Engenharia Processo PDF

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DEPARTAMENTO DE PROCESOS Y SISTEMAS
PS 6160
REINGENIERIA DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO
GUÍA DE ESTUDIO
PRIMERA EDICIÓN
Profesor (es):
María Angélica Pérez de Ovalles
Luis Eduardo Mendoza Morales
Zuleitmy Elisbeth Pineda Rojas
Sartenejas, Septiembre 2005

Guía de Estudio: Reingeniería De Los Procesos Del Negocio
ÍNDICE GENERAL
U
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 3
TU UT
............................................................................................................ 4
OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA ................................................................................... 5
TU UT
.................................................................................................................. 9
................................................................................................... 9
OBJETIVOS: .......................................................................................................................... 9
TU UT
PRINCIPIOS Y CONCEPTOS DE REINGENIERÍA......................................................... 10

TU UT
Introducción .......................................................................................................................... 10
TU UT
Marco Conceptual ................................................................................................................ 11

TU UT
Ejercicios .............................................................................................................................. 20
TU UT
Lecturas Complementarias. (Ver Anexos 1) ........................................................................ 20

TU UT
Evaluación. ........................................................................................................................... 21
TU UT
..................................................................................................................... 22
................................................................................................... 22
OBJETIVOS: ........................................................................................................................ 22
TU UT
INNOVACIÓN. ROL DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ........................... 22

TU UT
Introducción .......................................................................................................................... 23
TU UT

TU UT
Ejercicios .............................................................................................................................. 45
TU UT
Lecturas Complementarias. (Ver anexos 2, 3 y 4). .............................................................. 46

TU UT
Evaluación ............................................................................................................................ 46
TU UT
..................................................................................................................... 46
...................................................................................... 46
OBJETIVOS: ........................................................................................................................ 47
TU UT
TÉCNICAS DE MODELADO DE NEGOCIOS ................................................................. 47

TU UT
Introducción .......................................................................................................................... 47
TU UT

TU UT
Ejercicios. ............................................................................................................................. 55
TU UT
Lecturas Complementarias. (Ver Anexo 5) .......................................................................... 55

TU UT
Evaluación. ........................................................................................................................... 55
TU UT
...................................................................................................................... 56
............................... 56
OBJETIVOS: ........................................................................................................................ 56
TU UT
PRINCIPIOS QUE RIGEN LAS METODOLOGÍAS PARA BPR. MEDOLOGÍA

TU
BASADA EN UNIFIED MODELING LANGUAGE (UML) PARA LA BPR .................. 57 UT
Introducción .......................................................................................................................... 57
TU UT

TU UT
Ejercicios. ............................................................................................................................. 70
TU UT
Lecturas Complementarias. (Ver anexos 6,7 y 8) ................................................................ 70

TU UT
ANEXOS .............................................................................................................................. 71
TU UT
2
INTRODUCCIÓN
La creciente competencia que identifica el entorno de las empresas en la actualidad, ha

obligado a las organizaciones a afrontar cambios continuos para asegurarse, una posición
de liderazgo que garantice su supervivencia.
La rapidez con la que se dan dichos cambios, genera la necesidad de abordar procesos
radicales de innovación en las actividades de una empresa, que permitan obtener en un
plazo menor la posición deseada optimizando los recursos destinados para tal fin.
Esta es la finalidad de la Reingeniería de los Procesos del Negocio (BPR por sus siglas en
inglés de Business Process Reenginnering)
Se trata de una herramienta poderosa que permite reinventar las actividades principales de
los procesos clave del negocio de una organización.
Sin embargo, la gran amplitud y rapidez del cambio que se persigue, supone también un
mayor riesgo a la hora de ejecutarlo. Hay que tener en cuenta que las dificultades aumentan
por dos motivos, por las innovaciones introducidas, la incertidumbre de sus resultados y por
el hecho de que se in influye directamente en los procesos fundamentales del negocio y
consecuentemente, sobre los productos y el rendimiento del mismo.
De todo ello se deduce la necesidad de un conocimiento profundo de las características de

la Reingeniería como herramienta de gestión, ya que una aplicación errónea de la misma
podría conducir a un fracaso que comprometiera gravemente los resultados de la empresa.
El objetivo de la asignatura esta dirigido a enseñar aspectos sobre Reingeniería de los

Procesos del Negocio (BPR) y con la finalidad de tener un marco conceptual que apoye los
conocimientos impartidos, se ha generado esta guía de estudio para orientar el aprendizaje
de la materia a lo largo del curso.
Consta de cuatro (4) capítulos en las cuales se muestran fundamentos teóricos útiles para el
mejor aprovechamiento de los conocimientos impartidos. Comprende: Principios y
Conceptos de Reingeniería, la Innovación y el Rol de las Tecnologías de Información,
Metodologías para llevar a cabo la Reingeniería comparándola con la Metodología
propuesta de Jacobson (Ingeniería de Reverso e Ingeniería hacia delante) y finalmente
consolidando todos los conocimientos en un caso de estudio.
En cada uno de los capítulos se planteará una breve introducción a la unidad, los objetivos
3
que se persiguen con la misma, un marco conceptual de los fundamentos teóricos que la
soportan (haciendo referencia a la bibliografía consultada), ejercicios, casos prácticos,
lecturas complementarias y evaluación.
4
OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA
Al finalizar la asignatura, el estudiante estará en capacidad de:

1. Identificar los principios, conceptos, ventajas y desventajas de
la Reingeniería de los Procesos del Negocio (Business
Processing Reengineering -BPR-).
2. Comprender el rol habilitador de las de las Tecnologías de
Información en la BPR
3. Comprender los principios que rigen las metodologías de la
BPR.
4. Aplicar la Metodología basada en Unified Modeling Language
(UML) para la BPR, inspirada en la metodología propuesta por
Ivar Jacobson, a un caso práctico.
5. Comprender el rol de los aspectos humano-organizacionales en
la Reingeniería de los procesos del negocio.
5
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DEPARTAMENTO DE PROCESOS Y SISTEMAS
CRONOGRAMA - CONTENIDO
SEMANA CONTENIDO – ACTIVIDAD

Presentación - Plan de Evaluación. Principios y conceptos de
I
Reingeniería.
II Innovación. Rol de las Tecnologías de la Información.
Metodología propuesta por Jacobson (I). Modelado de Negocios con
III
UML (I).
Metodología propuesta por Jacobson (II). Modelado de Negocios con
IV
UML (II).
V Ejercicio de Modelado de Procesos con UML.
VI Video – Prueba escrita
VII Consulta sobre los proyectos.
VIII 1ra Presentación de proyectos (I) – Ing. de reversa.
IX 1ra Presentación de proyectos (II) – Ing. de reversa.
X 2da Presentación de proyectos (I) – Ing. hacia adelante.
XI 2da Presentación de proyectos (II) – Ing. hacia adelante.
XII Discusión y revisión de calificaciones definitivas.
PLAN DE EVALUACIÓN
Las evaluaciones alcanzan un valor total de 100 puntos y están distribuidas de la siguiente
manera:
Instrumento Valor
Proyecto de Reingeniería de un Proceso de Negocio 50
Ejercicios en Clase 10
Ejercicio de Modelado de Proceso 20
Prueba Escrita 20
TOTAL 100
6
PROYECTO DE REINGENIERÍA DE UN PROCESO DE NEGOCIO
Tomando como escenario una organización, debe seleccionar un proceso en particular

dentro de ésta a la cual se le aplicará reingeniería.
Este proyecto se realizará en equipos multidisciplinarios de máximo seis (6) participantes y

las normas para su informe/presentación son:
1) Como resultado del trabajo realizado, para cada presentación, cada grupo deberá
entregar un informe/presentación acerca de los productos obtenidos, donde se hagan
las especificaciones del trabajo elaborado.
2) En la primera presentación (PARTE I), se expondrá la primera fase del proceso de

Reingeniería, según la metodología de Jacobson. La misma contendrá los siguientes
puntos:
a. Descripción de la Organización.
b. Misión, visión y enfoque estratégico.
c. Ingeniería de Reverso del Negocio Actual.
d. Modelo de Caso de Uso y actores.
e. Descripción de los Casos de Uso.
f. Relación Caso de Uso - Unidades del Negocio.
g. Selección del Caso de Uso.
h. Visión del proceso y métricas.
3) En la segunda presentación (PARTE II) se mostrarán los resultados de haber

aplicado la segunda fase de la metodología vista en el curso, al proceso
seleccionado. Los puntos a exponer son:
a. Redefinición de Visión del proceso.
b. Cambios.
c. Modelo de caso de Uso - Relación con la Unidad de Negocio.
d. Estructura jerárquica de la organización.
e. Diagrama(s) de interacción.
f. Modelo Objeto Ideal.
g. Modelo Objeto Real.
h. Sistemas propuestos - Sistemas reciclados.
i. Evaluación de métricas.
j. Conclusiones.
Será tomada en cuenta la asistencia (obligatoria) y la formulación de las preguntas, al

momento de realizarse las exposiciones; cada equipo asistente deberá formular un mínimo
de dos (2) preguntas al equipo expositor.
7
Bibliografía Recomendada
U
1. Cummins, F. Enterprise Integration: An Architecture for Enterprise Application and Systems Integration.
John Wiley & Sons, Inc., 2002.
2. Davenport, T. Process Innovation: Reengineering work through Information Technology. Harvard

Business School Press. 1993.
3. Davenport, T. Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems. Harvard Business School
Press. 2000.
4. Grover, V.; Kettinger, W. Business Process Change. Reengineering Concepts, Methods and
Technologies. IDEA Group Publishing. 1998.
5. Hammer, M.; Champy, J. Reingeniería. Grupo Editorial Norma. 1994.
6. Hammer, M. Beyond Reengineering. Harper Business. 1997.
7. Harbour, J. Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos. Panorama.1996.
8. Jacobson, I.; Ericsson, M.; Jacobson, A. The Object Oriented Advantage Business Process
Reengineering with object technology. Addison-Wesley Publishing Company. 1995.
9. Kruchten, P. Introduction to The Rational Unified Process. Third Edition. Addison-Wesley Object
Technology Series. 2004.
10. Lowenthal, J. Reingeniería de la Organización. Enfoque sistemático para la revitalización Corporativa.

Panorama.1995.
11. Hoffer, J., George, J. y Valacich, J. Modern Systems Analysis and Design. The Benjamin/ Cummings
Publishing Company, 2002.
12. McLeod, G.; Smith, D. Managing Information Technology Projects. International Publishing Company,
1996.
13. Mintzberg, H.; Brian, J. The Strategy Process Concepts, Contexts, Cases. Third Edition. Prentice Hall,
1996.
14. O’Brien, J. Introduction to Information Systems. Ninth Edition, Irwin McGraw-Hill, 2003.
15. O’Brien, J. Management Information Systems. Sixth Edition. Irwin McGraw-Hill, 2004.
16. Taylor, David A. Business Engineering with Object Technology. John Wiley & Sons, Inc., 1995.
17. Valacich, J.; George, J.; Hoffer, J. Essentials of Modern Systems Analysis and Design. The Benjamin /
Cummings Publishing Company, 2001.
18. Whitten, J. y Bentley, L. Systems Analysis and Design Methods. Sixth Edition. McGraw-Hill / Irwin, 2004.
8
OBJETIVOS:
U
Este primer capítulo persigue el objetivo de generar las bases fundamentales para
comprender la Reingeniería de los Procesos del Negocio. Al finalizar el estudiante estará en
capacidad de:
1. Conocer la terminología utilizada en la BPR, conceptos, principios, antecedentes.
2. Responder por qué es necesario el cambio.
3. Describir el Enfoque de Procesos: Estratégicos, operacionales y de soporte.
4. Analizar una situación real (estudio de caso) e identificar la aplicación de BPR.
9
PRINCIPIOS Y CONCEPTOS DE REINGENIERÍA
Introducción
La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de
las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías
niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la “mejora
continua”, logrando de tal forma ir sacar importantes ventajas frente a las organizaciones
occidentales. Así, dadas las circunstancias, la única alternativa que tenían las empresas
americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era necesario
destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo, evolución y puesta
en práctica de nuevos conceptos, tanto en materia de productos como de procesos.
Entre las más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales
generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del consumidor, sus
procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces superiores en plazo de
tiempo a las de sus competidores japoneses, además de adolecer de altos costos y bajos
niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Así surgió la primera
aplicación de la reingeniería de procesos como una forma de alcanzar a los competidores.
En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo, las empresas se vieron en la
necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costos sin poner en peligro la
calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligación de recurrir al
rediseño de sus procesos.
Finalmente, se tiene la reingeniería como salto destinado a lograr una ventaja competitiva
absoluta y/o relativa. En este caso están las empresas que estando por detrás de otras dan
un salto competitivo que le permite no sólo alcanzarlas sino además sobrepasarlas. Pero
también están las empresas que ocupando el primer lugar aplica reingeniería, rediseñando
radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer más defendible
su posición en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo
nuevas geografías.
Todas éstas características fundamentan el porqué BPR se convierte en una estrategia
atractiva para cualquier organización que busca sobrepasar todos los obstáculos que le
impiden superarse a si misma y a sus competidores.
A continuación se presenta ideas más desarrolladas con respecto a esta primera unidad.
Información recopilada con la finalidad de generar bases teóricas respecto a la Reingeniería
de los Procesos del Negocio a través de un marco conceptual, ejercicios, caso práctico,
lecturas complementarias recomendadas y evaluación.
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Marco Conceptual
1. Reingeniería de los Procesos del Negocio

Se parte citando dos definiciones formales expuestas por dos autores con respecto a lo que
se conoce como Reingeniería:
“El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la

estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización,
para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional”.
(Lowenthal, 1996).
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como: costos, calidad, servicio y rapidez.
(Hammer y Champy, 1994).
Tres términos claves han sido mencionados en esas definiciones de BPR, a continuación se
dará una explicación de cada uno de ellos:
- Fundamental: Al emprender una BPR deben formularse las preguntas más
U U
básicas sobre la organización y sobre cómo funciona. ¿Por qué hacemos lo

que estamos haciendo? ¿Y Por qué lo hacemos de esa forma? La
reingeniería comienza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado,
determina primero qué debe hacer una compañía y luego cómo debe hacerlo.
Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
- Radical: Al hablar de BPR, rediseñar radicalmente significa descartar todas
U U
las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras

enteramente nuevas de realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el negocio
no mejorarlo ni modificarlo.
- Espectacular: La mejora marginal requiere afinación cuidadosa, la mejora
U U
espectacular es deshacerse de lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.

Éstas definiciones declaran que la reingeniería debe ser considerada como un medio para
generar y aprovechar las fortalezas internas de la empresa y eliminar o superar sus
debilidades, tratando de sacar partido además de las oportunidades externas, y
protegiéndose o sacando partido de sus amenazas.
En el proceso de reingeniería deben contemplarse los procesos para llegar a la esencia de
los mismos en lugar de quedarse tan sólo en sus formas. Es captando la esencia y contenido
de las actividades y procesos como se logra reconocer que tan críticos y fundamentales
resultan ellos para mejorar el desempeño de la empresa.
11
En este proceso de reingeniería se debe trabajar con los límites en lugar de hacerlo dentro
de ellos. Esto implica ver los problemas y posibles soluciones desde una nueva perspectiva,
no limitándose para ello a las reglas y conceptos existentes, sino creando nuevas reglas y
conceptos que le permitan una ventaja competitiva.
Mientras la mejora continua puede ser concebidas como un proceso de cambios
cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un transformación radical, un cambio de
carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de avanzar a través de una curva de aprendizaje o de
experiencia, de lo que se trata es de saltar a una nueva curva.
A continuación se presentan algunos objetivos, que a grandes rasgos, son las principales
metas al llevar a cabo BPR.
2. El Enfoque Basado en Procesos
Definición de Proceso
Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en
productos.
La Figura Nº 1 representa cual es el comportamiento que tienen las entidades que
participan en el proceso y como estas se relacionan entre sí.
Proveedor Organización Cliente

Insumos Actividades Producto
Figura Nº 1 El Proceso.
Importancia de los Procesos

Los procesos pueden ser eficientes o ineficientes ya que dependiendo del número de puntos
de control, revisiones, autorizaciones y otros procedimientos que intervienen dentro de un
procesos se puede obtener un nivel óptimo de trabajo hasta un nivel pésimo.
Es en esta parte donde entre en juego la “”Reingeniería de procesos”, la cual se encarga de
detectar los puntos más vulnerables dentro de la organización, para fortalecerlos; pero
primero es necesario descomponer los procesos entre los Estratégicos como los No
estratégicos. (Manganelli et. al 2004).
- PROCESOS ESTRATÉGICOS: Permiten que la organización planee y desarrolle su

futuro: la planeación estratégica, la elaboración de productos y servicios y los nuevos
procesos de producción.
Los procesos Estratégicos pueden proporcionar el ser capaces de alcanzar los objetivos
primarios, o ser de alto impacto, todo dependiendo de la naturaleza del proceso mismo.
Los procesos son estratégicos ya que son partes importantes e indispensables que se
12
convierten en los medios para alcanzar los objetivos, metas, el posicionamiento y estrategia
declarada de una compañía.
- PROCESOS OPERACIONALES: Permiten que la organización lleve a cabo sus

funciones normales: el convencimiento, la satisfacción y el apoyo del cliente, la
administración del efectivo y de los impuestos y los informes financieros.
- PROCESOS DE SOPORTE: Permiten que se lleven a cabo los procesos estratégicos y

operacionales: la administración de recursos humanos, la contabilidad gerencial y la
administración de los SI.
Cuando son examinados los procesos estratégicos de reingeniería de procesos se aprecia el

gran valor de los sistemas, políticas y estructuras existentes dentro de la organización, ya
que sin estas es casi imposible trabajar en forma adecuada, o tal vez no de la forma más
óptima. Los elementos mencionados son:
9 Los sistemas que sostienen actividades de procesos van desde los sistemas de
procesamiento y administración de información, por una parte, hasta sistemas
sociales y culturales por otra.
9 Las políticas que sostienen actividades de procesos incorporan normalmente las
reglas escritas y los reglamentos que prescriben la conducta y el comportamiento
relativos a cómo se ha de realizar el trabajo.
9 Las estructuras organizacionales que sostienen actividades de procesos son los
grupos de trabajo, los departamentos, las áreas funcionales, las divisiones, las
unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus
labores.
Un punto muy importante que se debe tomar en consideración antes de plantear un proyecto
de reingeniería es que los procesos no pueden ser modificados si antes no se ha previsto que
se modifiquen también los elementos que lo sustentan. Por lo que es vital localizar,
identificar y describir en forma clara y precisa todos y cada uno de los elementos que
intervienen dentro del proceso del negocio, incluyendo los más mínimos detalles de
operación dentro de una unidad departamental.
Utilizando la BPR se desea llegar a alcanzar las metas de superación de las etapas actuales
para un máximo rendimiento, al identificar todas las partes que integran en engranaje de la
empresa en cuestión.
Esto implica de cierta forma que el cambio debe ser “rápido”, claro está perfectamente bien
establecido, por que los ejecutivos actuales presentan normalmente necesidades de cambios
inmediatos, que requieren una velocidad de reacción muy alta, para lo cual el rediseño
rápido es factor vital.
Los programas que se contemplan dentro de la reingeniería deberán ser inmediatos y en
forma “radical”.
13
El “rediseño” del proceso estará basado en realzar las actividades dándoles un valor
agregado y eliminando los excesos o sobrantes.
Por lo tanto para llegar a cumplir estas expectativas es necesario identificar:
9 Los resultados decisivos del negocio que son el objetivo y la meta del esfuerzo de
reingeniería.
9 Los procesos que representan todas las actividades que se llevan a cabo para
producir los bienes o servicios del negocio.
9 Los procesos estratégicos de valor agregado: es decir, el subconjunto de todos los
procesos que son importantes tanto para nuestra estrategia corporativa como para
nuestros clientes.
9 Los elementos sustentadores: es decir, los sistemas, políticas y estructuras
organizacionales que existen a fin de permitir nuestros procesos estratégicos de
valor agregado.
3. Metas de la Reingeniería de Procesos de Negocio

