Semana 1

SEMANA 1
Desarrollo de Equipos de
Alto Rendimiento
Lea esto primero. UNIACC, semana 1
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EL CONTEXTO EN EL QUE SE
DESARROLLAN LOS EQUIPOS DE ALTO
RENDIMIENTO (EAR)
Introducción
Una de las características fundamentales de los seres humanos es que son
gregarios, es decir, que están siempre en compañía de otros y que, junto a otras
personas, puede seguir iniciativas ajenas (RAE, 2017).
Quizás esta característica ampliamente estudiada por los científicos sociales sea
la que explique en palabras sencillas gran parte de la historia de la humanidad:
siempre hay una persona que tiene la capacidad de darse cuenta de algo, concibe
una idea, una iniciativa (no se va a juzgar si es buena o mala) y es capaz de
influenciar en otros para que lo sigan y se involucren en ella.
De esta forma, el hecho de encontrar a seres humanos trabajando juntos se ha

mantenido como una constante, no obstante, se ha ido perfeccionando a lo largo
del tiempo, en la medida que se estudia y comprende mejor cómo operan los
distintos fenómenos al interior de los grupos.
Se reconocen las contribuciones de Kurt Lewin, quien tempranamente inicia el

estudio de grupos durante el siglo pasado en Alemania, en el comienzo de la
década del 30 y lo continúa en Estados Unidos en los 40, en el Research Center
for Groups Dynamics del MIT, desde donde desarrolla su investigación con la
creación de los T Groups (grupos de entrenamiento).
Lewin realiza sus observaciones desde el enfoque de la psicología de la Gestalt,

publicando posteriormente sus resultados bajo el título de Fronteras en dinámicas
de grupos (Lewin, 1947). En estos trabajos de Lewin se desarrollan conceptos
sobre el liderazgo y la influencia en la formación, el desarrollo y el resultado de los
grupos, dependiendo si se trataba de líderes democráticos, autoritarios o de
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quienes practicaban el laissez-faire (expresión francesa que se refiere a dejar

hacer en completa libertad).
Actualmente, los modelos que explican la formación, el desarrollo y la disolución

de los grupos de trabajo y los diferentes tipos de liderazgo involucrados en el
proceso son amplias y diversas, pero más allá de las naturales diferencias, todas
coinciden en que un mejor desempeño y productividad no es producto del azar,
sino del trabajo y la gestión de los grupos, de la capacitación y entrenamiento de
sus integrantes, especialmente de los líderes y del desarrollo de un entorno
organizacional que se fundamente en el desenvolvimiento de prácticas
colaborativas entre los distintos integrantes.
De esta forma, si se considera al grupo o equipo de trabajo como una sola unidad,
compuesta por la interacción y las capacidades de todos sus integrantes, el viejo
debate de la psicología, herencia versus ambiente se hace, una vez más,
presente; en donde la herencia está dada por la constitución de cada uno de los
integrantes del equipo y, el ambiente, por el contexto de la organización y el
entorno económico, que podrá o no promover y potenciar su desarrollo hasta su
máxima capacidad.
Los equipos de trabajo pueden revitalizar el desempeño de una organización y

llevarla a un nuevo nivel de desarrollo, pero al mismo tiempo, el ambiente
condiciona en gran medida la formación y el desempeño de los equipos y es
precisamente en estos aspectos es que se van a centrar los contenidos de esta
semana.
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I. La economía de Libre Mercado y la necesidad de

optimizar recursos en las empresas
El mercado ofrece un escenario que es cada vez más competitivo y la urgencia
por obtener rentabilidad en todos los procesos productivos de una empresa es
real. Durante el siglo XX se conoció una forma de empresa exitosa, de cómo
desarrollarla y llevarla adelante, pero eso ha cambiado radicalmente: las empresas
del siglo pasado ya no funcionan en el siglo XXI y las mismas estructuras que
permitieron su crecimiento, hoy se transforman en un impedimento para su
desarrollo (Echeverría, 2000). Eso se origina porque en la empresa tradicional aún
no se ha generado una alternativa de organización pertinente a los nuevos
desafíos que sea capaz de sustituir las antiguas formas de trabajo (Echeverría,
2000).
Dentro de los modelos más relevantes del siglo XX se pueden mencionar el

