Módulo 6 Control y gestión del cambio.

6.3. Construyendo un sistema de indicadores.

En las presentaciones precedentes se les ha invitado a reflexionar sobre la

importancia de atender a los datos, considerando fuentes y calidad, para que
puedan servir para dar apoyo a sus procesos de toma de decisiones como
líderes. Pero más allá de la eficiencia y la flexibilidad, resulta fundamental
que puedan convertir fácilmente los datos en información, pero en
información útil para tomar decisiones. Y a ello puede contribuir la
generación de indicadores.

A ello les propongo dedicar también unas reflexiones orientadas al

aprendizaje.

Tal como les comenté al inicio del módulo, para liderar organizaciones y para
impulsar políticas públicas, resulta esencial que ustedes, como líderes
públicos, dispongan de información elaborada. Los sistemas de indicadores
pueden ofrecérsela de una manera sistemática y ordenada, preparada para
apoyar el proceso de toma de decisiones. Conviene pues que como líderes
conozcan estos sistemas de indicadores y las técnicas asociadas a su
elaboración para poder valorarlos y utilizarlos en el desarrollo de su actividad.

Para empezar permítanme aclarar algunos términos. En las presentaciones

anteriores se ha utilizado el concepto de indicador, dando por descontado
cierto conocimiento común y compartido sobre su significado. Llegados a este
punto, les propongo compartir una definición del concepto de indicador.
Aquella que lo entiende como la unidad de medida que permite el
seguimiento y la evaluación periódica de las variables clave de una
organización mediante su comparación con referentes externos e internos, así
como con su evolución temporal. En otros términos, pensar en indicadores
significa pensar en unidades de medida, que pueden ser cuantitativas o
cualitativas. Unidades que permiten facilitar el control y la valoración de los
aspectos clave, seleccionando las variables que los representan, de una
organización o de una política pública. Y para valorarlos es necesario que se

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contextualicen y se comparen con otros, ya sean externos o internos o
atendiendo a su variación a lo largo del tiempo. Esto debería ser un indicador.

Fíjense que de esta definición se desprende que el indicador es una

representación sintética de un fenómeno. Por ello debe evitarse la
confusión entre indicador y fenómeno (el indicador tan solo es una medida
para captar una dimensión del fenómeno) y entre medios y fines (el indicador
tan solo es un medio para tomar decisiones sobre el fenómeno y no es un fin
en sí mismo). Recuerdo el caso más que cuestionable de un jefe de policía
local al que le asignaron una misión en términos de indicadores. Muy bien. El
principal, y del que dependía una parte de sus honorarios, consistía en bajar
el número de denuncias. Parecer correcto, ¿verdad? La cuestión es que el
individuo se dedicó a impulsar medidas para dificultar la realización de
denuncias y al mismo tiempo se encargó de otras muchas ni tan solo entrasen
en el sistema centralizado de información. En un breve lapso de tiempo el
indicador de número de denuncias bajó sorprendentemente. Pero lo pillaron y
lo sancionaron. Más allá del comportamiento ético reprobable, corrupción
vaya, seguramente el objetivo de mejorar un indicador como el número de
denuncias no estaba bien formulado si lo que se deseaba realmente era
mejorar la seguridad o reducir la delincuencia, ¿verdad?

Nótese que con estas reflexiones se destaca el carácter instrumental de los

indicadores, concebidos como soporte a la labor del líder en lo que se refiere
al control y seguimiento de la estrategia y del logro de los objetivos,
atendiendo a los resultados y al impacto de su actividad.

No tenemos previsto entrar, en este módulo, en propuestas concretas de

indicadores. Hemos optado por facilitarles criterios que pueden ayudarles, en
su actividad como líderes, a identificarlos y a valorar su pertinencia. Pero sí
consideramos oportuno, siguiendo la orientación instrumental, plantear un
proceso genérico de elaboración de un sistema de indicadores. Para ello les
propongo partir de cinco premisas básicas:

1) Considerar lo que hace la organización, esto es, tanto sus funciones y

actividades como sus finalidades. Parece fácil, ¿verdad? A partir de mi
experiencia en colaboración con administraciones locales y
supralocales, este supuesto ejercicio meramente descriptivo suele
revelar importantes sorpresas. Primero sorprende, aunque cada vez
menos, el habitual desconocimiento entre áreas, que facilita que sea el
asesor externo el que acabe disponiendo de mejores visiones agregadas