Luego de reflejar el concepto y las características generales de la BPR, se deben fijar las
metas a las que debe llegar como visión del negocio y los fundamentos en los que se basa la
BPR para definir los objetivos (Navarro, 2003) y principios (Pressman, 2002) de la misma.
a. Mayor beneficio económico motivado a la reducción de costos asociados al proceso
como al incremento de rendimiento de los procesos.
b. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y mejora de la
calidad del producto/servicio.
c. Mayor satisfacción del personal motivado a una mejor definición de procesos y tareas.
d. Mayor conocimiento y control de los procesos.
e. Conseguir un mejor flujo de información y materiales.
f. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
g. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes.
Estas metas entre otras, son los que generalmente motivan a las organizaciones que inician
un proceso de reingeniería, a llevar a cabo las estrategias que se hayan planificado hasta
posicionar su organización en el nivel esperado.
Existen además algunas razones que justifican el llevar a cabo un proceso de BPR, algunas
de ellas se resumen en éstas tres fuerzas que por separado y en combinación, están
impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que
para la mayoría de los ejecutivos y administradores es aterradoramente desconocido, que
son: clientes, competencia y cambio.
14
- Los clientes asumen el mando. Hoy los clientes dicen a los proveedores qué es lo que
quieren, cuándo lo quieren y cuánto pagarán.
- La competencia se intensifica al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna compañía

tiene su territorio protegido de la competencia extranjera, un sólo competidor eficiente
puede subir el umbral competitivo para todas las compañías del mundo.
- El cambio se vuelve constante; con la globalización de la economía, las

compañías ser ven ante un número mayor de competidores, cada uno de los
cuales puede introducir el mercado innovaciones de productos y servicios.
Comprometiéndose a alcanzar las metas fijadas y considerando las tres fuerzas que
impulsan y motivan las compañías, aumentan las probabilidades de éxito en la BPR.
4. ¿Cómo surgió el concepto de Reingeniería de Negocios y cómo se desarrolla una

metodología para su ejecución?
En el año 1984 aproximadamente, comenzó a observarse que algunas compañías habían

comenzado a mejorar “espectacularmente” su rendimiento en una o más áreas
“fundamentales” de su negocio cambiando “radicalmente” la forma en que trabajaban
Hammer (1994). No habían cambiado el negocio al cual se dedicaban sino que habían
cambiado de forma significativa los procesos que seguían en dichos negocios, o incluso
habían cambiado totalmente los viejos procedimientos. Las empresas tenían que estar
dispuestas a mirar a través y más allá de departamentos y fijarse en los “procesos”. Casi
siempre este cambio del proceso iba acompañado por un cambio igualmente “radical” en la
forma y en el carácter de aquellos sectores de la organización que tomaban parte en su
ejecución.
La mayoría de las compañías estudiadas y que habían efectuado con éxito cambios
radicales en uno o más de sus procesos se habían valido, aunque sin saberlo, de una serie
común de herramientas y tácticas. A esa serie conjunta de procedimientos (herramientas y
tácticas) se le dio el nombre de Reingeniería de Negocios.
Según Hammer (1994), existen tres tipos de compañías que emprenden BPR. Las primeras
son compañías que se encuentran en graves dificultades. Éstas no tiene otra alternativa, son
compañías que presentan costos en un orden de magnitud superior al de sus competidores o
a lo que permite su modelo económico, el servicio de atención al cliente es motivo de
quejas continuas, el índice de fracasos de sus productos es dos, tres o cinco veces mayor
superior al de la competencia; en otras palabras, si requiere mejoras de gran magnitud.
En segundo lugar, están las compañías que aun no se encuentran en dificultades, pero cuya
administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas.
El tercer tipo son las compañías que se encuentran en óptimas condiciones. No tienen
dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero la administración tiene aspiraciones y
energía. Las compañías de esta categoría ven la reingeniería como una oportunidad de
ampliar su ventaja competitiva.
15
Una analogía que proponen éstos autores para ejemplificar estas tres categorías es la
siguiente:
“Las de la primera categoría son las compañías que están desesperadas, han chocado con
una muralla y están heridas en el suelo. Las de la segunda categoría, siguen corriendo a alta
velocidad pero la luz de los faros permite ver un obstáculo que se les viene encima ¿Será
una muralla?. Las compañías de la tercera categoría salieron a pasear una tarde clara y
despejada, sin ningún obstáculo a la vista. Qué buena oportunidad. Piensan, para detenerse
a levantar una muralla para cerrarles el paso a los demás”.
Cada una de estas categorías de empresas que emprenden BPR se basa en ciertos principios
para cambiar sus procesos en función de mejorar. Dichos principios se mencionan a
continuación.
5. Principios de Mejora de Procesos como un avance de Reingeniería
Se ha planteado la Reingeniería de los procesos del negocio como un cambio radical de la

manera como se llevan a cabo los procesos, sin embargo se hace necesario diferenciar entre
lo que se denomina BPR y mejora de procesos.
Como se mencionó anteriormente, la reingeniería involucra rehacer los procesos, cambiarlo
todo. Sin embargo para llevar a cabo reingeniería se hace necesario el uso de ciertos
métodos de trabajo entre los cuales se utiliza la mejora de procesos. Harbour (1996)
Mejora de procesos es un método que apoya la reingeniería, ayuda a identificar con rapidez
áreas que requieren cambio, a reparar lo que no éste funcionando bien y reducir el
desperdicio en los puestos de trabajo.
Harbour (1996) menciona los Principios de Mejora de Procesos y expone nueve principios
haciendo énfasis en que si se aplican de forma adecuada, éstos principios pueden ser de
mucha utilidad para mejorar cualquier proceso. Ésta lista puede ser perfectamente ampliada
pero por los momentos se resumirán el los siguientes:
Principio N°1: Eliminar el desperdicio: La regla básica de la reingeniería de procesos es
eliminar el desperdicio. Este ocasiona mayores tiempos de ciclo, mala eficiencia de trabajo
y eleva los costos. La mayor parte de los procesos contienen grandes cantidades de
desperdicio, incluyendo pasos de demora, transporte, inspección, retrabajo y almacenaje.
Siempre que sea posible se deben eliminar estas actividades entre otras que se identifiquen
y que no agreguen valor al proceso.
¿Cómo se elimina el desperdicio? aprendiendo a identificar las secuencias del desperdicio
en los procesos.
Principio N°2: Reducir el desperdicio al mínimo: Algunas veces no es posible eliminar el
desperdicio, entonces tenemos que trabajar por reducirlo al mínimo.
Principio N°3: Simplificar, simplificar, simplificar. Los procesos deben ser lo más sencillo
que sea posible. Los procesos sencillos contienen un mínimo de pasos, así mismo los pasos
son fáciles de identificar y ejecutar los procesos sencillos tienen tiempos breves de ciclo,
costos bajos y generan menos defectos.
16
Principio N°4: Cada vez que sea posible, combinar pasos de procesos: Como se mencionó
antes, no siempre es posible eliminar desperdicio, en algunos casos se debe pensar en la
forma de combinar pasos que agregan valor con pasos de desperdicio. Así se disminuye el
impacto del desperdicio.
Principio N°5: Diseñar procesos con rutas alternas: La mayoría de los procesos están
diseñados para la excepción, no para la regla. Si bien detienen la excepción, pagan un
precio elevado en términos de eficiencia y costo del proceso. Las excepciones se convierten
en rutas alternas del proceso las cuales se ejecutan haciendo uso de puntos de decisión.
Principio N°6: Pensar en paralelo, no en línea: Una forma de mejorar la eficiencia de los
procesos es pensar en forma paralela –no lineal- y utilizando procesos convergentes y
divergentes siempre que sea posible. El problema de los procesos lineales es que generan
tiempos de ciclo muy largos. Todo paso debe esperar la culminación de un paso previo para
poder ejecutarse. Se debe evaluar la posibilidad de poder ejecutar tareas del proceso de
forma simultánea.
Principio N°7: Recabar los datos en su origen: Los trabajos suponen recolectar y manejar
información. Muchas veces, se recolecta varias veces la misma información, hacerlo más
de una vez es considerado retrabajo y desperdicio. Se debe establecer la recolección una
vez y luego generar una fuente de origen de la misma para los entes que la requieran.
Principio N°8: Usar la tecnología para mejorar el proceso: Se han visto numerosos usos
de la tecnología para la eficacia, confiabilidad y eficiencia en el proceso. La tecnología
puede ayudar a hacer las cosas mejor, más rápido y más económico, pero sólo si se hace un
uso adecuado de la misma.
Principio N°9: Dejar que los clientes ayuden en el proceso: Al aplicar la reingeniería a un
proceso, pensar en la forma en que el cliente puede hacer parte del trabajo. Un cajero
automático es un buen ejemplo de este principio. Los cajeros automáticos permiten a los
clientes comenzar y controlar el proceso de obtención de dinero.
Aplicando éstos principios se aclara el panorama hacia donde apunta la BPR, una vez que
se identifican los puntos vulnerables que requieren ser atendidos.
Lo que importa en la reingeniería es cómo queremos organizar hoy el trabajo, dadas las
exigencias de los mercados actuales y el potencial de su tecnología.
La reingeniería no se puede llevar a efecto con pasos pequeños y cautelosos. A las

empresas no les queda otro remedio que armarse de valor y hacerlo.
Para muchas empresas, la reingeniería es la única esperanza de librarse de los métodos

ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los llevarán inevitablemente al
desastre. Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje
más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. La reingeniería tiene que concentrarse
en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades
organizacionales.
En aquellas empresas que logren sobrepasar estos retos y alcancen el rediseño de sus
procesos, podrán evidenciarse algunas características que son comunes de algunos temas
17
que se encuentran en los procesos de negocios rediseñados:
* Varios oficios se combinan en uno.

* Los trabajadores toman decisiones.
* Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
* Los procesos tienen múltiples versiones.
* El trabajo se realiza en el sitio adecuado.
* Se reducen las verificaciones y los controles.
* Prevalecen operaciones híbridas centralizadas.
Además de éstas características, se evidencian también cambios como los que pueden verse
a continuación.
5. Los tipos de cambio que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos
son :
* Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.

* Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
* El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
* La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.
* El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a
resultados.
* Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
* Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
* Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
* Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.
* Los ejecutivos cambian: de ganadores alcanzando objetivos a líderes.
Para que estos cambios puedan darse con la mayor eficacia posible y se alcancen los
resultados esperados con el proceso, deben establecerse de forma bien precisa los roles que
serán cumplidos por el personal que involucrará con el proceso de BPR, quién lo llevará a
cabo, cuál será su rol, son preguntas que se responde a continuación.
6. ¿Quién va a Rediseñar?
Las compañías no son las que rediseñan procesos: son las personas. Antes de profundizar
en el "qué" del proceso de reingeniería, necesitamos atender al "quién". Y en este reinvento,
se redefinen todos los conceptos.
- Líder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.
- Dueño del proceso: Un gerente que es responsable de un proceso específico y del esfuerzo
de reingeniería.
- Equipo de Reingeniería: Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso

específico, que lo diagnostican y supervisan su reingeniería y ejecución.
18
- Comité Directivo: Un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores

que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.
- Zar de Reingeniería: Un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de

reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la
compañía.
Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniería. Las compañías no

rediseñan sus departamentos de ventas o manufactura; rediseñan el trabajo que realizan las
personas empleadas en esas dependencias.
Muchas compañías no logran el éxito deseado y terminan sus esfuerzos precisamente en

donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado
ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los
empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento. Se presentan a continuación los
principales errores que pueden cometerse y que deben ser evitados para prevenir el fracaso
en una BPR.
7. Los principales errores que se cometen son:
* Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

* No concentrarse en los procesos.
* No hacer caso a los valores y las creencias de los empleados.
* Conformarse con resultados de poca importancia.
* Abandonar esfuerzo antes de tiempo.
* Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería.
* Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniería.
* Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
* Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.
* Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
* Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
* Disipar la energía en un gran número de proyectos.
* No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
* Concentrarse exclusivamente en diseño.
* Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
* Prolongar demasiado el esfuerzo.
A pesar de las dificultades en que se hallan actualmente, los negocios no son una especie
amenazada de extinción. Han aprendido que una reputación envidiable, controles
financieros y un balance general sin deudas ya no garantizan su supervivencia. Para
sobrevivir en el mundo de los negocios moderno, se requiere un vigoroso liderazgo, en sus
necesidades, superiores diseños y ejecución de procesos.
19
La reingeniería no promete curas milagrosas, no ofrece ningún arreglo rápido, sencillo e

inodoro. Antes implica un trabajo difícil, penoso. Exige que los que manejan las compañías
y los que trabajan en ellas modifiquen su modo de pensar. Se requiere que las compañías
cambien sus viejas prácticas por otras enteramente nuevas. Hacer esto no es fácil. No se
logra mediante discursos motivadores y carteles llamativos.
El mundo de la revolución industrial está cediendo el campo a una economía global, a

poderosos tecnologías informáticas y a un cambio inexorable. Se levanta el telón de la edad
de la reingeniería. Los que respondan a su llamada escribirán las nuevas reglas de los
negocios. Todo lo que se necesita es voluntad de triunfo y valor para empezar.
Ejercicios
CASO PRACTICO N° 1
Tomado de “Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos”. Por Jerry L. Harbour
(1995). Pág. 143.
El lector acaba de cambiar de trabajo y de mudarse a una nueva cuidad. Paga la inicial de
una nueva casa y acude al banco a solicitar un crédito hipotecario. La persona con la que se
reúne en el banco parece ser muy eficiente. Sin embargo, el lector se sorprende cuando se le
informa que se requerirán de 6 a 8 semanas para procesar su solicitud de préstamo. El
lector pregunta la razón de esta demora.
Tratando de impresionar al lector, el funcionario de crédito hipotecario le muestra un
flujograma de proceso muy largo. Se escucha una prolongada descripción de los procesos
lineales. Existen muchos de ellos.
-¿Por qué tantos pasos? – Pregunta el lector.
- Simplemente, no hay precaución que sobre- responde el funcionario de préstamos. –
Algunas personas incumplen sus préstamos. Eso nos cuesta mucho dinero.
- Pero yo nunca he dejado de pagar ni un bolívar en toda mi vida, - replica el lector. Tengo
una excelente reputación en créditos.
- Estoy seguro que así es, - indica el funcionario. – Pero en nuestro banco, tratamos a todo
el mundo exactamente de la misma forma. Con créditos buenos, malos o inexistentes,
nosotros procesamos todas las solicitudes de la misma forma. De hecho estamos muy
orgullosos de ello.
Pregunta:
U
¿Cómo catalogaría este encuentro? ¿Observa algo que está suplicando ser mejorado?
Si se le preguntara, ¿Cómo aplicaría reingeniería al proceso de crédito hipotecario, que
pasos específicos seguiría para cambiar?
Lecturas Complementarias. (Ver Anexos 1)

Lectura Nº 1
U
20
Fuente: Jacobson, I; Ericson, M; Jacobson, A. THE OBJECT ADVANTAGE.