taylorismo, el fordismo y el toyotismo:
1. EL TAYLORISMO
Al hacer referencia a los precursores de las “antiguas formas de trabajo” que
levantaron a las industrias en el siglo pasado, no se puede dejar de mencionar
a Frederick Taylor (1856-1915), quien buscó hacer aportes para mejorar la
productividad y el desempeño de los trabajadores desde una mirada científica
en un período cuando las faenas dependían fundamentalmente de la actividad
manual. De una manera básica Taylor separa el pensar del hacer, entendiendo
que en lo primero está el diseño y la planeación de las actividades y, en lo
segundo, la destreza física.
Por tanto, el pensar es responsabilidad de los ingenieros, mientras que el

hacer correspondía a los obreros. En la filosofía del taylorismo no se les paga a
los obreros por pensar, sino por hacer y obedecer las órdenes que reciben de
quienes están a cargo de pensar y ojalá de la manera más rápida posible
(Lucchini, 2009).
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Taylor buscaba eliminar el ocio y los tiempos muertos, que no se derrochara la

energía productiva de los trabajadores, por tanto, aumentar la producción
consistía en eliminar todas las acciones que resultaran inútiles y desde esta
mirada, se desprendían tres principios:
1. Aislar al trabajador del resto de sus compañeros, dejando la dirección y el

control del proceso de la producción a las jefaturas.
2. Medir el tiempo y ritmo del trabajo: cada parte de un proceso está dividido
en fragmentos o elementos que son medibles.
3. Pagar sueldos de acuerdo a la productividad, donde ganan más quienes
producen más. Respecto de esto último, Taylor estableció un sueldo bajo y
la única forma de elevarlo era a través de los resultados del obrero.
El taylorismo fue altamente efectivo, logró mejorar la producción y con ello

mejorar los salarios y las ganancias, porque los trabajadores estaban
plenamente focalizados en lo que debían hacer y, de hecho, en su época de
mayor apogeo no se registraron huelgas; pero posteriormente derivó en
excesos como largas jornadas de trabajo e insatisfacción laboral.
Por otra parte, el taylorismo no es precisamente un modelo que se oriente al

desarrollo de equipos de trabajo, la responsabilidad en las faenas es individual
y los trabajadores son meros ejecutores de las directrices de sus jefaturas. El
éxito de los trabajadores es también individual.
Es más, en él ni siquiera se considera que los trabajadores se organicen a

través de sindicatos, porque eran una traba para el modelo, una anomalía y
una consecuencia lógica si es que no se estaban aplicando sus principios
científicos.
2. EL FORDISMO
Otro modelo de trabajo altamente productivo de la centuria pasada es el
fordismo. Su autor, Henry Ford (1863-1947), industrial de la fabricación de
automóviles, deseaba producir un vehículo barato, accesible para la población,
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de buena calidad y ello requería que fuera simple y que se construyera con
piezas estandarizadas.
Ford no es exactamente lo que se denominaría un taylorista, pero desarrolla un

modelo de trabajo que se le parece bastante, en el sentido que requiere que
sea altamente productivo y que no se generen tiempos de ocio en sus
trabajadores.
Su mayor innovación es la incorporación de la línea de ensamblaje o cadena

de producción, en donde el automóvil que se estaba fabricando se desplazaba
por la planta en una secuencia lógica, mientras que los trabajadores
permanecían en su respectivo puesto de trabajo, eliminando los movimientos
inútiles e innecesarios. El principio general detrás del fordismo es que el
trabajo llegue hasta el obrero y no al revés (Lucchini, 2009).
Una de las diferencias más significativas en Ford respecto de Taylor es que

desarrolla una política de personal que busca el beneficio económico de sus
empleados, a la inversa de los postulados del taylorismo, sus sueldos eran
comparativamente mucho más altos: pagaba US$ 5 por 8 horas, cuando el
mercado pagaba en promedio US$ 2 por 9 horas o más. Ford incorpora
muchas mejoras en las condiciones laborales, hay actividades recreativas,
culturales, capacitación e incluso hasta de educación, para el caso de los
trabajadores analfabetos; la empresa también los ayuda para la adquisición de
viviendas y automóviles, etc. (Lucchini, 2009).
No obstante, cada uno de estos beneficios estaba planificado e íntimamente

