Recursos humanos

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Para otros usos de este t�rmino, v�ase Recursos humanos (pel�cula).
Para otros usos de este t�rmino, v�ase El m�todo (pel�cula).
En la administraci�n de empresas, se denomina recursos humanos (RR. HH.) al
conjunto de los empleados o colaboradores de una organizaci�n, sector econ�mico o
de una econom�a completa. Frecuentemente tambi�n se utiliza para referirse al
sistema o proceso de gesti�n que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,
emplear y retener al personal que la organizaci�n necesita para lograr sus
objetivos.

El objetivo b�sico es alinear el �rea o profesionales de RR. HH. con la estrategia

de la organizaci�n,1? lo que permitir� implantar la estrategia organizacional a
trav�s de las personas, quienes son consideradas como los �nicos recursos vivos y
eficaces capaces de llevar al �xito organizacional y enfrentar los desaf�os que hoy
en d�a se percibe en la competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se
administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas,
vi�ndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, innovaci�n,
creatividad y otras habilidades.

Generalmente la funci�n de Recursos Humanos est� compuesta por �reas tales como
reclutamiento y selecci�n, contrataci�n, capacitaci�n, administraci�n o gesti�n del
personal durante la permanencia en la empresa.2? Dependiendo de la empresa o
instituci�n donde la funci�n de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos
que desempe�en distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos
tales como la administraci�n de la n�mina de los empleados o el manejo de las
relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la
organizaci�n es fundamental la administraci�n de los Recursos humanos, para lo cual
se deben considerar conceptos tales como la comunicaci�n organizacional, el
liderazgo, el trabajo en equipo, la negociaci�n y la cultura organizacional.

Por lo tanto, la administraci�n de recursos humanos se refiere tambi�n a las

pol�ticas y pr�cticas que son imprescindibles para manejar las relaciones
personales, as� como las necesidades de �stos, la selecci�n de candidatos, la
aplicaci�n de programas de inducci�n, administraci�n de sueldos, incentivos,
prestaciones y la comunicaci�n dentro de la empresa.

�ndice
1 Or�genes
2 Actividades en Recursos humanos
3 Planificaci�n de personal
4 Selecci�n de personal
5 Reclutamiento y selecci�n
5.1 Investigaci�n interna de las necesidades
5.1.1 Planificaci�n de recursos humanos
5.1.1.1 Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio
5.1.1.2 Modelo Basado en Segmentos de Puestos
5.1.1.3 Modelo de Gr�fica de Reemplazo
5.1.1.4 Modelo Basado en el Flujo de Personal
5.1.1.5 Modelo de Planeaci�n Integrada
5.2 Investigaci�n externa del Mercado
5.3 El proceso de reclutamiento
5.3.1 Fuentes de reclutamiento
5.3.1.1 Fuentes internas
5.3.1.2 Fuentes externas
5.3.1.3 Medios
6 Orientaci�n, formaci�n y desarrollo
6.1 Capacitaci�n
6.1.1 Tipos de capacitaci�n
6.1.2 Beneficios de la capacitaci�n
6.2 Coaching
7 Pol�tica salarial
7.1 Incentivos
8 La motivaci�n de los trabajadores
9 El liderazgo
9.1 Recomendaciones para tener en cuenta con el personal
10 An�lisis de puesto de trabajo
11 V�ase tambi�n
12 Referencias
13 Bibliograf�a
14 Enlaces externos
Or�genes
El economista pionero John R. Commons utiliz� el t�rmino "recursos humanos" en su
libro "Distribuci�n de la Riqueza", publicado en 1893, pero el t�rmino no se
populariz�. El t�rmino "recursos humanos" fue posteriormente usado durante los a�os
1910 y 1920 al igual que la idea de que los trabajadores podr�an ser vistos como
una especie de activo del capital.

A nivel estudiantil el primer uso de la terminolog�a "recursos humanos" en su forma

moderna, fue en un informe de 1958 realizado por el economista E. Wight Bakke.3? El
t�rmino comenz� a ser m�s desarrollado en el siglo XX debido a malentendidos entre
empleadores y empleados.4?

Actividades en Recursos humanos

Un gerente de recursos humanos tiene varias funciones en la empresa:

Determinar las necesidades del personal.