Curso abierto sobre Liderazgo Público 2

 que determinados directivos internos. Pero también suelen aparecen
desajustes entre diferentes ámbitos de la organización, tanto en
términos de concepto como en la importancia y priorización otorgada,
así como a las razones que llevan a realizar tal o cual actividad. Deseo
transmitirles con ello que saber qué hacemos y porqué no resulta a
veces tan obvio, especialmente si el objetivo es construir relaciones
causales y si se pretenden generar oportunidades de mejora.
2) Considerar lo que se desea medir, esto es, la selección de las
actividades y aspectos clave sobre los que se desea centrar la atención.
Para evitar el colapso del sistema –o de los eventuales usuarios del
mismo- resulta necesario que como líderes seleccionen y prioricen. En
dicha labor es esencial no dejarse atrapar por la disponibilidad de
datos, es decir, no medir sólo aquello sobre lo que se disponen
evidencias numéricas inmediatas sino ajustar los indicadores a aquello
que ustedes como líderes consideran realmente importante para la
organización y para valorar su actividad. Como suele decir el chiste,
siendo de noche, un hombre estaba buscando las llaves que había
perdido cerca de una farola sin conseguir encontrarlas. Se le acercó
otro para ayudarle pero tampoco conseguía encontrarlas. El segundo
hombre le preguntó, “¿está usted seguro que ha perdido las llaves
cerca de la farola?”, “no” le respondió el primero, “las perdí allí lejos,
pero allí no había luz para buscarlas”. Pues eso, no nos centremos sólo
donde hay luz (o datos) sino que es mejor ir a buscar los datos que
realmente puedan informarnos de los fenómenos que interesan.
3) Considerar los destinatarios del sistema de indicadores, esto es,
desde su posición de líderes, identificar a quién va dirigida la
información que se propone recopilar y analizar: políticos, decisores y
altos directivos, gestores públicos, órganos técnicos de control interno,
órganos políticos de control externo, ciudadanos, medios de
comunicación, entre otros. Atendiendo a ello les sugiero que se plantee
desde cuestiones de contenido y grado de concreción de la información
facilitada hasta cuestiones como la flexibilidad o capacidad de “hacer a
medida” el sistema de indicadores, tal como comentamos en la
presentación anterior.
4) Considerar la periodicidad de los indicadores, esto es, la
temporalidad con la que se recopila la información y se actualiza. Para
ello les sugiero que, considerando también su agenda y sus prioridades,
valoren los ciclos de actividad y los requerimientos de datos para la

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 toma de sus decisiones. Aunque evidentemente ello dependerá del tipo
de dato recopilado, del ámbito y de sus ritmos de variación, resulta
relevante que ustedes valoren la necesidad de establecer series
temporales que ofrezcan una visión de proceso, de la evolución del
indicador, conectada con la evolución de otros indicadores con los que
se relaciona.
5) Considerar los referentes de comparación. ¿Se han fijado que muchas
veces nos ofrecen un dato, sobre gasto público, sobre número de
empleados públicos, sobre kilómetros de carreteras o número de
atenciones prestadas en un centro sanitario, y no sabemos exactamente
como valorarlo si no contamos con alguna referencia? Por ello resulta
conveniente que ustedes identifiquen y valoren contra qué medidas
externas o internas es relevante comparar los indicadores, ya sea
mediante su situación puntual o bien a partir de su evolución durante
un período considerado. Ello implica de nuevo decidir y seleccionar
aquellos organismos o referentes con los que desean establecer
comparaciones y posicionarse.

Siguiendo el último punto, y para finalizar esta serie de reflexiones

permítanme incorporar otro concepto clave: el de “normalidad”. En especial
porque muchos sistemas de indicadores fracasan porque no lo han tenido
suficientemente en cuenta.

El concepto de normalidad hace referencia a las variaciones de cada indicador

que ustedes consideran “normales”, a tenor de los objetivos y criterio de la
propia Administración que impulsa el proyecto. Así, analizar según qué
variaciones en el indicador puede ser una clara pérdida de tiempo y puede
hacer pasar por alto otros cambios que sean realmente importantes. Es por
ello que deben definir en qué variaciones se deberá centrar la atención y
cuáles se pueden obviar por el hecho que forman parte de la normalidad.

Desde la perspectiva de líder les puede ser de utilidad trasladar este concepto
a un sistema de alertas que destaque aquellas variaciones de los indicadores
que salen de la normalidad. Estas alertas suelen basarse en niveles de
tolerancia o márgenes de variación que se consideran normales y que puede
llegar a ocultar del todo el indicador. Para ello deberían identificar un umbral
crítico. Superado (por exceso o por defecto) el umbral o la variación crítica,
el indicador debe ser destacado y las alertas se deberían disparar. Para
facilitar su lectura suele ser habitual incorporar semáforos que faciliten la

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interpretación de la tendencia en términos de positiva (verde), tendencia a
crítica (ámbar) o negativa (rojo) de la variación. Un sistema de alertas de
carácter preventivo también puede dar un cierto margen de anticipación a los
verdaderos problemas.

Los valores de referencia no tienen que estar siempre vinculados a un sistema

de alarmas. También es interesante incluir valores con los cuales comparar
simplemente los resultados. Referencias otros sectores o del ámbito
internacional pueden ser interesantes y situar en una normalidad más
contrastada que los propios objetivos establecidos a corto plazo.

¿Se han fijado en que con el desarrollo de estos sistemas se pretende ofrecer
una imagen agregada del sistema? Justamente con ello se pretende facilite su
integración y que realmente el sistema de indicadores sirva para apoyarles en
la toma de decisiones como líderes públicos.

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