relacionado con las mejoras que se fueran generando en la producción y
dentro de plazos determinados. A modo de ejemplo, si un trabajador nuevo
dentro de los 6 primeros meses no era lo suficientemente meritorio ni estaba
motivado para dejar de ser aprendiz y obtener un aumento de sueldo, se le
despedía. Por otra parte, la relación de las mejoras no era proporcional a la
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productividad, esto es, un trabajador podía triplicar su producción, pero solo

alcanzaba el doble de los beneficios (Lucchini, 2009).
El fordismo desarrolla a través de un programa diseñado eficazmente por el

equipo de administración del personal, una cultura y forma de ser típicamente
estadounidense al interior de sus plantas, sobre todo considerando la gran
cantidad de inmigrantes que se incorpora en la Ford Motor Co. Y aunque es
significativamente mejor que el taylorismo en muchos aspectos, aún se trabaja
con un fuerte acento en la responsabilidad y el esfuerzo individual y las tareas
no necesariamente se encuentran orientadas al trabajo de equipo, pero ya se
pueden encontrar en su modelo varios elementos propios de los grupos de
trabajo.
3. EL TOYOTISMO (JUSTO A TIEMPO)

Tanto el fordismo como el taylorismo fueron aplicados en muchas industrias y
áreas de la producción durante el siglo XX, sin embargo, estaban centradas
fundamentalmente en la productividad. Un cambio importante se origina con el
desarrollo de la industria japonesa y la irrupción de Taiichi Ohno (1912-1990).
En la década del 70, cuando se origina la crisis del petróleo, este ingeniero
japonés diseña el sistema de producción de Toyota, conocido como just in time
(JIT, justo a tiempo). Ohno se encarga de reformular el fordismo bajo cuatro
ejes (Lefcovich, 2009):
- Flexibilidad laboral: que se traduce en que los trabajadores son versátiles

en su desempeño, a diferencia del fordismo, en que existía mucha
especificidad en las tareas.
- Se incluye un programa de estímulos e incentivos asociados al trabajo
en equipo, lo que constituye una novedad respecto del fordismo, en que el
mérito era individual.
- Just in time: la productividad de la fábrica se desarrolla bajo demanda de
los centros de venta, por tanto, se produce justo lo que se requiere, ahorrando
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costos en bodegaje, tanto para los insumos como para los productos
terminados. Por otra parte, el control está centrado en el proceso productivo y
menos en los trabajadores, es decir, lo que se produce nunca está
descontextualizado del contexto y del entorno.
- Bajos costos traspasados al consumidor: todo lo que se ahorra incide a la
baja en el costo del producto para el consumidor final.
El modelo de Toyota está esencialmente orientado hacia la gestión de calidad

y la variable de trabajo en equipo se hace presente con mucho mayor fuerza
que en el taylorismo o el fordismo y es relevante para obtener resultados
exitosos, en otras palabras, no hay logros, ni cumplimiento de metas, ni
satisfacción del consumidor sin el trabajo del equipo.
LA GESTIÓN DE CALIDAD: ENFOQUES CENTRADOS EN EL CLIENTE

Los sistemas de gestión de calidad (SGC) han introducido una nueva cultura y
forma de hacer las cosas, en la que toda la organización se orienta en desarrollar
productos y servicios de calidad, teniendo como referencia los requerimientos de
sus clientes. Para garantizar que todo aquello ocurra, la empresa genera toda
una estructura y se organiza a partir de normas, procesos y procedimientos,
todos relacionados entre sí, los que se encuentran debidamente documentados.
También se somete de manera periódica a auditorías que permiten enmendar

las desviaciones a través de acciones correctivas; sin embargo, no es el único
mecanismo en la búsqueda de la mejora continua, pues también tienen
procedimientos para levantar alertas tempranas, conocidas como las acciones
preventivas.
Esta nueva forma de trabajo ha generado cambios culturales importantes, en

donde el éxito no depende de los “cerebros” de la organización y la obediencia
incondicional de la mano de obra de los trabajadores, como en el modelo
tayloriano, sino de un cambio cultural y compromiso de todos los involucrados en
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la organización. De esta forma, en la gestión de calidad el éxito no es individual,

sino de todo el colectivo y se rompe con la manera tradicional de hacer las cosas
(Cantú, 2011). En el modelo de gestión de calidad los procesos son los
relevantes y los que sostienen la gestión se conciben generalmente desde el
trabajo de un grupo de personas y, en el mejor de los casos, de un equipo.
A modo de conclusión de este apartado, los modelos expuestos no son los únicos
desarrollados durante el siglo XX, sin embargo, se ha hecho el acento en ellos,
porque representan de mejor forma la evolución del pensamiento sobre cómo se
concibe el trabajo a nivel de grupos humanos y el impacto determinante que esto
ha tenido en la productividad de las empresas.
LA EMPRESA TRADICIONAL ESTÁ EN CRISIS

