Lectura N2 3 /cnmen tan tamsia omopnacen Teotia Orgarizacional,Disefo y Cambio en as Orgarizaciones Ed, Pearson Prentice Hal (Ste edicion) pp. 88-112 Retos basicos del disefio organizacional Objetivos de aprendizaje Si les organizaciones quieren seguir siendo eficientes e medide que cambion y crecen junto con au ambiente, los gerentes deben evaluar continuamente Ie manera en que éstas se disefien: por ejemplo, el modo en que el trabajo se divide entre les personas y los departamentos, 881 come la forma en que utiliza sus recursos humanes, financieros ¥ fisicos. EI disefie orgenizecional implica diffciles decisiones acerca ‘de come controlar (esto es, cémo coordinar las tarsas de la orgeniza- cidn y motivar a las personas que les realizen) pare maximizar le ‘capacidad de une organizacion de crear valor. Este capitulo examina los desatics de disenar la estructura de una organizacion para que ‘ste cumpla con los objetives de sus partes interesades. Después de estudiar asta capitulo debers ser capaz de: 1. Describir los cuatro desatios basicos del disefo erganizacional que enfrentan los gerentes y asesores. 2. Analizar la manera do tratar cimulténeamente estos desefies si se quiore crear una estructura erganizacional de alto desempens. 3. Distinguir entre las opciones de diseno que son la base para creer una estructura mecanizada o una organica. 4, Reconocer cémo utilizar la teoria de la contingencia para disefiar una estructura que encaje en el ambiente de ura organizacién. DIFERENCIACION Diferenciacién Proceso pormerio del val una ‘oganzaccn destin personas ‘A medida que las organizaciones crecen, los yerentes deben decidir como controlar y ‘eordinar las actividades que se requieren para gue la organizacion genere valor. B Yiannis ionas, yestateceiasrelxiones 8: B Pe eae oe ee dlestina personas y recursos a las areas organizacionales y establece las telecions ibres auilael de tareae y autoridad que le permiten lograr sum metas. En reoumen, es el proceso de 88Figura 4.1 Desatio de disene Diferenciacionen B.A, ane Grille, ‘A Eo Amando des coin y eienenlas mess cuando Se nesta, eda bap aun canto mss. (Bintniusen a antec) Fetavare Duetos mae © reaped dsr nosey mac, danas mde lunes. nme espcnran Ba tania ees nana ecaneo: ais fen ds pera, (thes en ogni) » ——AK™ (ics —$§ ig Camas Peal earane tates teanaer) ‘ia (14 psoas te pant) Conedor(13 anon de pla) as chads en sue cpr opi sus ‘comptes bias on uses pase: dal miana go. Iraugrarnuosresturantessupedtan hs finches th ago como amar y navi u cont ecto yeoman grees etna pr ediniara toca ye cone cal esterate (030indiaws ena orpaizeion Gere dturo Ak OUR riW iW ix 1B. Sob yhmarde taj en ea enon eampln Conatan ‘amare, audates de caneen y esa de coca. (24 invita enla osc) Pesta Duets Canarens Pons decocia Autores ecenaren . Enapsecortiaapagpuonto. fob Aroade can ions tome Ynsan:yontata psoas gra adit scenes (68 infitusen a ozanzain) = co AN sae a “aay tn ‘ames Persral eens ‘amare i a ecenanro Cocina Comedy —_Senicindeetauarte | Dachis: os ymande Richards ‘sCompras «Marketing » Centabilitad Capitulo 4 Retos bisicos de! disefo organizacionalCivisién de trabajo Procasode establcimiento ‘conte del race de ‘expeciaizaton ena ganization. establecimiento y control de la divisin de labores (0 grado de especializactén) en l organizacién Un manera fécil de lustrar por qué ocurre la diferenciacin y por qué plantea unde satfo de disefo es examinar una organizacién y haces un esboze de los probleme queer frente cuando intenta cumplirsus metas (véase Figura 41), En una organizacionsinaple ls diferenciacion es baja porque la division de trabao es baja. Porlo general ura persona ¢ tunas pocas clesempenan las tareas organizacionales ademas hey pocos problerias co Coordinacién de quién hace qué para quin y cuando lo hace. Sin embargo, cone cect inienio Tega la complejidad, En una organizacion complea, tanto la division de trabajo como la dferenciacién son akias. La historia de emo erecieren lo restaurantes BAR and Grille dusra lea problemas y desafos que debe tala el disefio organizacional. A me dida que BAR ard Grille cambiaba, sus duefos tenfan que encontrar nileyas manerae de controlar ls actividades nacesarias para cumplir con eu meta de proporcionar lu clientes una experiencia gastronémica satisfactorin, PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 4.1 Restaurante BAR. and Grille ‘En 2001, Dob y Amana Richards (leaqut BAR.) se capaca: ron come chefa y cbtuvieron el pital que necesilaban para abrir eu propio restatimne, ol BAR. and Grille, l exile de la Sécada de 1950 que se especializaba en harsburguesss, peri tos calientes, papasa li frances, tartas ce frtasfrescis bei das dela fuente de sodas. Al principio. can la ayuda de wna persona adicional que contrafaren como camavers, Bob y Amanda se tumaban para cccinary servic mesas(véase figura 414), H negocio fue todo un éxite. La combinacion de buena ‘comida servida en el ambienie ce “Los dias Slices atrajo alos Gientes, que inundaban el restaurante ala hors de la comida ydelacena, De inmediato Bob y Amanda tuvieron una subrecarga de trabajo. Trabgjahan desdeel amanecer hast la medianoche pa- ‘poder artegl4eselas con todas as tamas que habia que hacer: ‘comprar suministrs, preparar la esmicia, mantener Ia propie- ‘ad, recibir dinero y adminisrar lx cvenias. Pronto queéo dla- 40 que tanto Bob come Amnda can necesarls en la etna ‘y que necssltabsn aya adicional. Contrataroa camareros y yuidantes de eamarerse y de cocina para lavar los montaias e plato El porsonal tabsjaha por twee y pata el fn del tr fir mex de operscicnes oly Amands daban empleo 2 22 por -somas de mecio empo o empe completo (igura 418) Con un persoral de 22 integrantes que supervisar, lo Rie cards enirentaron nuevos problemas. Debido a que ambos ttabajaban en ia cocina, tenian poco tiempo para supervisar lo ‘que pasaba en el comedor del restaurants, En efecto, erin los ‘amteros quiones adrinistrahan el restaurante. Koby Aman- da habian perdido el contacto con los clientes ya no resibian sis comentarios aceren de la comida y el servicio, Se ccenta de que para garanfizar que se cumplieran sus estin res de servicio al cli, uno de eos necesitaba tomar el con- {iol del comedor y supervisar alos eamareros ya susayadan. tes mientras que 1 otto tomaba e! control de ls cocina. "Amanda tom6 el entiol del comedar y ela y Bob contrztaron dos chefs pata vemplazatla en la cocina. Bob superviscba en ‘a rona y segun cocinando, Al negocio le sigul6 yendo bien, 90 Parte? Diseho organizacional as{ que aumervaron el emato de comedery contrataron més eee ad Pronto quedé cho que Bob y Amanda necestaban com testarmis person para hacere cago co tote eopecificas porquesllos ya nc tentan ol rapa ne ovorgia necvaos Tahaceris penoralmente. Pata controlar el sistema de page, contataon cares ce ema completa, Para cumplr con lt peticiones dels clientes de bebidas alcohdlens, contrataron ‘un abogido, otuvieron una licencia para lcores y contate- ron cantineros de tienpo comoleo,Paca obtener les saminis- {res del restaurants yaminisar ls services como imyiezs YY mantenimiento de equip, coniataron a un gerente de rs ‘nurante: Ee también era responsable de supervisac el rest zaeen los das en quelos dees mban un merece der anso, Para finales cel primes ato de operaciones, el BAR find Gril contabs con 49 empleados de medio tempo y de tuempo complet fos defos Buscador nevis as de expan sien (igura 410). ‘Ardosoa por willac sus nuevas hablldades adgulides ga tear ain as valor, lo Richards comeniaron a buscar {dean para un necro reteurante. En un plazo de 18 meses helen unresttueaste de wally patqurqucey in ender pus una plazerfa. Con ost cecimits, Bob y Amanda dj Fon cue emplese en KA Rand Gil, Contetarongorentes de tume para adminstiae cada eeathitani ycedadieacn 6 a rministat uncones de apaya central como compas, marke ting y contabilidad, capacitando a nuevos ches ydesarollan= dlomerisy planes de marketing (figura 416) Para garantizar ave el servicio y La calidad tuvieran el isto nivel de exceler- Gia eles tes restaurantes, desarollaronreglasy proced- tmienos escitos que expicaban lox chef eamateros y otros empleados 0 cuese esperaba de elles (por ejemplo, como pre pparary servi comida y como comportarse con los certesh Despis de cinco atos de operacicnes,habian contrtado a :mas ce 150 personas de medio tarpo © tempo completo en sus tes resturaniesy su volumen de venta es de mas de 2 Inilonesde déaresal anoFigura 4.2 Construlr bioques do diferenc funcién organizacional {cyntode conpotamientos conespunentes alas tareas ‘ue sen equeridas 2 una asin sega su posicidn ‘ue axgenizaion, Eldesatfo basico de diseio que enfrentaron los duefiosde B.A.R. and Grille fue la ad- rinistracion de la crecente compleficad de las actividades de la organizacién. Primero, Bob y Amanda realizaban todas las tareas organizacionalesimportantes eles mismos y la division de labores fue baja, A medida que el voluimen del negocio crecfa, los duefios tu vieron que aumenter dicha divisisn y decidir quignes realizarian cada trabajo. En otras palabras, tuvieron que diferenciar la organizacion y destinar personas y recursos. las ta- reas organizacionales. Funciones organizacionales Los elementos bésicos de diferenciacién son las funciones organizacionales (véase figura 42) Una funcién organizacional es un corjunto de comportamientos