Información de Datos de la
[LE] – Levantamiento de la necesidad de Información
la Matriz Matriz [CA] - Captura
4 Estado en la MGII [AL] – Almacenamiento – Preservación - Destrucción
[PR] – Procesamiento
[US] – Uso
[AC] – Actualización de Activos de Información
5 Fecha de baja de la MGII Fecha de baja de la necesidad de información dada la finalización de su vida útil .
Nombre del Requeriente o Responsable en el
6 Nombres y Apellidos del requiriente de la necesidad de información en el Servicio de Rentas Internas
SRI
Nombre de la Entidad proveedora de la
7 En el caso de información externa razon social de la entidad externa que solicita y/o entrega información.
Información Externa
Es una parte designada de la organización, un cargo, proceso o grupo de trabajo que tiene la responsabilidad de definir
quienes tienen acceso, qué pueden hacer con la información y determinar cuáles son los requisitos para que la misma se
8 Unidad Responsble
salvaguarde ante accesos no autorizados, modificación, pérdida de la confidencialidad o destrucción deliberada, y al mismo
tiempo de definir qué se hace con la información una vez ya no sea requerida .
[AR] - Área. [DE] – Departamental. [RE] – Regional. [NA] - Nacional. [CO] - Contribuyente
[AR] - Área. Funcionarios de una o varias Áreas que usan o usaran la información.
[DE] – Departamental. Funcionarios de uno o varios departamentos que usan o usaran la información .
Quién ?
[RE] – Regional. Funcionarios de una o varias regionales que usan o usaran la información .
9 Ambito de Usuarios
[NA] – Nacional. Funcionarios a nivel nacional que usan o usaran la información.
[CO] – Contribuyente. Orientado a contribuyentes que usan o usaran la información.
Describe detalles adicionales de la información y de su importancia Institucional . Esta descripción también determina si la
14 Descripción detallada de la información información comprende otras informaciones. Por ejemplo, “Información del procesos de grandes contribuyentes”, esta
Modelo de información puede contener entre otros: hojas de trabajo, datos de mayores , anexos adiconales; información externa, etc.
Responsabilidad Campos de información, se refiere a los posibles campos que se requieren asi como sus respectivos tipos :carácter, numerico
15 Campos
y fecha. Se adjunta a la matriz ficha técnica detalle de campos de información .
Se refiere a las reglas básicas de calidad de datos con los que se deberán capturar los datos en el caso de no tenerlos . Se
16 Calidad de datos
especifican en la matriz ficha técnica detalle de campos de información .
En el caso de la información para estadisticas, incluye entre otros contenidos, una breve explicación o definición del
Ficha metodológica de información
17 cuadro/análisis y enumeración de variables utilizadas), objetivos y contenido de la publicación. Alcance, descripción de
estadìstica
cuadros y conceptos (Explicación o definición del tipo de variables o criterios estadísticos utilizados ), etc.
Descriptivo de indicadores operativos para
18 En el caso de la información para control de gestión se incluye descriptivos del indicador y de cada uno de sus rubros .
información de indicadores.
Qué ? Matriz de requerimientos para soluciones de
19 En el caso de la información para control de gestión se incluye descriptivos del indicador y de cada uno de sus rubros .
Mineria de Datos
[DA] – Datos. [IN] - Información. [SC] Servicios.
[DA] – Datos. Datos necesarios para que después mediante proceso de transformación la misma se convierta en
información.
[IN] - Información. La misma que es el resultado de la transformación de los datos y que ha pasado por gran parte del ciclo
20 Tipo de información
de vida de la misma.
[SC] Servicios: Función que satisface la necesidad del contribuyente. Dentro de esta clasificación se encuentran los servicios
de información internos y externos.
113
[RE]- Regional. [NA]- Nacional.
Estructura Organizacional donde se usara la [RE]- Regional. La información será usada en Direcciones Regionales y provincias del país.
22
información. [NA]- Nacional. La Información será usada a nivel nacional.
