Caso Bebidas Artesanales

Rolando Salas fundó Pan Líquido en 2012, una empresa dedicada a la elaboración y venta de
cerveza artesanal. La compañía empezó como una pequeña empresa, enfocada en una línea no
muy amplia de cervezas artesanales, con y sin alcohol, y vinos caseros. Con el tiempo, la
empresa construyó una base de clientes que la preferían, en mayor parte distribuidoras que
vendían a restaurantes y a tiendas de venta de licores.
Rolando organizó un grupo de trabajadores que le tenían lealtad, muchos de los cuales
compartían su amor por la cerveza. Pan Líquido creció modestamente desde su fundación.
Salas se preocupó siempre más de disfrutar la vida y mantener un ambiente agradable que por
hacerla crecer. Sin embargo, debido a que las cervezas artesanales crecieron en popularidad
en años recientes, varios de sus distribuidores lo presionaron para que aumentara la variedad
de productos y mercados. Con las ventas de su cerveza habiendo alcanzado la madurez,
Rolando decidió hacer el intento. Para fines de 2017 ya tenía dos marcas muy exitosas.
Rolando decidió sacar provecho de su éxito repotenciando las ventas y el marketing. Pan
Líquido no había tenido antes un departamento de marketing formal, siempre fue Salas
trabajando directamente con sus distribuidores. A comienzos de 2018 contrató a Karina
Murguía, una brillante y ambiciosa MBA, para liderar el cambio. Karina diseñó una estrategia
de marketing coherente y formó un pequeño equipo de ventas que consiguió mucho más
ventas de las que Rolando creyó posible. Para esto, Karina trabajaba largas horas e, incluso,
fines de semana. Aunque la personalidad de Karina y su grupo de ventas era distinta a la de
los demás trabajadores de Pan Líquido, Rolando estaba convencido que Karina valía su peso
en oro.
Un año después, Rolando escuchó el rumor de que Karina había recibido una oferta muy
atractiva, incluyendo acciones, de otra compañía. Rolando siempre había mantenido las
remuneraciones en un nivel bajo y nunca había ofrecido acciones. Trabajar en Pan Líquido sí
había incluido algunos beneficios no económicos como: descuentos en la compra de cerveza y
vinos de la compañía y celebraciones frecuentes a degustar cerveza y días de campo. En la
mente de Rolando la compañía era una familia y la camaradería de los empleados siempre
había sido uno de los mayores beneficios de trabajar ahí. Rolando siempre se había negado a
hacer excepciones en temas salariales.
Sin embargo, con el crecimiento de la empresa, los trabajadores empezaron a presionar por
mayores compensaciones. Los dos jefes de producción pidieron hacía poco que les dieran
acciones como incentivos. El gerente de planta renunció luego de pedir una mejor
compensación económica, que incluyera acciones de la compañía. Rolando sospechaba que
los beneficios no monetarios tradicionales que alguna vez motivaron a los trabajadores no
funcionan con personas como Karina, quien no solo no consumía alcohol, sino que no solía ir
a los paseos en el campo que se organizaban en la empresa.
Rolando estaba preocupado por perder a Karina, a quien la veía como uno de los activos más
valiosos de la compañía. Pero sí él le ofrecía un incremento de sueldo y le daba acciones,
tendría que hacer lo mismo con todo su equipo de ventas, lo que podría originar un
descontento entre los demás empleados. En el fondo de su mente, Rolando no quisiera
entregar acciones ni estaba seguro de querer atraer otros inversionistas para asegurar el
crecimiento de su empresa. ¿Qué debería hacer?