relacionados con las, ‘areas que le son requeridas a una persona segun su pesicion en una organizacion? Por «jemplo, la funcion organizacional de un camarero en B.A-R. and Grille ¢ proporcionar a Lbs clientes un servicio rapido y cortés para mejorar su experiencia gastrondmicas la de un, shef es proporcionar a los clientes comidas de alta caliced, apetitosas y hechas a la orden. Une persona cue recibe una funeién con larva y responsebilidedes identiicables puede ser consideiada responsable delos recursos uilizados para cumplircon los deberes de esa pposicién. Beb y Amanda hicieron responsable al camarero ce I saticfaccicn de loscliontes, «1 grupo crucial de intercsados del restaurante; el chef Io ers de proporcionarles comidas dealt calidad de manera constante y ripicia ‘Amedida que la divisién de trabzjo auumenta en una organizacién, los gerentes se ‘especializan en algunas funciones y contratan a personas para que se especiaticen en tras, La especializaciin permite a las personas desarrollar sus capacidades y conoci- mientos individuales, que son la fuente mas importante de competencies basicas de una organizacién. Por ejemplo, en B.A.R, and Grille los dueiies identificaron varias tareas a realizar (como cocinar, llevar la contabilidad y hacer las compras) y contrataron a perso- nas con las capacidacles y conocimientos apropiados para redlizarias Lacestructara organizacional se basa en wn sistema de funciones entrelazadas y la re- lacién de una fareion eon otra se define por los comportamientes relacionados con las ta- teas, Algunas funciones requieren que las personas supervisen el comportamiento de ‘otros: los gerentes de tumo de B.A.R. and Grille supervisaban a los cemareros y a sus ayudantes. Una persona que puede hacer a otra responsable de su desempeno posee at Capitulo 4 Retosbasices cel diseno organizacional 91Autoridad Poder parahacer aura parsona responsabis de sus aciones {para tomar caoisiones con respect a so de recatsos cageniaciona, Contra! Capacitad de cocrinary mmotvara las personas cara tratajar en fata de hs intereses ce a organiza Funeién Subunifad conpuesta por un rapa da persanas que trabsjan luna, poseen habildades simi lores o tizarel mismo tpn de conocinierto, heranientas 0 ‘cnicas para ealzat su trabafe Divisién Subunided que censste en ur canjunta de fancies 0 opartamantos que comparien la esponeabildad de produit. bien o servein en panicaar Funciones de apoyo Funcionas qua facitan él ‘contol de cxpanizacién en sus elaconescon su ambiente 1ysus partes interesadas Funciones de produccién Furciones que administra y ‘nojoran laeficerciade los sransses ce conversion de ‘na organizacon pare creat nds valor. Funciones de mantenimiento Fungiones que pormiten que 5° mantenge Is opercién los departamontos de a organizac. Funsiones adaptatv Funcionas ue permitn que na organizaiin se adepte alos cambios del ambiente Funciones administratives Funciones que facitan et ‘nto ylacoerdnacion de las actividades Genta de los ‘epartaneatos y entre ellos, toridad sobre ella. La autoridad es el poder para hacer a una persona responsable de sus acciones y para tomar decisiones acerca de cmo invertiry utilizar los zecursos organiza cionales.* La diferenciacion de una onganizacién en las funciones individules da como resultado daros requisites de autorcad y responsabilidad en cada funcién en el sistema Cuando un individuo comprende claramente les responsabilidades de su funcién y lo que un supervisor requiere de 6 el resultado dentro dela organizacién es el conte, «= decir la capacidad de ccordinar y motivar @ las personas para que tabajen afavor de es Intereses ob la onganizacion ‘Subunidades: funciones y divisiones [En Ia mayoria de las onganizaciones, las personas con papeles similares y relacionados se agrupan en subunidades. La subunidades principales que se deserrollan en las organiza- clones son las furciones (0 departamentoa)y las divissones. Una funeiSn es una suibusi= dad compuesta por un grupo de personas gue trabsian juntes, poseen habilidades simile tes o utilizan el mismo tipo de conocimientos, herramientas 0 téenicas para realizar 51 trabajo. Por eemplo, en B.A.R. and Grille, los chefs se agraparon como la fancién do coo: na y los camareros se agruparon coma la funeién de comedor. Una divisién es una subu- niidad que consiste en un conjunta de funciones o depariamentos que comparten Ia res ponsabilidad de producir un bien o servicio en particular. Vea de nuevo la figura 4.1E ‘Cada restaurante es una divisién compuesta de tan s6lo dos funciones (comedor y cocina) que son responsables de las actividades del restaurante. Las grandes empresas como Ge- neral Electric y Procter & Gamble tienen docenas de divisiones por separado, cada una de las cuales es responsable de producir un bien en particular. Ademas, estas empresas en- frentan el problema de céto organizar las actividades de las divisiones a nivel global de tal forma que creen el mayor valor, une cuestion que se analiza con detalleen el capitulo & | numero de diferentes funciones y divisiones que posee una organizactén es una medida de su complejicad, esto es, de Su grado de diferenciacion, La diferenciacion en funciones y civisiones aumenta el control de una onganizacion y de sus actividades, y le permite logser sus tareas de manera més eficaz A medida que las oxgenizaciones crecen, se diferencian en cinco diferentes tipos de funciones.t Las funciones de apoyo fecililan el control de una organizecién sobresus re lacionot con cu ambiente y ous partes interesadas. Las funciomes de apoyo incluyen con pras, para administrar Ia adquisicién de entradas; wnt y marketing, pata administear I venta de los productos; relaciones pleas y cuestiones gales, para responder a Ins neces ddades de hs partes interesadas externas. Bob y Amanda Richards contrataron a un ge rente para que supervisara las compas de los fres restaurantes y aun contador para que vara los libros (véase figura 4.16}, Las funciones de produccién administran y mejoran laeficiencia de los procesos de coaversin de una onganizacion para crear mas valor. Las funciones de procluccin in cluyen operaciones control de praduccién y control de calidad, En Ford, el departamento de operaciones de produccién controla los procesos de febricacién. Control de productén decide la manera mas eficiente de producir autos al costo més bajo, mientras que cortral de calidad monitorea la calidad de los productos. as funciones de mantenimiento permiten a una organizacién mantener la opera cide de sus departamentos, Las furiciones ce mantenimienta incluyen personal (eclutary capacitar empleados y mejorar sus habilidedles); ingeniera (reparar la maquinaria dat dla) servicios de intendencia (mantener el ambiente de trabajo seguro y saludable; condio- fnes queson muy importantes para un restaurante como B.A.R. and Grille) Las funciones adaptativas permiten que una organicacign se adapte a los cambios del ambiente, Lag funciones adaptativas incluyen investigactin y desarrof,investigai de ‘mercado y plaxencén a largo pleze, las cuales permiten a una organizacién aprender desu ambiento @ intontar administrarlo, aumentsndo asf sus competencias basieas. En BAR. and Grille, desarrollar maevas opciones de meni pars mantenorse al ritmo de los cam biantes gustos de los clientes es una actividad de adapiacién importante Las funciones administrativas facilitan el control y la coordinacién de las activi des dentro de os departamentos y entre ellos. Los gereates de los diferentes niveles ona nizacionales dirigen la aduisicion e inversitn de fas recursos, y ejercen contol sobre clos Para mejorar la capacidad de la organizacin de crear valor, Por ejemplo, los altos direc ‘vos son responsables de la formulacion de la estrategiay del establecimienta de las pal ticas que la organizacién utiliza para controlar su ambiente. Los gerentes medios son res ponsables de administrar los recursos de la organizacién para que ésta cumpla sts 92 Parte2 _Diseno organizationalJecrgeia Csficacin da personae ezevedocon suavtordad yen. Dieenciacién vertical ‘onerzen que un organzacon ‘ea jrorquladeautccad ya lacnes oe rend ‘isms pre vinclar los popes onl subanicodes deta xpnin, objetivos. Los gerentes de niveles inferiores supervisan y dirigen las actividades de la fuerza de trabajo. Diferenciacién en B.A.R. and Grille Alprincipio en B.A.R, and Grille, la diferenciacién fue minima. Los cluenos, con ayuda, de otra persona, hacian tode el trabajo, Pero con el inesperado éxito llege la necesi- ad de ciferenciar lasactividades en papeles y funciones organizacionales separadas, con Bob administrande la cocina y Amanda el comedor. A mecida que cl restaurante conti- nus creciendo, Bob y Amanda se enfrentaron con la necesidad de desarrollar habilid= des y capacidades en las cinco areas funcioneles. Fara el papel de apoyo, contrataron a lun gerente de servicios de restaurants para hacerse cargo de la compra de suministros y se l publicidad local Para haceine cargo del papel de produc, awmentaron la di- Visién de trabajo en la cocina y el eomedor. Contrataron personal de limpieza, cajeros «un contador externo para les tareas de mantenimiente, Ellos mismoa 5e hicieron car ode a funcién aéaptativa de garantizar que la organizacién cumpliera con las necesi- dades de los clientes. Por iltimo, Bob y Amanda aceptaron el papel administrativo de tstablecor ol patrén de relaciones do tarea y funcionales que cumplieran mae oficiente- ‘mente com Ia actividad total cel restaurante:servira los clientes buena comida. En con- junto, las cinco funeiones constituyeronel B.A.R. and Grille y le dieron la capacidad de crear valor Tan pronto como los dueios decidieron abrir muevos tipos de restaurantes v expan- direl tamaniodesuoranizacién, se enfrentaron con el reio de diferenciarla en divisiones, ppara controlar la operacién de los tres restaurantes simultineamente. La organizacion rec a tres divisiones, cada una de las cuales utiliz6 funciones de apoyo centralizadas en lo mas alto de a organizacton (véase figura 4.1E).En las grandes organizaciones es proba- ble que cada division tenga su propio conjunto de cinco Funciones bésicas siendo, por lo tanto, una divisén sutocontenda 0 auténora Como se analiza en el capitulo 1, las habilidades y capacidades funcionales son la fuente de las competescins bésicas de una organizaci6n, es decir, del conjunto cle habili- dades y capacidades tinicas que le dan una ventaja competitiva La ventaja compe titiva de una organizacidn puede basarse en una 6 en todas sus funciones. Una organic zacion podria fener produccion de bajo costo, talento administrattwo excepcioral 0 un, departamento ce I8eD destacado.