El desarrollo vertiginoso de las tecnologías de información, la globalización que
afecta a los mercados, en donde ya no solo se debe competir con los vecinos del
barrio comercial, porque los consumidores pueden comprar directamente a China
u otros países por internet, el consecuente aumento de la competitividad y el
tremendo impacto del desarrollo de las nuevas tecnologías en los más diversos
ámbitos se mencionan como factores externos que han ido generando la crisis al
interior de las empresa (Echeverría, 2000).
Pero también hay factores internos relevantes, y entre estos están los cambios en
la forma de trabajar, que ya ha dejado de ser manual, siendo el trabajo no
manual o intelectual el más valorado. ¿Cómo se reinventa el taylorismo en estas
circunstancias, cuando su fundamento esencial era separar el trabajo manual del
intelectual? (Echeverría, 2000). Los trabajadores ya no se contratan para que
hagan lo que se les manda, sino para que hagan lo que corresponde y es el propio
trabajador el que tiene la capacidad de determinarlo.
Como consecuencia lógica de lo anterior, lo propio ocurre con los mecanismos de

control del trabajo (Echeverría, 2000). Ya no se requiere una mano de obra
barata obediente a cargo de los ingenieros o jefaturas, por el contrario, cada vez
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es más necesario contar con personas con iniciativa, inventiva, capaces de

proponer soluciones a problemas complejos. Hoy por hoy no es para nada inusual
que los colaboradores sepan más que sus jefes en una determinada área.
Por tanto, se ha evolucionado del trabajo rutinario al trabajo creativo, del enfoque
de la contingencia al desarrollo de la innovación y todo esto involucra salir del
esquema de trabajo centrado en la individualidad para pasar al desarrollo de
tareas y actividades que requieren de coordinación con otros, de diálogo,
comunicación, reflexión y aprendizaje (Echeverría, 2000). Y el mejor espacio para
que se den estas condiciones es el equipo de trabajo.
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II. Contexto y entorno de los Equipos de Trabajo

En la década del 60` Milton Friedman afirmó que las empresas solo tienen una
única responsabilidad social: la de utilizar sus recursos en acciones cuyo propósito
es incrementar los beneficios, actuando, eso sí, siempre dentro del marco de la
economía de libre mercado, esto es, con competencia abierta, libre de fraudes o
engaños (Friedman, 1982). Cuando las empresas se centran solo en la
rentabilidad tienden a desarrollar modelos más cercanos al taylorismo.
¿Un ejemplo brutal? Fashion revolution, un movimiento mundial originado en

Inglaterra que revela las malas prácticas de las empresas de manufactura textil,
denunciaba a la opinión pública que una camiseta podía costar tan sólo €2, porque
había mujeres que trabajaban en la fabricación durante 16 horas diarias para
ganar solo 13 centavos de euro (Fashion Revolution, 2015).
Claramente, en este tipo de entornos laborales es difícil poder apreciar algún tipo
de interés por desarrollar equipos de trabajo de alto desempeño, más bien el
modelo es la reducción de costos, se consigue la obra de mano más barata y el
pago es muy bajo (algunos centavos por prenda) y se materializa por la cantidad
de ropa confeccionada.
Sin embargo, en el otro extremo es posible encontrar empresas orientadas a la

calidad y la excelencia, en donde las condiciones laborales son totalmente
distintas como, por ejemplo, Google, que no solo ha procurado tener entornos de
trabajo especialmente agradables para sus trabajadores, sino que además ha
invertido una buena cantidad de millones de dólares en investigar de qué forma se
puede desarrollar un equipo de trabajo perfecto (Duhigg, 2016).
En este sentido, la formación de los equipos de trabajo depende en gran medida