U U
Business Process Reeginering With Object Technology. 1995

Capítulo Nº 1: Business Engineering.
U U
Evaluación.
1. Elabore una gráfica con las siguientes palabras: Reingeniería,
procesos, mejoramiento continuo, cliente y competencia.
2. Mencione las fuerzas que justifican la BPR.
3. Identifique y justifique dos razones para cambiar hacia un enfoque
de procesos.
4. Mencione características que pueden estar presentes en una
organización que requiera aplicar BPR.
5. Cuales son los tres elementos más importantes de la definición de
Reingeniería.
21
OBJETIVOS:
U
Este segundo capítulo persigue el objetivo de identificar el papel que cumplen las
Tecnologías de la Información (TI) y los Sistemas de Información (SI) en la Reingeniería
de los Procesos del Negocio (BPR) convirtiéndose en habilitadores tecnológicos de este
proceso.
Al finalizar el estudiante estará en capacidad de:
1. Conocer el significado de los SI, su clasificación y como éstos pueden participar en

la reingeniería de una organización.
2. Comprender el rol habilitador de las de las TI en la BPR.
3. Conocer el vínculo entre la integración de sistemas y la integración de negocios.
4. Manejar conocimiento sobre la innovación y la gerencia del cambio.
INNOVACIÓN. ROL DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
22
Introducción
Para llevar a cabo la BPR de manera eficaz, debe tomarse en consideración ciertos factores
que trabajan de manera mancomunada en el éxito esperado, dichos factores se refieren a:
factores organizacionales, el espacio físico, los procesos del negocio y la tecnología. Cada
uno de ellos es considerado ente habilitador del proceso de BPR, y tienen un papel
determinante en dicho proceso.
Dentro de los factores tecnológicos está presente la tecnología de información TI, que se
convierte en una plataforma común que soporta y sirve de apoyo tanto a los procesos que
son diseñados en las organizaciones hoy día, como a las fases de un proyecto de BPR en sí.
Se habla de herramientas como: herramientas de simulación visual, diagramas de flujo,
análisis de trabajo, software para workflows, aplicaciones integradas, infraestructuras de
internet, telecomunicaciones, entre otras.
La finalidad de este capítulo radica en dar a conocer las tecnologías con las que se puede
contar en el momento que se haga necesario enfrentar un proyecto de BPR, conociendo la
gran diversidad de TI que están disponibles y que pueden ser utilizadas en el rediseño de
los procesos para alcanzar los niveles de desempeño esperado y los objetivos planteados
por la organización.
Se plantearán tópicos como los SI y sus tipos, que pueden ser utilizados para soportar las
actividades del negocio, se tratará de las TI y los roles que ésta va a cumplir, de la
integración de negocios y la integración de sistemas como un factor determinante que está
presente en las tendencias organizacionales actuales en busca de alcanzar eficacia en los
procesos del negocio. También se hablará de la innovación como un concepto que genera
una ventaja competitiva única y muy particular de la empresa que logre alcanzarlo en su
BPR, agregando un gran valor a la organización producto de actividades de investigación y
desarrollo. Finalmente, una vez alcanzado todo ese proceso de BPR, incluso durante su
implantación, se debe aplicar la gerencia del cambio como una actividad ineludible para
garantizar el éxito en todo el proceso.
Todos estos puntos serán desarrollados en este capítulo mencionando las referencias por si
el lector requiere reforzar alguno de los tópicos tratados.
23
Marco Conceptual
1. ¿Qué son los Sistemas de Información (SI)?
Uno de los objetivos que persigue esta unidad es mostrar lo que abarcan los SI y su
clasificación, esto con la intención de dar a conocer para qué pueden ser útiles para un
proceso de BPR.
Se comenzará este marco conceptual mencionando lo que se entiende por SI y cuál es su
clasificación, esto permitirá crear un mapa de posibilidades de solución dependiendo del
objetivo que se persiga con el proyecto de BPR en la organización y que tipo de SI puede
utilizarse dependiendo de la actividad a cumplir.
Según Whitten (2004), un SI es un arreglo de personas, datos, procesos y TI que interactúan
para recoger, procesar y almacenar información necesaria para dar soporte a una
organización.
Por otra parte, Colomina (1998) define los SI como conjuntos organizados de elementos
dirigidos a recoger, procesar, almacenar y distribuir, información de manera que pueda ser
utilizada por las personas adecuadas dentro de las empresas, de modo que desempeñen sus
actividades de manera eficaz y eficiente.
Entonces, un SI en una organización que captura y administra datos para producir
información útil que soporta a una organización y a sus empleados, clientes, proveedores y
socios. Muchas organizaciones consideran que los SI son esenciales para desarrollar
habilidades, para competir y para ganar ventajas competitivas.
La clasificación de los SI, según O’Brien (2004), es la siguiente:
• Sistemas Funcionales del Negocio:
U
Son una variedad de tipos de SI (conocidos como: procesamiento de transacciones,

información gerencial, soporte de decisiones, etc.) caracterizados por el soporte a las
funciones del negocio de contabilidad, finanzas, mercadeo, operaciones gerenciales y,
gerencia de recursos humanos.
Ejemplos de Sistemas Funcionales del Negocio y las actividades que pueden apoyar en
cada área (O’Brien, 2004).
Para Mercadeo: Gerencia de relación con el consumidor, mercadeo interactivo,
U U
automatización de la fuerza de ventas.

Gerencia de los recursos Humanos: Análisis de compensación, inventario de habilidad de
U U
empleo, pronóstico de requerimiento de personal.

Finanzas: Gerencia de efectivo, gerencia de crédito, gerencia de inversión, presupuesto de
U U
capital, pronóstico financiero.

Contabilidad: Procesamiento de orden, control de inventario, cuentas por cobrar, cuentas
U U
por pagar, nómina, mayor general,.

Producción y Operaciones: Planificación de recursos de manufactura, sistemas de ejecución
U U
24
de manufactura, control de procesos.

• Sistemas de Procesamiento de Transacciones
U
Es un tipo de SI que captura y procesa datos sobre transacciones y operaciones del negocio.
Conocidos comúnmente como TPS (por las siglas en inglés de Transaction Processing
Systems), procesan los datos resultantes de la ocurrencia de las transacciones (eventos que
ocurren como parte del negocio): ventas, compras, depósitos, retiros, devoluciones, pagos,
etc.
• Sistemas de Soporte de Decisiones
U
SI basados en computador que proveen información interactiva que soporta a los gerentes y
a los profesionales de los negocios durante el proceso de toma de decisiones.
Los DSS, como se conocen por sus siglas en inglés por Decison Support System, ayudan a
identificar oportunidades durante la toma de decisiones o proveen información que ayuda a
dicho proceso. (Witthen, 2004). Éstos utilizan:
– Modelos analíticos,
– Bases de datos especializadas,
– Juicios y visiones de los propios tomadores de decisiones, y
– Un proceso de modelado interactivo basado en computador para soportar las tomas de
decisiones de negocio, semiestructuradas e inestructuradas.
• Sistemas Ejecutivos de Información
U
Un Executive Information System (EIS), es un SI adaptado para suministrar únicamente la

información que es necesitada por los altos ejecutivos quienes planifican el negocio para
aumentar el desempeño en dicha planificación. Conocido también como Executive Support
System (ESS), es una tecnología que emerge como respuesta a las necesidades de
información de altos ejecutivos.
Sus principales características son:
• Proveen rápido acceso a información actualizada, así como a reportes gerenciales.
• Son muy amigables, soportados por facilidades gráficas y proveen capacidades de
elaboración de “reportes excepcionales” y de “búsqueda de detalles”.
• Están fácilmente conectados a servicios de información en línea y correo electrónico.
• Incluyen módulos para: soportar el análisis, las comunicaciones, la automatización de
oficina y la inteligencia.
• Sistemas de Gestión de Conocimiento
U
Los KMS (por las siglas en inglés de Knowledge Management Systems) usan las TI para
ayudar a compilar, organizar y compartir conocimiento del negocio dentro de una
organización (O‘Brien, 2004).
En muchas organizaciones, las bases de datos hipermedias de los websites de las intranets
corporativas han venido a ser las bases de conocimiento para el almacenamiento y la
diseminación del conocimiento del negocio.
25
• Sistemas de Colaboración Empresarial:

U
Conocidos comúnmente como ECS (por las siglas en inglés de Enterprise Collaboration
Systems), son SI que propician la comunicación, coordinación y colaboración, entre los
miembros de grupos de trabajo. Facilitan la comunicación y colaboración entre personas
tanto interna como externamente a la organización.
El objetivo de los ECS es hacer posible que se trabaje conjuntamente más fácilmente y
efectivamente, ayudando a:
– Comunicar, compartiendo información entre unos y otros.
– Coordinar, esfuerzos del trabajo individual y de uso de recursos.
– Colaborar, trabajando juntos cooperativamente en proyectos y tareas.
Estos sistemas pueden ser de gran utilidad tanto para realizar reingeniería de algún proceso,
como para soportar las fases que comprende llevar a cabo un proyecto de esta naturaleza.
Sea cual sea la razón, el papel de los SI es de gran ayuda e importancia, igual que el resto
de las TI que se desarrollarán a continuación, incluyendo la integración que se le puede dar
a los sistemas que se hayan implantado y que trataremos a continuación.
2. Integración de los Negocios e Integración de Sistemas de Información:

El objetivo de esta sección es desarrollar los aspectos y conceptos relacionados con la
Integración de los SI y la Integración del Negocio, así como la relación entre ellos, esto con
la intención de mostrar una estrategia que igualmente puede formar parte de la BPR de
alguna organización que opte por una solución de éste estilo.
Primero, se comenzará hablando del término “Integración”. Alter (1996) define la
integración como “la conexión y colaboración mutua entre actividades y procesos”.
La integración de sistemas se refiere a la creación de uniones más firmes entre los
diferentes SI basados en computadoras y bases de datos.
La integración de sistemas se exige normalmente para lograr la integración de los negocios.
En algunos casos no es posible lograr los objetivos del negocio integrando sistemas, porque
los sistemas individuales no contienen los datos necesarios o no están en un mismo formato
para permitir el análisis deseado. (Por ejemplo, el término "venta" o "cliente" podrían estar
definidos de manera diferente en dos sistemas, lo que hace que la agregación carezca de
sentido o sea imposible acoplar los sistemas).
Lo ideal para una compañía es tener sistemas integrados. Garantizar que los SI sean
capaces de ejecutarse en un amplio rango de plataformas de hardware y de software, que se
manejen estándares tecnológicos para las bases de datos y las comunicaciones y soportar en
tiempo real los procesos claves del negocio a través de toda la organización y sin
consideraciones de espacio.
Hablando ahora de Integración de Negocio, según Markus (2000), “es la creación de una
coordinación estrecha entre las actividades discretas del negocio, conducidas por diferentes
individuos, grupos de trabajo y organizaciones, de manera que sea generado un proceso
unificado de negocio”.
26
Integrar el negocio es unificar las funciones y los procesos, optimizando el uso de recursos
dirigidos a soportar los rápidos cambios del mercado a través de una estrategia de negocio
continua, la cual debe estar dirigida a la planificación de los procesos y a la interrelación
con el entorno.
En los últimos años, la Integración de Sistemas se ha convertido en un factor de éxito muy
importante en las organizaciones, ya que la misma contribuye al logro de un trabajo más
coordinado entre las diferentes partes que componen la organización (Brown, 2000). Para
lograr la integración del negocio, primero es necesario internarse en los procesos
empresariales actuales y sus fallas; luego, estructurar una estrategia del negocio que se
apoye en las TI con una visión de futuro, que se enfoque en la sinergia entre el negocio y su
entorno como un todo, que tenga la habilidad de adaptar el negocio a la vertiginosa
velocidad de cambios existentes en el mercado (Tuft, 2001).
En la próxima sección se realizará una revisión del concepto de Integración, para luego
conceptuar la Integración del Negocio y algunas estrategias orientadas hacia la Integración
del Negocio. Después, se trabajará sobre la Integración de SI y/o el “Enterprise Application
Integration (EAI)” ya que éste abarca la categoría de aplicaciones existentes más novedosa
a la fecha para integrar los sistemas.
2.1 Vista a la Integración

La integración es un proceso que está presente en muchos aspectos de la vida diaria, a
través de ella se aprende a hablar o a leer. Las organizaciones también se caracterizan por
ser o no integradas en sus procesos diarios. Este es un concepto que en los últimos años ha
marcado la interrelación Negocio–Entorno–TI. Los clientes demandan acceso electrónico a
sus cuentas, compran y realizan procesos en la que la presencia física ya no es requerida;
cada día el mercado cambia y si una Organización no posee procesos coordinados, con un
enfoque holístico y una tecnología actualizada, en pocos años no será competitiva.
(Osborne, 2001; Brown, 2000).
Cada día es más imprescindible la integración de las diversas aplicaciones y sistemas
existentes y los adquiridos, pero la realidad es que muchas compañías aún tienen una gran
cantidad de hardware, software y aplicaciones que no están trabajando coordinadamente; si
se continúan con este esquema, no podrán competir en el actual ambiente de cambios
(Phillip, 2000).
Según Sánchez y Fenner (2001), la integración es un aspecto clave dentro de la
organización ya que permite establecer las bases para las estrategias de e-business, además
de proporcionar las bases para reducir los traumas, costos y tiempos, a la hora de
implementar nuevos procesos de negocios.
En conclusión, la integración del Negocio y sus Sistemas es en la actualidad una diferencia
competitiva entre las organizaciones, así que lograr una implantación exitosa de éstas,
marca la diferencia entre continuar o morir. No dirigir la empresa hacia el camino de la
integración es no poseer una visión de permanencia a futuro. A continuación se revisará el
concepto de Integración y su importancia.
27
2.1.1 La Integración
¿Qué es la Integración en el mundo de los SI? Para poder definirla claramente es
importante primero conocer algunos conceptos relacionados presentados por Montes (1995)
sobre paradigmas científicos y paradigmas tecnológicos, estos son:
• Tecnología: “área de conocimientos encargada de diseñar artefactos e instrumentar su
realización, manejo y mantenimiento bajo el amparo de conocimientos científicos”. Lo cual
revela un estrecho lazo entre ciencia y tecnología, ya que se basa en los fundamentos de lo
científico. Montes (1995) afirma que en la relación ciencia-tecnología-industria, cada una
de ellas actúa a su vez sobre la otra.
• Paradigmas Científicos: “Considero a estos paradigmas como realizaciones científicas
universalmente reconocidas que durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas
y soluciones a la comunidad científica” (Kuhn, 1980). Es importante reseñar que el autor
afirma también que los paradigmas abren la posibilidad de ser suplantado por otro, que
existe una estrecha relación entre paradigma y problemas a resolver y que, además, un
paradigma suplantado no regresa.
• El Paradigma Tecnológico se define como el “intento kuhniano particular” (Montes,
1995), el cual es: un sentido particular más referido a un campo de investigación (química,
física, etc.). Al respecto Montes (1995) afirma que la tecnología avanza por rupturas o
saltos, y habla que existe actividad tecnológica normal y actividad tecnológica
revolucionaria, la cual es la producida con el nacimiento de un nuevo paradigma
tecnológico.
Después de analizar todos estos conceptos y al basarse en sus afirmaciones, se puede
definir a la Integración como un Paradigma Tecnológico, ya que:
• Es un gran salto tecnológico el cual ha revolucionado la forma de hacer negocios, ya no se
piensa en una organización aislada, sino en todo su entorno y en cómo estrechar los lazos
existentes entre todos los componentes de la cadena para obtener mejores beneficios.
• Ya no se puede volver atrás. La integración es cada día más y más fundamental al
momento de pensar en el crecimiento de una empresa; poder operar de una manera
coordinada, es el fin.
• Debido a que aún presenta muchas anomalías o problemas que superar puede ser
suplantado por otro mejor en cualquier momento.
• Ha provocado una revolución tecnológica. Ya los nuevos productos y sistemas están
dirigidos a la integración.
La integración se debe presentar no sólo de adentro hacia fuera, sino también de afuera
hacia adentro; es decir, ya las empresas no son entes que deben velar solamente por sus
procesos internos, sino también con todos los de su entorno, el cual en la era de la Internet
no tiene límites tan precisos como antes. A través de la integración, el contexto del negocio
cambió radicalmente. Brown (2000) afirma: “Nosotros experimentamos un océano de
cambios en la manera en que el negocio es conducido”. Las fronteras de muchos negocios
han cambiado, ya no existe una división física entre las industrias y las compañías. La era
del negocio electrónico ha arribado, las empresas deben ejecutar ahora procesos y
operaciones electrónicamente dentro de un sistema de negocios (Brown, 2000).
28
Luego, la Integración no es un concepto nuevo, ella está presente en muchos procesos

diarios. La diferencia está en que hoy en día hay tecnologías innovadoras que son utilizadas
para la integración empresarial, aunadas a la globalización, representan la fuerza de
transformación de las empresas actuales (Hall, 1991). Si éstas son apropiadamente
implantadas, las empresas pueden más fácilmente adaptarse a los futuros cambios.
Sin embargo, Integrar es mucho más difícil en las organizaciones donde existen varios
departamentos y niveles jerárquicos y, además, están localizadas a nivel mundial. En
empresas con estas características, la integración es en verdad un gran reto, en el que hoy
en día muchas fracasan, debido a que al momento de realizarla, se enfocan en sus procesos
internos, descuidando el sentido universal del negocio. La rapidez de los cambios actuales
crea la necesidad de implementar sistemas que reaccionen incrementalmente ante el
mercado, el cual se centra en el cliente que es cada vez más exigente. Por eso, el costo de la
Integración es su gran desventaja; pero, ¿acaso es más costoso integrar hoy que morir
mañana? (Osborne, 2001).
Aun muchos gerentes de corporaciones no creen que la integración es un factor clave en el
negocio; que es una característica del negocio que se logra creando flexibilidad y
extensibilidad de los procesos del negocio. Algunos piensan que es una moda, que implica
enormes costos; pero los cambios actuales del mercado son una realidad y quién no esté
preparado, no sobrevivirá.
Todo lo anterior muestra que el proceso de Integración requiere la Integración de los SI de
la Empresa, pero éstos deben estar dirigidos por una visión de integración de todas las
actividades y entorno del negocio como un todo, ya que, la vida de la organización en la era
del Negocio Electrónico es la Empresa, sus Proveedores, sus Clientes, sus Distribuidores y
sus TI, interrelacionados de forma armónica y estrecha (Brown, 2000). Además como
ocurre con todo nuevo paradigma, la revolución de cambios ocasionados por la Integración
ya comenzó y hay que evolucionar junto con ella. El siguiente aspecto trata sobre la
integración del negocio y su importancia dentro de la organización actual.
2.1.2 Integrando el Negocio
Las telecomunicaciones, la noción de un mercado masivo, la globalización y el valor
adquirido de lo intangible (conocimiento, servicios y tiempo, entre otros), han llevado a
cambios significativos a nivel Corporativo dentro de las Organizaciones. Los nuevos
modelos del negocio están conducidos por las TI y centrados en el cliente (Hall, 1991). Las
empresas deben mantener un flujo coordinado en sus procesos internos, la relación con los
distribuidores, los clientes y los proveedores. La integración del negocio ha tomado un gran
auge; así es como han surgido SCM (Supply Chain Management) y el CRM (Customer
Relationship Management), las cuales están dirigidas a enlazar la operación de la empresa
con su entorno y que esto sea visto como el negocio; es decir, ya no es la empresa física el
negocio, sino ésta y su interrelación con toda la cadena, apoyado en las TI.
Pero ¿Qué es la Integración del Negocio? Según Markus (2000), “es la creación de una
coordinación estrecha entre las actividades discretas del negocio, conducidas por diferentes
individuos, grupos de trabajo y organizaciones, de manera que sea generado un proceso
unificado del negocio”.
Integrar el Negocio es unificar las funciones y los procesos, optimizando el uso de recursos
dirigidos a soportar los rápidos cambios del mercado, a través de una estrategia de negocio
29
continua, la cual debe estar dirigida a la planificación de los procesos y la interrelación con
el entorno.
Lograrlo no es tarea fácil, no sólo es costoso económicamente, sino que además debe ser
bien planificado desde el comienzo, estudiando todos los factores que implica o será un
fracaso rotundo. Tuft (2001) afirma, “Para el 2004 el 80% del total de las compañías del
2000 habrán fallado en la integración de sus TI y las estrategias del negocio. Solamente el
20% habrá tenido éxito en crear una estrategia de Negocio/TI integrados y estableciendo
una arquitectura de procesos que cumplan con la clave del negocio empresarial,
información, aplicación y estrategias tecnológicas. Este 20% reemplazará las estadísticas
tradicionales y su discreta planificación anual de los procesos con una estrategia de
mejoramiento continuo y una arquitectura de los procesos”. Esta es la realidad, muchos
gerentes piensan que con sólo comprar un Sistema Empresarial es suficiente; ellos no se
preguntan: ¿Se adecua el sistema a las necesidades del negocio? ¿El sistema se adapta a la
realidad económica y social del país? ¿Se deben revisar y planificar los procesos del
negocio nuevamente? ¿La empresa está obteniendo la integración de toda la cadena
(empleados, proveedores, distribuidores y clientes)? ¿Es factible con la estructura actual?
Para lograr la integración del negocio, primero es necesario internarse en los procesos
empresariales actuales y sus fallas; luego, estructurar una estrategia del negocio que se
apoye en las TI con una visión de futuro, que se enfoque en la sinergia entre el negocio y su
entorno como un todo, que tenga la habilidad de adaptar el negocio a la vertiginosa
velocidad de cambios existentes en el mercado (Tuft, 2001).
Finalmente, los beneficios de Integrar el Negocio son grandes; solamente el hecho que los
servicios y la información sean accesibles a los empleados, proveedores, distribuidores y
clientes es significativo, unido con el advenimiento del negocio electrónico, que marca un
cambio profundo en el enfoque de cualquier empresa, el poder tener una presencia mundial
sin los costos de antes, los beneficios son incalculables. A continuación se describen las
estrategias de integración del negocio más recientes y con mayor auge: CRM, SCM y el
revolucionario e-Business que está cambiando la forma de hacer negocios. Estas
representan en gran medida el torrencial de cambios dados por la necesidad de integrar el
negocio.
2.1.2.1 Customer Relationship Management (CRM)
A mediados del siglo XX no era difícil encontrar un modelo de negocios que en estos días
se ha perdido. En esa época y durante algunas décadas siguientes, la relación entre
comerciantes y consumidores era muy estrecha y la competencia era local y reducida. La
mayoría de los comerciantes tenían una relación personal con sus clientes; así, por ejemplo,
el panadero o el carnicero de la zona conocía muy de cerca a su clientela ya que, además de
ser prácticamente vecinos, sabía los gustos y preferencias de cada persona, lo cual le
permitía ofrecer los productos adecuados, mantener su inventario al día de acuerdo a la
época del año; en resumen, mantener un nivel de rentabilidad de su negocio centrado en la
relación con sus clientes. Todo esto ocurría con un mínimo, o casi nulo nivel tecnológico.
En este sentido el manejo de la relación con el cliente o “Customer Relationship
Management” (CRM) era realizado de manera muy intuitiva y poco estructurada; sin
embargo se adaptaba a las condiciones de esos tiempos. Lo que evidentemente estaba claro
era la importancia de las “relaciones”, de hecho todo giraba a partir de las relaciones entre
las personas y a partir de este punto se construían los negocios.
30
Adicionalmente al conocimiento e implicaciones que giran en torno a CRM, uno de los