® Una competencia basica de 8,A.R, and Grille fue la manera en que Sob y Amanda tomaron el control de la diferenciacion de su restauran- te y aumentaron su eapacidad para atraer clientes que epreciaran ia buena comida y el bbuen servicio que recibfen. En resumen, crearon una competencia bésica que dio a su restaurante una ventaja competitive Sobre ots. Por su parie, esta venta com petitiva les dio acceso a los recursos que les permitieron expandirse a abrir nuevos restaurentes. Diferenciacion vertical y horizontal La figura 43 muestra el organigrama que surgiéen BA R. and Grille cuando se desarr0- 6 la diferenciacién. Un organigrama es un dibujo que muestra el resultado final de la diferenciacién onganizacional. Cada recuad del onganigrama representa un papel 0 funcisn en la organizackin, Cada papel tiene una dimension vertical y horizontal. El organigrama diferencia verticalmento las funciones organizacionales en terminos dela cantidad de autoridad que ostenta cada funcién, Una clasifiacion de personas de acuerdo con su autoridad y rang relativos se lama jerarquia. Las funciones en Jom al- to de la jerarquia de una organizacién poseen mis autoridad y responsabilidad que las «que se encuentran en su parte inferior; cada papel inferior se encuentra bajo el control 0 supervisién de uno mas alto, Los gerentes que disefian na onganizacién teren que 10 ‘mar decisiones acerca de cuanta difererciacién vertical tendré (esto es, cudnios niveles, eben existir desde el extremo superior al inferiox) Por ejemplo, para aonservar el control sobre las diversas funciones del resiaurante, Bob y Amanda se dieron cuenta de que nece- sitaban crear la furcion de gerente de restaurante. Debido a que éste les reportaria aellos, y supervisaria a los empleads de nivel mferior, este nuevo papel agrego un nivel alaje rarquia, La diferenciacién vertical se reiere ala manera en que una organizacion disena su jerarquia de auroridad y crea relaciones de rendicién de informes para vincular las Capitulod Rete: bisicos del dlsenoorganizacional 93,Figura 4.3. Organigrama de BAR. and Grille Ditorenciacién herizontal Mane an qua una organizadin agupa las taeas aganiza- Cionales en papel y estos en suuniacesfurciones ydvisiones} —| il i a |. iene ‘haronacién de as tread la rgencén) fanciones con sus unidades onganizacionales7 La diferenciacién vertical establece la dic- tribuci6n de la autoridad entre los niveles para dar a la organizacién mayor control sobre sus actividades y aumentar su capacidad decrear valor. ‘El organigrama diferencia licrizomiainente los papeles de acuerdo con sus principe les responsebilidades de tarea. Por ejemplo, cuando Bob y Amanda se dieron cuenta de ‘que una divisién de tareas mis compleja auumentaria la efectividad ce su restaurant, ‘reeron nuevos papeles organizacionaies (como gerente de restaurante, jer, cantinetd y.ayudante de camarer0) y agruparon estos papelesen funciones. La diferenctacién ho- ‘Haontal so rofiere ala manera en que uns organizacin agrupa los teas organizecione- Jes en papeles y los papeles en subunidades (funciones y divisiones).* La diferenciaciba hhorizental establece la divisién de labores que permite a Ins personas de una orga «iG ser cada ve mis especializadas y productivas y aumentar su capacidad para crear valor. Desafios de disefo organizacional ‘Se ha visio que e! principal detafo de dissao cue enfrenta una organizacin es elegi lor riveles de étferenciacisn vertical y horizontal que le permitan controlar sus actividades para lograr sus metas. Fn las capitalos 5y 6 se examinan las principios de disoamidsioe portantes que guian estas elecciones, En lo que queda de este capitulo, se analizarén otres tes desafios de diseto alos «que seenfrentan los yerentes que intentan crear una estructura que maximice la elec ad de su organizacion (véase figura 4.4). El primero de los tres es cdma vinculary coor nar las actividades oxganizacionales. El segundo es determinar quign tomaré las deck siones, y el tercero decidir qué tipos de mecanismos son los mis apropiados pare ‘controlar tareas y papeles especifics de los empleadios. Las decisiones que toman los ge- rentes al infentar resolver los cuatro desafies determinan cudn cficieniemente funcions su organizacion, 94 Parte2_Diseno organizacionalFigura 4.4 Desafios de disefio meneeacnal Difrenciaciss §— —— Euiidso Invoyecisn + tquitoio —————~ _escertrateason standaiasien Eaulbio IIMPLICACIONES GERENCIALES: DIFERENCIACION 1. Sin importar cual sea su posicion en una onganizacién, dibuje un organigrama pare que pueda lWentsfiearla distibuciin de autorkdad y la divisin de labores, 2. Sin Amportar con cuintas personas trabaje 0.2 cxéntas supervise, anaice el papel de cada una de ellasy las relacicnes entre papeles para asegurerse de que la clvisén ce trabeo es Ia mejor pare te taea que se realiza, Siro oes, redefine las relacionesy responsabilidad ce papel 42. Sisuperviza mésde une fanciGn o departamento, analics lay rlaciones ene ellos para aseguar se de que ls divisin do abajo cs la mis aproplada para la misin de I organiencibns ereae va lor pars las partes interesadas. EQuiLiBRAR LA DIFERENCIACION Y LA INTEGRACION Se supone que la diferenciacién horizontal permite que las personas se especialicen y, por ende, se vuelvan mas productivas. Sin embargo, las empresas a menudo descubren que la especializacién limita la comunicacton entre las subunidades y evita que epren- ddan unas de otras, Como resultado de la diferenciacion horizontal, les encargados de Oremecion de subuniad Jas diferentes funciones o divisiones desarrollan una orientacién de subunidad, Tinlowe en lequeunindvduo es devi, la tendencia en la que un individuo considera su papel en Ia orgenizecion es tonidoa su papel enla oan trictamente desde la perspectiva del maico de tiempo, metas y orientaciones interper satin caistanerte desde ln ——-somnales de la subuniciad del individuo.® Por ejemplo, el departamento ée produccién, prpecivadelmarcadetiomps, se proocupa mas por la reducti6n de costes y el aumento de calicad; por ene, tiende 3 ss yorantscionesintorpsr- toner una perspectiva a costo plazo porque el costo y la calidad son metas de produc- cals de a subunidad dal cidn que se deben cumplir disriamente, Por otro lado, en [éeD las innovaciones al pro- ii, ceso de produccién pueden tardar afios en dar frutos; por consiguiante los empleados de ese dopartamento generalmente tienen una perspectiva a largo plazo. Cuando dife- rentes funciones ven las cosas de distinta manera, la comunicaci6n fracasa y la coordi- nacién se vuelve dificil, si no es que imposiole. Para eviter los problemas de comunicacién que pueden surgir de la diferenciacién horizontal, las organizaciones intentan encontrar nuevas o mejores maneras para integrar Desafio de disenio 2 No podemos hacer que las personas se comuniquen y _lareas y papeles ayuda a coordinar el proceso de trabajo, -sourdinen en esta organizacién, Se supone que espesificar pero aul ctea barticadas entre personas y funsiones. Capitulo 4 Retosbasicns del diseno oxgenizacional 95,Tabla 4.1 Tipos y ejemplos de mecanismos de integracién TMCSICSE TIGRE (evoroes pecoumunoun Intesracién Proceso de coodinar varias tereas, fncones ydvsiones ara que puadn trabear juntas Y¥n0 con pronésitos distincos NEcINT?) Dscuraoy Ear (om 2 Jus Jon) Jecnequa de a Seinegra una dlsifinetn de emplesdos al Los vendedores eportan al gerene de vents de Ie autoridad ‘specticr quign porta» quien, livin de pats, Contacte directs ‘Las porentes se rodnen paracoordinar sclvidades. Las getentes de ventas y fabrication dela division de Funciones Un gerente aspectico recibela responsabilidad do ina persona se cada leparameno de pout, de vinculcion ‘oordinarcoa gerentesde ons sulbanidodes ‘markatng einvestgacion y desirallo reise a ‘a nombredes subunida. ‘responsabilidad decoandinarsecon ottos departamentos. ° sruerza de tara Ls gerentes se renen en omits emporales para Se forma tun comiié para enconirar nuevas mans ‘cocrdina acividades interfuncionaes derecclar panales Equipo ‘Les gerentesserenen regularmente en comités Algo permanent: se establece un comité para [pemanentes para condinar is actives, promover el desarolle de nuevos produc Papel de Seeshblcce unnuevo papel poss ootdinar hs Un gerentetoma la responsabilidad de cvoedinar as ‘tegracn | astivilades de doro mie uncioncs@ dvisiones dlivisones de panales jbon para bel para maorat Departament Secren un nuevo departamento para coorirar ns Se een un quip gerenon pars qu son reeponeable de integrin setivaes de funciones e divisions, ste cocrttnar el programa de certraizacion of) ales ce rein para nalizar la alert, nla division ce pales. 