del contexto de la empresa en que están insertos y del rol de los directivos.
Explicado de otra forma, si bien hay ocasiones en que las personas son capaces
de agruparse y formar un equipo de manera espontánea, en la mayoría de las
ocasiones la constitución de los equipos depende de hacer una contratación de
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personas que posean aptitudes para desempeñarse en equipo; de que una vez
contratadas la empresa invierta en capacitación para que puedan aprender nuevas
formas de desempeño colaborativo, resolución de conflictos, comunicación
efectiva, etc.; también es necesario establecer incentivos asociados al trabajo en
equipo, de tal forma que se estimule la colaboración por sobre la competencia
individual (Robbins y Judge, 2009).
Por tanto, las empresas se ven enfrentadas a un problema económico: deben

adaptarse y ser competitivas en el mercado, lo que les exige evolucionar desde el
concepto de empresa tradicional a uno que sea capaz de hacer frente a los
nuevos desafíos, y eso se sostiene con trabajadores del siglo XXI, que trabajan en
equipos de alto desempeño; pero aquello requiere de ciertos costos e inversión
que, si bien son necesarios, no deben afectar la rentabilidad.
ENTONCES ¿LA EMPRESA ES EL LÍMITE O LA PLATAFORMA DE

DESPEGUE PARA LOS EQUIPOS DE TRABAJO?
Se ha señalado que el contexto de la empresa determina en gran medida la forma
en cómo se van a desarrollar los equipos de trabajo, pero también se ha de ser
precisos en establecer que no en todos los casos es posible desarrollar equipos.
Formar equipos requiere de tiempo, dedicación, hay que dedicar recursos a
trabajar individualmente con las personas, es un proceso que resulta demandante,
entonces siempre es necesario poder determinar que los beneficios de trabajar
con equipos superan a los costos de su formación (Robbins y Judge, 2009). Por
ejemplo, los restaurantes de la zona costera de la región de Valparaíso suelen
tener una alta demanda de público durante los meses de verano (lo que suma
alrededor de 70 días) y para cubrirlos se contrata personal adicional, pero, por lo
general, nunca son las mismas personas y corresponden a universitarios que
laboran por el verano, incluso algunos de ellos ni siquiera terminan la temporada,
porque a través de este trabajo reúnen dinero suficiente para ir de vacaciones
durante febrero.
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Por tanto, en este caso claramente los empresarios no invierten tiempo en formar
equipos y esperan que, en el mejor de los casos, las personas nuevas se acoplen
al equipo existente. Algo muy similar ocurre con las agencias de aduana durante la
temporada del embarque de la fruta y con los mismos productores de la fruta en la
agroindustria.
Según Robbins y Judge (2009) es necesario determinar si es razonable

implementar o no el desarrollo de equipos de trabajo a través de tres parámetros:
1. Establecer el nivel de complejidad del trabajo: ¿lo puede resolver una persona o
se requiere de un equipo? Las tareas sencillas probablemente no requieran de
trabajo en equipo, pero si se justificará si se trata de labores complejas, que
requieran múltiples puntos de vista para establecer las soluciones (Robbins y
Judge, 2009).
2. Establecer si el trabajo se resuelve a través de un propósito común o determina
metas individuales (Robbins y Judge, 2009). Por ejemplo, probablemente una
panadería y pastelería requiera que las personas que laboran en ella formen un
equipo para asegurar la calidad y satisfacción de los clientes, porque este es un
propósito común, pero las personas que trabajan haciendo el cobro de los
parquímetros en las concesiones municipales tienen una meta individual: cobrar
a todos los vehículos que se estacionan en su sector.
3. Por último, es necesario establecer si el trabajo requiere interdependencia
Discrepo
(Robbins y Judge, 2009), por ejemplo, una cosa es jugar tenis en duplas y otra
muy distinta es jugar singles. De alguna manera, los integrantes de una fuerza
de venta pueden ser una especie de dilema: ¿los vendedores de una compañía
de seguros son en realidad un equipo o más bien son personas que trabajan
individualmente y que tienen un rendimiento total, pero es solo la suma de los
trabajos individuales? Todo dependerá de la forma en cómo se argumente.
Entonces, dependiendo de la forma en cómo se evalúen estos tres elementos se

resolverá finalmente si la empresa es un espacio adecuado para desarrollar
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equipos de trabajo o, por el contrario, limitará su desarrollo porque realmente no

se justifica invertir tiempo y dinero en su formación.
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III. Modelos de Gestión y Equipos de Trabajo