Dondé ?
Especifica la ubicación de la información digital tal como: servidores, computadores, dispositivos de almacenamiento internos
23 Ubicación de la información. y externos. En el caso de los archivos digitales que almacenan información extraída de la base de datos la referencia de su
ubicación.
Fecha de Inicio. Fecha de inicio de la vigencia de la información, se refiere a la fecha desde que la información tendrá valor
para la organización.
24 Fecha de Inicio de vigencia de la información.
Fecha de Fin. Fecha final de la vigencia de la información, se refiere a la fecha desde la cual la información ya no tendrá
25 Fecha de Fin de vigencia de la información.
valor para la organización.
Fecha a partir de lo cual se requiere la
26 Fecha a partir de la cuál la información debe estar publicada para su uso en producción y en las herramientas institucionales .
información
27 Fecha de recepción de la información En el caso de Archivos Digitales la fecha en la cuál el archivo fue recibido en el Servicio de Rentas Internas.
[EL] - En línea. [DI] – Diaria. [SE] – Semanal. [ME] – Mensual. [BI] – Bimensual. [TR] – Trimestral. [SE] – Semestral.
Modelo de [AN] – Anual.
Localización y [EL] - En línea. La información será usada en linea dada su importancia.
[DI] – Diaria. La información será usada diariamente.
tiempo
[SE] – Semanal. La información será usada cada semana.
28 Frecuencia de uso de la Información [ME] – Mensual. La información será usada de manera mensual.
Cuándo ?
[BI] – Bimensual. La información será usada de manera bimensual.
[TR] – Trimestral. La información será usada trimestralmente.
[SE] – Semestral. La información será usada semestralmente.
[AN] – Anual. La información será usada de manera anual.
[EL] - En línea. [DI] – Diaria. [SE] – Semanal. [ME] – Mensual. [BI] – Bimensual. [TR] – Trimestral. [SE] – Semestral.
[AN] – Anual.
[EL] - En línea. La información será actualizada en linea dada su importancia.
[DI] – Diaria. La información será actualizada diariamente.
[SE] – Semanal. La información será actualizada cada semana.
29 Frecuencia de actualización de la Información [ME] – Mensual. La información será actualizada de manera mensual.
[BI] – Bimensual. La información será actualizada de manera bimensual.
[TR] – Trimestral. La información será actualizada trimestralmente.
[SE] – Semestral. La información será actualizada semestralmente.
[AN] – Anual. La información será actualizada de manera anual.
Macroproceso/ Subproceso, Actividad, Tarea, Ciclo, Eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden
30 Proceso
(alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado.
La meta expresada en términos cuantitativos y cualitativos, lo que se debe seguir y terminar para poder llegar al objetivo. En
Por qué ? cambio el objetivo está compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el objetivo. El objetivo es el
resultado final de una serie de metas y procesos. Un objetivo es por ejemplo armar un computador. Para eso es preciso
31 Objetivo, Metas
construir una serie de partes como por ejemplo el disco duro, el procesador, la memora Ram, y la meta será construir cada
una de esas partes.
Si la información no esta registrada en al BDD y requiere el proceso de Captura, especificar si es de un medio magnético o un
32 Captura
enlace tecnologico detallar brevemente el proceso de captura del mismo.
Si la información requiere el proceso de Procesamiento Masivo de Datos, en los cuales se involucra calculos intensivos sobre
33 Modelo de Procesamiento la misma, se incluye en el procesamiento el traslado de datros debido a que este proceso detrerminara la trazabilidad e
Motivación y impacto de la misma.
34 Técnica Almacenamiento / Destrucción / Preservación Si la información requiere el proceso de Almacenamiento, dependiendo el tipo del mismo: Temporal o Definitivo.
35 Tamaño del Almacenamiento. Aproximado del tamaño en MB de la información.
36 Cómo ? Publicación de la Información Si la información debe ser publicada mediante alguna herramienta
37 Entrega de la Información Si la información debe ser entregada en algun medio digital.
38 Uso de la Información Especificar el posible uso de la información.
[SA] - Sensitiva Alta. [SB] - Sensitiva Baja. [NS] - No sensitiva.