1 acviladesde makeing. 8 fin Ge permits que ls divisionescompartan sus abides yse-uss0s sus funciones (esto es. para promover la cooperacién, coordinacién y comunicacién en tresubunidades diferentes) La maynria de as grancos empresas dela achunlidad uilican formas avanzadas de TI que permiten qe las diferentes funeiones 0 divisiones compar tan bases de datos, memoranda einformes, a menudo en tiempo real Las empresas wil zan cada vez mas medios elzctrOnicos de comunicacién coma el correo electrnic, las te leconferencias y los sistemas de administraciGn empresariales para unir diferentes funciones. Por e-mplo, os compradoms en la oficina central de Wal-Mart utilizan eone- xiones de televisién para mostrar a cade tienda la manera més apropieda ce exhibirlos Productos para a venta, Nestlé utiliza avanzados sistemas de administracién empress "al para dara todas las funciones informacién devallada acerca de las actividades en ct. so deotias funciones, Integracién y mecanismos de integracién Un dest importante que enfenan los geentes es como faciitar la comunicacén y coor dinacin erie las stbunidades Un preblema en este frente ex el desarrollo dels overt Giones de las subunidades que hacen que I comunicacion sea dif 7 compleja, tra ‘a2én dela fala de coordiacion y comunkacin esque losgerenes a Menudo raeasanren elusode mocansmos y Kericas apropos pare intagrar as subunilade orgarzacona les. La integracion es el proceso se coordina varias tarce,funclones dives Pasa Aue tabsjen juntas, yno om propor datitcs La ale fl ofece elisa dest Carismos otéencas deine nion qu los gerentes pueden wilisara medida que seve ia live de ciferenciacion de su onganizaccn® H mocansmo més ample cola franjta de aulorsad el més complejo esl deparamonta cron espocicamant pars ordi has actividades de diversas Einconesdvisinnes La fan incayosomplos de Is anera en que una empresa come json &eJohnson puede filzar los sete pos de mecanismos de intepraionen I adminisracen de une lines ce productos importante, os pata es sechables. Se examinard cada mecansm por separaco, Jerarquia de la autoridad la tenica Ge integracién més simple es lajerarquia de la autoridad de una organizacién, «que diferencia a las personas por la cantidad de autoridad que poseen. Debido a que la Jerarquia dicta quién se reporta a quién, coordina varios papeles organizacionales. Los serentes deben dividir y asignar {a autoridad cuidadosamente dentro de una funcién y 96 —Faite2 Diseno organizacionalentre una fanci6n y otras para promoverla coordinacién. Por ejemplo, en Becton Dickin- son, un fabricante de instrumentos médicos de alta tecnologia, los departamentes de ‘marketing e Ingenieria frecuentemente se peleaban por las especificaciones de los pr- duetos. Marketing argumentaba que los productos necesitaban mds caracteristicas para complacer a los clientes. Ingenieria queria simplificarel diseno del producto para redu- clr costos.l! Los dos departamentos no podian resolver sus diferencias porque el jefe de marketing reportaba al jefe de ingenierfa. Para solucionar este contlicwo, Becton Dickin- son reorgani2i su jerarqule para que marketing © ingenicria reporiaran al jefe de la di- visién de productos instrumentales, quien fue una lercera parte imparcial que tuvo la auloridad de escuchar los cagos de ambos gerentes y tomar la decision que fuera mejor para lh onganizacién, Contacto directo El contacto directo entre personas de diferentes subunidades es el segundo mecanismo de integracisn. Utilizar el contacto directo a menudo implica més problemas que utili zat lajerarquia de Ia sutoridad. El principal problema con la integracién entre funciones fs que el gerente do una funcién 10 Hene auloridad sobre el gerente de otta. Solamente el irsctor general o algiin otto alto directivo por encima del nivel funcional tienen poder para intarvonir si las funcionos entran on conflicta, En consoctiencia, ostabiocor rolacia- Figura 4.5 Mecanismos de integracion 1k Pepe wren 1 Fema oemioe one vena Iestendin ees | mesic, fees pao In vesserolo —> debree voacsin) (ene fu, aretig genet ©. Papa 0 departments dointorseén Diibn esoftnare ‘riomaice Fancin isin depetareioe— geraroware deinegesién——nfaraica Dividend anliacines «+ Inioagprntes an esprnsabilsd de inogracién entresubunidades Capitulod Retox bisicos lel diseto orgenizacional 97)Fuorza do tarea Comité tempnralestablecifo para tater pablemas, espections, res personales y contactos profesionales entre personas de todos Ios niveles en diferen- tes furciones es un paso esencial para la soluciGn de los problemas que surgen porque las orientaciones de las suiunidades dfieren. Los gerentes de distintas funciones que tie- nen la capacicad de realizar contacto directo con otros pueden entonces trabajar juntos para resolver problemas comunes (y, sobre todo, prevenir que surjan). Pero Si aun asi hay conflictos, es importante que ambas partes puedan recurtir a un superior comin ‘que no esté muy lejos de la escena del problema, Funciones de vinculacién -Aedida que la necesidad de comunicacion entre dos subunidades se vuelve mas impor- tante, con frecuencia debido « un ambiente en répido cambio, uno © varios integrantes de ‘cada subunidad reciben la responsabilidad principal de trabajar juntos pera coordinar las actividades, Les personas que tienen estas funciones de conexidn o vineulacién pueden desarrollar relaciones profundas cen individuos de otras subunidades. Esta interac cién ayuda a superar his bameras entre ellas. Can el tiempo, a medida que las personas ‘con funciones de vinculacién aprencion a eooperar, se pueden valver cada vez mis flexi- bles para acomodar las peticiones de otras subunidades, La figura 4.5A ihustra una fan- ién de vinculacién, Fuerzas de tarea A medide que uma organizacién cree en tama y complejidad, ex posible que mis do ‘dossubunidades tergan que trabajar juntas para resolver problemas comtines Por sjem- plo, aumentar su capacdadl para soir alos clientes eficientemente puede requerirapor taciones de produccién, marketing, ingenieria e I&D. La soluciGn por lo general toma la forma dena fuerza de tarea, es decir, un comité temporal establecido pata ratar un pio- blema especifico (figure 45B). Uno o algunos integrantes de cada funcin se incorporan a la fuerza de tarea que s= reine regularmente hasta que se encuentra una solucion al pro- blema, Los integrantes dela fuerza de tarea son entonces responsables de implementarla solucicn en sus funciones para obtener aportacion y aprobacion. Para aumertar Is efect- PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 4.2 Laiintegracién en Amgen “Amgen gor de gran &xto con sus mecicamentes de ABN re- ‘combinant Epogen (un medicamerco para Je anemia) y New pogen (un estimulante del sistema innunoldgico). Cone! eto hrallesade el crecimiento y Amgen cats buscar sutras me rnoratdeintograr «ous emploados y coraervar acisu ambiente de pequans empress, basads on el conticto personal entee ellos. Amgen depend do un sictsms de eq.ipos para coors narlos. Ha concebido dos tipos de equpae Los de deesrally deprocucte orzanizan tndo el proceso de porer nn nuevome- ‘dicamenio en el mercado y las fuerzas de taea se eneargan de ‘otras necesidades del nezoco hasta el nivel de organizar ol dia cde campo anual de Ix empresa. Los equipos de desarrollo de producto estan compuestos de personas de todas les ances dela empresa y se eportan directamente con los allos direct vos & reinen disiao semanalment, sein sea necesatio; ‘tio momento Tos intograntes de los equipos regresan 3 st Puestos normales en la organizacion, Cualquier empleado ‘puede unirse @ cualquier equipo en cualquier momerto y de esa maneri la empress espera conservar sus altos niveles| dleinnovacisn y fexibiitad. “Amgen se enorgullece de busear nuevas maneras dle oo gonizarse para miniiiear ke neceiced de estandariza: las ac lividades de tbs, Las metas de la empresa son masinizar 98 Farte2_Diseno organizacional las oportuniclades de los emplesdos pare que sean innovaco- rs y ercurntren nuevas forma> de integrar ss habilidades para acelerar el desarmllo de nuevos productos en el mena do. Sin embargo, « medida que Amgen continda creciendo ha notado algunos problemas cen aus equipes. Los empleados parecian aer ms leles « aus equipos que a sus asignaciones Aeempleo normaly esta stoaciin seteba etipesandoa ciuear problemas de comunieacién entze lor aquipas y Tae Funcionoe nnormales, Para conrolar ls actividados de los equipos yavo- _gararse de que éstos se coordinakan eficientemente con ls Funcores, Amgen comen7é a integrar completaments 15 ‘equipos en su jerargula de autocidad para facltar el flujo de informecién.19 Amgen a teride un éxito considerable const ‘uuevaestracturaenla déeada del 2900 debido a que ln empre- ‘st alirma; “Nuestros equ/pos