Diferentes teóricos han establecido que, dependiendo del modelo de gestión de la
empresa y sus necesidades, básicamente hay cuatro tipos de equipos de trabajo:
aquellos dedicados a la resolución de problemas, los que desarrollan un trabajo
auto dirigido, los llamados transfunsionales y, por último, los virtuales.
A. Equipos para resolver problemas:
En la década de los 90, cuando el trabajo en equipo comenzaba a cobrar fuerza

dentro de las empresas comenzaron a surgir este tipo de equipos. Eran de 5 a 12
personas y se reunían semanalmente a ver cómo mejorar aspectos propios de su
desempeño o del ambiente laboral, también trataban temas de calidad.
Todos pertenecían a la misma sección de la empresa y debatían sus ideas,

ofrecían sugerencias o proponían soluciones. Sin embargo, sus propuestas no
necesariamente eran vinculantes para la empresa, porque estos equipos no tenían
la autoridad para implementarlas (Robbins y Judge, 2009). Aun así, en muchas
empresas resolvieron problemáticas propias de la contingencia laboral con
bastante efectividad.
B. Equipos auto dirigidos:
Es una evolución de los equipos para resolver problemas que, si bien tenían la
capacidad para proponer buenas soluciones, estas no necesariamente se
implementaban. Entonces, las gerencias de algunas empresas fueron capaces de
ir aún más allá y les permitieron a estos equipos que efectuaran las soluciones
que proponían y monitorearan los resultados, haciéndose responsables de los
mismos. En la práctica, estos equipos están compuestos por 10 a 15 personas,
discuten y proponen soluciones, toman acuerdos, planifican, implementan y
controlan los resultados para verificar si hay una evolución positiva de las
propuestas. Además, se reparten la carga del trabajo, se coordinan y regulan en
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su desempeño, pueden llegar hasta autoevaluarse y, eventualmente, a prescindir

de un supervisor (Robbins y Judge, 2009).
C. Equipos transfuncionales:
Están compuestos por trabajadores de nivel jerárquico similar, pero de distintas

áreas de trabajo o secciones de la empresa, que crean una fuerza de tarea con un
desafío específico. En la industria automotriz se utilizan generalmente para el
desarrollo de nuevos modelos de vehículos, pero también se han implementado
equipos transfuncionales en otras áreas de la producción como en la minería,
aeronáutica, planificación urbanística, etc.
Los equipos transfuncionales pueden ser incluso integrados por personas de

empresas distintas como, por ejemplo, el equipo que se formó para rescatar a los
33 mineros de la mina San José en el año 2010. Esto equipos son muy necesarios
para resolver problemas complejos, pero sus integrantes invierten mucha energía
en desarrollar confianza para trabajar con plena colaboración, especialmente
considerando que provienen de distintas áreas del conocimiento y, por tanto, con
perspectivas distintas y experiencias diversas que complejizan la unificación de
criterios (Robbins y Judge, 2009).
D. Equipos virtuales:
Básicamente se trata de equipos que se reúnen utilizando para ello las tecnologías
de información y comunicación (TIC), lo que implica echar mano al computador,
teléfono inteligente o tabletas y utilizar programas que permiten videoconferencias
y compartir documentos en pantalla (Robbins y Judge, 2009).
En el contexto de la aldea global, los equipos virtuales pueden estar compuestos

por personas de distintas ciudades, regiones y hasta incluso de diferentes países
o continentes. Importantes empresas transnacionales han implementado diversas
soluciones que han permitido mejorar notablemente la comunicación entre los
integrantes de este equipo virtual. En el caso del Estado de Chile, varias
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reparticiones públicas lo utilizan para poder desarrollar trabajos mancomunados

entre distintas regiones del país.
Si bien el equipo virtual no tiene las ventajas de estar cara a cara, cada vez son de
uso más frecuente y generalizado en las distintas organizaciones.
Figura 1.
Cisco Telepresence: una sala de reuniones con sistema de video conferencia
desarrollado por la empresa Cisco que permite ver a los participantes en alta
resolución y en tamaño natural. Nótese que la pintura y el mobiliario en ambas
salas son similares, para dar la sensación de que se está trabajando en el mismo
ambiente. Los archivos y presentaciones que se comparten en este equipo virtual
están disponibles al centro, bajo la gran pantalla.
Fuente:(Digital AV Magazine (2017).)
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IV. Modelo de la Eficacia del Equipo