[SA] - Sensitiva Alta. Información restringida a pocos usuarios.
39 Seguridad de la Información [SB] - Sensitiva Baja. Información restringida pero acceso a usuarios con autorización de otros usuarios.
[NS] - No sensitiva. Información publica.
114
GLOSARIO
Almacenamiento (Warehousing)
Fase de conservación en un almacén de datos ad-hoc de aquellos datos dedicados al
análisis, que puede ser relacional o multidimensional.
Analista (Analyst)
Persona que crea vistas para la interpretación analítica de los datos, realiza cálculos y
distribuye la información resultante en forma de informes.
Analítica (Analytics)
Procesos y técnicas para la exploración y el análisis de los datos de negocio con el fin
de descubrir e identificar tendencias e información nueva y relevante que permiten la
realización de análisis.
115
Base de datos (Database)
Conjunto de datos relacionados y organizados de una forma útil para su fácil
recuperación. Existen diferentes tipos de bases de datos dependiendo del tipo de datos
que están almacenados y de cómo estén usados.
Benchmark (Benchmark)
Medida usada para hacer comparaciones. Por ejemplo, ratios específicos de la
industria como el ratio precio/ganancias. Budgeting (v. Planificación presupuestaria)
116
Business Intelligence solution (Solución Business Intelligence)
Mecanismo que reúne gente, tecnología y datos, para proporcionar información valiosa
a los usuarios.
117
Consolidación (Consolidation)
Proceso que tomando datos de diferentes sistemas y entidades o áreas de actividad, y
cuyos formatos diferentes pueden ser diferentes, los combina y agrega para crear una
visión unificada.
Cubo (Cube)
Estructura de datos multidimensional que representa la intersección de una
combinación única de dimensiones. Para cada intersección hay una celda que contiene
un valor.
118
la relación con los clientes, que va desde las actividades de atraer, interesar, generar
ventas y fidelizar.
Dimensión (Dimension)
Vista de datos categóricamente consistente. Todos los miembros de una dimensión
pertenecen a un mismo grupo.
119
Enterprise Resource Planning - ERP (Planificación de recursos empresariales)
Administración de la información empresarial mediante un software de aplicaciones
integradas para suministrar datos en todos los aspectos de la empresa, como la
fabricación, finanzas, inventario, recursos humanos, ventas y similares. El objetivo del
software para la planificación de los recursos empresariales es suministrar los datos
necesarios para permitir a la empresa monitorizar y controlar las operaciones de forma
general. Es un sistema de administración de negocios que integra todas las facetas de
la empresa (producción, comercialización, ventas, contabilidad y facturación).
120
Metadatos (Metadata)
Datos sobre datos. Por ejemplo, el título, tema, autor y tamaño de un archivo,
constituyen metadatos sobre el archivo. Información acerca de las propiedades de
datos tales como lógica de negocios que definen la estructura y contenido de
dimensiones y medidas.
Modeling (Modelado)
Acción de representar el funcionamiento de un negocio de manera que se pueda usar
activamente como un medio de simular el mundo real. Ejecutivos, planificadores,
directores y analistas usan los modelos para simular, contrastar y probar las
suposiciones operacionales y financieras. La realización de modelos es fundamental
para la toma de decisiones.
Multidimensional (Multidimensional)
Indicadores que conforman una base de datos y que se analizan en función de varios
criterios, las dimensiones.
121
rentabilidad, Balanced Scorecard, mediciones de performance e informes del Data
Warehouse.Herramientas y bases de datos multidimensionales que permiten un rápido
acceso y manejo de datos resumidos. Los sistemas OLAP utilizan técnicas
especializadas de indexación y optimización para ejecutar en estructuras
multidimensionales de datos y grandes conjuntos de datos mucho más rápido que las
tradicionales bases de datos relacionales.