tabalan répidamente para le- ‘var innovaciones cientficas desde el laberatori hasta el mer- o a operaciones diarias,los altos ditectivos peedieron de Vista las cambiantes ne cetidados de los clientes y las Sondeneiae on evolucion dela industria text. El vers equipo de altos directives, el cual tomd el poder a finales dela década de 1990, reconocis lanecesicad de delegar autoridad a los gerentes de los niveles inieriores para a toma de dlecisiones de operacion a fin de poder concentrarse en Ia toma de decisiones extratégict, a lango plazo. En cansecuencia los altos directivos desceniralizaron Ia autoridad hast, {que creyeron que habian conseguido un equilibrio correcto, ‘Como se hizo notar anteriormente, la manera en que gerentes y empleades se com- portan en una organizacién es el resultado directo de las decisiones de los primeres acer cca de cémo debe operar la organizacion. Los gerentes que quieren desanimar la toma de riesgos y maximizar el control sobre el desempero de sus subordinados centalizan |aau- toridad’ Los que quieren fomentar la toma de decisiones arriesgadas y' la innovacin h lescentralizan, Por ejemplo, en el @éxcito los superiores generalmente desean desanimar alos ofciales de niveles inferiores @actuar bajo Su propia iniciativa porque, silo hcieran, elpaser de mando centralizado se perderiay el eercito se fragmentaria, Por tanto, el eer cito cuenta con un sistema de toma de decisiones sumamente eeneralizado te opera con regles estrictas y con una jerarquia dela autoridad bien definida. Encontraste, en Amgen y Becton Dickinson, el fbricante de equipo médico, la autoridad esta descentalizada 3 proporciona a los emplendos un amplio marco slentro del cual son libres de tomar ais propias decisiones y asumir riesgos (siempre y exando sean consistentes con el plan maestro de Ia empreta). En general, las empresas de alta tecnologia descentzaizan I a toridad porque esto fomenta a innovacion y la toma de viesgo= ‘Las decisiones scbre edmo distribuir la autoridad de la oma de decisiones on una ot {ganizacién cambia a medica que ésia cambia (es deci, a medida que crece y s diferencia) ‘La manera de equilibrarla auloridad no es una decision de diseRo que pueda tomarseun, ‘vez y olvidarse; debe hacerse continuamente y es una parte esencal de la tarea gevercil Esta cuestién se examina con més detalleen los capitulos 5 y 6. EQUILIBRIO ENTRE ESTANDARIZACION Y_AJUSTE MUTUO Desatio de disefio 4 ‘Las reglas escritas, les procédimientos de operacién estindar (POR) y los valores y noe ‘mas no escritos son formas importantes de contre! del comporiamiento en las organ Zaciones que especifican cmo deben desempefar los empleados sus papeles organize ‘cionales, y establecen las tareas y responsabilidades asociadas con cada uno de ellos. Sin embargo, muchas empreses se quejan de que sus empleados tienden a seguir las reglas escritas y los lineamientos no esctitos muy rigidamente en vez de adaptarlos a las ne |Las persones de esta organizacion prestan demasiada aten- _serviciorealmente rapxdo de otra funcign, no obtengo naa clon a las reglis. Siempre que necesito que alguien salisfa- porque nadie esta dispuestoa forzaro violar las reglas. ga una peticién pod usual de algin cliente 0 necesito un 102 Parte2. Diseo organizacionalcesidades de una situacidn en particular. El seguimiento estricto de las reglas puede reprimit la innovacién; las reghss detalladas que especifican cémo deben tomarse las ecisiones no dan cabida a le creatividad y respuestas imaginativas en circunstancias ppeco usuales. Como resultado, la toma de decisiones se vuelve inflexible y el desempe- fo organizacional se ve afectado. Tor ejemplo, IBM era tradicionalmente una empresa respetada por Ser cercana a sus clientes y receptiva a sus necesidades. Pero a medida que crecie, estandariz6 las respues {asa las peticiones de los clientes y se instruy6 a su fuerza de ventas a vender clestos tipos de miquinas a determinados tipos de clientes, sin Importar lo que éstos necesitaran.2 Estandarizar jas operaciones se habia vuelto més importante que dar a los clientes lo que querian. AdemAs, la comunicactén interna entre las divisiones y funciones de IDM se lle aba cabo cada vex més siguiende reglas formales en lugar del contacto directo relativa- -mente informal. Fstos patmones rfgidos de comuricicién retrasaron el desarrollo de pro- ductos y 2 la larga dieron como resultado clientes insatisfechas EI desaffo que enfrentan todas las organizaciones, grancles y pequefias, es disenar luna estructura que logre el equilibrio correcto entre estandarizacién y ajuste mutuo. La estandarizacién es la conformidad con modeles o ejemplos especficos (defiridos por los cconjuntos de reglas y normas} que son consideracios apropiados en una situacién dada. La toma de decisiones y procedimientos de coordinacién estandarizados hacen que las personas actien de forma rutinaria y predecible® Fl ajuste mutuo es el proceso por me- dio del cual las personas se basan en su juicio en lugar de en reglas estandarizades para solucionar problemas, guiar la toma de decisiones y promover la coordinacién, El equili- bbrio correcto hace que algunas acciones sean predecibles de forma que las tareas y los ob- jetivos organizacionales basicos se Iogren, pero a la vez da alos empleacios la libertad de ‘comportarse (lexiblemente para que puedan responcler a las nuevas y cambiantes sitta- clones de manera creativa, La formalizacién eel uso de roglas y procedimientos escritos para estandarrzar las ope- raciones27 En una onganizacién en la quela formelizacién y estandarizacién son extensas {por ejemplo, el sjécito, FedEx 0 UPS) todo se hace al pie de la letra. No hay cabida para el juste mutuo: las reglas especifican cémo desompofar las funciones y Smo tomar las decisiones; los empleacos deben seguir las reglas y no tienen autoridad para violatas. Por lo general, un alto nivel de formalizacién sugiere ln centralizacién de autoridad. Un bajo nivel de formalizacion sugiere que la coordinaci6n es el producto del ajuste muta entre personas de funciones orgenizacionales y que la toma de decisiones es un proceso ddindmico en el quelos empleados se valen de sus habilidades y capacidades para respon- der alos cambios ysolucionar problemas. El ajuste mutuosuele implicar la descentraliza- cien de autorided porque los empleados deben tener Ja autoridad de comprometer a la organizacion con cirtas acciones cuando toman decisions. En la década de 1990, 16M comenzo a fomentar el ajuste mutuo para aumentar la fesibilidad de su toma de decisiones.25 En eineo anes, experiments cuatro imporlan- tes reorganizaciones estructurales diseftadas para volver a la organizacisn menos for- malizada y més descentralizeca. 1BM he utilizado TI para promover su nueva estrate- sis global descentvalizada y, en la década del 2000, se desempene una vez mas a un alto nivel. Socializacién: normas comprendidas Las reglas son declaraciones lormalos ysscrtns que espacifion los medioe apropiados Para lograr las metas deseadas. Cuando ins personas sven las rela, secomparan de Acuerdo con cettos principios especificos. Las normas son estindanesoextlos de com portamienio que se consideran tipicos para un grapo de personas, Estas sigaen une norma porgue es generalmente un estindar de comportamiento acordade, Muchas nor. mas surgen de manera informal a medide que los incividuos trabajan juntos con el 1paso del tiempo. En algunas anganizaciones es una norma que las personas deciguen una hora y cuarto para el almuerzo, a pesar de que se expectfica que s6lo se puede to- ‘nar una hora, Conel paso del tiempo, las normas se Vuelven parte de la manera en que Jas persons ven y responden a una situacion on particular Capitulo.4 Retosbasicas del iseRo organizacional 103Socializacion Proceso ror meio ¢el eval os Imegrantes ce le orgarizacon ‘aprenden sus noms & Imririzan estas rogles ‘Aunque muchas normas orgenizacionales (como comportarse siempre cortésmente conlos chentes y dejar limpia el rea de trabajo) promuever la efeetividad organizacional; muchas ro lo hacen, Hay estudios que demuestran que los grupos de empleados pueden desarroller normes que reclucen el desempefio. Verics estudios han descubierto que los grupos de trabajo pueden controlar directamente el ritmo la velocidad con que se desen pefia el trabajo al imponer sanciones informales a lcs empleados que violan fs normas in- formales que rigen el comportamiento de un grupo de trabajo. Al empleado que trabe muy rapido {por encima d® las normas de productividad del grupo) se le llama “elaprov chao” y quien trabaja demasiado lento (por debajo de las normas del grupo) recibe et nombre te “el oportuniste”.