Diversos investigadores han hecho grandes esfuerzos para poder establecer qué
hace que un equipo sea eficaz, lo que finalmente terminan siendo una lista
interminable de características. Sin embargo, toda esta información se ha
sistematizado en cuatro grandes categorías o dimensiones a las que se les
atribuye la eficacia del equipo.
En la primera está el contexto del equipo, que dependerá de la disponibilidad de

recursos adecuados por parte de la empresa destinados a la formación y
desarrollo de los equipos; del desarrollo de una estructura y de liderazgos que
sean consecuentes con las necesidades del equipo y con el trabajo que desarrolla,
en un clima de confianza y colaboración; y por último de un sistema de evaluación
del desempeño y de recompensas que favorezcan el trabajo en equipo (Robbins y
Judge, 2009).
La segunda apunta a la composición del equipo. Esto es, a las características y

aptitudes de sus integrantes en todo lo referente a la personalidad, los roles dentro
del equipo, la diversidad, el tamaño, la capacidad de ser flexibles y tolerantes y las
preferencias de los integrantes (Robbins y Judge, 2009).
La tercera categoría corresponde al diseño del trabajo, es decir, se es autónomo,

si hay variedad en las aptitudes de los integrantes, si se identifican con las tareas
y si son capaces de darle significado al trabajo que desarrollan en conjunto
(Robbins y Judge, 2009).
Finalmente, está la variable proceso, que se refiere precisamente a todos los

elementos que reflejan al equipo y que influye en su eficacia como, por ejemplo, la
capacidad de crear un propósito común (misión, visión) con objetivos y metas
específicas, con la capacidad de resolver los conflictos internos, etc.
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El proyecto Aristóteles de Google: La seguridad psicológica
En 2011 Google invirtió tiempo y dinero en formar un equipo de investigación que

estaba centrado en construir el equipo perfecto. A través de su departamento de
operaciones humanas reunió gran cantidad de información sobre el desempeño de
sus trabajadores y de cada uno de los equipos y trataban de encontrar elementos
en común de los equipos exitosos y de alto desempeño. Intentaban descubrir si
socializaban fuera de la oficina, si compartían aficiones, si tenían formación
similar, si los motivaban las mismas cosas, si eran tímidos o extravertidos, etc.
La cantidad de datos era abrumadora, pero más desconcertante aún era el hecho
de que no había pautas similares y dos equipos exitosos podían ser muy disímiles
entre sí, por ejemplo, unos eran muy jerárquicos, mientras que otros eran más
horizontales, unos se juntaban fuera de la oficina, otros solo dentro del trabajo,
algunos eran más herméticos y otros más abiertos, etc.
A todas estas características disímiles entre sí había que agregar el hecho de que
se combinaban de formas más novedosas aún, lo que imposibilitaba aún más el
hallazgo de patrones comunes, por tanto, no se encontraba la “receta” del equipo
perfecto (Duhigg, 2016).
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Figura 2.
Modelo de eficacia del equipo
Fuente:(Robbins y Judge (2009).)
Finalmente, la investigación entró en una fase de carácter más cualitativo, con

estudio de caso de ciertos equipos y los investigadores pudieron encontrar
algunas pautas comunes: lo primero fue que los buenos equipos tenían igualdad
en la distribución de turnos de conversación, es decir, al final del día todos
hablaban más o menos lo mismo en cantidad. Si todos hablaban, el desempeño
era bueno, pero si alguien monopolizaba la comunicación la inteligencia colectiva
disminuía (Duhigg, 2016).
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Lo segundo fue descubrir que los mejores equipos tenían sensibilidad social alta
o empatía, es decir, podían intuir cómo se sentían sus colegas en función del
lenguaje corporal. Y de estos dos elementos pudieron descubrir que los
integrantes de estos buenos equipos finalmente trabajaban en un ambiente que
les proveía seguridad psicológica, con confianza interpersonal, respeto mutuo,
sin ambigüedades, en donde todos se sienten cómodos unos con otros. Y si bien
estos equipos conocían sus objetivos y los abordaban en una cultura de
interdependencia, claramente lo más relevante era que lo hicieran en un entorno
psicológico sano (Duhigg, 2016).
Si bien los hallazgos del proyecto Aristóteles no pueden ser considerados

precisamente una novedad, porque ya habían sido tratados por otros autores, su
gran aporte es haber entregado una cantidad de datos e información muy
consistente que valida los postulados de desarrollar espacios de trabajo en donde
las personas puedan ser tal como son y se potencien desde la diversidad.
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V. El mercado Laboral y los Equipos de Alto