Performance (Rendimiento)
Resultados medibles de los objetivos establecidos por una empresa. Performance
management (Performance management) (v. Gestión del rendimiento)
Planificación (Planning)
El proceso colaborativo de formular y transformar amplios objetivos en un conjunto de
acciones futuras. Pueden ser planes a corto o medio plazo (de uno a tres años) e
122
incluso a largo plazo. Normalmente, el año siguiente se planifica por meses o por
semanas, mientras que para los años siguientes se emplean periodos más largos
(cuatrimestres, medio año o un año)
Plataforma (Platform)
Cualquier base tecnológica sobre las que se construyen otras tecnologías y procesos
para permitir la interoperabilidad, simplificar la implementación, el despliegue fluido y
facilitar el mantenimiento de las soluciones.
Portal (Portal)
Sitio web que sirve de página de inicio y que centraliza los servicios web usados
habitualmente. Los portales contienen páginas ligeras y rápidas de bajar y sus
servicios y recursos permiten a los usuarios encontrar lo que necesitan con rapidez.
Pronóstico (Forecasting)
Revisión de los presupuestos y planes para reflejar el nuevo conocimiento de negocio y
modificar la planificación basándose en los acontecimientos más relevantes y
circunstancias cambiantes. El pronóstico permite a las compañías reaccionar con
mayor rapidez para cambiar las condiciones de negocio, ganar ventaja competitiva y
reducir el riesgo.
123
correo electrónico o por almacenamiento en un portal en línea al que se puede acceder
a través de la Intranet corporativa.
Reporting (Reporting)
Proceso automatizado que permite realizar cuadros de mando e informes que
organizan y detallan la información solicitada en columnas o gráficos y sirven para la
toma de decisiones.
Slicing (rebanar) significa aislar miembro específico de una dimensión para hacer
análisis.
124
Tablero o cuadro de Mando (Dashboard)
Sistema de gestión y no solamente de medición, que permite a las organizaciones
clarificar sus visiones y estrategias y trasladarlas a acciones. Este provee una
retroalimentación alrededor de los procesos de negocios internos y las salidas externas
con el objetivo de mejorar el rendimiento estratégico. También llamado panel de
control.
Transformación
Proceso de homogeneización de los datos clave. Esta fase es esencial para que los
datos que hay que analizar sean fiables sobre todo cuando provienen de bases de
datos distintas.
125
BIBLIOGRAFÌA
126
17. THOMANN J.,WELLS D. (1999), “Data warehouse quality management” ,(pp.
23 – 29).
18. MOSS L., ATRE S.(2003), "Business Intelligence Roadmap: The Complete
Project Lifecycle for Decision-Support Applications", (pp. 200-520).
127
BIOGRAFÌA
A los lectores de este trabajo de investigación por favor, no lean esta sección, como un
“currículo” académico de recomendación, sino entre líneas como la humilde y sencilla
expresión de un investigador que no cesa en su curiosidad infinita de conocimiento.
Estando cursando mis estudios universitarios de tercer nivel tuve la fortuna de iniciar mi
vida laboral en la empresa “Carrasco & Asociados Consultores”, en sus inicios, la que
sería después uno de los iconos empresariales en el desarrollo de sistemas
computacionales en el Ecuador y parte de Latinoamérica, “Carrasco“ ha formado a
muchos jóvenes programadores ecuatorianos llenos de talento.
Al final de mis estudios de tercer nivel, con mi trabajo de tesis denominado: “Data
Warehouse presente y futuro de la información” hace casi trece años, es sorprendente
que el término aun no haya desaparecido de la vorágine computacional, en el Servicio
de Rentas Internas del Ecuador, mi propósito fue el de ayudar al país a consolidar una
institución naciente, con mi humilde experiencia tecnológica, es así que nace el área de
Business Intelligence pionera en ese momento de este tipo de iniciativas en el país y
que estos años han sido de constante crecimiento, innovación y retos en el ámbito
institucional.
128