> Al haber establecido una norma de grupo, Josempleadosla hocen cumplir activaments al castiga fisica y emocionalmente a sintractores Este proceso ocurre en todes los niveles en una organizacién. Suponga que un grupo de gerentes medios ha adoptado la norma de que la organizacién ae quiede como eats y ro cambiar lar anticuadas roghas de trabsjo, aun cuando esto aumentaria a ebcienss ‘Un gerente nuevo que entra en una onganizacién pronto aprenderé que alterarla no Fu Giona ya que otros gerentes encuentran la forma de castigar al recién llegado per viohr esta norma (aun silo que necesita la organizacién es una pequefa alteracién).Incluso un gerente del extremo superior de la jecarquta tendré dificltades para cambiar las norms informates de la organizacién, La manera en la que las normtas cadas por sentado afectan el comportamiento tiene otra consecuencia para la efectividad onganizacional. Se hizo notaren el eiemplo de Levi Strauss que aun cuando una oganizacién cambia las reglas de trabajo formales, el com- Portamento de las personas no cambia répidamente. :Por que es rigido el comport rmiento cuando las reglas cambian? La razsn es que las reglas pueden interiorizarse y vol- verse parte de la estructura psicoldgica de las personas de tal forma que las reglasexierms se vuelvan norma interiorizadas. Cuando esto sucede, es muy dificil que las personas vio- Jenna regia familiar y sigan una nueva regle; ademds, volverdna su comportamiento de antes, Por ejemplo, considew lo eiffel que es mantener nuevas resoluciones y termine con los malas habites.> Peradgjcamente, una organizacién a menudo quiere que los emplesas exeen en un conjunto ce normas y valores corporativos en particular. Per ejemplo, IBM e Intel cultvan rnormas y valores té:nicos y profesionales como medios para contwolar y estandarizare compertamienio de sus intograntes altamente capacitados, Sin embargo, una vez que > tablecen estas normas son muy dificiles de cambiar. Cuando una organizacién quiore alean zar nuevas melas y Jomentar nuevas normas, le cuesta trabajo allerar su comportamiena No existe una soliciin fila este problema Los integrantes de Levi Strauss fuvieron que experimentar un importante pevioo de reapnendizaje antes de comprender que na tenin que aplicar el antiguo conjunto de nocmas interiorizacias, IBM suri problemas imperten- tes para hacer olvidar sus normas conservadoras y antiguas; 1a nueva'TIle ayud a desam- llarnuevas nomas que aumentaren la innovacicn v a receptividad hacia los clienes. Elnombre que se éa al proceso por medio del cual los integrantes de la onganizacién aprenden sus normas ¢ interiorizan estas reglas no escritas de conducta se conoce como socializacién,%! En general, las organizaciones pueden fomentar el desarrollo de res- estas estndarizadas 0 inovadoras. Estas cuestiones se examinan con mas detalle ene copitul 7, Estandarizacién frente al ajuste medio El desafio de diseno que enfrentan los gerentes es encontrar la manera de utilizar regs |y hormas pare estandarlzar el comportsniento mientras que al misino Gempo permtas {el ojuste mutuo para proporcionar alos empleados la oportunidad de descubrit nuevas y mejores maneras de lograr las metas de la orgarizacion. Les gerentes que enfrenian el Gesafio de equilibsar la necesidad de Ia estandarizacién frente a Ia de sjuste mutuo te non que recordar que, on general, Ize personae on los niveles altos de I jorarqaia y an funciones que desemponan tarsas complejas e inciertas dependan mis del ajusts muton que de la estandarizacién para coordinar sus acciones, Por ejemplo, una organizaciin quiere que sus contadores sigan practicas estandar al desempefar sus tareas, pero que en I&D se fomente el comportamiento operativo que genere la innovaciGn. Muchos de Jos mecanismes de integracin que se analizaron con anteriorided, como las fuerzas y ls equipos de tareas, puecen aumentar el ajuste mutuo al ofrecer una oportunidad para que las personas cumplan y encuentren mejores maneras de hacer las cosas. Ademis tuna organizacién puede enfatizar, como lo hizo Levi Strauss, que las reglas no estin 104 Parte? DiseFo erganizacionalENFOQUE EN LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE INFORMACION Amazon.com, perte 3 «ins solucion® Jef Bezos estos desafos de diseho dada sx neces decrear una estructuta para administra un negocio ddecomenio eletrénico que operaba por medio de Inteme: runca vita susclientes, pero cuya misin era proporsionaries ‘un granselecion a precios bacs? Ya queel ato ce sa empre- +4 tependia de proporsionar un grado de respuesta de alta ca- lide «los clenses, era vital que éstos consideraran fac de ‘wor yconveniente el softwave de informacion en Internet de 1 ic GU) do Amazon.com, asi como el servicio confiable, Por far susopelones da dissAe xe vieron iflidas por In necesi- Ud de yaranvizar que su software incuba 3 Joe clientes con Inergmizacion dela manera més eiclonte Primera. se dio-cuenta xépiclamente de que el apoyo dal clenteera el inenlo vital entre el cliene y la onganizacion, asique para garantizarel buen servicio al cliente descentrali- bel amtroly otargd poder a sus empleados pam encontzar um manera de curmplirrpidamente con las necesidades det losclints. Segundo al Carve cuenta de que los clientes que- tas ebro ripidamente se apresurs a desarrollar un sistema, tfieme de distrbueiin y envio. Esencialmente, su principal problema era mangar las entredas al sitema (peticiones de Toslintes) y las salidas (bros entregados). Asi cue desarzo- Dbsistomas de informacion par estandarizar el trabajo 0 40 pocess de cenimlento para aumentar Ia eficencia, pero ‘ambien promovid el ajuste mutuo ex la entrada o del lado del sliente para mgorar el grado de wspucsta de los chentes (los ‘empleados podian aciinistrar excepciones tales como libros peridos o clientes confundidos cuando se presentabs el ca- 40) (Notese que ls sistemas de informacién de Amaze tam. ign desempenian el papel principal en la integracicn de fun- slones en 1a omganizacion; son la columna veriebcal de las actividades que cean valor para ia empresa.) Terca9, debido ‘que Amazoncor emplea un numero rebtivamerte pegue- 4 de personas (apronimuedamente 2500 a nivel munca), Be 20spuxtoaprovechar my bien la socallzaciéa pera coordina: y motivar agus emploados, Todos los trakajederes de Amo ‘oncom se saleccionan culdadosamentey cociaisan con ois “ntegrantes do ass Furciones; de til forma que aprendan rip darentesus panels organizacioratesy lomas importante, se ‘es explican las importantes nocmnas de Amazon do peopor Uonar un excelente sercicio al cliente. Por sltimo, para gn- ‘antizar que los empleados esién motivados para proporcio- nar el mgor servicio posible, Bezos-da a todos acciones de la empresa. Actualmente los empleados son duehos de mas el 10 por cierto de su empress. Fl ripido crecimiento de Amazon.com sagiore que Beyos ha disefiado ura estructura onganizacional ecient, eseritas en piedm sino que séio son lineamientos convenientes para realizar el trabajo. LLos gerentes también pueden promover normas y valores uepongan énfasis en el cambio én lugar de promover la estabilidad. Sin embargo, en todos los papeles organizacianales #l equilibrio apropiado entre estas dos variables es el que promueva el comportamiento creativo y responsable de los empleados, asi como la electividad organizacional IMPLICACIONES GERENCIALES DesaFios Det DIsENIO 1 Para ver siexistelasuficienteintegracin entre su departameno y los departamentos can ls que _ms interact, cibuie un mapa de los principales mecanismos de integraciin en rigor. Sino exis- tela suficent integracin, desamrolle nuevos mecanismas que propovcioner lacoordimacién extra necesaria para mejorar ol desempemo, 2. Determine qué nivel en la jerarquia administativa tienen la responsabilidad de apmbar gusde- cisiones. Analice sus conclusiones con sus cclegas, sunordinados y superiones para determina si Jadistribucién dela autoridad cumple de la mejar manera posible las neceskdades desu organiza 3. Elabore una lista de sus principales tareas v resporsabilidades: después, haza otra de las reps y ‘POE que especifiquen smo dete realizar sus deberes, Utilzando esta informacion, decid cusn apropiadas son las gla y los TOE y suger: maneras de camblaclas para lograr un desempeno ins eficiente. Si usted es gerente, malice este andliss para su depattamento 2 fin de mejorar su cefsctvidad y asegurarse de que ln regias sean necesaias y eficentes. 4. Estéconsciente de las normas y los valores informales que influyen en ly manta en que se com= Portan los integrantes de un grupo de trabajo © departamento, ntnte explicar el origen de estas ‘normias y valores y la manera en que afectan el comportamiento. Examine si sen utiles para la ‘organizacién. Silo son, intente reforarlos. Si nolo son, deserrelle un plan para creer nitevas ‘normasy valores que majoren la efctvidad. Capitulo 4 Retos basicos del disefo organizacional 105;ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MECANIZADA Y ORGANICA Cada desatio de disefo tiene consecuencias en como una organizacién y las personas qut hay encella se comportan y desemperian. Dos conceptos ttiles para comprender cSmolos gerentes manipulan todos estos desafios colectivamente a fin de influir en la manere ex ‘que funciona la estructura organizacional son los conceptos de estructura mecenizacs y ‘estructura orgénica.