Rendimiento
Ya se ha explicado convenientemente que desarrollar equipos de alto rendimiento
implica para las empresas invertir tiempo y recursos, pues no se generan de forma
espontánea. En este sentido, cada vez se hace más frecuente que en los
procesos de selección de personal se haga mucho énfasis en las habilidades y
competencias blandas de los candidatos.
De esta forma, las personas que son más empáticas, que tienen más tolerancia a
la diversidad, que manejan los conflictos de manera más adaptativa, aquellos con
inventiva y capacidad para desarrollar las propias iniciativas o sumarse a las de
otro con espíritu de colaboración, etc., son quienes llevan la delantera respecto de
quienes puedan tener mayores niveles de especialización o de estudios
académicos.
También ocurre que, como en los equipos de alto rendimiento el liderazgo no está
concentrado totalmente en la figura de la jefatura, sino que circula por los distintos
integrantes, en muchas ocasiones se pueden contratar personas para que
cumplan un determinado rol dentro del equipo, por ejemplo, en áreas específicas
de la producción, como la minería o la explotación de pozos petroleros puede
existir una jefatura que no tiene desarrollado plenamente su potencial de
liderazgo, pero es irremplazable en otros aspectos de su rol, entonces, para
potenciar al equipo se contrata a un coordinador con habilidades blandas en un rol
más conciliador.
Por último, en un mercado laboral cambiante, también ocurre que en determinadas

empresas no basta el nivel de sueldos para retener a sus trabajadores, ya que si
estos consideran que el equipo en el que se desempeñan no les provee de un
ambiente psicológico seguro, están dispuestos a buscar nuevos horizontes que
incluso representan hasta un poco menos ingresos, pero valoran más la seguridad
psicológica.
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Conclusiones
La economía de libre mercado ha ido desarrollándose y junto con ella se han
generado fenómenos como la globalización, el desarrollo de las TICs y de nuevas
tecnologías aplicadas a las diferentes áreas de la producción, distribución,
importación y comercialización de productos y servicios, lo que impone nuevos
desafíos a las empresas, en donde los antiguos modelos de trabajo centrados en
el control de la productividad individual han dado paso a modelos que basan su
éxito en la colaboración y el trabajo en equipo.
Las empresas son capaces de generar espacios para el desarrollo de equipos de

alto rendimiento en la medida en que exista coherencia con su modelo de
negocios. Esto se traduce de manera práctica en que, el beneficio que representa
formar los equipos de trabajo de alto rendimiento deberá ser siempre superior al
costo de la inversión de la implementación, protegiendo así la rentabilidad.
Los equipos de alto rendimiento pueden clasificarse básicamente en cuatro tipos:

equipos para resolver problemas, equipos de trabajo autodirigidos, equipos
transfuncionales y equipos virtuales.
En la búsqueda de poder determinar los factores de éxito en los equipos de

trabajo los investigadores han llegado a establecer cuatro categorías que aglutinan
diversas variables, estas son el contexto del equipo, su composición, el diseño del
trabajo y los procesos de los equipos.
Por su parte, un equipo de investigadores de Google desarrolló el proyecto

Aristóteles y a través de este llegaron a la conclusión que los equipos de trabajo
exitosos eran aquellos que ofrecían a sus integrantes seguridad psicológica, es
decir, un ambiente de desarrollo laboral sin ambivalencias, con igualdad en la
distribución de turnos de conversación y sensibilidad social alta.
Dado que desarrollar equipos de alto rendimiento representa costos de inversión

para la empresa, fundamentalmente en capacitación y entrenamiento de sus
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trabajadores, cada vez se valora más que los candidatos a un puesto de trabajo
tengan desenvueltas sus habilidades blandas, lo que promete un mejor
desempeño del equipo de trabajo.
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(Semana 1).
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De esta forma, el hecho de encontrar a seres humanos trabajando juntos se ha

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