principales problemas es que no existe un modelo que guíe a las empresas en la
implementación de la solución. Cada empresa es distinta, tiene su propia cultura, procesos
de negocios, tecnologías que utilizan, etc.
Según Thompson (2000), el concepto de CRM se comenzó a utilizar a mediados de los
años 90 en el área de mercadeo, ya que ésta ha sido la responsable de definir y manejar las
estrategias de ventas hacia los clientes; esto se entiende tomando en cuenta que la primera
relación fundamental con el cliente era la de ventas. Desde este punto de partida,
influenciado por una visión netamente de mercadeo, se encuentran las primeras
definiciones como la de Payne (2000) quien define CRM como la creación y desarrollo de
relaciones individuales con clientes o grupos de clientes para maximizar su valor en el
tiempo. Payne (2000) afirma que el mercadeo tradicional estaba focalizado en la captación
de clientes, ahora con el enfoque de CRM se persigue tanto captar como mantener los
clientes. El nuevo paradigma de CRM refleja un cambio en el mercadeo tradicional que se
describe como “gerencia del cliente”.
Con este concepto de “gerencia del cliente”, se supera de alguna manera la tendencia de las
organizaciones por captar nuevos clientes, muchas veces sin conocer las implicaciones o
tener una estrategia definida al respecto, ya que gerenciar al cliente se enfoca
principalmente en el hecho de poseer el cliente como tal. Surge entonces un primer
elemento que es el cómo mantener los clientes; es decir, cómo hacer que la relación con el
cliente perdure en el tiempo. Buttle (2000) explicita que la relación por un largo tiempo con
clientes de importancia estratégica y alto potencial, está basada en la premisa que las
organizaciones principalmente destinarán sus recursos y planes de retención a estos
clientes. Con este concepto se da un paso más, ya que no es solamente mantener a los
clientes, sino detectar entre ellos cuáles son los de alto potencial e importancia. Para lograr
esto, se requiere de información relacionada con los patrones de compra de los clientes,
preferencias de productos, entre otros.
De estas dos primeras definiciones se desprende la idea que, si es importante tener esa
“gerencia del cliente”, entonces ya no es sólo un problema de mercadeo sino que en
principio están involucradas todas las áreas de la organización que tienen relación con el
cliente. Esta idea la concreta Buttle (2000) diciendo que CRM tiene un impacto en
mercadeo, pero también en operaciones, ventas, servicio al cliente, recursos humanos,
investigación y desarrollo, finanzas y las TI.
Al tener implicaciones en distintas áreas de la organización, es natural que en relación al
concepto de CRM surjan distintos enfoques y conceptos. Según Sue y Morin (2001) esta
diversidad de definiciones es el resultado de diferencias en perspectivas:
• La primera está basada en una perspectiva de negocios donde el incremento de la
competencia está llevando a las organizaciones a focalizarse en sus clientes.
• La segunda está basada en el relativamente nuevo fenómeno de integración de
aplicaciones previamente separadas, como automatización de la fuerza de ventas y el
servicio de atención al cliente con las aplicaciones empresariales.
• La tercera es el resultado de un re-posicionamiento, por parte de los vendedores de
software, de sus productos bajo el paraguas de CRM, aprovechando el crecimiento
acelerado de este mercado.
31
Según Chiavenato (2000) estrategia es la movilización de todos los recursos de la

organización en conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. Profundizando un
poco más en el concepto, se puede decir que una estrategia es un plan que integra los
principales objetivos de una organización, políticas, y secuencias de acción dentro de un
todo. Una estrategia bien formulada ayuda a guiar y colocar los recursos de la organización
dentro de una única y viable postura basada en las capacidades internas (Quinn, 1996).
Por lo tanto, CRM debe estar presente como una estrategia de la organización. Cummins
(2002) dice al respecto, “recientemente hay un mayor número de organizaciones
desarrollando estrategias CRM (Customer Relationship Management). Sabiendo más
acerca de los clientes es que las organizaciones pueden servir mejor a los clientes,
especialmente cuando hay un complemento entre el producto y el servicio y lo que el
cliente necesita”. Lo que el autor expresa es claro, las organizaciones deben
estratégicamente alinearse hacia la realidad de brindar al cliente lo que le es realmente útil
en sus actividades diarias.
Requerimientos de integración de infraestructura de CRM
U
El tópico crítico actual es la tendencia tecnológica arrasante a la cual los negocios están
entrando: la Integración. La próxima generación de aplicaciones CRM no será la excepción.
La interrelación con el cliente requiere integración. Para que una infraestructura CRM sea
efectiva, debe integrar (Kalakota, 2001):
• Información del Cliente: La habilidad para acceder, administrar, y procesar toda la
información relevante del cliente, incluyendo la integración de aquella que sea estructurada
y la que no lo es, se ha convertido en un requerimiento clave para las aplicaciones CRM de
hoy.
• Ofrecer Información al Cliente para Contactarnos: Ser excelente en el manejo de la forma
de contactar significa que no se forzará al cliente a jugar con “una papa caliente” cada vez
que llame por servicios de soporte.
• Procesos de Negocio end-to-end: El esfuerzo de las reestructuraciones de hoy deben
enfocarse más en la identificación de soluciones que anticipen y cumplan las necesidades
del cliente y menos en resolver problemas internos de los procesos.
• La Extensión de la Corporación o Asociados: Aun cuando los beneficios de tener
sistemas de oficina fuertemente integrados fueron significantes, no cumplían con las
necesidades de comunicar el negocio con los asociados o terceras partes (proveedores de
servicios).
• Sistemas: La demanda por una administración total de las relaciones esta llevando hacia
la necesidad de integrar la telefonía, la WEB y la tecnología de bases de datos, para ofrecer
una vista de 360 grados hacia los atributos del cliente, así como a sus contactos con la
compañía, independientemente del punto a través del cual interactúe con él.
En conclusión, como se observa, CRM necesita un negocio integrado, y no sólo a nivel de
los sistemas sino también de los procesos de la organización y su entorno.
Otra estrategia de integración de negocio que ha cambiado la interrelación de la
organización con su entorno es el Supply Chain Management (SCM), el cual será descrito a
continuación.
32
Supply Chain Management (SCM)

U
Uno de los mayores impactos de los Sistemas Empresariales ha sido el mejoramiento de la

cadena de suministro en muchas organizaciones. Antes de la llegada de los Sistemas
Empresariales, el SCM estaba limitado a enfocarse en el flujo interno de los materiales.
Con el advenimiento de los Sistemas Empresariales, la cadena de suministros y su
administración se expandió desde el flujo de materiales hacia el flujo de la información y
desde los procesos internos hacia los procesos externos de la cadena de suministros
(Sandoe et al., 2001). Pero, ¿Qué es SCM?
SCM es la aplicación de metodologías y técnicas para integrar los procesos de ventas,
producción, distribución y comercialización. A través de la aplicación de estas
metodologías y técnicas, garantizar que el producto correcto, en el momento justo, en la
cantidad correcta y con la mejor calidad sea entregado en el lugar correcto (Sandoe et al.,
2001). La meta y el reto del SCM es obtener esto al menor costo total del sistema.
Al conceptuar SCM es importante conocer los pasos que involucra una cadena de
suministros típica y los conceptos de cadena de suministro interna y cadena de suministro
externa. Una cadena de suministros típica envuelve lo siguiente (Sandoe et al., 2001):
1. Adquisición de material crudo, suministros, y servicios para los procesos de producción
(adquisiciones).
2. Conversión de esos insumos en bienes y servicios (producción).
3. Distribución interna y almacenamiento de los bienes y servicios finales (administración
de materiales).
4. Distribución y acabado final de bienes servicios para el cliente (cumplimiento de los
pedidos).
La cadena de suministros interna incluye los procesos de administración de materiales y
producción mientras que la externa incluye adquisiciones y cumplimiento de las órdenes
(Handfield y Nichols, 1999).
A través del proceso de producción en una corporación y los de los procesos de logística
externos de un bien o un servicio se crean valores; éstos son añadidos a través de la
administración efectiva de la cadena de suministro interna de la corporación. El proceso
logístico externo añade valores a través de administración eficiente de la cadena de
suministros externa a la corporación. De manera que el flujo de información impacta el
flujo físico de los bienes, y la coordinación de estos dos flujos lleva hacia la reducción de
costos sobre toda la cadena de suministros. Este proceso es llamado SCM. La Figura I.1
provee una ilustración visual de la cadena de suministro.
Existen múltiples relaciones para cada entidad que compone la Cadena de Suministro. Es la
integración de estas relaciones que lleva a reducción de costos y el incremento de la calidad
de todo el proceso. Sin embargo, muchos factores dificultan esta tarea (Simchi-Levi, et al.,
2000). Cada entidad en la cadena de suministros está operando dentro de su propio
ambiente interno, el cual es ligeramente diferente de las muchas entidades con las cuales
interactúa.
Complicando más aún todo este proceso, está el hecho de que todas las entidades
individuales en la cadena de suministros están operando en un ambiente muy dinámico. Las
33
relaciones cambian entre los proveedores y los fabricantes y distribuidores, y distribuidores

y clientes; el número de entidades en una cadena de suministros en particular cambia; la
cadena de suministros en si misma está siempre cambiando.
Estos factores crean un ambiente que hace la administración de la cadena de suministros
sea interminable y complicada. Por ello, aún cuando los conceptos básicos de la cadena de
suministros son los mismos para todas las organizaciones de negocios, su aplicación puede
diferir marcadamente. A esto se le denomina Modelos de Cadena de Suministros. Algunos
de ellos son (Simchi-Levi, et al., 2000):
• Hacer para almacenar integrado. El modelo de cadena de suministros hacer para
almacenar integrado se enfoca en llevar un registro de la demanda del cliente en un tiempo
tan real como sea posible, de manera que el proceso de producción pueda reestablecer el
inventario de productos terminados eficientemente. Esta integración frecuentemente se
obtiene a través del uso de SI que están totalmente integrados (un Sistema Empresarial).
• Aprovisionamiento continuo. El modelo de aprovisionamiento continuo utiliza el
concepto de las alianzas estratégicas de Vendedor-Inventario Administrado y Justo A
Tiempo. La idea radica en reemplazar continuamente el inventario. Sin embargo, el costo
de este proceso de aprovisionamiento debe ser extremadamente bajo, de lo contrario la
cadena de suministros colapsará. Se necesita una muy cercana integración entre el proceso
de Cumplimiento de los Pedidos y el Proceso de Producción. El modelo es mejor aplicable
a ambientes con patrones de demanda estable.
• Construir para Entregar. En este modelo, los productos son construidos después de que
ellos son ordenados y una entrega justo a tiempo. El concepto del modelo es comenzar a
ensamblar la orden del cliente inmediatamente después de recibirla, esto requiere una
administración cuidadosa de los componentes de inventario y la cadena de suministro. Una
solución a este problema de inventario es utilizar componentes comunes. Uno de los
principales beneficios de este modelo de cadena de suministro es la percepción de que cada
cliente recibe un producto personalizado. Adicionalmente, el cliente lo recibe rápidamente.
Este tipo de modelo soporta la idea de personalización masiva.
• Canales de Ensamblado. Un pequeña modificación del modelo anterior es el de canal de
ensamblado. En este modelo, el producto es ensamblado a través de un canal de
distribución. Este es completado a través de alianzas estratégicas con terceros. Este modelo
de cadena suministro elimina el manejo de componentes que no son valor agregado en el
proceso de producción. El costo de envío, manejo y almacenamiento de un componente que
está listo para ser entregado al cliente final son evitados teniéndolos directamente en el
sistema de distribución. Sin embargo, la administración de los pedidos es crítica para hacer
que este modelo trabaje.
En conclusión, el SCM correctamente implantado integra todos los componentes de la
cadena de suministros: proveedores, clientes, empleados, distribuidores, etc. Ésta
contribuye a agilizar los procesos inherentes del día a día de la organización y a su vez
mantener un flujo de materiales e información continuo y veraz. Por supuesto que los SI
han jugado un papel primordial en la automatización de muchos procesos que antes eran
manuales y tomaban días, pero el objetivo del SCM actual va más allá de sólo poseer una
serie de aplicaciones para Facturación, Atención al Cliente, etc., el requerimiento actual es
poseer un Sistema Empresarial que contribuya a facilitar el flujo de información y mantener
34
una estrecha coordinación entre la organización y los componentes de la cadena. El

concepto de Cadena de Suministros no es nuevo, hace muchos años que existe, sólo que
ahora se utilizan las TI para la mejora y rapidez de los procesos que la componen.
Los nuevos Sistemas Empresariales han tenido que incorporar nuevos requerimientos
provocados por el advenimiento de Internet; es así como ocurre un cambio profundo en la
concepción de hacer negocios: e-Business. A continuación, se describirá las principales
características de éste.
El e-Business o Negocio Electrónico. Influencia de Internet
U
Uno de los fenómenos que ha tenido mayor influencia en la vida de las personas en los
últimos años ha sido Internet, precisamente por su capacidad de ofrecer Información. A
pesar de la evolución de las tiendas de conveniencia a los supermercados y posteriormente
a los grandes centros comerciales, donde bajo el mismo techo las personas pueden
encontrar los más diversos productos y servicios, Internet ha cambiado radicalmente la
manera como los consumidores pueden comprar. El “World Wide Web” ha cambiado por
completo las nociones de los consumidores respecto a conveniencia, velocidad, precios,
servicio y capacidad de comparación entre productos o servicios (Barnes, 2001).
Por su parte, para las empresas, uno de los grandes problemas que han tenido en intentar
tener presencia en Internet, y manejar las relaciones con sus clientes y proveedores de
manera eficiente, es que se han encontrado con una gran cantidad de sus procesos sin
automatizar y en muchos casos sin definir siquiera, lo cual dificulta el acompañamiento del
desarrollo de un canal como Internet. Es por esta razón que muchos expertos comentan que
más que ser un canal de difusión, ventas y compras, Internet exige un cambio en el interior
de la empresa y, si sumamos a esto que debe estar enmarcado dentro de una estrategia de
relación con los clientes y proveedores, es necesaria una revisión de los sistemas que
soportan la gestión de la empresa.
Según Kalakota (2001) “Pocos conceptos han revolucionado el negocio más profundamente
que el e-Commerce”. Los gerentes de este nuevo milenio han sido forzados a reexaminar
las tradicionales definiciones de valor, competencia y servicio. Una compañía competitiva
debe estructuralmente transformar sus fundamentos internos. Este cambio estructural
requiere que la compañía desarrolle una innovadora estrategia de e-Business, enfocándose
en la velocidad para el mercadeo y en procesos avanzados. Este requiere cambios de los
procesos a gran escala, enfocándose sobre la reducción de la manipulación. Al mismo
tiempo, las compañías deben desarrollar una robusta infraestructura e-Business orientada a
las continuas mejoras del servicio e innovación; es decir, la transformación del negocio
tradicional es inminente, necesaria y radical (Kalakota, 2001).
Entonces, ¿qué es e-Business?. Neuman (1999) afirma “es difícil capturar la esencia del e-
Business con una sola definición sencilla... existen definiciones de e-Business para
servicios. Por ejemplo, Merrill Lynch define e-Business como transacciones electrónicas de
intercambio de información”. Pero la importancia del e-Business es más significativa a
nivel corporativo, debido a los grandes cambios que implica.
Desde esta perspectiva, e-Business usa las TI para manejar transacciones entre
compradores, vendedores y socios para incrementar los servicios al cliente, reducir costos e
incrementar el valor para los accionistas. Técnicamente hablando, e-Business extiende el
uso de las TI y de los SI para incluir a la gente (tales como clientes, proveedores,
35
distribuidores y buscadores de empleo), quienes previamente no tenían acceso a los