*2 En la figura 4.6 se comparan las opciones de diseio que producen dichas estructuras. Estructuras mecanizadas Las evtructuray mecanizadas se disefian para persundir o las personas a comportarse de manera predecible y zesponseble. La autoridad de toma de decisiones est eentralizads, seaupervisa de cerca a los subordinados y Ia infermacién flaye principalmente en dice cién vertical con sentido descondnte en una jerarquia claramente definida. En una ee tructura mecanizada las tareas azodadas a uns funcidn también estin claramente defin- das. Conoralmento existe una correspondencia directa entre una persona y una tarea La figura 474 muestra esta situacién. Cada individuo esta individualmente especializado sabe exactamente su responsabilidad y se desanima o prohibe el comportamiento inapto- piado en cada funcion. En el nivel funcional, cada funcién se encuentra por separado y la comunicacién y cooperacidn entre funciones son responsabilidad de alguien en lo alto de la jerarqui Por eso, en una estructura mecanizada, la jerarquia es el principal mecanismo de inte gracisn tanto dentro de las Funciones como entre ellas. Debido a que las tareas se orgatt- 2zan para prevenir la mala comunicacion, la orgenizacion no necestia tener mecanismes de integracion complejes. Las tareas y los papeles se coordinan principalmente por me dio de In estandarizacion y las replas y los procedimientos formales escritos especifican Jas responsabilidades de la funcidn. La estandarizaci6n, junto com la erarquia, es el rit cipal medio de control de una organizacion. Debido a este énfasis en la estructura vertical de mando, In ergenizacige es muy consciente del estatus, y las normas para “proteger el ersitorio” son habituales. Normal mente la promaci6n es lenta, estable y esti ligada al desempefo, y se puede trazar el progteso de cada empleado en la crganizacién pars los siguientes afios. Debido ase Estructures mecanizadas Fstucturas que se defn are porouedira aa porcones ‘compote de manera rococo y responsable Figura 4.6 De qué manera los desatios de disoho dan como reultado una estructura mocanizada 0 una orgénics ‘Se tienen estructuras mecanlzadas cuando una ‘xganizacion tom las sgulontas cecsiones; ‘= Especelaclin ncivdual Loserplendostabasenporseparadoyseespecisizan enunctore defridectaaments ‘ Mecanismos simples de imegracon Unjerorqua de astordad es darementedefniday ‘0 pinpal mecarsmo de itegacib, = convoizaeén ‘autora par cenvelartaese se mrtion ono nivel malt dela ogenizacién. La mayer pated ta somunieasn es wre ‘ Esandancacin Sereuvan mucto sieges yosPOEpars corcna! lastaras lsprecasosde usiosonprececiles. Parte 2 Disefo organizacional Se-tienen estructuasorgsnicas cuand una ‘organizacin toma is sgatetes decisones: + Eipedattacn conn Les emplados tabajr juntas cotinen sus eccones pera encenitara mejotmanera de deserpeiar sna ‘00 ‘# Necmisnosde integasibncompljos Lis fuezas ylosequpes operantes son ls mecanismos de ntegacicn més mponames, “ Deseuntaliaeén Pare conor taeaslaauad sa deleg 2 orrsonas 4 todoslosniveles ena egmizaci. La mayor pane delaconuncatiénesiateal, Ase natue ‘Séuthuamachoe! entactocecto pare coornar twos yelpiocese de tabaloeselaimeniteinprededbieFigura 4.7 Releciones Ue tarees funciones Exoteras or Esnetuas que promuoven afb, peraque las rsa inien cambios y teeonaeptarserpitamenta acooones camtiantes, ‘A. Laospeciatuacin Individual B. La espeaizacionconjurta en en ura esiucure mecanzeta na estuetra orgies. A una ‘Una persona on uiafurcién se persone en una foci se le signe especilia en ura tee 0 conunt una tara oconurto de tress detarens especticas, cxpscias sin embargo, pusde Sprender nici arse y cacao ‘ies hablidadesy eapscidades B oc A Be yt ‘ ' A | @@® Funcones Tose rigidec, ung estructurs mecanizade es mis apropiada para organizaciones que enfren- tan ambientes estables y no cambiantes, Estructuras organicas Las estructuras orgénicas eatin en el extremo totalmente epucato del espectro de discho corganizacional de las estructuras mecanizacas. Las estructuras organieas promueven 1a fexibilidad, para que las personas inicien cambios y puedan edaptatse ripidamente alas, condiciones eambiantos Las estructuras organicas son descentralizadas a fin de que la autoridad de toma de decisiones se distibuya en Ia jerarquia: las personas asumen ia autoridad para tomar de~ isiones conforme lo dictan las necesidades organizacionales. Las funeiones estén poco definidas y se desarrollan constantemente nueYos tipas de habilidades de puestos para realizar tareas que estn en continuo cambio, Le figura 4.78 muestma esta situacién, Cada, persona desempefa las tres tareas y el resultado es una especializacin conjunta y un au- mentode la productividad. A medida que los empieados de diferentes funciones trabajan, junios para solucionar problemas, perticipan en las actividades de cada uno. Como resul tado, se necesita un alto nivel de integracion para que los empleados puedan compartir informacion y resuelvan ios problemas provocades por las diferencias en la orienlaciin, de las subunidacles. La integracion de funciones se logra por medio de mecanismos com- plejos como las fuerzas y los equipos de trabajo (véase figura 4.6). La coordinacién se lo- ‘a por medio de ajuste mutuo, cuando las personas y funciones negocian las definicio- nies y responsabilidades de las funciones, y las reglas y normas informales surgen de la interaccion continua de les integrentes de la organizacion. Este enfoque orginico de la to- ‘ma de decisiones.es muy diferente del mecanizado que utilizabs Ia antigua IBM y que 2¢ analizé antericrmente. En cl sistema de desarrollo de productos centrolizado y vertical de IBM, tomar una decsién ora, sogin dosia un ingeniero, “coro sacar mantequilla de ca- cahwate de wn frasco"” Con el pasa del tiempo, en tina estructura organica se desarrallan noms y valaves especificos que dan énfasis a la competencia y experiencia personal, y a la capacidad de actuarde manera innovadora. Bl estatus se otorga por la cspacidad de proporcionar lide- razgo creativoyy no por una posicién formal en la jerarquia. Lna vez ms, te fue el cas0 ‘ena antigua IBM, cuya estructura mecanizada hacia que el grado, la antigiiedad y la leal- tad fueran las bases desus normas y valores. El resultado fue una toma de decisions len- fay pesada y gerentes que tenian miedo de alterar la organizacion. Esta claro que las estructuras orgénica y mecanizada tienen diferentes implicaciones respecto a la manera en gue las personas se comportan, 2Es una estructura organica me- jor que una mecanizada? Parece fomentar e! tipo de comportamientos innovadores que estin de moda actualmente: trabajo en equipo y autoadministracion a fin de mejorar la calidad y servicio al cliente y recucir el tiempo necesario para colocar nuevos productos en ef mercado, Sin embargo, 2le gustarfa utilizar una estructura ongénica para coordinar Capitulo 4 Retos basices del disero organizacional 107Enfoque de a contingencia Enioque edministratvo ene que elcisene dela estuctura de une organization se adapta la fuertesde incartidunbre ‘que enfrental misma, Figura 4.8 Elajuste entre la organizacion y su ambiente ‘Un ajastedeficiente eva al fracas; an austecas perfecto eva al exo, las lueczas armadas? Probablemeate no, por los muchos problemas de autoridad y esta tus que surgirian para hacer que el ejercito, la fuerza aérea, la infanteria de marina y la ar mada cooperaran. {Le gustaria una estructurs organica en una planta de energia nuclear? Probatlemente no: s los empleados adaptaran una respuesta novedosa y creative en una situacion de emergencia, podria ocurrir una catistrofe. ;Le gustaria una estructura orga nica en un restaurante, ela que los chefs tomaran la funiei6n de los camareros ¥ los ca- mareros la de los chefs, y las relaciones de autoridad y poder se reselvieran de manera iasia? Probsblemente 19, porque la correspondencia directa de persona y funcién uno a uno permite que cada empleado del restaurante desempese su papel de la manero més ficients. En cambio, le gustaria utilizer una estructura mecanizada en una empresa de alta teenclogia come Appie o Microsoft, donde la innovacisn esti en funcicn de las habi- lidades y eapacidades de los equipos de programadares creatives que trabsjan conjants- ‘mente en un proyecto? El enfoque de Ia contingencia al disefio organizacional La decsién acerca de disefar via estruchira orgénies « mecanizada depond dela sles. cid en particular queenfenta nna organizacion: el ambiente que entrenta, tecnologia yla naturaleza de Ins areas que desempefia asi como el ta de personas que contata. Ene nera, las contingendias fuentes de incertdumbre que enfrenta una organizaci6n moce Jan su disefo. El enfoque dela contingencia aplicado al diseno organizacional adaptala estructura de la erganizacidn a las fuentes de incertidumbre que esta enfrenta. La &- tructura se disenta para responder a varias contingencias (cosas que podrian suceder porlo tanto para las cuales se debe pianea) Una ce las mas importantes es la naturalera Gel ambiente De acuerdo con la teoria de Ia contingencia, para poder acministrar el ambiente ef cientemente, una organizacion debe disenar su estructura para que se ajuste al ambierte en el que opera. En otras palabras, una orgenizacién debe disenar su estructura intersa para controlar el ambiente extemo (¥éase igure 43). Un ajuste defciente entre la estruc ture y el ambiente Neva al fracaso; un ajuste casi perfecto genera éxito. Eh apoye tecoria de la contingencia proviere de los estusdios de la elacion entte la estructura y cl ambiente, Estos estudica, realizados por Poul Lawrence y Jay Lose, y por Tom Bums YG-M. Salis oe examinan a continaacion Lawrence y Lorsch: la diferenciaci6n, la integracién y el ambiente La fuerza y complejided de las fuerzas en los ambientes general y especitice tienen un efecto directo en el graclo de la diferenciacion dentro de una organizacion.** El atime y tamano de las funciones de una o1ganizacion reflejan sus necesidades de adminstear log intereambios con las fuerzas de su ambiente (véase figura 4.9).

También podría gustarte

• 374 TP 2022-1

  

  Documento9 páginas

  374 TP 2022-1

  bea rose

  Aún no hay calificaciones
• Funcion Si (Factura) (Estud Repr, Aprob)

  

  Documento2 páginas

  Funcion Si (Factura) (Estud Repr, Aprob)

  bea rose

  Aún no hay calificaciones
• 349 N°2 - TP - 2022-1

  

  Documento9 páginas

  349 N°2 - TP - 2022-1

  bea rose

  Aún no hay calificaciones
• • Revistas
  • Podcasts
  • Partituras
• 349 N°1 - TP - 2022-1

  

  Documento8 páginas

  349 N°1 - TP - 2022-1

  bea rose

  Aún no hay calificaciones
• Algoritmos y Programacion en Pascal PDF

  

  Documento557 páginas

  Algoritmos y Programacion en Pascal PDF

  bea rose

  Aún no hay calificaciones
• Matematica 2 Bibliografia Complementaria

  

  Documento2 páginas

  Matematica 2 Bibliografia Complementaria

  bea rose

  Aún no hay calificaciones
• Organizacion y Metodos 349 Unidad 1 Tema 2

  

  Documento21 páginas

  Organizacion y Metodos 349 Unidad 1 Tema 2

  bea rose

  Aún no hay calificaciones