Decidir si contratar empleados de forma temporal o permanente con base en las
anteriores necesidades.
Seleccionar y potenciar a los empleados m�s eficientes.
Asegurar la buena marcha del grupo y las relaciones entre los empleados.
Redactar los documentos y pol�ticas de los empleados.
Asegurar un alto rendimiento.
Administrar las n�minas y pagas extra de los empleados.
Asegurar la igualdad de oportunidades entre los empleados.
Combatir la discriminaci�n.
Resolver posibles problemas referentes al trabajo.
Asegurar que las pr�cticas de la empresa se rigen con base en varias regulaciones.
Trabajar la motivaci�n de los empleados.
Del mismo modo, los gerentes han de trabajar en sus propias capacidades
interpersonales.

Planificaci�n de personal
Podemos considerar la planificaci�n de personal como el conjunto de medidas que,
basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los
programas y previsiones de la organizaci�n, tienden a determinar, desde el punto de
vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo
determinado, cuantitativa y cualitativamente, as� como su costo.

Finalidad
La planificaci�n de personal tiene los siguientes fines:

Utilizar con eficacia los recursos.

Colaborar con la empresa en la obtenci�n de beneficios.
Prever estrategias y t�cticas para los casos de ampliaci�n o reducci�n del negocio.
La planificaci�n de personal desde un punto de vista general tratar� de asegurar
cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto,
administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de
secundar los planes generales de la empresa.

Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un

enfoque optimista de desarrollo, sino que tambi�n se analice la posibilidad de una
contracci�n econ�mica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones
deben abarcar todas las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente
flexibilidad permitir� ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada
circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus caracter�sticas
esenciales.

Desde el punto de vista individual, la planificaci�n comprende el desarrollo

profesional, humano y econ�mico del personal, a trav�s de la promoci�n basada en la
oportuna formaci�n, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada
persona, que permitan su clasificaci�n en orden a dicha posici�n.

La sistem�tica a utilizar para planificar el desarrollo del personal,

individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los
planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma
como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo,
la valoraci�n o estimaci�n de las personas que forman la plantilla, es decir, lo
que se llama un inventario del potencial humano, pol�tica de sustitutos o
reemplazos, planificaci�n salarial, planificaci�n de la formaci�n y selecci�n y el
estudio de los puestos de trabajo.

Selecci�n de personal
Es la primera cuesti�n que en relaci�n con el personal se le plantea a la empresa;
selecci�n que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como
para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.

En el proceso de selecci�n de personal se decide si se contratar� o no a los

candidatos encontrados en la b�squeda realizada previamente. Es importante
distinguir previamente entre la competencia profesional, definida como el conjunto
de capacidades de diferente naturaleza que permiten conseguir un resultado; la
competencia est� vinculada al desempe�o profesional, no es independiente del
contexto y expresa los requerimientos humanos valorados en la relaci�n hombre-
trabajo. Y por otro lado hay que distinguir la cualificaci�n profesional, definida
como el conjunto de competencias profesionales con significaci�n para el empleo que
pueden ser adquiridas mediante formaci�n modular u otros tipos de formaci�n y a
trav�s de la experiencia laboral. Por tanto una persona cualificada es una persona
preparada, capaz de realizar un determinado trabajo, que dispone de todas las
competencias profesionales que se requieren en ese puesto.

Esta selecci�n tiene distintos pasos:

Determinar si el candidato cumple con las competencias m�nimas predeterminadas para

el puesto de trabajo.
Evaluar las competencias y la cualificaci�n profesional de los/as candidatos/as que
pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones t�cnicas y/o psicol�gicas.
Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
En funci�n del puntaje, decidir a qui�n se le ofrecer� el puesto.
Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la
confiabilidad en los instrumentos de medici�n de las capacidades de los posibles
candidatos, como los t�tulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc.
As� como tambi�n la validaci�n entre los resultados de las evaluaciones a las
cuales se les asign� un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para
realizar el proceso de selecci�n de personal se deben dise�ar distintas pruebas y
tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo.
A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de
conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la pr�ctica, en la
aplicaci�n de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible
que un m�todo de selecci�n sea v�lido si no es confiable.