recursos informativos de la corporación (Neuman, 1999). En conclusión, el e-Business
facilita la compra y venta de productos, servicios, e información a través de la red,
integrando el negocio y su entorno. Es una forma de hacer negocio, brindando un servicio
al cliente y a la empresa de manera global.
Uno de los principales aspectos que caracterizan el e-Business es la transformación del
negocio. En relación con este aspecto, Kalakota (2001) afirma que las reglas del negocio
tradicional están siendo reescritas para ser las reglas del e-Business. Las diez reglas del e-
Business son (Kalakota, 2001):
Regla 1: Las TI ya no son más una reflexión tardía en la formación de estrategias de
negocio sino más bien la causa y el efecto.
Regla 2: La habilidad para delinear la estructura de la información y el control de su flujo
es una mejor fortaleza y costo-efectivo, que mover y manufacturar productos físicos.
Regla 3: La incapacidad para derrotar al dominante, diseño del negocio desactualizado muy
frecuentemente nos lleva hacia la falla del negocio.
Regla 4: Usando e-Commerce las compañías pueden escuchar sus clientes y convertirse en
la mejor y la más familiar.
Regla 5: No use las TI simplemente para crear el producto. Use las TI para innovar,
entretener y mejorar el total de la experiencia alrededor del producto: desde la selección y
el ordenamiento hasta la recepción y el servicio.
Regla 6: El diseño del negocio del futuro incrementará el uso de los modelos e-Business
reconfigurables para cumplir las necesidades del cliente de una manera más eficiente
Regla 7: La meta de los nuevos diseños de negocio es crear alianzas flexibles de
“Outsourcing” para las compañías, que no solamente disminuyan la carga de los costos sino
que mantenga al cliente.
Regla 8: Para proyectos e-Business urgentes, es más sencillo minimizar la infraestructura
de aplicación necesaria y enfocarse en las aplicaciones “Front-End”.
Regla 9: La habilidad para planificar el curso de la infraestructura e-Business rápidamente
e implementarlas fuertemente son las claves del éxito. La ejecución robusta es la norma.
Regla 10: La dura tarea para la administración es conglomerar las estrategias del negocio,
los procesos y las aplicaciones rápidamente, correctamente y todo de una vez. Un liderazgo
fuerte es imperativo.
En conclusión, el e-Business está cambiando radicalmente la organización que conocemos,
sus reglas y procesos. Actualmente esta revolución aún se encuentra en las primeras etapas,
sin embargo, una cosa es cierta: e-Business está creando nuevas oportunidades para muchas
organizaciones, que veían su alcance global como un sueño. Neuman (1999) afirma que
“hasta que los historiadores profesionales en el año 2030, por ejemplo, provean una visión
objetiva de lo ocurrido entre los años 1995 y 2010, e-Business seguirá siendo visto más
como un arte que como una ciencia”. Esto se debe a los grandes cambios organizacionales
que implica el e-Business, si es difícil en este momento integrar los sistemas existentes en
la organización, lograr un e-Business exitoso parece un verdadero reto. Pero, la realidad es
que existe y es el movimiento tecnológico a nivel del negocio más importante de los
36
últimos tiempos, el cual exige un alto nivel de integración de la organización.

La integración de sistemas y de negocios como tal es otra estrategia útil cuado se hace
reingeniería, sin embargo hay que relizar una correcta evaluación para realizar un proceso
de integración adecuado y exitoso.
Muchas organizaciones se han dado cuenta de que aunque han hecho grandes inversiones
en tecnologías, sistemas y aplicaciones, aún no han alcanzado el control total de cada
proceso, de principio a fin, además de la flexibilidad y agilidad necesaria.
Parte de estas tecnologías, conocida tradicionalmente como WorkFlow, ha evolucionado
desde la simple automatización del enrutamiento de documentos y actividades entre
personas, a la coordinación y sincronización de los procesos de negocio utilizando todos los
recursos (trabajadores, proveedores, organizaciones, aplicaciones, documentos, imágenes,
datos, comunicaciones y otros).
Además, las tecnologías para la Integración de aplicaciones, motores de reglas de negocio,
WebServices, ESB (Enterprise Service Bus), y otras tecnologías, están permitiendo
implementar soluciones cada vez más eficientes y más ágiles.
Beneficios
Los beneficios, tanto tangibles como intangibles, son numerosos. A continuación se
describen los más importantes:
* Mejora la atención y servicio al cliente.
* Incrementa el número de actividades ejecutadas en paralelo.
* Minimiza el tiempo requerido por los participantes para acceder a la documentación,
aplicaciones y bases de datos.
* Disminuye “drásticamente” el tiempo de transferencia de trabajo, información y
documentos entre actividades.
* Asegura la continua participación y colaboración de todo el personal en el proceso.
* Disminuye “drásticamente” el tiempo que los participantes, supervisores y
administradores necesitan para conocer la situación de un ítem de trabajo (P.ej.: Orden de
compra, participación de siniestro, pedido de cliente).
* Simplificación de salidas - “outputs” – automáticas. Documentos Word, Faxes, e-
mails, mensajes cortos a móviles, etc.
* Disponibilidad de mecanismos para una mejor gestión y optimización de procesos.
Todos estos principios, técnicas y estrategias están involucrados con tecnología de
información, hardware, software, conocimiento que puede ser aplicable cuando se requiera
optar por la BPR en la organización y cuando se busque de alguna manera cambiar la
tendencia tecnológica de la empresa en busca de lograr innovación.
3. Innovación
La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las
capacidades más novedosas de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno
37
de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no

familiares de la tecnología en lugar de las familiares de esa forma se logra un máximo
aprovechamiento de la misma y se pueden incluir ideas innovadoras al rediseño de los
procesos.
Innovación es la introducción de “nuevas” ideas, productos, servicios y prácticas con la
intención de ser útiles. Un elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de
forma comercial. La innovación ha delimitado y cambiado la historia humana (tal como el
desarrollo de la electricidad, motores de vapor, vehículos de motor, etc.) Los planificadores
económicos ven toda innovación como el arreglo de toda crisis del capitalismo (por
ejemplo, conseguir la sostenibilidad medioambiental y reparación de daños) y es el
elemento central de muchas políticas para aumentar la competitividad a nivel corporativo o
nacional. La teoría de la difusión de las innovaciones, el método en que las innovaciones
son aceptadas por nuevos grupos de consumidores fue lanzada por Everett Rogers, quien se
basó en estudios previos de Gabriel Tarde.
Razones para la innovación.
U
• Mejora la relación con el cliente al presentarle nuevos beneficios.

• Aumenta el nivel de ventas al presionar sobre el índice de sustitución de producto.
• Mejora la imagen de empresa presentándola como activa y moderna.
• Establece barreras de entrada a la competencia.
El proceso innovador puede nacer de diversas fuentes:

U
• Por iniciativa del cliente o distribuidor. En ocasiones, es el propio cliente o distribuidor

el que solicita un producto exclusivo que se puede llegar a fabricar, incluso, con su propia
marca.
• Por necesidad. Por ejemplo, para cumplir con la normativa vigente.
• Por iniciativa del departamento comercial o de marketing al detectar una nueva
necesidad en el mercado o un nuevo nicho de venta.
• Por iniciativa del departamento de Investigación y Desarrollo.
Ventajas que puede aportar la innovación a una compañía:

U
• Ahorro en los costos por: disminución de los procesos de fabricación, optimización de

los diferentes procesos de fabricación., productividad por aumento de la mecanización,
disminución de materia prima, menor costo de manipulación y transporte, optimización del
espacio, reducción del número de referencias.
• Distribución y venta: mejora en el nivel de exposición del producto ante el consumidor,
mejor calidad del envase, mejora en el acceso al producto, mayor facilidad de apertura o
cierre del embalaje, menor tiempo de reconocimiento, apertura o traslado en el punto de
venta.
• Logística: mayor facilidad de apilamiento, menor espacio de palatizado, menor espacio
de almacenaje, optimización de la carga, cambio de material, material de fabricación más
ecológico, más ligero, más económico, más limpio o estético, mayor grado de información
al consumidor, información más clara de las ventajas o prestaciones del producto, reclamo
en punto de venta mediante mensajes publicitarios impresos en el embalaje.
• Ecología: disminución del peso del embalaje, eliminación de componentes
38
contaminantes, utilización de materiales biodegradables, mejor protección del producto

ante agentes externos, mayor higiene para el consumidor final., mayor grado de
conservación (productos alimentarios).
• Ergonomía: mayor facilidad de montaje y desmontaje, mayor rapidez en la
identificación de sus funcionalidades, mayor facilidad de manejo, mayor número de
funciones. Pensemos por ejemplo en el aumento de funcionalidades del teléfono móvil,
mayor seguridad en su manejo, cierre de seguridad, niveles de protección., mayor duración.
Estas son algunas características innovadoras que puede alcanzar una organización como
resultado de un proyecto de reingeniería de sus procesos de negocio puesto en marcha para
poder alcanzar los objetivos planteados.
Existen además una serie de planteamientos referidos a las mejores prácticas u

aprovechamiento de oportunidades para el planteamiento de estrategias que apuntan a la
gestión de la innovación tecnológica de las empresas.
Tal como lo menciona Pavitt et al.(1990), estableciendo algunas premisas que declaran que
el proceso de innovación está asociado al tamaño de la empresa, a las políticas y la
naturaleza de las actividades de las mismas, y a las metas u objetivos que se hayan
planteado. Afirma que el proceso de gestión de la innovación tecnológica no es idéntico de
una empresa a otra, sino que va a depender en gran magnitud de los planteamientos
anteriores.
Pavitt et al.(1990), realizan una categorización de las características de la Innovación

Tecnológica, planteando las siguientes:
9 Involucra colaboración intensiva y continua e interacción entre grupos profesional y
funcionalmente especializados.
9 Permanecen profundamente inmersos en actividades con cierta incertidumbre.
9 Son procesos acumulativos; es decir, las experiencias y los conocimientos en
actividades de innovación se van acumulando y perfeccionando.
9 Son altamente diferenciados. Las habilidades y destrezas obtenidas en la innovación
puede ser aplicados a campos similares, pero no son normalmente usados para otros
campos.
Igualmente realizan algunos planteamientos relacionados con el contenido de las estrategias
tecnológicas. Parten de la idea que las estrategias documentadas sobre este tópico, no
toman en cuenta la variedad que existen entre las organizaciones, ni las fuentes de
oportunidades, ni el ritmo y dirección de sus desarrollos en materia de tecnología.
Por tal razón, establecen algunos planteamientos partiendo de una clasificación que
considera las premisas anteriormente planteadas y para cada uno de dichos planteamientos,
establecen cual es el contenido de las estrategias tecnológicas, cuales son las tareas de
gestión estratégica asociada, y cuales son las oportunidades que pueden presentarse para su
mayor aprovechamiento.
a.- Innovación tecnológica en pequeñas empresas: Sus estrategias son típicamente
U U
especializadas, están principalmente dirigidas a la innovación en productos, en especifico, a

reforzar las bondades del producto que elaboran, buscando satisfacer al máximo los
requerimientos del cliente.
39
Las tareas de gestión estratégica persiguen encontrar y mantener un producto estable en el

mercado con sus máximos beneficios para el consumidor.
b. Innovación tecnológica en grandes empresas: Manejan estrategias con perspectivas de
U U
mayor alcance, no tan especializados como en el caso anterior, y sus actividades de

innovación están divididas en varios puntos de la organización.
Sus estrategias tecnológicas claves pueden estar basadas en Investigación y Desarrollo, o en
diseño y operación de tecnologías de producción complejas (producción en masas o
industrias con líneas de producción de procesos continuos), o en el diseño y operación de
tecnologías complejas para el procesamiento de información.
Para I&D, las estrategias están dirigidas al estudio para introducir nuevos productos al
mercado, y realizar revisiones continuas para evaluar oportunidades de emerger a otras
tecnologías alternativas.
Para tecnologías basadas en producción e información, las oportunidades claves se
presentan en la integración progresiva de tecnologías radicales avanzadas, en sistemas de
producción y de productos.
Las tareas de gestión están dirigidas a asegurar la difusión de las mejores practicas
tecnológicas dentro de los límites de la empresa y producir opciones sobre el grado de
apropiación de tecnología de producción.
La implementación de las Estrategias Tecnológicas.

U
Las estrategias van a depender de la organización y de sus políticas, y de la misma forma la

implementación de estas estrategias, tiende a involucrar a varios entes de la organización
que necesariamente deben trabajar en conjunto para garantizar una implementación
efectiva. Dado el grado de incertidumbre que está asociado, se plantean estrategias de
implementación como ensayo y error, en dicho proceso de desarrollo e implementación de
la innovación.
Sin embargo, resaltan la idea principal que para el proceso de implementación, lo más
importante es desarrollar la habilidad de aprender de la experiencia, tanto interna, como de
los proveedores, clientes y competidores. Esto brinda una especie de acumulación de
conocimientos del proceso, que puede ser perfeccionado y aplicado posteriormente.
Entonces de llevarse a cabo todo este proceso, necesariamente va a generar cambios en las
formas como se llevan a cabo los procesos y este cambio de be ser gerenciado de tal forma
que el impacto sea positivo y aprovechado para implantarlos exitosamente. A continuación
se presenta algunas ideas de cómo se lleva a cabo la gestión del cambio.
4. Gestión del Cambio

4.1. El cambio
El cambio es un concepto antiguo que no ha presentado alteraciones de su esencia a lo largo
del tiempo; sin embargo es enfocado por numerosos autores bajo perspectivas diversas. En
ese sentido, a continuación se exponen algunos fundamentos teóricos del tema y,
posteriormente, se enfatiza en el enfoque más idóneo para el desarrollo de la presente guía.
En términos clásicos, Blake (1991) define el cambio como un proceso dinámico cuyo
40
concepto implica mucho más que la simple idea de mejorar, de lograr mayores beneficios,
de realizar un cambio revolucionario o de tener mucha suerte. Se refiere al cambio que va
dirigido al núcleo del diseño y el funcionamiento organizacional.
En un sentido amplio, French (1995) indica que “cambio” significa que el nuevo estado de
las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. Adicionalmente señala que es
omnipresente y constante y, en el contexto de las organizaciones, se denomina cambio
organizacional.
En este aspecto, este mismo autor declara algunas facetas bajo las cuales el cambio puede
categorizarse en forma diferente:
- De acuerdo a la planeación, puede ser deliberado o accidental.
- De acuerdo a su magnitud, puede ser grande o pequeño.
- De acuerdo a su alcance, puede afectar a muchos o a pocos elementos de la
organización.
- De acuerdo a la velocidad con la que ocurre, puede ser revolucionario o evolutivo.
- De acuerdo a su naturaleza, puede ser fundamental (de primer orden) o incremental
(de segundo orden).
4.2. Cambio Tecnológico
Luftman (2004) puntualiza la dicotomía actual de las organizaciones y de sus gerentes de
tecnología en el proceso del manejo del cambio: el cambio es inevitable y la resistencia
hacia él es natural. Con base a ello, el autor define a la tecnología como el conducto que
introduce el cambio en las organizaciones de una manera constante y destaca que el
verdadero reto de las firmas está en tomar el cambio como una oportunidad y no como una
amenaza. De esta manera, las organizaciones se esfuerzan por tener las mejores
herramientas para apoyar a su gente y procesos a través de la implementación iterativa de
nuevo hardware, software y telecomunicaciones.
En otro sentido, Microsoft (2000) enfatiza que la implantación práctica del ciclo de Manejo
del Conocimiento requiere la integración de todos los sistemas de la empresa de una
manera confiable y segura permitiendo que la organización pueda crecer y cambiar según
las dinámicas de su mercado. Sin embargo, es importante tener presente que la adquisición
de esta tecnología no garantizará por sí sola que la organización será más efectiva e
ingresará automáticamente en la categoría de "competidores mundiales".
Por su parte, Gold-Bernstein (1999) señala que las organizaciones de hoy encaran los
incrementales cambios del entorno que a su vez exigen ventaja competitiva. Para apoyar
estos retos, las TI ofrecen soluciones que cambian los procesos de negocio mediante la
mezcla de factores de alta complejidad como lo son datos, aplicación, clientes, socios,
internet, empleados, entre otros.
Gaynor (2001) afirma que manejar el cambio es el proceso fundamental de la gestión de
tecnología. Así, las organizaciones deben descongelar las prácticas pasadas a través de la
educación, el adiestramiento y el trabajo en equipo; luego deben implantar el cambio en si
mismo y, finalmente, deben congelar las nuevos procedimiento en la cultura organizacional
a través del re-modelaje y el ejemplo.
Gerstein (1988) señala que el concepto de cultura organizacional es esencial para
comprender la adopción de las TI. Así mismo, afirma que en toda sociedad los instrumentos
41
son muy importantes para la identidad del trabajo y que es común que las ocupaciones
formen sus prácticas, valores y la imagen fundamental de sí mismas en torno a la tecnología
subyacente.
De igual modo, todas las organizaciones desarrollan su propia imagen alrededor de estas
tecnologías. Dicho de ese modo, si las TI cambian de modo sustancial, la organización no
sólo necesita adquirir prácticas nuevas, sino que también tiene que redefinirse por
completo, lo que implica profundos supuestos culturales.
Los cambios importantes de las TI amenazan los cimientos mismos de la identidad
ocupacional y quizás, la mayor amenaza nace de la capacidad de éstas para sustituir el saber
y la pericia y no sólo la habilidad manual. En consecuencia, a medida que la organización
las emplee exitosamente para resolver problemas competitivos y administrar los trabajos
internos de la empresa, en torno a estas soluciones irá creándose un nuevo conjunto de
normas organizacionales.
De esta manera, la cultura va a ser determinante en el uso de las tecnologías y en la
influencia que estas tendrán en los procesos y la estructura organizativa, por lo que es
imprescindible analizar la cultura de la organización antes de la implantación de cualquier
cambio o de la introducción de nuevas TI.
Con base en los fundamentos anteriores, la creación de una sinergia adecuada entre la
cultura de la organización y las capacidades ofrecidas por las TI es necesaria en virtud que:
- Aporta mayor capacidad de interconexión, lo que facilita el intercambio de ideas,
que es clave para identificar y planificar las áreas de cambio
- Facilita el contacto con el entorno, aspecto básico para el cambio
- Provee constantes posibilidades de innovación
La Figura 2 considera una representación gráfica de la sinergia entre la cultura de la
organización y las TI.
VALORES CULTURALES
ASUMIDOS
SITUACIÓN DE LAS T.I.
ESTRUCTURA PROCESOS
INNOVACIÓN
Figura 2: Sinergia de la Cultura de la Organización y TI

Fuente: Almaraz (2002)
42
4.3. Gestión del Cambio

Microsoft (2000) enfatiza que el proceso de cambio tecnológico no se trata netamente de un
proyecto de informática, sino de un proyecto estratégico; donde debe involucrarse a todo el
personal y donde haya un compromiso formal de la alta gerencia, que patrocine el diseño y
maneje el cambio cultural como “nuevas maneras de hacer las cosas".
Gaynor (2001) coincide con esta teoría afirmando que los cambios organizacionales
involucran estrategia, estructura, cultura, tecnología y gente, debiendo ser compatibles entre
sí para alcanzar el éxito. Adicionalmente, el autor señala que la implantación de todo
cambio organizacional implica un manejo complejo de estos elementos que generalmente
fracasa por prestar atención a un subconjunto de ellos y no a la totalidad.
Considerando la complejidad del proceso de cambio, Gaynor (2001) presenta un enfoque
para implementar un cambio con éxito. La propuesta considera los siguientes pasos:
- Explicar la necesidad del cambio, mediante una declaración clara y honesta a los
empleados, accionistas, clientes y proveedores claves, de las razones del cambio.
- Participar en el desarrollo del plan, a través de la intervención de un amplio
segmento de la organización en la elaboración del plan.
- Cautivar a los oponentes, mediante su envío a cursos cortos relacionados con el
cambio para convertirlos en los expertos que guiarán la nueva tecnología.
- Presentación del plan, por medio de su explicación con claridad a todas las personas
involucradas.
- Presentar un camino a seguir, a través de una guía que ayude a los empleados a
aprender la nueva manera de hacer las cosas.
- Eliminar las posibilidades de regresar al pasado, mediante la implementación del
plan y la concepción del nuevo sistema como “único”.
De acuerdo con Yulk (1998), los esfuerzos por implementar el cambio en una organización
tienen mayor probabilidad de éxito si el líder entiende las razones de la resistencia al
cambio, las fases secuenciales en el proceso del cambio y las diferentes estrategias de
cambio. Por su parte, Porras (1988) afirma que son muchos los factores que influyen en el
desempeño de una organización, pero tal vez el más importante es el relacionado con el
comportamiento de cada miembro individual.
En este aspecto, Luftman (2004) afirma que la mayoría de los fracasos en los procesos de
rediseño tienen su causa en los fracasos del manejo del cambio y no en la tecnología
misma. De esta manera, las organizaciones se ven obligadas a entender la criticidad del rol
que la gente y el cambio organizacional juegan en la implementación de tecnologías, en
consecuencia, todos los esfuerzos de cambio organizacional planeado que tienen éxito
llevan a los miembros de la organización a modificar su comportamiento en el trabajo, sus
decisiones, las tareas que realizan, la información que comparten, el cuidado que ponen en
su trabajo, la creatividad en sus actividades, las iniciativas que toman, etc.
Porras (1988), en sus investigaciones del cambio organizacional, desarrolló un modelo que
denominó “Modelo de Organización de Flujos” con el fin de proveer una perspectiva
teórica para quienes guían un proceso de cambio organizacional. Este modelo se basa en el
concepto de que las organizaciones consisten en una mezcla compleja de componentes,
43
cada uno de los cuales es una fuente de información que influye en el comportamiento de
las personas en el trabajo.
El modelo mencionado, propone que el ambiente de trabajo comprende cuatro dimensiones
o flujos principales: funcionamiento organizacional, factores sociales, tecnología y
ambiente físico. Así pues, las personas se comportan como lo hacen dentro de las
organizaciones porque el medio ambiente en el que trabajan afecta su sentido de la eficacia,
los resultados que esperan y por último, el valor que dan a los diferentes resultados que
pueden ser consecuencia de los comportamientos señalados por el ambiente de trabajo. Por
lo tanto, la clave para comprender los comportamientos de la gente es visualizar su
ambiente de trabajo, es decir, determinar las dimensiones importantes del entorno social y
físico en el que las personas trabajan.
Según Porras (1988), el flujo de la tecnología de la organización abarca todos los factores
que contribuyen directamente a la transformación de los recursos organizacionales en
productos, de modo que la dimensión organizacional “Tecnología” describe una amplia
gama de variables: 1) Las herramientas, el equipo y la maquinaria que se emplean en el
proceso de transformación; 2) El diseño de puestos requeridos para realizar dicha
transformación; 3) El diseño del flujo de trabajo, 4) Los procedimientos técnicos; 5) Los
sistemas técnicos y 6) La pericia técnica de los miembros de la organización.
Por su parte, Whiterspoon (1996) sostiene que la adopción de una tecnología de
información es una forma de cambio organizacional debido a que influencia la naturaleza
del trabajo, la moral de las personas, afecta las relaciones y puede mejorar o empeorar los
niveles de ejecución y logro de las tareas. También señala que el uso de la tecnología es
parte de la cultura organizacional y, a su vez, la cultura organizacional afecta la adopción y
uso de la tecnología y puede incidir en la aceptación por parte de sus miembros.
4.4. Proceso de Cambio

Yulk (1998) y Luftman (2004) refieren y describen un esquema típico de eventos en el
proceso del cambio, divisible en tres fases: Descongelamiento, Cambio y Recongelamiento
(Ver Figura 3).
Yulk (1998) indica que durante la fase del Descongelamiento, las personas comienzan a
darse cuenta que las maneras viejas de hacer las cosas son más largas e inadecuadas. Este
reconocimiento ocurriría como resultado de una crisis obvia o resultaría de un esfuerzo de
describir amenazas u oportunidades no evidentes todavía a la mayoría de las personas en la
organización. En la fase del cambio, las personas buscan maneras nuevas de hacer las cosas
y seleccionan una proximidad prometedora.
44
Descongelamiento Cambio Recongelamiento

Figura 3: Fases del Cambio

Fuente: Lewin referido por Yulk (1998)
Por su parte, Luftman (2004) señala que en esta fase se conjugan la planificación del
cambio y el correspondiente direccionamiento de los problemas involucrados en el
descongelamiento mismo, entre los cuales destacan el abandono de los procedimientos, los
hábitos adoptados y la apertura hacia nuevas maneras de hacer las cosas. Lo anterior
representa una tarea de alta dificultad enfatizada por el autor como un requisito previo a
cualquier intento de implantación de cambio.
En la fase del Cambio, Luftman (2004) se apoya en los modelos tradicionales para afirmar
que se busca la implementación del cambio mismo: nuevos procedimientos, nuevas
normas, nuevas tecnologías que crean miedo a lo desconocido y trastornos en las relaciones
jerárquicas. Uno de los aspectos a considerar en esta fase es el aseguramiento de la
participación y entendimiento de la gente involucrada y/o afectada con el proceso de
cambio.
Finalmente, durante la fase del Recongelamiento se implementa la nueva proximidad y
llega a establecerse (Yulk, 1998). Por su parte, Luftman (2004) define esta fase como la
institucionalización de los nuevos procesos y sistemas en la organización.
Es importante destacar que las tres fases son importantes para un cambio exitoso. Yulk
(1998) advierte que el intento de moverse directamente a la fase del cambio sin primero
descongelar actitudes tiende con alta probabilidad a encontrar apatía o fuerte resistencia.
Así, la falta de un diagnóstico sistemático y de resolución de problemas en la fase del
cambio resultará en un diseño débil del cambio. De la misma manera, la falta de atención a
la construcción y mantenimiento del entusiasmo en la tercera fase resultaría en la reversión
del cambio tan velozmente como fue implementado.
Lewin referido por Yulk (1998), también analizan las características del cambio exitoso y
señalan que el mismo es alcanzado por dos tipos de acciones: (1) aumentando las fuerzas
del impulso hacia el cambio, por ejemplo, incrementando incentivos y usando el poder para
forzar el cambio ó (2) reduciendo las fuerzas restringentes que crean resistencia al cambio,
por ejemplo, minimizando el miedo al fracaso o pérdida económica y removiendo
oponentes. Tomando esta base, Yulk (1998) puntualiza dos reflexiones: (1) si las fuerzas de
resistencia son débiles sería suficiente con aumentar las fuerzas del impulso; sin embargo,
(2) si las fuerzas restringentes son fuertes, una proximidad dual es aconsejable. A menos
que las fuerzas restringentes puedan reducirse, un incremento en el impulso de la fuerza
creará un conflicto intenso por encima del cambio y la continuidad de la resistencia hará
más difícil la consumación de la fase del recongelamiento.
Ejercicios
Planteada la siguiente situación:…….

45
1. Proponga como usaría las TI para brindar una solución innovadora aplicando BPR
Lecturas Complementarias. (Ver anexos 2, 3 y 4).

U U
Lectura Nº 1
U
Fuente:
U Davenport, T. PROCESS INNOVATION. Reengineering Work through
U
Information Technology. 1993

Capítulo Nº 03: Information technology as an Enabler of process Innovation.
U U
Lectura Nº 2
Fuente: Davenport, T. PROCESS INNOVATION. Reengineering Work through
Information Technology. 1993
Capítulo Nº 10: Implementing Process Innovation with Information Technology.
Lectura Nº 3: O’ Brien, J. INTRODUCTION TO INFORMATION SYSTEMS. 2004
Paginas 50-52: Reengineering Business Processes.
Evaluación
6. ¿Cuál es el Rol estratégico que juegan las TI en la BPR?

7. ¿Cuando se habla de Innovación y cuales son las características de
un proceso Innovador?
46
OBJETIVOS:
Esta tercera parte persigue el objetivo de explicar en que consisten las técnicas de
modelado de procesos. Al finalizar el estudiante estará en capacidad de:
8. Conocer cuáles son las técnicas propuestas por Jacobson para el modelado de los
procesos y cómo pueden ser utilizadas para realizar BPR.
9. Aplicar dichas técnicas en casos de estudios.
TÉCNICAS DE MODELADO DE NEGOCIOS
Introducción
Se presentan a continuación fundamentos básicos para el modelado de negocios,
herramienta útil en la evaluación de negocios y/o procesos que requieren reingeniería. Se
mostrará un marco conceptual, donde se explica acerca de la metodología orientada a
objetos, el modelado con UML, mencionando y describiendo los diagramas que se
construyen. Luego se presentan algunos ejercicios a resolver y lecturas complementarias
para reforzar el capítulo.
Marco Conceptual
1. Conceptos Básicos de Orientación a Objetos
- Análisis con Modelos UML
47
• Análisis Estructurado: Es una técnica donde los modelos se centran en los

procesos. Se usa ya sea para analizar el sistema existente o para definir los nuevos
requerimientos del negocio. Estos modelos ilustran el sistema con procesos y sus
entradas, salidas y archivos asociados.
• Ingeniería de Información: Con este enfoque nos centramos en los datos. Se

enfoca en sincronizar procesos con datos.
• Análisis Orientado a Objetos: Esta técnica construye modelos centrados en

objetos, mecanismos que integran datos y procesos. Estos modelos representan el
sistema desde varias perspectivas tales como las relaciones e interacciones entre los
objetos.
- Conceptos Básicos
• Objeto: aquellas cosas que somos capaces de ver, tocar o sentir. Un objeto es una
ocurrencia de algo importante para nuestra compañía. De ellas los usuarios quieren
registrar sus datos y su comportamiento. Ejemplos de objetos son: La cuenta bancaria,
un cliente, la póliza de seguro, un automóvil.
• Atributo: El es dato que representa una característica de interés de un objeto.
La figura Nº1 muestra un ejemplo de Objeto y Atributos.
Instancia de un Cliente: 2345 Instancia de una Orden de Compra: 3456
Nombre: José Pérez

Dirección: Calle El Cigarral, Fecha de la Orden: 02/05/2005
Edif. La Cima, 13-B Envío: FEDEX
Teléfono: 9632222 Costo de envío: Bs. 12.000,oo
Limite de Crédito: Costo Total: Bs. 345.000,oo
Bs.3.000.000,oo
Figura Nº1 Ejemplo de Objeto y Atributos.
• Comportamiento: Es el conjunto de cosas que un objeto puede hacer y

corresponden a las funciones que utilizan los datos del objeto. También se le conoce
como: método, operación o servicio. La figura Nº2 muestra un ejemplo de objeto y
comportamiento
48
Instancia de un Cliente: 2345 Instancia de una Orden de Compra: 3456
Inscribirse
Modificar sus datos Crearse
Comprar Modificar algunos de sus datos
Solicitar aumento del crédito Eliminarse
Retirarse Imprimirse
Figura Nº2 Ejemplo de Objeto y Comportamiento.
• Clase: Es el conjunto de objetos que comparten los mismos datos y el mismo

comportamiento. La figura Nº3 muestra un ejemplo de Clases
Sonia
11223344
Aragu
Cliente
Cliente Juan
55446667
Nombre
Cliente Mirand
Numero
Región
Figura Nº3 Ejemplo de Clases
Tres tipos de relaciones se identifican entre los objetos:
• Asociación: Representa relaciones estructurales entre objetos de diferentes

clases; representan conexiones entre instancias de dos o más clases que existen por algún
tiempo. Cada asociación tiene un nombre y una multiplicidad. La multiplicidad indica
cuántos objetos de la clase pueden ser conectados.
• Generalización: Con ella se agrupan atributos y comportamiento comunes

de un conjunto de clases en una superclase.
49
Bien
Cuenta Corriente Acción Bono Propiedad
Terreno Casa
Una generalización muestra que una clase hereda de otra. La clase que hereda es llamada
sucesor y la clase heredada es llamada antecesor.
La generalización puede tomar lugar en varias etapas, lo cual permite tener modelos con
jerarquías de herencia complejas y de múltiples niveles.
Las propiedades generales son colocadas en la parte superior de la jerarquía de herencia, las
propiedades especiales en la parte inferior de la jerarquía. En otras palabras, se puede usar
la generalización para modelar especializaciones de un concepto más general.
• Agregación: se desea modelar la relación “todo/parte”. Es utilizada para

representar una relación composicional entre elementos del modelo.
Auto
Asiento Motor Chasis Caja
• Encapsulación: es el empaquetamiento de datos y comportamiento de un objeto.

Este mecanismo sugiere que la única manera de alcanzar los atributos (y operar sobre
ellos) es ir a través de alguno de los métodos. La clase encapsula los atributos y los
métodos. Esto trae una alta cohesión.
• Polimorfismo: Significa que un mensaje puede ser interpretado de manera

50
diferente por diferentes tipos de clases. Lo cual implica diferentes implementaciones de

un mismo método.
2. Modelado con UML
2.1.Diagramas de Casos de Uso
Un diagrama de Casos de Uso muestra las distintas operaciones que se esperan de una
aplicación o sistema y cómo se relaciona con su entorno (usuario u otras aplicaciones).
Es una herramienta esencial para la captura de requerimientos y para la planificación y
control de un proyecto.
El Modelo de Caso de Uso es usado por:
• Los stakeholders, los analistas y los diseñadores de procesos de negocio, para

entender y mejorar la manera cómo funciona el negocio y se relaciona con su
ambiente.
• Los analistas de sistemas y arquitectos de software, para definir el contexto del
desarrollo del software.
• El gerente del proyecto, para planificar el volumen y contenido de las iteraciones
durante el modelado de negocio y hacer el seguimiento del progreso.
Cada caso de uso es una operación completa desarrollada por los actores y por el sistema
en un diálogo. El conjunto de casos de uso representa la totalidad de operaciones
desarrolladas por el sistema.
Un Cajero Electrónico
(ATM)
Retirar
Transferir Banco
Cliente
Depositar
Realizar Mtto.
Cajero
Mantenimiento
51
2.2. Diagrama de Clases
Muestra un conjunto de clases (con atributos y operaciones) y sus relaciones. El diagrama

de clases representa la estructura estática del sistema.
• Se utiliza para representar un modelo conceptual. Este modelo es usado para

describir la estructura.
• Las clases pueden representar y estructurar objetos tales como información,
productos, documentos y organizaciones.
• Los nombres de las clases y las asociaciones usadas en el modelo son los
conceptos definidos.
• Este diagrama de clases no es un diagrama final que describe todos los posibles
conceptos y sus relaciones. Es un primer intento por definir los conceptos claves que
describen el negocio.
• Multiplicidad: es el número de instancias que puede tener una clase.

• Generalización: es una relación entre una clase más general y un tipo más
específico.
• Asociación: es una relación que especifica que los objetos de una clase se
conectan a los objetos de otro.
• Agregación: distingue un “todo” de una “parte”
2.3. Diagrama de Actividades
Muestra el flujo de actividades dentro de un sistema. Cubren la vista dinámica, son

importantes al modelar el funcionamiento del un sistema y resaltan el flujo de control de
objetos. Generalmente modelan los pasos de un algoritmo y pueden dar detalle a un caso de
uso, un objeto o un mensaje en un objeto.
Los Diagramas de Interacción destacan los flujos de control entre objetos, destacan el flujo
de control entre actividades, se centran en el conjunto de actividades que tienen
lugar entre los objetos.
A continuación se muestra un ejemplo donde se plantean un diagrama de actividades para:

Agregar materias.
52
Personal Académico -
Administrativo
Click en
"Agregar"
[ Usuario
Validar no valido ] Reintento de
Usuario ingreso al sistema
[ Usuario
valido ]
Introducir Click en
información "Agregar"
[ * Por cada
campo de
información ]
[ Datos
introducidos ] [ Se encontraron
Verificar campos campos en Se muestra
en blancos blanco ] mensaje de error
[ No se encontraron
campos en blanco ]
Materia
almacenada
2.4. Diagramas de Estado
Muestra una máquina de estados, que consta de estados, transiciones, eventos y actividades.
Cubren la vista dinámica de un sistema y resaltan el comportamiento dirigido por eventos
de un objeto.
- Eventos: Es una ocurrencia que puede causar la transición de un estado a otro de un

objeto.
- Transición:
• Estado Origen
• Evento de Disparo: Evento cuya recepción por el objeto que esta en el estado origen
provoca el disparo de la transición si se satisface su condición de guarda.
• Condición de Guarda: Expresión booleana que se evalúa cuando la transición se
activa
• Acción: Una computación atómica ejecutable que puede actuar directamente sobre
el objeto asociado
• Estado destino: Estado activo tras completarse la transición
53
2.5. Diagramas de Interacción

Los diagramas UML de Secuencia y de Colaboración (llamados diagramas de interacción)
se utilizan para modelar los aspectos dinámicos de un proceso.
Un diagrama de interacción consiste en un conjunto de objetos y sus relaciones, incluyendo
los mensajes que se pueden enviar entre ellos.
Los diagramas de secuencia destacan el orden temporal de los mensajes. Los diagramas de
colaboración destacan la organización estructural de los objetos que envían y reciben
mensajes.
Diagramas de Secuencia
Caso de Uso:
Servir Cena
U
Mesonero Prepa
Plan Menú Orden
Recepcioni Jefe r.
Llega el 1: Entra
Cliente
2: Chequea mesas libres
3: Ok
4: Muestra mesa libre
5: Informa llegada de nuevo cliente

Se sienta y
Solicita 6: Solicita Menú
Menú
7: Busca Menú
8: Entrega Menú
Selecciona 9: Hace selección
pedido
10: Elabora Orden
11: Prepara Comida

Cliente come
Y pide 12: Comida Lista
13: Presenta Factura
factura
14: Paga)
15: Libera Mesa
Resumen de Diagramas
9 El conjunto de Casos de uso representa la totalidad de operaciones desarrolladas

por el sistema.
9 El Diagrama de Clases representa la estructura estática del sistema.
9 Los Diagramas de Secuencia y de Colaboración (llamados diagramas de
54
interacción) se utilizan para modelar los aspectos dinámicos de un sistema

9 Los Diagramas de Estado cubren la vista dinámica de un sistema y resaltan el
comportamiento dirigido por eventos de un objeto
9 Los Diagramas de Actividades destacan el flujo de control entre actividades.
Ejercicios.
A. Preguntas:
- ¿Un objeto está compuesto de…?
- ¿Cuáles son los tipos de relaciones que podemos representar en un diagrama de
Clases?
- ¿Cuáles son las ventajas del encapsulamiento?
- ¿Qué nos ayuda a representar el Diagrama de Casos de Uso?
- ¿Qué elementos conforman un Modelo de caso de Usos?
- ¿Para qué nos sirve el Diagrama de Clases?
- ¿Cuál es la utilidad de los Diagramas de Actividades?
- ¿Cuál es la utilidad de los Diagramas de Estado?
- ¿Cuál es la utilidad de los Diagramas de Paquetes?
B. Sobre la base del enunciado del caso que se manejará en su proyecto, organícese en
grupos de trabajo y elabore lo siguiente:
Diagrama de clases conceptual (análisis).
Diagrama de Casos de Uso inicial.
Lecturas Complementarias. (Ver Anexo 5)
Lectura Nº 1
Fuente: Taylor, D. BUSINESS ENGINEERING WITH OBJECT
TECHNOLOGY. 1995
Capítulo Nº 3: Building Models With Objects.
Evaluación.
1) Elabore una gráfica con las siguientes palabras: Reingeniería, procesos,

mejoramiento continuo, cliente y competencia.
2) Mencione las fuerzas que justifican la BPR.
55
3) Identifique y justifique dos razones para cambiar hacia un enfoque de procesos.

4) Mencione características que pueden estar presentes en una organización que
requiera aplicar BPR.
5) Cuales son los tres elementos más importantes de la definición de Reingeniería.
OBJETIVOS:
En este capítulo el objetivo consiste en:

1. Comprender los principios que rigen las metodologías de la BPR.
2. Describir la Metodología basada en Unified Modeling Language (UML) para la
BPR.
56
PRINCIPIOS QUE RIGEN LAS METODOLOGÍAS PARA BPR. MEDOLOGÍA

BASADA EN UNIFIED MODELING LANGUAGE (UML) PARA LA BPR
Introducción
La BPR cambia el proceso para optimizar el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la

tecnología, la organización y su cultura con el fin de maximizar la rentabilidad del negocio.
En esta guía se describieron los beneficios de la Reingeniería de los Procesos del Negocio,
sus principios, las características y cómo la organización puede cambiar radicalmente la
manera de ejecutar las actividades del negocio para cumplir la visión y misión planteada, de
forma tal que ese cambio se traduzca en mejoras decisivas del rendimiento, incremento de
ganancias, satisfacción del cliente entre otros beneficios alcanzados con BPR.
Ahora, es el momento de conocer el “cómo” una organización que se haya establecido el
propósito de llevar a cabo esta estrategia, puede lograrlo siguiendo los pasos de la
metodología que en este capítulo se plantea.
La BPR ejecutada con una metodología formal aumenta su probabilidad de éxito y ayuda a
alcanzar la visión de negocio planteada haciendo mejor uso de los recursos presupuestados
para tal fin, debido a que:
• Nuestro pensamiento necesita un marco de referencia.
• Necesitamos saber qué se está haciendo, o qué se ha hecho.
• Necesitamos algún tipo de disciplina para poder ordenar nuestros pensamientos y
sacar conclusiones válidas sobre la base de los hechos.
• A menos que se estructure deliberadamente para incluir puntos de control
específicos y circuitos de retroalimentación, el enfoque de la página en blanco es
incontrolado: carece de una validación continua de resultados y la oportunidad de
hacer correcciones.
Por todas éstas razones, este capítulo muestra una explicación a grandes rasgos de los
principios que deben prevalecer en una metodología, comparación entre varias
metodologías propuestas para BPR y luego se presenta la Metodología Basada En Unified
Modeling Language (UML), que tomó como marco de referencia la metodología de
Jacobson (1995).
En la metodología propuesta por Jacobson, describe la orientación a objetos como un
paradigma que puede aplicarse a universal que puede aplicarse a muchos sistemas, sobre
todo en el área de la tecnología de la información para desarrollar software comprensivo,
interoperable, adaptable, reusable, seguro y confiable. La tecnología orientada a objeto es
altamente aplicable para modelar procesos de negocios siguiendo las siguientes ideas
fundamentales:
57
· Utilizar los casos de uso como la forma natural de identificar los procesos de negocio. Un
cliente es un usuario de la organización, y el usa la compañía a través de procesos de
negocio. Cada forma de usar la compañía es un caso de uso.
· La orientación a objeto es una excelente forma de clarificar el trabajo interno de la
compañía (sus procesos, productos, servicios, recursos) y como cada una de estas cosas
dependen de la otra.
· El modelo de negocio y el modelo de los SI requeridos estarán unidos. Si la misma
tecnología es usada para modelar negocios como para construir los SI que los soportarán, la
transición entre las dos actividades será realmente fácil.
Son éstas las razones por las cuales se propone esta metodología como marco a seguir a la
hora de enfrentar proyectos que involucren Reingeniería de los Procesos de Negocios.
Marco Conceptual
En esta sección se describen fundamentos sobre metodologías asociadas a BPR. En

principio se muestra una descripción de las características que presenta una metodología,
continuando con algunos criterios para la selección de metodologías a ser utilizadas por
BPR, luego se muestra una comparación entre varios enfoques de reingeniería mostrando
un resumen comparativo de todos ellos. Finalmente se muestra la Metodología Basada en
Unified Modeling Language (UML) la cual se analizará con mayor detalle por ser esta la
que será utilizada en la asignatura, como marco para su aplicación a través de un proyecto
del curso.
1. Características de una Metodología
Una Metodología es una manera claramente definida de alcanzar un fin. Es también un
sistema de orden en el pensamiento o la acción. A continuación se presentan algunas
características o especificaciones que debe presentar una metodología de éxito para BPR:
(Manganelli, 2004)
• Debe empezar por desarrollar una clara explicación de las metas y estrategias
corporativas.
• Considerar la satisfacción del cliente como la fuerza impulsora de estrategias y
metas.
• Enfocarse en los procesos en vez de las funciones y poner de acuerdo los procesos y
las metas corporativas.
• Identificar los procesos de valor agregado, junto con los procesos de apoyo que
contribuyen a dicho valor.
• Hacer uso apropiado de técnicas administrativas y herramientas probadas
disponibles para asegurar la calidad de la información lo mismo que los resultados
de la BPR.
• Proporcionar lo necesario para el análisis de las operaciones corrientes e identificar
los procesos que no son de valor agregado.
• Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo que representen cambio radical
58
más que incremental; fomentar y provocar el pensamiento como medio de alcanzar

y evaluar esas visiones.
• Considerar soluciones que involucren facultar a los empleados y la tecnología como
las bases para los cambios.
• Permitir el desarrollo de un proyecto completo para dar a los que toman decisiones
información y documentos convincentes.
• Desarrollar un plan de implementación factible para especificar las tareas, los
recursos y la programación realizados luego de la aprobación.
Estas son características generales de las metodologías; si embargo, existen ciertos factores
que pueden esperarse de una metodología que sea considerada “correcta” para la BPR.
Básicamente, cualquier metodología debiera ser una guía para encontrar el camino acertado
hacia el destino esperado. La metodología que sirve para las necesidades planteadas debe
ser una guía que lleve a desarrollar respuestas completas y consecuentes. Cuando se
consideran las metodologías apropiadas para la reingeniería, se espera encontrar tanto
facultades para los recursos humanos, como la utilización de tecnología como factores
primarios del cambio radical. Se espera que las metodologías estratégicamente apunten
hacia: (Manganelli, 2004)
• Comenzar la reingeniería con la premisa que el trabajo debe ser cambiado de forma
radical.
• La jerarquía piramidal se considera inapropiada y se busca facultar a los empleados
para la toma de decisiones, haciéndolos responsables de su propio trabajo. Esto
producirá mejoras espectaculares en el tiempo y en la eficiencia de los procesos.
• No sólo se quiere transformar la forma en que funcionan los procesos de valor
agregado (tareas, responsabilidades, secuencias, etc.) sino también se necesita
producir cambios significativos en el tiempo que se necesita para responder las
necesidades de los clientes y mercados.
• La tecnología y la informática se convierten en el principal medio para lograrlo.
Habiendo revisado estas características, a continuación se muestran ciertos criterios a
considerar para la selección de una metodología adecuada para BPR.
2. Criterios para la Selección de Metodologías que pueden ser utilizadas para BPR
Además de ser una guía que cumpla con las características estratégicas anteriormente
mencionadas, la metodología más apropiada debe tener otras características específicas que
son muy importantes, por lo que es necesario evaluar que abarque los siguientes puntos:
• Apropiada para el trabajo que se trata.
• Suficientemente flexible como para adaptarse a una distintas aplicaciones.
• Conocida en el mercado con buena reputación.
• Sea fácil de aprender rápidamente con un corto entrenamiento.
• Fije papeles y las responsabilidades de todos los que toman parte de la reingeniería
59
de procesos.
• Identifique problemas específicos y oportunidades definiendo un punto de partida.
• Identifique datos claves para la toma de decisiones, llevando así al rediseño de la
estructura administrativa y de los controles esenciales.
• Brinde oportunidad y guía para el análisis, estimulando al equipo de reingeniería
para que cuestione todos los aspectos de los procesos y sus actividades, tales como
son actualmente y como serán después de rediseñarlos.
• Tenga un mecanismo para identificar y evaluar visiones alternas de un proceso
rediseñado con un plan de calificación y clasificación.
• Determine medidas validas de rendimiento para evaluación de características de
proceso.
• Produzca resultados prácticos identificando planes de acción, responsabilidades,
prioridades, etc.
• Produzca resultados factibles.
• Sea complementada por apoyo, en forma de capacitación, guía y revisión por
terceras personas.
• Tenga incorporado un conjunto de herramientas para productividad del equipo de
reingeniería.
Estos son a grandes rasgos, características que debe poseer una metodología para BPR en
cuanto a su propósito y aplicación, es importante considerarlos ya que se estima que una
metodología apropiada y bien aplicada puede ser decisiva contra fracasos en los objetivos,
una vez que el proyecto se ha puesto en marcha.
3. Comparación de Enfoques de Reingeniería

Existen varios enfoques en la manera de atender proyectos de Reingeniería, en esta parte se
presentan algunas comparaciones entre algunos de los mencionados por Manganelli et. al
(2004). Esta comparación de enfoque se fundamenta en las bases que se muestran a
continuación:
• La definición de Reingeniería debe comprender el desarrollo de cambios radicales
en los procesos de valor agregado, en los que dicho valor lo determina la percepción
del cliente.
• Aplicación apropiada, significa que el proceso de BPR debe dirigirse a procesos
básicos más que a sus resultados (cómo se desarrolla un nuevo producto y no
desarrollar un nuevo producto)
• Procesos estudiados, significa que el proceso de BPR debe considerar todos los
procesos básicos de valor agregado y sus relaciones con otros procesos.
• Metodología es la técnica práctica que constituye parte esencial de un enfoque de
Reingeniería. Esto satisface la necesidad de la alta gerencia de manera de producir
resultados tangibles.
60
• El papel de la tecnología, es importante ya que es la principal capacitadora del

cambio en los procesos, pero no debe usar como la razón inicial para emprender un
proyecto de reingeniería.
Algunos enfoques citados por el autor Manganelli (2004) son:
- Charlene B. Adair y Bruce A. Murray. Breakthrogh Process Redesing. AMACOM,

1994.
Adair y Murray discuten el proceso de reingeniería y proponen para la BPR dos ciclos
entrelazados:
9 El primero determina qué procesos requieren Reingeniería, empezando con
la comprensión del cliente y del mercado y pasando por una amplia visión para
determinar imperativos y estrategias del negocio.
9 El segundo ciclo es el clásico enfoque de Reingeniería de procesos
enfocándose en el rediseño de los mismos.
Presentan una metodología de seis pasos y se especifican varias secuencias de tareas y
formas de documentación. Aparecen varias técnicas tradicionales como análisis de flujos de
trabajo, análisis de tiempo de ciclo.
Las soluciones producidas por esta metodología parecen generalmente diseño de los
procesos. No hay análisis de tecnologías que se están empleando o que se necesitan para
implementar la solución. Paralelamente a esto, si bien los equipos de empleados facultados
se consideran superiores a las organizaciones funcionales existentes, la reorganización del
personal sólo es objeto de una breve discusión. La implementación de las soluciones se ve
como proyectos independientes y no hay integración de las soluciones ni de plan de
implementación.
Entre las características más resaltantes de esta metodología se mencionan:
9 Una continua selección y rediseño de procesos no produce un plan coherente de
cambio.
9 La visualización se usa sólo a nivel “ejecutivo” y los avances decisivos son el
resultado de reingeniería detallada más que de conceptualizar un ideal de cómo
tiene que cumplir el proceso las expectativas del cliente.
9 No se identifica la tecnología existente.
9 La tecnología no desempeña ningún papel como capacitadora de las soluciones.
9 Fuera de incorporar en la solución a los equipos de empleados facultados, no existe
una solución social.
9 No hay análisis de costo/beneficio que permita al comité directivo tomar una
decisión bien informada.
9 No hay plan de implementación, sólo implementaciones individuales.
61
- Cheryl Currid & Company, Computing Strategies for Reengineering Your

Organitation (1994)
Este autor no trata de BPR específicamente; sin embargo, puede ser muy valioso como
fuente de información para los equipos de reingeniería. La autora estudia 3 temas
principales: cómo están cambiando los negocios, el papel de la tecnología informática y el
estado de la tecnología. Este último tema es un cuadro constantemente cambiante. La
descripción de las distintas tecnologías y su aplicación estimulará a los equipos de
reingeniería para no hacer caso de las limitaciones tecnológicas en su búsqueda de avances
decisivos. El conocimiento de lo que puede realizar la tecnología será muy valioso a
desarrollar la solución técnica.
Trae un capitulo sobre reingeniería que dá un resumen breve pero completo de la actividad
de BPR y su potencial. Hay un enfoque común sobre procesos y la necesidad de pensar con
originalidad, sobre la base de cuestionarlo todo, incluso los supuestos corporativos y las
restricciones culturales. Si bien no se menciona específicamente el aspecto del valor
agregado de los procesos básicos visible para el cliente, si hay un caso que ilustra ese
punto. Dentro del contexto de reingeniería, la tecnología informática se ve como
capacitadora del cambio, y los sistemas expertos se presentan como un ejemplo de cómo la
tecnología capacita al empleado no experto para realizar tareas facultadas. Este enfoque no
presenta una metodología formal para el desarrollo de BPR.
- Thomas H Davenport, Process Innovation (Boston: Harvard Business School Press,

1993)
Este libro es una discusión prácticamente de todos los aspectos de la BPR. Si bien no se
incluye en el libro una metodología específica, los títulos de los capítulos representan una
secuencia de actividades, comenzando con los procesos de identificación y selección que
tienen potencial para innovación, continuando con la comprensión de esos procesos. La
información que utilizarán y la creación de una posible innovación, hasta la mejora y la
implementación de los nuevos procesos y la organización que necesita para manejar y
controlar el nuevo trabajo.
Además del uso de los SI como capacitadores; Davenport hace ver que los recursos
humanos son igualmente importantes para efectuar el cambio. Sostiene que así como la
tecnología es crítica para capacitar el cambio, los recursos humanos y su organización son
la clave para la implementación del mismo. El rediseño de cargos y la organización
resultante tienen que motivar a los empleados y concentrar sus actividades en trabajos que
agreguen valor y con innovación continua.
- Michel Hammer y James Champy, Reingeniería. Olvide lo que usted sabe sobre
cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado! (1994)
Este ha sido un instrumento muy eficaz para despertar amplios deseos de reingeniería como
manera de efectuar los cambios radicales de los procesos que proveen a la supervivencia de
la corporación. Los autores detallan la obsolescencia de los modelos organizacionales
contemporáneos que datan de comienzos de la revolución industrial. Sostienen que las
organizaciones funcionales tienen poco a ningún conocimiento de los procesos que son
62
realmente lo que hace el negocio. Hammer y Champy proponen la reingeniería como la

dirección que se debe seguir, en lugar de las mejoras incrementales de enfoques tales como
la calidad total o la rectificación del tamaño. Su solución (no se incluye metodología en el
libro), consiste en establecer equipos de reingeniería que desarrollen “visiones” de lo que
tiene que ocurrir a fin de producir los resultados que el cliente quiere. Las visiones a la vez
determinarán cómo deben funcionar los procesos. Se basan en principios como: obtener la
aceptación de la alta administración, fijar metas claras, determinar qué es lo que el cliente
realmente quiere, concentrarse en procesos, visualizar lo ideal, utilizar la tecnología como
capacitadora y comprimir las organizaciones en equipos de procesos.
En la Tabla 1 se muestra un resumen de los enfoques citados anteriormente, comparándolos
en base a los criterios detallados.
Metodología Basada
Hammer &Champy
Currid & Company
Adair y Murray
Davenport
en UML
Características
Definición de Reingeniería
Punto de partida: Metas del Negocio SI SI SI SI SI
Enfocada en procesos SI SI SI SI SI
Vinculación Metas corporativas/proceso SI SI SI SI SI
Prioridad Procesos de Valor Agregado SI 1 SI SI SI
Orientada al Cliente SI 1 SI SI SI
Propone cambio radical 1 SI SI SI SI
Extiende BPR a proveedores/socios NO NO SI SI SI
Procesos Estudiados
Uno solo SI 2 NO NO SI
Múltiples SI 2 SI SI SI
De valor agregado SI 2 SI SI SI
De apoyo SI 2 SI SI SI
Metodología
Descrita SI NO NO NO SI
Detalles adecuados SI NO NO NO SI
Técnica gerencial usada SI NO NO NO SI
Visión del nuevo proceso NO NO NO NO SI
Subdivisiones del nuevo proceso NO NO NO NO SI
Diseño técnico NO NO NO NO SI
Diseño de recursos humanos NO NO NO NO SI
Examina barreras al cambio SI NO NO NO 1
Plan de implementación NO NO NO NO SI
Papel de la Automatización
Punto de partida NO NO NO NO NO
Capacitadora NO SI SI SI SI
Leyenda:
SI: Posee la característica. 1: No se especifica.
NO: No posee la característica 2: No es objeto de tratamiento.
Tabla Nº 1 Comparación de Enfoques Metodológicos para BPR.

Fuente: Adaptado de Manganelli et. al (2004).
63
En la Tabla 1, además se incluyó en la comparación la metodología que será utilizada en

esta asignatura. Aunque ésta no se ha detallado, se incluyó en la comparación para
evaluarla en función de las características que allí se mencionan.
A continuación se presenta detalle dicha Metodología, en la cual se enmarca la asignatura
para la Reingeniería de los Procesos del Negocio, describiendo las fases que la comprenden
y cómo se desarrolla un nuevo negocio con la orientación a objetos utilizando UML.
4. Metodología basada en Unified Modeling Language (UML) para la BPR

Los pasos de un proyecto de reingeniería simplificado se muestran en el diagrama de
actividades mostrado en la Figura 1 la cual indica el flujo de trabajo que se sigue en la
metodología, presentando su punto de inicio, las actividades que corresponden a la
ingeniería de reverso y las de la ingeniería hacia delante y su punto final. En base a esto, en
cada una de las descripciones de los pasos que siguen se mostrará el detalle grafico de cada
actividad junto con los artefactos que se generan.
Desarrollo de Entender el
la Visión del Negocio
Negocio Existente
Diseñar el
Nuevo
Negocio
Instalación del
Nuevo
Negocio
Figura Nº 1. Metodología basada en UML.

Fuente: Inspirado en Jacobson (1995) y Kruchten (2003)
Las actividades que allí se muestran son las siguientes:
a. Desarrollo de la Visión del Negocio:

En esta fase, la organización crea una visión de cómo sus procesos de negocio agregan
64
valor a sus clientes, de modo que puedan lograr sus objetivos estratégicos.
La visión del futuro negocio, debe tomar en consideración los siguientes aspectos:
• Identificar y nombrar el nuevo negocio a ser rediseñado o los procesos del negocio que
cambiarán radicalmente.
• Establecer la visión que perseguirá ese nuevo negocio planteado. Incluir la descripción
de alto nivel de los procesos futuros, acentuando cómo se diferencian de los procesos
actuales. Para cada proceso, la visión debe nombrar los clientes, proveedores u otro tipo de
socio inmerso. Debe describir las entradas, las actividades y el producto de cada proceso.
Estas descripciones no deben ser completas ni detalladas, motivado a que son pensadas para
estimular la discusión acerca de la visión entre la gerencia y los clientes.
Además, estas descripciones deben presentar, en términos directos, la filosofía de la
organización, tan bien como sus intenciones con respecto a los procesos que cambiarán y
cómo se espera que funcionen. Para aclarar las complejidades de la organización, la visión
se debe redactar de la mejor forma, y también pueden incluir simples notas explicativas,
que detallen las relaciones de los procesos con su ambiente.
• Definir las propiedades y metas cuantificables para cada proceso, tales como costo,
calidad, ciclo de vida, tiempo y satisfacción del cliente. Cada una de las metas deben ser
abarcadas en las estrategias. Además, las metas deben ser algo altas, ampliando de esta
forma los objetivos de la Corporación de modo que motiven al equipo de reingeniería para
trabajar de una manera más rigurosa, ya que las metas llevarían a cabo mejoras
incrementales.
• Especificar las tecnologías que apoyarán los procesos. En este contexto, la
especificación debe también indicar si el sistema de información existente, incluyendo el
hardware y el software, será utilizado y, si es así, se deben especificar los requerimientos de
compatibilidad.
De todas estas actividades se genera el Documento Visión del Negocio.
En la Figura Nº 2 se muestran gráficamente los roles, las actividades y los entregables que
corresponden a esta fase.
Identificar y Describir la visión

nombrar de los procesos
el nuevo negocio futuros del
o procesos a negocio Documento de
rediseñar Visión del Negocio
Ingeniero de
Procesos Especificar las
Definir las
propiedades y metas tecnologías que apoyarán
cuantificables para los procesos
cada proceso
Figura 2. Roles y Actividades del Desarrollo de la Visión del Negocio
65
Una vez que se ha determinado cual es la visión del negocio, el paso que sigue es revisar
como se han venido haciendo las cosas hasta el momento; es decir, conocer el negocio
existente, para entonces formular la nueva manera de hacerlas. Esa etapa de revisión se
denomina Ingeniería de Reverso.
INGENIERÍA DE REVERSO:
b. Entender el Negocio Existente:
El trabajo de la ingeniería reverso del negocio existente se inicia a medida que se identifica
la visión de los procesos prioritarios. En esta actividad, se desea obtener un marco claro de
cómo los procesos trabajan actualmente antes de ser rediseñados. De esta manera, se
asegura el conocimiento de lo que se tiene e identificar la necesidad de cambio.
La ingeniería de reverso también ayuda a evaluar los futuros cambios en los procesos, así
que hay que interesarse no solamente en cómo los procesos trabajan, sino qué tan bien
trabajan, en términos de datos medibles (costos, plazo de tiempo y otros).
Se deben desarrollar dos vistas del negocio que describen una vista exterior y una interior.
La vista exterior describe el negocio y su ambiente, se modelan los procesos que realizan
los usuarios del negocio con los clientes y otros socios externos.
La visión interior describe la estructura funcional y jerárquica de la organización, los
procesos realizados y algunos de los recursos usados. La estructura funcional es para
revelar las interfaces entre las unidades de la organización. La actividad de la ingeniería de
reverso produce un modelo de la organización actual y de sus procesos existentes.
Las actividades que comprende esta fase se resumen así:
• Establecer las estrategias del negocio actual.
• Analizar las actividades que conforman el proceso de negocio.
• Realizar el análisis de los factores internos y externos para incorporar la visión que ellos
poseen del proceso actual.
• Determinar el desempeño y la efectividad del negocio actual.
• Establecer las conclusiones de la evaluación en el documento Evaluación de la
Organización Objetivo.
En la Figura Nº 3 se muestran gráficamente los roles, las actividades y entregables que

66
Establecer las Analizar las

estrategias del actividades que
negocio actual conforman el
proceso de Documento de
negocio Evaluación de la
Organización
Ingeniero de
Procesos Determinar el desempeño
Analizar los factores
internos y externos y la efectividad del
Creando las vistas negocio actual
interior y exterior
Figura 3. Roles y Actividades de Ingeniería de Reverso
En esta fase, se examina y analiza la organización para demostrar cómo funciona

actualmente, tanto sus procesos como su apego a las estrategias planteadas. Entender el
negocio existente es una actividad de la ingeniería de reverso; esto implica que se desarrolla
un modelo abstracto del negocio y de los procesos que se desean mejorar para luego pasar
el diseño del nuevo negocio o Ingeniería Hacia Adelante.
INGENIERÍA HACIA DELANTE
3. Diseñar el nuevo negocio:

Esta actividad se realiza para diseñar y desarrollar los procesos nuevos y cambiantes, así
como el SI o el portafolio de éstos, que soportarán los nuevos procesos. Diseñar el nuevo
negocio es una actividad de la ingeniería hacia adelante.
Durante esta fase se rediseñan los procesos de la organización. Se desarrolla el nuevo
proceso bajo las directrices del documento Arquitectura del Negocio, propuesto por RUP,
aplicando la herramienta de modelado UML.
El rediseño de la vista exterior del nuevo negocio se describe detalladamente centrándose
en las interfaces con el ambiente y comparando con la visión del negocio. Siguiendo los
lineamientos se desarrolla la vista interior del nuevo negocio, donde se modelan cada
actividad del proceso, según los roles de los actores que incluyen las relaciones, la
comunicación, los productos o los subproductos afectados.
Estos modelos, que representan la descripción concreta del futuro negocio, consideran la
nueva estructura organizativa y la distribución geográfica de la Corporación.
Es activada la ingeniería del nuevo negocio cuando la gerencia ha tomado la decisión para
iniciar un proceso de reingeniería basado en la visión del negocio. La ingeniería del nuevo
67
negocio debe tomar en consideración éstas actividades:

• Producir una opinión exterior del nuevo negocio. Ahora, los nuevos procesos se
describen detalladamente, centrándose en sus interfaces con el ambiente. A diferencia de la
visión del negocio, ésta descripción debe ser más completa y formal. No debe dejar ninguna
duda sobre lo que significa el desarrollo de esta vista en un modelo de casos de uso.
• Producir opiniones interiores del nuevo negocio. Se debe modelar cada proceso según
la tarea del trabajo que incluye y cómo son relacionados, los productos o los subproductos
afectados. Estos modelos, que representan la descripción más o menos concreta del futuro
negocio, pueden considerar la estructura dada y la distribución geográfica de la
organización. También pueden ser más abstractos y describir un modelo más ideal del
negocio.
• Proponer un sistema de información para apoyar el nuevo negocio. Se debe prestar
especial atención a esta actividad, que puede ser muy exigente y extensa (motivado a la
disponibilidad del tiempo requerido para el desarrollo de esta investigación.
El resultado de la ingeniería del nuevo negocio es un modelo de la organización rediseñada

mediante la representación arquitectónica, en la cual se presentan las Vistas
Arquitectónicas, que permiten plasmar en forma gráfica el negocio propuesto. Estas vistas
se hacen uso de caso de uso, organigramas, diagramas de clases, de secuencia, entre otros.
Representación Arquitectónica
Para la visualización de la arquitectura del nuevo negocio, se utilizan diferentes vistas
arquitectónicas que describen los diferentes aspectos del negocio. Su intención es capturar
y comunicar las decisiones significativas que han sido realizadas en relación a la
arquitectura del negocio.
La Arquitectura del Negocio está representada por:
- Vista de Mercado que indica los entes que harán uso del proceso y su crecimiento
demográfico.
o Vista del Proceso que indica el contexto del negocio a través de casos de uso y cómo
son los cursos de eventos a través de las narrativas de los casos de uso.
o Vista de la Organización la cual indica la estructura de la misma a través de
organigramas, las realizaciones de los casos de uso representando en forma detallada las
acciones del proceso en diagramas de clases y sus secuencias asociadas, además de los
patrones generales de conductas que ilustra las interacciones entre los clientes y los
workers, los procesos y las entidades manejadas en el proceso a través de un modelo de
análisis.
o Vista de Recursos Humanos, donde se detallan sus habilidades y competencias, los
aspectos culturales y principios que debe cumplir el personal para pertenecer al proceso.
o Vista de Dominio que especifica las entidades con las que se mueve el negocio a
través de un diagrama de clases
o Vista Geográfica que representa la ubicación donde el negocio posee alguna
presencia a través de un mapa geográfico.
68
o Vista de Comunicación representa la manera en que los entes que pertenecen al

proceso se comunican en un momento dado, se representa a través de un diagrama de
clases.
o Finalmente se presentan los acuerdos arquitectónico que muestran las acciones
tomadas por la arquitectura para satisfacer los conductores que dirigen el negocio y la
representación de los sistemas que soportan el negocio, para ello si utiliza un diagrama que
muestra la trazabilidad desde los casos de uso del negocio, pasando por el modelo de
análisis para desarrollar los casos de uso del sistema que debe apoyar el proceso.
El resultado de esta fase es el Documento de Arquitectura del Negocio.

Construcción de la Construcción de la
Construcción de la
Vista de Mercado Vista de Proceso de
Organización
Negocio
Representantes de
la Organización
Construcción de la Construcción de la Documento de
Ingeniero de Vista de Recursos Vista de Geográfica Arquitectura del Negocio
Procesos Humanos
Construcción de la
Vista de Dominio
Consultores Construcción de la
Vista de Comunicación
Figura 4. Roles y Actividades de Ingeniería de del Nuevo Negocio
Implantación del nuevo proceso

Una vez que se tiene desarrollado y probado el nuevo proceso, es tiempo de implantarlo en
la organización. Esto es un gran desafío, porque se tiene que mantener en ejecución el
proceso existente mientras se está instalando el nuevo, sin distribuirlo en el ambiente en el
cual ellos operan. El ambiente podría no reflejar qué cosas no se están manejando de la
manera esperada. Sin embargo, un proceso puede ser operado en el orden que el cliente
experimente la nueva manera de hacer las cosas, en la cual el cliente pueda entender el
nuevo proceso claramente y aceptarlo. En el caso de cambio de procesos que son
completamente internos, el cliente podría no identificar ningún cambio. El nuevo proceso
podría ser compatible con otros existentes. Hay diversas maneras de instalar los nuevos
procesos inteligentemente. Como realizar un proyecto piloto y asegurar que éste tenga éxito
para homologar un único proceso en la organización, con personas que tienen la mejor
disponibilidad de lograr el éxito apropiado.
En varias iteraciones se pueden encontrar distintas formas de lograr mejoras. Cuando esto
69
sucede se puede ir atrás y cambiar la visión del negocio. Los hallazgos se presentan
posteriormente a las pruebas de la propuesta rediseñada; el peor escenario es, que no se
logre ningún descubrimiento cuando se esté instalando el negocio rediseñado y que es
imposible cumplir lo planeado. El costo de regresar en este caso, es más grande, debido al
fracaso del rediseño durante el trabajo de reingeniería. La iteración entre diversas
actividades es muy frecuente. Sin embargo, si se piensa primero y se trabajas después, se
puede disminuir el riesgo del retraso y rediseño de alto costo. El uso de buenas técnicas
para el modelado, reducen estos riesgos.

Instalación de los
Nuevos Procesos
Instalar el nuevo proceso
Documento de
Ejecutar las pruebas Evaluación de la
Implantación
Consultores Ingeniero de
Procesos Realizar iteraciones y
proponer mejoras
Figura 5. Roles y Actividades de la Instalación del Nuevo Negocio
Ejercicios.
1. Tomar una de las fases de la METODOLOGÍA BASADA EN UNIFIED

MODELING LANGUAGE (UML) PARA LA BPR y detallar un flujo de trabajo
para alcanzar el objetivo que se espera en dicha fase.
Lecturas Complementarias. (Ver anexos 6,7 y 8)
Lectura del Libro: The Object Advantage. Business Process Reengineering With
Object Tecnology.
Capitulo Nº 6. Reversing The Existing Bussiness. Pág. 151

Capítulo Nº 7. Forward Business Engineering. Pág. 169
Capítulo Nº 8. An Example. Pág. 199
70
ANEXOS
71

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DEPARTAMENTO DE PROCESOS Y SISTEMAS

REINGENIERIA DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO

Sartenejas, Septiembre 2005

PRINCIPIOS Y CONCEPTOS DE REINGENIERÍA......................................................... 10

Marco Conceptual ................................................................................................................ 11

Lecturas Complementarias. (Ver Anexos 1) ........................................................................ 20

INNOVACIÓN. ROL DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ........................... 22

Marco Conceptual ................................................................................................................ 24

Lecturas Complementarias. (Ver anexos 2, 3 y 4). .............................................................. 46

TÉCNICAS DE MODELADO DE NEGOCIOS ................................................................. 47

Marco Conceptual ................................................................................................................ 47

Lecturas Complementarias. (Ver Anexo 5) .......................................................................... 55

PRINCIPIOS QUE RIGEN LAS METODOLOGÍAS PARA BPR. MEDOLOGÍA

BASADA EN UNIFIED MODELING LANGUAGE (UML) PARA LA BPR .................. 57 UT

Marco Conceptual ................................................................................................................ 58

Lecturas Complementarias. (Ver anexos 6,7 y 8) ................................................................ 70

La creciente competencia que identifica el entorno de las empresas en la actualidad, ha

De todo ello se deduce la necesidad de un conocimiento profundo de las características de

El objetivo de la asignatura esta dirigido a enseñar aspectos sobre Reingeniería de los

Al finalizar la asignatura, el estudiante estará en capacidad de:

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

SEMANA CONTENIDO – ACTIVIDAD

PROYECTO DE REINGENIERÍA DE UN PROCESO DE NEGOCIO

Tomando como escenario una organización, debe seleccionar un proceso en particular

Este proyecto se realizará en equipos multidisciplinarios de máximo seis (6) participantes y

2) En la primera presentación (PARTE I), se expondrá la primera fase del proceso de

3) En la segunda presentación (PARTE II) se mostrarán los resultados de haber

Será tomada en cuenta la asistencia (obligatoria) y la formulación de las preguntas, al

2. Davenport, T. Process Innovation: Reengineering work through Information Technology. Harvard

5. Hammer, M.; Champy, J. Reingeniería. Grupo Editorial Norma. 1994.

6. Hammer, M. Beyond Reengineering. Harper Business. 1997.

7. Harbour, J. Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos. Panorama.1996.

10. Lowenthal, J. Reingeniería de la Organización. Enfoque sistemático para la revitalización Corporativa.

PRINCIPIOS Y CONCEPTOS DE REINGENIERÍA

1. Reingeniería de los Procesos del Negocio

“El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la

básicas sobre la organización y sobre cómo funciona. ¿Por qué hacemos lo

las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras

espectacular es deshacerse de lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.

2. El Enfoque Basado en Procesos

Proveedor Organización Cliente

Importancia de los Procesos

- PROCESOS ESTRATÉGICOS: Permiten que la organización planee y desarrolle su

- PROCESOS OPERACIONALES: Permiten que la organización lleve a cabo sus

- PROCESOS DE SOPORTE: Permiten que se lleven a cabo los procesos estratégicos y

Cuando son examinados los procesos estratégicos de reingeniería de procesos se aprecia el

Por lo tanto para llegar a cumplir estas expectativas es necesario identificar:

3. Metas de la Reingeniería de Procesos de Negocio

- La competencia se intensifica al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna compañía

- El cambio se vuelve constante; con la globalización de la economía, las

4. ¿Cómo surgió el concepto de Reingeniería de Negocios y cómo se desarrolla una

En el año 1984 aproximadamente, comenzó a observarse que algunas compañías habían

5. Principios de Mejora de Procesos como un avance de Reingeniería

Se ha planteado la Reingeniería de los procesos del negocio como un cambio radical de la

La reingeniería no se puede llevar a efecto con pasos pequeños y cautelosos. A las

Para muchas empresas, la reingeniería es la única esperanza de librarse de los métodos

que se encuentran en los procesos de negocios rediseñados:

* Varios oficios se combinan en uno.

* Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.

- Líder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.

- Equipo de Reingeniería: Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso