Lectura 2 - Teorías Del Proceso, La Elección Intencional PDF

Unidad 3
LAS TEORÍAS DE PROCESO
En el primer modulo abordamos las llamadas teorías motivacionales de contenido, que

como ya dijimos, se han interesado por el por qué de la conducta motivada y han
propuesto que el ser humano tiene una serie de necesidades que ha de cubrir o
satisfacer. También dijimos que son estas necesidades las que conducen a las
personas a tener un comportamiento que podemos calificar de motivado.
En este segundo módulo veremos las teorías centradas en los procesos que se han
interesado por diferentes procesos internos, de carácter mayoritariamente cognitivo,
que se hallan directamente vinculados con la dirección, intensidad y persistencia del
comportamiento. Aquí revisaremos aspectos como las expectativas, los valores, las
intenciones o las atribuciones, que son aspectos cognitivos que estas teorías han
sabido defender como determinantes claves en el proceso de la motivación laboral.
Las teorías centradas en los procesos son, en general, teorías más actuales que las
teorías de contenido y, en gran medida, surgen para salvar las limitaciones de éstas.
Además, suponen que la motivación laboral es el fruto de la interacción entre la
situación laboral y la interpretación que de ésta hacen las personas.
Entre las teorías de proceso que estudian o tienen en cuenta el proceso de

pensamiento por el cual la persona se motiva, se destacan:
 Teoría de las Expectativas. (De Víctor Vroom)
 Teoría de la Equidad. (De Stacey Adams)
 Teoría de las Metas (De Edwin Locke)
Pasaremos ahora a estudiar cada una de ellas y veremos cómo es que a partir de su
estudio, se fueron encontrando nuevas maneras de motivar a las personas en su
trabajo.
3. 1. Teoría de las expectativas

El modelo de las expectativas tiene sus bases en las investigaciones de Tolman y
Lewin, pero se asocia con investigaciones realizadas por Vroom, Lawler, Hackman y
Porter. Para los teóricos de las expectativas, desde el punto de vista práctico, al
analizar la motivación laboral se requiere conocer lo que las personas buscan en
la organización y cómo creen poder obtenerlo.
La teoría formulada por Víctor Vroom establece que las personas toman decisiones
a partir de lo que esperan como recompensa por el esfuerzo realizado, es decir, que
prefieren dar un rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible.
Materia: Teoría y práctica de la motivación y la promoción -1-

Profesor: Ana Miotti
Es importante que revisemos algunos supuestos y premisas sobre las cuales se basa
la teoría, para comprenderla en todo su alcance. En relación a ello, hay dos
supuestos importantes a considerar:
1) Las personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende

de su desempeño el conseguir o no las recompensas deseadas.
2) Existe una relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el

rendimiento de trabajo.
También existen cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las
cuales se basa el enfoque de las expectativas:
1) Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
2) La conducta es determinada por una combinación de factores
correspondientes a la persona y factores del ambiente.
3) Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la
organización.
4) Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus
expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.
Además, podemos analizar tres componentes importantes para una mejor

comprensión:
1) Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas esperan ciertas
consecuencias de su conducta.
2) Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para
motivar, concreta, que varía de una persona a otra.
3) Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas
en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las
decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les
darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.
Esta teoría se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está en
dependencia de la posibilidad de lograr este último y que una vez alcanzado sea
recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.
Lo dicho anteriormente se explica sobre la base de que la motivación es el resultado

del producto de tres factores que son:
1) Valencia
2) Expectativa
3) Medios
1) Valencia. Es la inclinación, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene

para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia única
aunque ésta puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfacción de
las necesidades y con el surgimiento de otras. En síntesis, es el nivel de deseo
que una persona tiene para alcanzar una meta.
2) Expectativa. Es una relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño
obtenido en la realización de una tarea. (la estimación de la probabilidad de
que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso).
3) Medios. Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una

recompensa. Es decir la estimación de que el desempeño llevara a recibir la
recompensa.
Lo que nos lleva a que la motivación se expresa como el producto de estos factores
vistos anteriormente:
Motivación = V x E x M
La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existirá un deseo por
alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo será de huir de un
determinado resultado final.
Esta teoría nos da la explicación más amplia de la motivación, ya que afirma que un
individuo tiende a conducirse en forma determinada basado en la expectativa de que
al acto seguirá cierto resultado y en lo atractivo que parece ser este para el individuo.
Nivel de
Rendimiento
TEORÍA DE LAS Percepción del esperado
EXPECTATIVAS Puesto
Vroom
Incentivos
Intrínsecos
Instrumen-
Expectativas talidad Esfuerzo Rendimiento Satisfacción
Valencia
Incentivos
Extrínsecos
Habilidad Nivel de
Equidad
esperado
Gráfico 1. Teoría de las Expectativas

Fuente: elaboración propia
Veamos ahora con unos ejemplos, cómo funciona este modelo de motivación, para
luego ver algunas recomendaciones de utilidad:

La combinación de estos 3 elementos produce la motivación, en distintos grados de
acuerdo a la intensidad de los factores. Cuando la valencia es negativa, se habla de
evitación, el empleado quiere evitar conseguir algo. Y la fuerza del comportamiento
para evitar algo depende de los otros factores.
Según este modelo, entonces, hay dos caminos posibles a fin de motivar a una
persona:
1) Reconocer e intentar afectar la percepción de las recompensas, la valencia y la

probabilidad de recibirlas. Se tiene en cuenta el factor percepción partiendo de que
la cosmovisión del mundo es individualizada y fuertemente influida por los valores
personales. La gerencia no puede motivar a sus empleados tomando en
consideración solo los métodos racionales sin valorar que “las personas actúan de
acuerdo a cómo ven los hechos y no necesariamente a cómo los ve la gerencia”.
2) Fortalecer tanto el valor real de las recompensas como la conexión entre

esfuerzo y desempeño y entre desempeño y recompensas. En este punto es
importante reconocer que el empleado no tiene total certeza que recibirá la
recompensa de acuerdo al desempeño.
También es importante considerar el papel de la percepción del empleado en todo

este proceso. La reacción ante las recompensas se filtra por la percepción de cada
persona, que es la visión del mundo que esta tiene y que está fuertemente influida por
los valores personales. Por ello, los gerentes no pueden motivar en base a
afirmaciones racionales sin considerar que las personas actúan de acuerdo a como
ven los hechos y no como a los ve la gerencia. Siempre se debe motivar en base a las
necesidades de los empleados, pues es muy difícil que acepten esquemas
motivacionales que la administración desea que tengan.
Además hay que considerar la conexión entre esfuerzo y recompensa final que
siempre es incierta. El empleado no está seguro si recibirá finalmente la recompensa y
por otra parte hay resultados primarios y secundarios a su acción que también son
inciertos pues dependen de otros.

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
Fuerza que tiene el deseo

para alcanzar objetivos Expectativas
individuales
MOTIVACIÓN Relación percibida entre

PARA productividad y consecución Recompensas
PRODUCIR de objetivos individuales
Capacidad percibida para Relación entre

aumentar su propio nivel expectativas y
de productividad recompensas
Gráfico 2. Teoría de las Expectativas

Para algunos autores esta teoría planteada por Vroom presenta importantes
contribuciones, ya que es una valiosa herramienta para ayudar a los gerentes a
pensar en los procesos mentales a través de los cuales se da la motivación. Presenta
a las personas como seres pensantes cuya percepción, ideas y estimaciones de
probabilidad tienen poderoso efecto en su conducta. El modelo valora la dignidad
humana y la capacidad de decisión. Esta teoría tiene una connotación más realista
que otros modelos. Constituye un enfoque congruente con los conceptos de armonía
entre los objetivos y con el sistema de administración por objetivos.
3.2 Teoría de la equidad
Stacey Adams es el autor de esta teoría denominada de la Equidad, y sostiene que la

motivación, el desempeño y satisfacción de un empleado dependen de su evaluación
subjetiva, y de las relaciones que el empleado establezca entre su esfuerzo y la
recompensa de otros en situaciones parecidas.
El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del
individuo y las recompensas laborales.

La Teoría de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la
comparación que los individuos hacen entre su situación (en términos de los aportes
que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman
como referencias.
TEORÍA DE LA
EQUIDAD
Adams
Resultados propios
= Resultados del otro
_________________ _________________
INVERSIÓN INVERSIÓN
?
Insumos propios Insumos del otro
Gráfico 3. Teoría de la Equidad

Veamos cómo es que se produce este proceso de comparación que realizan las
personas:
En el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su
trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo) y
percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconómicos,
prestigio, estimación, afecto, etc.). Los individuos tienden a comparar los resultados y
aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia.
Si denominamos Rp y Ap a los “resultados y aportes propios”, y Rpr y Apr a los
“resultados aportes del referente”, se pueden dar las comparaciones siguientes:
a) Si (Rp/Ap) es igual a (Rpr/Apr) hay sensación de equidad, pues la relación entre
los resultados y los aportes propios es equivalente a la relación entres resultados y
aportes del referente. En tal situación el individuo se siente motivado hacia una
conducta de elevado desempeño.
b) Si (Rp/Ap) es menos (Rpr/Apr) hay sensación de inequidad pues se siente sub-
retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación y desarrolla conductas
compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus
resultados por cualquier vía).

c) Si (Rp/Ap) es mayor a (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento
de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad. Por lo general,
incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados.
TEORÍA DE LA EQUIDAD (ADAMS, 1963)
• Su teoría esta basada en la comparación

social: base social y perceptiva.
• Idea central:
– Insatisfacción por percepción de injusticia
y reacciones para su supresión.
• Percepción de injusticia cuando:

– Existe una relación desigual entre
contribución y resultados en comparación
con los de otros.

Además de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden
desarrollar otras conductas para restituir la equidad:
 Pueden modificar los aportes del referente
 Modificar los resultados del referente
 Cambiar el referente
 Cambiar la situación.
Según la Teoría de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un
referente dentro de la misma organización (interno de otro), con otra persona de otra
organización (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma
organización (interno propio), o con la experiencia de la propia persona en otra
organización (externo propio).
Podemos decir que las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción
con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la
equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben.
Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros.

Tengamos en cuenta que las personas son diferentes así como la forma o método a
emplear para el análisis de un aspecto concreto.
Cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia, se
incrementa su tensión y la forma de darle solución es variando su comportamiento.
Consecuencias de la falta de equidad:
1) Tensión proporcional a la inequidad percibida.

2) Motiva al individuo a lograr equidad o reducir
la inequidad.
5 Métodos para reducir o evitar la inequidad:
a) Actuar sobre la relación entre su contribución y

sus resultados.
b) Actuar sobre el otro con quien se compara
c) Disminuir el rendimiento.
d) Centrarse en una base diferente de
comparación.
e) Abandonar el campo de trabajo.

El Modelo de Equidad plantea que a los individuos no sólo les interesa la simple
satisfacción de sus necesidades, sino también que el sistema de recompensas sea
justo.
También hace hincapié en que los individuos juzgan la justicia comparando sus
aportaciones a la empresa con el rendimiento que reciben y además comparando ese
margen con el de otras personas.
De las comparaciones sociales pueden derivarse 3 combinaciones:
 Equidad
 Excesiva recompensa
 Poca recompensa
Si la persona percibe que hay desigualdad tratara de restaurar el balance perdido.

Las reacciones a la desigualdad pueden ser físicas o psicológicas, así como también
internas o externas.

En otras palabras más simples, la teoría de la equidad es el justo equilibrio entre un
empleado con respecto a los insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la tolerancia, el
entusiasmo, etc.) y un empleado de los resultados (salario, beneficio, activos
intangibles, como el reconocimiento, etc.) Según la teoría, la búsqueda de este
equilibrio, sirve para garantizar una sólida y productiva relación que se logra con el
empleado. El equilibrio debe estar en lo que el individuo entrega a la empresa con lo
que recibe de la misma.
Al igual que muchas de las teorías de la motivación más frecuente (teorías de la

jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría de Herzberg, etc.), esta teoría de la
Equidad de Adams reconoce que los factores sutiles y variables afectan la evaluación
de un empleado y la percepción de su relación con su trabajo y su empleador. La
teoría presupone la creencia de que los empleados se desmotivan, tanto en relación
con su trabajo y su empleador, si se sienten que sus aportes son mayores que las
salidas. Los empleados pueden esperar para responder, es decir, demorar su reacción
realizando un menor esfuerzo, llegando a estar molestos, o en casos más extremos,
incluso a perturbarse.
La sensación de inequidad motivará al individuo a reducir esa inquietud. En las

situaciones laborales es bastante común que los individuos sientan que, en
comparación con otros empleados, no están recibiendo en términos generales de
satisfacción, el pago y beneficio suplementarios merecidos, proporcionados a su
efecto y capacidad.
Diversos estudios indican que usualmente un individuo que siente que su trabajo está
siendo recompensado excesivamente, entonces aumentará la calidad o cantidad de su
trabajo para así establecer un balance. De igual manera, un individuo que siente que
su trabajo está siendo recompensando por debajo del nivel estándar, disminuirá la
calidad o cantidad de su trabajo para establecer un balance que considera justo con
las recompensas que está recibiendo a cambio. Los sentimientos de equidad que un
individuo interpreta, estarán directamente relacionados con la comparación de la
situación respecto a otro individuo.
En otras palabras más simples, la teoría de la equidad es el justo equilibrio entre un

empleado con respecto a los insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la tolerancia, el
entusiasmo, etc.) y un empleado de los resultados (salario, beneficio, activos
intangibles, como el reconocimiento, etc.) según la teoría, la búsqueda de este
equilibrio, sirve para garantizar una sólida y productiva relación que se logra con el
empleado.
Veamos algunas implicaciones del Modelo de la Equidad para comprender mejor su

aplicación a las organizaciones.
Por ejemplo, hay que recordar a los gerentes que los empleados trabajan dentro de
varios sistemas sociales y que las personas tienen diferentes preferencias por la
equidad (Sensibilidad para la equidad). Algunos prefieren recompensa excesiva, otros
se conforman con el modo tradicional y otros prefieren menos recompensas. El
identificar en que categoría entra cada empleado puede ayudar al gerente a predecir
quien experimentara desigualdad y que tan importante sería eso para afectar su
comportamiento y desempeño.
Lo que vimos hasta ahora respecto de la equidad y de las comparaciones que realiza
el trabajador, dejan de lado algunas cuestiones importantes, motivo por lo cual se

considera que la teoría de Adams no es aplicable a todos los individuos. Por ejemplo,
esta teoría no da respuesta a: ¿Cómo escoge el trabajador a "otros" con los que
realiza la comparación? ¿Cómo define el empleado los esfuerzos y resultados?
¿Cómo combina y pondera sus contribuciones y resultados para llegar al total?
¿Cuándo y cómo cambian los factores con el tiempo?
En la tele clase, veremos un test sobre esta teoría que permite conocer qué tan
sensibles a la equidad son las personas.
3.3. Teoría de las metas

A finales de la década del sesenta, Edwin Locke sostuvo que las intenciones de
trabajar dirigido hacia una meta, se constituían en una fuente muy importante de
motivación en el trabajo, puesto que actúa también como un estímulo interno. Las
intenciones son una poderosa fuente de motivación en el individuo.
Cuando nos fijamos una meta, evaluaremos qué es necesario hacer y qué esfuerzos
debemos aplicar para obtenerla.
La intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son
importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos
impulsan a dar el mejor rendimiento.
La evidencia de esta teoría, apoya fuertemente el valor de las metas. Para enfatizarlo
mejor, podemos decir que la teoría sostiene que:
 las metas específicas mejoran el desempeño
 las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un mayor

desempeño que las metas fáciles
 la retroalimentación conduce a un mayor desempeño que la no

retroalimentación.
Veamos en detalle estas afirmaciones para comprenderlas mejor.
Esta teoría sostiene que las metas específicas y las metas difíciles son las que llevan
a un alto desempeño. Cuando las metas difíciles son aceptadas, se consigue un
mayor desempeño. Otro punto importante es que la retroalimentación lleva a un mejor
desempeño que el que se consigue cuando no existe. Como es natural pensar, las
metas fáciles son, probablemente, más aceptables; pero aun siendo esto verdad,
cuando un empleado acepta una meta que percibe como difícil, ejercerá niveles de
esfuerzo más elevado hasta que la consiga, la disminuya o en todo caso la abandone.
Cuando los individuos participan en el establecimiento de sus propias metas, se

obtiene en la mayoría de los casos un mayor desempeño. La ventaja que posee el
hecho que lo individuos participen en el establecimiento de sus propias metas,
consiste en que al hacer esto, podría ser que el individuo acepte la meta como un
objetivo en el que debe trabajar, además es más probable que acepte una meta difícil,
Materia: Teoría y práctica de la motivación y la promoción - 10 -

pues se sentiría más comprometido por el hecho que él ha participado en su
elaboración.
En lo que se refiere a retroalimentación, se debe diferenciar que no todas ellas son

iguales de eficientes, la que proporciona una mayor ayuda puede ser la autogenerada,
que es en la que el mismo trabajador es capaz de monitorear su propio progreso. Pero
siempre es bueno tener en cuenta la retroalimentación de una persona que está
observando nuestro desempeño desde afuera, pues vería la situación con más
objetividad.
Si se mantienen constantes factores como la habilidad y la aceptación de los objetivos,

también podemos decir que mientras más difícil sea la meta, mayor será el nivel de
desempeño. Sin embargo, es lógico suponer que los objetivos más fáciles tienen más
probabilidades de ser aceptados. Pero una vez que un empleado acepta una tarea
ardua, pondrá un alto nivel de esfuerzo hasta que la logre, la disminuya o la abandone.
Además de la retroalimentación se ha encontrado que existen otros tres factores que

tienen influencia sobre la relación metas-desempeño: el compromiso con la meta, la
autoeficacia adecuada y la cultura nacional.
La teoría de la fijación de metas supone que un individuo está comprometido con la

meta. Es más factible que ocurra esto cuando las metas se hacen públicas, cuando el
individuo tiene un sitio interno de control y cuando las metas han sido fijadas por la
misma persona en lugar de habérsele asignado desde fuera.
La autoeficacia (concepto que desarrollaremos en profundidad cuando hablemos de

Bandura en el ítem 4.2) se refiere a la creencia del individuo de que es capaz de
desarrollar una tarea. Mientras mayor sea su autoeficacia, mayor confianza tendrá en
su habilidad para tener éxito en dicha tarea. Por último, la teoría de la fijación de metas
está restringida por la cultura. Está bien adaptada a países como Estados Unidos y
Canadá, porque sus componentes clave se ajustan razonablemente bien con la cultura
estadounidense y canadiense. Supone que los subordinados serán razonablemente
independientes que los administradores y los subordinados buscarán metas que
representen desafíos y que considerarán importante el desempeño. Habría que pensar
cómo es que funciona en otro tipo de culturas, como por ejemplo la nuestra, donde los
valores y parámetros son diferentes.
Ahora bien, para el establecimiento de metas podemos distinguir cuatro fases:
1) Establecer la norma a alcanzar.
2) Evaluar si es alcanzable.
3) Evaluar si se ciñe a las metas personales.
4) La aceptación de la norma, conlleva al establecimiento de la meta.
Podemos decir que una meta sencilla es probable que se acepte y se alcance, pero
una difícil, generará en el individuo un movimiento interno que lo llevará a lograrla, o
tal vez, a abandonarla.

Otro factor importante dentro de la fijación de metas, es la retroalimentación o
(feedback), que nos permite evaluar y corregir lo que hemos hecho o deseamos hacer
con la meta escogida.
Debemos contar con otros elementos que son: el compromiso, es decir, no

abandonarla, ni disminuirla; por el contrario, responsabilizarse hasta lo último y creer
que es capaz de desarrollar una tarea, confiar en sus posibilidades y habilidades para
desempeñarse con éxito.
Cuando nos fijamos metas, debemos elaborar un proyecto que oriente su actuar y su
comportamiento hacia objetivos claros y consistentes.
Todos actuamos siempre por un motivo y nuestro comportamiento está sujeto a

muchos factores. El conflicto es aquella situación en que dos o más necesidades,
respuestas o motivos incompatibles se oponen entre sí y hacen que uno se sienta
atraído en distintas direcciones.
La gente se desempeña mejor cuando es retroalimentada respecto de lo bien que

progresa hacia sus objetivos, porque la retroalimentación ayuda a identificar las
discrepancias entre lo que ha hecho y lo que desea hacer; es decir, la
retroalimentación actúa como guía del comportamiento. Pero no toda la
retroalimentación tiene el mismo poder. Se ha demostrado que la retroalimentación
autogenerada (cuando el empleado es capaz de controlar su propio progreso) es un
motivador más poderoso que la retroalimentación generada externamente.
Si los empleados tienen oportunidad de participar en la fijación de sus propias metas,

¿trabajarán más arduamente? La evidencia es mixta respecto de la superioridad de los
objetivos participativos sobre los asignados. Pero una ventaja básica de la
participación puede residir en una mayor aceptación del objetivo, como objetivo
deseable para cuyo cumplimiento se debe trabajar. Si la gente participa en la fijación
de las metas, hay más probabilidades de que acepte una meta difícil que si su jefe se
la asigna en forma arbitraria. La razón es que los individuos están más comprometidos
con las opciones en que toman parte.
Veamos en el grafico siguiente, cómo es ese proceso para fijar metas y que estas
sean aceptadas y llevadas a cabo.

PROCESO DE FIJACIÓN DE METAS
Fijación Acuerdo para

conjunta
medir
de metas
entre empleado y el alcance de
supervisor los objetivos
Preparación de
Desempeño
objetivos para el
del empleado
siguiente
período
Revisiones
del desempeño
Gráfico 6. Proceso de fijación de metas

Antes mencionamos cuatro fases para establecer metas. Otros autores amplían esta
idea y hablan de seis fases que veremos a continuación. Para ellos, las estrategias
específicas encaminadas a la consecución de metas son:
1) Fijación de la meta partiendo de los criterios que las metas son intrínsecas
o extrínsecas, controlables e incontrolables.
2) Definición del tiempo que se requiere para alcanzar la meta.
3) Determinación de los recursos, tanto humanos como materiales, que se

requieren.
4) Definir la actividad, o sea, las acciones que se llevarán a cabo para el

cumplimiento de la meta.
5) Enfrentar los obstáculos. Este aspecto significa persistencia, lo que se

expresa cuando un motivo es verdaderamente intrínseco y contiene implícito
además las posibles variaciones en el curso de acción si aparecen barreras
que impiden u obstaculizan el alcance de la meta.
6) Fijar criterios de excelencia. Si la meta es controlable, alcanzable y

estimulante requiere del establecimiento de niveles de excelencia para una
ejecución perfecta.

A continuación leeremos un artículo extraído de Internet cuyo autor es el Ing.
Clemente Valdés Herrera (docente de la Universidad de Perú), quien realiza
recomendaciones y sugerencias a los gerentes, basados en la teoría del
establecimiento de metas. Es importante destacar que las ideas y conceptos vertidos
en este artículo, bien podrían ser útiles y pertinentes para varias de las teorías
motivacionales existentes debido a su aplicación práctica.
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LO QUE EL DIRECTIVO DEBE SABER1
Ing. Clemente Valdés Herrera
"Uno de los aspectos que cada día incrementa su relación con el desarrollo de la vida
de los seres humanos es la motivación, esto ocurre tanto en lo personal, como en lo
laboral.
Motivar a alguien, en sentido general, no es más que crear un entorno en el que éste
pueda satisfacer sus objetivos aportando energía y esfuerzo.
Si meditamos sobre el comportamiento en la vida íntima, nos daremos cuenta de

nuestra preferencia y accionamiento por lo que estamos motivados, ese algo que nos
impulsa, que nos compromete, pues eso mismo ocurre en nuestra vida laboral.
Algo muy importante que debemos plantear, es que la motivación no se caracteriza
como un rasgo personal, sino por la interacción de las personas y la situación, de ahí
la importancia que los directivos dominen esto para que valoren y actúen, procurando
que los objetivos individuales coincidan lo más posible con los de la organización.
Observando el párrafo anterior, vemos que la motivación varía de una persona a otra
y en una misma persona puede variar en diferentes momentos y situaciones.
Nuestra pretensión no es la elaboración de un profundo tratado teórico, sino por el
contrario dar un enfoque práctico y que a su vez permita la reflexión en este tema
cuya importancia y utilidad hoy día nadie cuestiona.
Antes de analizar otros elementos, desearía mostrar una definición de motivación
enfocada a la organización, que de forma sencilla pero muy nítida expresa este
concepto.
“Voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organización,
condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
personal”.
Si detallamos la definición vemos que hay aspectos que se destacan ya sean de
forma explícita o implícita y ellos son:
a) Esfuerzo, energía desplegada por el individuo, el cual debe ser encaminado a la
obtención de un buen rendimiento laboral.
1
http://www.universidadperu.com/articulo-la-motivacion-universidad-peru.php (09/12/09)
“La motivación”. Escrito por: Ing. Clemente Valdés Herrera.

b) Necesidades (carencias), que alteran el equilibrio de las condiciones físicas y/o
síquicas de las personas.
c) Deseos (impulsos intencionales), originados por las necesidades.
d) Metas, hacia las que tienden los impulsos para satisfacer las necesidades.
En ocasiones se confunden los términos motivación y satisfacción por lo que
aclaramos:
- La motivación es el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta;
- La satisfacción es el gusto experimentado cuando alcanzamos el deseo.
Por lo anteriormente planteado la motivación es anterior al resultado y la satisfacción
es posterior al resultado.
La motivación originada puede estar dirigida hacia el incremento del trabajo o a su
disminución, en dependencia de los factores que estén imperando. Veamos algunos
de ellos.
Pueden inspirar hacia el primer caso:
- El deseo de ascenso.
- El propósito de realizar un buen trabajo.
- Deseos económicos u otros.
- El deseo de aprendizaje.
- Temor a perder el empleo.
- Convencimiento que su trabajo vale la pena.
Como cuestión negativa tenemos:
- Problemas de relaciones con los mandos.
- Dificultades o complicaciones con el trabajo.
- Inercia a no trabajar.
Estos aspectos no constituyen los únicos que influyen en la motivación, no obstante,
la clave del problema consiste en, elevar los aspectos que originan efecto positivo y
eliminar o disminuir al máximo los que potencian el efecto negativo, o de otra
manera, hacer compatibles las metas de la organización con las necesidades
personales.
LO QUE EL DIRECTIVO DEBE SABER
- Los aspectos motivadores no son los mismos en todas las personas.

- Los aspectos motivadores varían con el tiempo y la situación en una misma
persona.
- Lo que la organización alcanza es el resultado del esfuerzo conjunto de todas las
personas.
- Nada crea un compromiso mayor que sentirse necesario.

- El factor esencial en las personas motivadas es hacer las cosas bien.
- Una organización debe ser capaz de crear condiciones para que un empleado
medio haga esfuerzos y obtenga resultados extraordinarios.
- Una de las capacidades principales de un directivo (sino la principal) es su habilidad
para generar y despertar entusiasmo.
- La motivación no es un rasgo personal sino de la interacción del individuo y la
situación.
- Motivar no es fácil para ello se deben conocer las necesidades de las personas.
EN LO QUE EL DIRECTIVO DEBE TRABAJAR
Sin duda alguna, son los directivos (jefes) los encargados de crear un ambiente
propicio para que los trabajadores estén motivados positivamente ya que en ellos
está la posibilidad de:
- Creación de valores de motivación precisos y simples.
- Tratamiento a los trabajadores como los activos más importantes; no es darle ni
hacerle concesiones innecesarias sino respetarlos seriamente, darle confianza y
autonomía práctica, adiestrarlos y plantearle expectativas lógicas.
- Permitir y crear condiciones en el desarrollo del trabajo que lleven a un compromiso
mayor a los trabajadores.
- Investigar cuales son los objetivos de los empleados, escuchando, observando e
interpretando lo concerniente a éstos.
- Vincular los objetivos de las personas con los requerimientos de la tarea.
- Diseño de un sistema de incentivos atractivo y funcional, entiéndase que no
hablamos solamente de cuestiones materiales o de dinero, existe otro numeroso
grupo de ellos como el reconocimiento, la autonomía, el éxito, la satisfacción, la
amistad, la identificación, formar parte de un equipo con buenos resultados y otros.
- Rapidez en la estimulación o reconocimiento.
- Trabajar conjuntamente con el Área de Recursos Humanos en la creación de un
listado de motivaciones preferentes, así como las motivaciones para casos
particulares.
Con relación a lo planteado veamos la siguiente cita:
“El directivo eficaz es la persona que, mediante la comunicación y la escucha
sensible, establece los vínculos entre lo que hago, los objetivos que tengo, los
objetivos de la organización y lo que se me pagará en caso de éxito. Si mi
Director hace bien esto, me sentiré motivado a prestar mi esfuerzo”.
John W. Hunt.”
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Unidad 4
TEORÍAS COGNITIVAS DE LA MOTIVACIÓN
Las teorías cognitivas están, fundamentalmente, basadas en la forma en que el

individuo percibe o se representa la situación que tiene ante sí. Las teorías
cognoscitivas incluyen el nivel de aspiración (relacionado con la fijación de una meta
individual), la disonancia (encargada de los impulsos al cambio asociados con las
desarmonías que persisten frecuentemente después que se ha hecho una elección), y
las teorías de esperanza-valor (que tratan de la realización de una decisión cuando
son tenidos en cuenta las probabilidades y el coste o los riesgos).
Las teorías cognitivas de la motivación acentúan como determinantes de la conducta
motivada, la percepción de la fuerza de las necesidades psicológicas, las expectativas
sobre la consecución de una meta y el grado en el que se valora un resultado correcto.
Como autores más representativos de esta teoría podríamos citar a Festinger, Tolman,
Weiner, Heider.
Entre las numerosas teorías que destacan el papel de los procesos cognoscitivos en la
motivación, hay dos esencialmente señaladas: las que hacen uso de esos conceptos
que venimos llamando expectativas; y las que postulan un modelo dinámico conocido
como disonancia cognoscitiva.
Teoría de la disonancia cognoscitiva

Festinger describe ciertas clases de comprensiones desequilibradas como disonantes
que suponen que el sujeto se encuentre en tensión para evitar dicha disonancia. La
clase de desacuerdo o falta de armonía que preocupa principalmente a Festinger es la
consiguiente a tomar una decisión. Bajo dichas circunstancias se origina
frecuentemente una falta de armonía entre lo que una hace y lo que uno cree, y por
tanto, existe una presión para cambiar ya sea la propia conducta o la creencia. Un
concepto disonante de otro es aquel, psicológicamente hablando, que para un sujeto
resulta incompatible con otro, de tal forma que la aceptación de uno implica el rechazo
del otro, o lo que es más frecuente le lleva a un intento de justificar una eventual
"reconciliación" de ambos. Por ejemplo, si un fumador habitual lee algo de la relación
entre fumar y el cáncer de pulmón, la acción habitual y la nueva información son
disonantes. Si se decide a seguir fumando, la disonancia se reducirá no creyendo la
información sobre dicha relación. Si se decide, en cambio, por dejar de fumar,
defenderá firmemente la información sobre la vinculación entre fumar y el cáncer de
pulmón.
Teorías de esperanza-valor2
2
http://www.monografias.com/trabajos/lamotivacion/lamotivacion.shtml

Hay varias teorías diferentes de importancia para la motivación que no siempre son
consideradas como psicológicas. Entre ellas se encuentran cierto tipo de "teorías de
decisión" que han tenido principalmente su origen en la economía (en el modulo 1
abordamos la toma de decisiones y su relación con la motivación). En sus términos
más simples, estas teorías económicas suponen que el individuo puede asignar valor
o utilidad a posibles incentivos, y que hace su decisión de acuerdo con el riesgo
supuesto.
Teoría de las expectativas

Como ya vimos anteriormente, esta teoría considera que hay una serie de
determinantes mentales, a los que los autores llaman expectativas, que operarían
como estructuras orientadoras de la acción. El sujeto anticipa, en cierto modo, los
acontecimientos por procesos de pensamiento y la esperanza de alcanzar la meta es
la que le mueve a la acción. La meta funcionaría, pues, como un incentivo.
En términos generales podemos decir que este grupo las teorías cognitivas explican
nuestra conducta basándose en los procesos de pensamiento humano. Hacen
hincapié en que la manera como reaccionamos a los acontecimientos depende el
modo como los interpretamos
4.1. Teorías conductistas del aprendizaje

Los psicólogos conductistas han producido una cantidad de investigaciones básicas
dirigidas a comprender cómo se crean y se mantienen las diferentes formas de
comportamiento. Algunos de esos estudios se llevaron a cabo con seres humanos en
laboratorios equipados con dispositivos de observación. Otros emplearon animales, en
particular ratas y palomas, como sujetos de experimentación, en ambientes de
laboratorio estandarizados.
Diversas teorías nos ayudan a comprender, predecir y controlar el comportamiento

humano y tratan de explicar cómo los sujetos acceden al conocimiento. Su objeto de
estudio se centra en la adquisición de destrezas y habilidades, en el razonamiento y en
la adquisición de conceptos.
La teoría del conductismo se concentra en el estudio de conductas que se pueden

observar y medir. Ve a la mente como una "caja negra" en el sentido de que la
respuestas a estímulos se pueden observar cuantitativamente ignorando totalmente la
posibilidad de todo proceso que pueda darse en el interior de la mente.
Entre los principales autores de estas teorías conductistas del aprendizaje, se

encuentran Pavlov y Skinner, cuyas teorías ya hemos desarrollado en el modulo 1 y
que ahora mencionaremos a los fines de compararlas con las teorías del Aprendizaje
Social de Bandura.
Recordemos que Pavlov realizaba experimentos con animales y que es conocido por
su trabajo sobre el condicionamiento clásico. Al Igual que Pavlov, Watson y Thorndike,

Skinner creía en los patrones estímulo-respuesta de la conducta condicionada. Su
historia tiene que ver con cambios observables de conducta ignorando la posibilidad de
cualquier proceso que pudiera tener lugar en la mente de las personas. Por ejemplo, la
teoría del condicionamiento clásico de Pavlov, explica cómo los estímulos simultáneos
llegan a evocar respuestas semejantes, aunque tal respuesta fuera evocada en
principio sólo por uno de ellos. La teoría del condicionamiento instrumental u operante
de Skinner describe cómo los refuerzos forman y mantienen un comportamiento
determinado.
4.2. Bandura y el aprendizaje social

Mencionamos anteriormente a Pavlov y a Skinner como representantes de las teorías
conductistas del aprendizaje. Veremos ahora la posición de Albert Bandura, quien es
el creador de la teoría Social del Aprendizaje y es su principal representante.
Esta teoría del aprendizaje social, se enfoca en determinar en qué medida aprenden
los individuos, no sólo de la experiencia directa sino también de observar lo que les
ocurre a otros. En este sentido, da un paso importante y se diferencia del conductismo,
que pone énfasis sobre variables que pueden observarse, medirse y manipular y
rechaza todo aquello que sea subjetivo, interno y no disponible. Bandura consideró
que esto era un poquito simple para los fenómenos que el observaba y por tanto
decidió añadir un poco más a la fórmula: sugirió que el ambiente causa el
comportamiento, y que el comportamiento causa el ambiente también. Definió este
concepto con el nombre de determinismo recíproco: el mundo y el comportamiento
de una persona se causan mutuamente.
Más tarde, fue un paso más allá. Empezó a considerar a la personalidad como una
interacción entre tres “cosas”: el ambiente, el comportamiento y los procesos
psicológicos de la persona. Estos procesos consisten en nuestra habilidad para
abrigar imágenes en nuestra mente y en el lenguaje. Desde el momento en que
introduce la imaginación en particular, deja de ser un conductista estricto y empieza a
acercarse a los cognitivistas. De hecho, usualmente es considerado el padre del
movimiento cognitivo. Es decir, el pensamiento de Bandura da un importante salto
cualitativo entre las corrientes conductistas y las cognitivas.
Los teóricos del aprendizaje social, ampliaron las ideas de Skinner, argumentando que
la recompensa más poderosa para el ser humano es el refuerzo social, como el elogio.
Así, un niño que es elogiado por su trabajo escolar, desarrollará el “hábito” del
rendimiento académico. Gracias a la capacidad humana para procesar la información
simbólica, también podemos aprender a través de la observación. Un niño que ve a
alguien conseguir lo que quiere con un berrinche imitará probablemente es te
comportamiento. Elegimos como modelo a las personas que parecen conseguir las
mayores recompensas; para los niños estas personas suelen ser sus padres.
El autor sostiene que los humanos adquieren destrezas y conductas de modo

operante e instrumental y que entre la observación y la imitación intervienen factores
cognitivos que ayudan al sujeto a decidir si lo observado se imita o no. En el caso de
los niños, la observación e imitación se da a través de modelos que pueden ser los
padres, educadores, amigos y hasta los héroes de la televisión. La teoría, analiza la

permanente y dinámica interacción entre el comportamiento y el ambiente que rodea a
la persona, enlazados por lo que hemos mencionado como un determinismo recíproco.
Cada individuo va formándose un modelo teórico que permite explicar y prever su

comportamiento, en el cual adquiere aptitudes, conocimientos, reglas y actitudes,
distinguiendo su conveniencia y utilidad.
INDIVIDUO
Observación
Auto-control
DETERMINISMO
COMPORTAMIENTO
RECÍPROCO AMBIENTE
MEDIOS
El aprendizaje según Bandura
Gráfico 7. El Aprendizaje. Bandura

Bandura analiza la conducta dentro del marco teórico de la reciprocidad triádica, las
interacciones recíprocas de conductas, variables ambientales y factores personales
como las cogniciones. Según la postura cognoscitiva social, la gente no se impulsa por
fuerzas internas ni es controlada y moldeada automáticamente por estímulos externos.
El funcionamiento humano se explica en términos de un modelo de reciprocidad
triádica en el que la conducta, los factores personales cognoscitivos y
acontecimientos del entorno son determinantes que interactúan con otros.
Veamos el siguiente grafico:

Reciprocidad triádica de Bandura
Persona Conducta
Ambiente
Gráfico 8. Reciprocidad triádica

Aprendizaje por la observación o modelado
Bandura realizó muchos estudios sobre el comportamiento. Uno de los principales se

lo conoce como los estudios del muñeco bobo, (que se puede ver en el video 1 de
este módulo). Lo hizo a partir de una película de uno de sus estudiantes, donde una
joven estudiante sólo pegaba a un muñeco bobo. La joven pegaba al muñeco, gritando
¡“estúpidooooo”!. Le pegaba, se sentaba encima de él, le daba con un martillo y demás
acciones gritando varias frases agresivas. Bandura les enseñó la película a un grupo
de niños de guardería que, como podrán suponer ustedes, saltaron de alegría al verla.
Posteriormente se les dejó jugar. En el salón de juegos, por supuesto, había varios
observadores con bolígrafos y carpetas, un muñeco bobo nuevo y algunos pequeños
martillos. Podemos predecir lo que los observadores anotaron ¿verdad?, un gran coro
de niños golpeando a descaro al muñeco bobo. Le pegaban gritando ¡”estúpidooooo!”,
se sentaron sobre él, le pegaron con martillos y demás. En otras palabras, imitaron a
la joven de la película y de una manera bastante precisa.

El muñeco bobo. Bandura
Gráfico 9. Muñeco bobo

Fuente: internet
Bandura llamó al fenómeno aprendizaje por la observación o modelado, y su teoría

usualmente se conoce como la Teoría social del aprendizaje. El modelamiento,
consiste en un término general que se refiere a los cambios conductuales,
cognoscitivos y afectivos que derivan de observar a uno o más modelos.
Bandura pudo establecer que existen ciertos pasos envueltos en el proceso de

modelado:
1. Atención. Si vas a aprender algo, necesitas estar prestando atención. De la

misma manera, todo aquello que suponga un freno a la atención, resultará en un
detrimento del aprendizaje, incluyendo el aprendizaje por observación. Este tipo de
variables encaminó a Bandura hacia el examen de la televisión y sus efectos sobre
los niños.
2. Retención. Segundo, debemos ser capaces de retener (recordar) aquello a lo

que le hemos prestado atención.
3. Reproducción. En este punto, estamos ahí soñando despiertos. Debemos

traducir las imágenes o descripciones al comportamiento actual. Por tanto, lo
primero de lo que debemos ser capaces es de reproducir el comportamiento.

4. Motivación. Aún con todo esto, todavía no haremos nada a menos que estemos
motivados a imitar; es decir, a menos que tengamos buenas razones para hacerlo.
Bandura también identifico los factores que influyen en el aprendizaje por observación.
Entre ellos se encuentran:
Estado de desarrollado: La capacidad de los aprendices de aprender de modelos

depende de su desarrollo. Los niños pequeños se motivan con las consecuencias
inmediatas de su actividad. Recién cuando maduran, se inclinan más a reproducir los
actos modelados que son congruentes con sus metas y valores.
Prestigio y competencia: Los observadores prestan más atención a modelos

competentes de posición elevada.
Consecuencias vicarias: Las consecuencias de los modelos trasmiten información

acerca de la conveniencia de la conducta y las probabilidades de los resultados. Por
ejemplo, trayendo al aula de clases de materias como bases de datos en informática a
profesionales conocidos por sus logros, a mostrar sus proyectos ya concretados,
donde den a conocer la forma en que han trabajado y muestren resultados palpables.
Expectativas: Los observadores son propensos a realizar las acciones modeladas

que creen que son apropiadas y que tendrán resultados reforzantes.
Establecimiento de metas: Los observadores suelen atender a los modelos que

exhiben las conductas que los ayudarán a alcanzar sus metas.
Autoeficacia: Los observadores prestan atención a los modelos si creen ser capaces
de aprender la conducta observada en ellos.
La imitación puede darse por los siguientes factores:
1) Por instinto: Las acciones observadas despiertan un impulso instintivo por

copiarlas.
2) Por el desarrollo: Los niños imitan las acciones que se ajustan a sus
estructuras cognoscitivas.
3) Por condicionamiento: Las conductas se imitan y refuerzan por

moldeamiento.
4) Conducta instrumental: La imitación de vuelve un impulso secundario, por

medio de refuerzo repetido de las respuestas que igualan las de los modelos.
La imitación reduce los impulsos.
Teoría de la autoeficacia
Bandura identificó un aspecto importante de la conducta humana: que las personas

crean y desarrollan sus autopercepciones acerca de su capacidad, mismas que se
convierten en los medios por los cuales siguen sus metas, y controlan lo que ellos son
capaces de hacer para controlar, a su vez, su propio ambiente. Enfatiza el papel de los
fenómenos autorreferenciales (lo que uno se dice a sí mismo) como el medio por el
cual el hombre es capaz de actuar en su ambiente. Considera, además, que los
individuos poseen un sistema interno propio que les capacitan para ejercer control
sobre sus pensamientos, sentimientos, motivaciones y conductas. Este sistema interno
propio proporciona a la persona un mecanismo de referencia que es la base de sobre
la cual percibimos, regulamos y evaluamos nuestra conducta.
De acuerdo con Bandura, la manera en que la gente interpreta los resultados de sus
acciones proporciona información de, y altera, sus ambientes, así como a sus
creencias personales, que a su vez proporcionan información acerca de, y alteran, su
desempeño posterior. Esta tríada, conducta, ambiente, pensamientos, es la base de
lo que él llamó determinismo recíproco. Es decir que entre conducta, ambiente y
pensamiento existe una interrelación recíproca que se observa en una mutua
influencia.
En general, Bandura estableció un punto de vista en el cual las creencias

(pensamientos) que tienen las personas acerca de sí mismas son claves para el
control y la competencia personal, en la que los individuos son vistos como productos
y productores de su propio ambiente y de su propio sistema social. Por lo tanto, el
hombre, visto desde esta perspectiva, no sólo reacciona a su ambiente, sino que es
capaz de modificarlo al actuar proactivamente.
Bandura considera que la autoeficacia afecta la elección de las actividades, el

esfuerzo que se requiere para realizarlas, y la persistencia del individuo para su
ejecución. De acuerdo con esto, por ejemplo, un estudiante que tiene dudas acerca de
sus capacidades de aprendizaje, posee una baja autoeficacia y probablemente evitará
participar en las actividades que le sean asignadas. En cambio, un estudiante con alta
autoeficacia se compromete más con las actividades que se le encomiendan y
muestra un mayor involucramiento y persistencia, a pesar de las dificultades que se
puedan encontrar.
El proceso por el cual el estudiante adquiere su autoeficacia es sencillo y bastante

intuitivo: el estudiante se involucra en la realización de determinadas conductas
(tareas), interpreta los resultados de las mismas, y utiliza esas interpretaciones para
desarrollar sus creencias acerca de su capacidad para involucrarse en tareas
semejantes en algún momento futuro, y actúa de acuerdo con las creencias formadas
previamente. Por lo tanto, se puede decir que las creencias de autoeficacia son
fuerzas críticas para el rendimiento académico.
De acuerdo con lo anterior, las creencias de autoeficacia afectan a la conducta

humana de varias maneras:
a) influye en las elecciones que hacen los estudiantes y las conductas que realizan
para seguirlas.
b) motiva al estudiante a realizar tareas en las cuales se siente competente y

confiado, mientras que lo anima a evitar las tareas en las que no se siente de esa
manera.
c) determina cuánto esfuerzo desplegará el estudiante para realizar la tarea.
d) predice cuánto tiempo perseverará en su realización, y cómo se recuperará al

enfrentarse a situaciones adversas.

Veamos ahora cuáles son las fuentes de la autoeficacia según el autor. Las
creencias que las personas sostienen acerca de su autoeficacia es el producto de la
interacción de cuatro fuentes principales:
a) las experiencias anteriores
b) las experiencias vicarias
c) la persuasión verbal
d) los estados fisiológicos.
Las experiencias anteriores, particularmente el éxito o el fracaso, son la fuente

principal de la autoeficacia y ejerce la mayor influencia sobre la conducta del individuo.
Dicho de una manera sencilla, las experiencias anteriores se refieren a que el
individuo mide los efectos de sus acciones, y sus interpretaciones de estos efectos le
ayudan a crear su autoeficacia con respecto a la acción realizada. De este modo, los
resultados de sus acciones que se interpretan como exitosos aumentan su
autoeficacia, mientras que los resultados considerados como fracasos la disminuyen.
Las experiencias vicarias (el aprendizaje por observación, modelamiento o imitación)

influyen en las expectativas de autoeficacia del estudiante cuando éste observa la
conducta de otros estudiantes, ve lo que son capaces de hacer, nota las
consecuencias de su conducta, y luego usa esta información para formar sus propias
expectativas acerca de su propia conducta y sus consecuencias. La fuerza de las
experiencias vicarias depende de algunos factores como la semejanza entre el
estudiante que observa y su modelo, el número y la variedad de modelos a la que se
ve expuesto, la percepción del poder de ese modelo, y la similitud entre los problemas
que afrontan el observador y el modelo. Aunque la influencia de esta fuente de
autoeficacia es más débil que la anterior, es muy importante cuando el estudiante no
está seguro acerca de sus propias capacidades, o cuando ha tenido una experiencia
anterior muy limitada.
La tercera fuente de autoeficacia se refiere a la persuasión verbal (persuasión

social). Es decir, el estudiante crea y desarrolla su autoeficacia como resultado de lo
que le dicen sus maestros, padres y condiscípulos. La retroalimentación positiva ("Tú
puedes hacerlo", "Confío en que lo lograrás") por parte de ellos puede aumentar la
autoeficacia del estudiante, pero este incremento puede ser sólo temporal, si los
esfuerzos que realiza el estudiante para realizar sus tareas no llegan a tener el éxito
esperado.
Por último, los estudiantes pueden recibir información relacionada con su autoeficacia
a partir de las reacciones fisiológicas que éstos experimentan cuando se ven
enfrentados a la ejecución de determinadas tareas. Los estados fisiológicos tales
como la ansiedad, el estrés, la fatiga, etc., ejercen alguna influencia sobre las
cogniciones de los estudiantes, ya que sensaciones de ahogo, aumento del latido
cardíaco, sudar, etc., se asocian con un desempeño pobre, o una percepción de
incompetencia o de posible fracaso. Los estudiantes calibran su autoeficacia al

observar su estado emocional cuando están contemplando la realización de alguna
actividad.
Veamos lo expuesto hasta aquí en el siguiente grafico:
Modelo de Bandura
Fuentes de creencias Resultados

Feedback Patrones de conducta
de la autoeficacia
SER ACTIVO
Experiencia ALTO
“Sé que puedo
+
previa Seleccionar
hacer el trabajo Oportunidades
Éxito
Establecer objetivos
Modelos de Neutralizar obstáculos

conducta CREENCIAS DE
LA
AUTOEFICACIA
SER PASIVO
Persuasión
por otros Esfuerzos débiles -
BAJO Evitar tares difíciles Fracaso
“No creo poder
Evaluación del hacer Centrarse en los
Estado Emocional y el trabajo” obstáculos
Físico
Gráfico 10. Bandura. Autoeficacia

A continuación, leeremos un artículo extraído de Internet, del Lic. Francisco Arnut,
quien ejemplifica los conceptos que hemos estudiado sobre la Teoría del Aprendizaje
Social, ya que realiza una relación entre la autoeficacia y el rendimiento.
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“AUTOCONFIANZA3
A lo largo de la historia la literatura científica ha venido dando diferentes

interpretaciones al término de autoconcepto. El conocimiento de uno mismo es una
teoría, es lo que la persona cree sobre sí mismo y piensa de si, aunque lo que crea y
piensa de si no coincida con la realidad, y en función de ello así se comporta. La
mayoría de los autores interpretan al autoconcepto como un conjunto integrado de
factores o actitudes relativas al yo, básicamente por tres: cognitivos (pensamientos),
afectivos (sentimientos) y conativos (comportamientos), que de identificarlos
individualmente podrían clasificarse de la siguiente forma: el primer factor,
3
http://www.cninfantiles.com.ar/autoconfianza.htm (09/12/09)
“Autoconfianza”. Escrito por: Lic. Francisco Arnut

autoconcepto propiamente dicho; el segundo factor como autoestima; y el tercero
como autoeficacia.
Empleando una metáfora, podríamos decir que nuestra personalidad es el vehículo

que nos conduce por la vida, cuyo motor sería le autoconcepto (aspecto cognitivo), su
combustible es la autoestima (aspecto afectivo), y la forma de conducirse, más o
menos acertada es la autoeficacia (aspecto conativo), debido que pensamos
(cognición), sentimos (afectividad) y actuamos (conación).
La autoeficacia percibida desempeña un papel fundamental en el funcionamiento

humano puesto que afecta el comportamiento no sólo de manera directa, sino también
por su impacto en otros determinantes claves tales como metas y aspiraciones,
expectativas de resultados, tendencias afectivas y percepción de los impedimentos y
oportunidades que se presentan en el medio social (Bandura, 1995, 1997). Las
creencias de eficacia influyen en los pensamientos de las personas, tanto
autoestimulantes como autodesvalorizantes, optimismo o pesimismo; en los cursos de
acción que ellas eligen para perseguir; los desafíos y metas que ellas se plantean para
sí mismas y su compromiso con los mismos; la cantidad de esfuerzo que invierten en
determinados emprendimientos; los resultados que esperan alcanzar por sus
esfuerzos; la magnitud de su perseverancia frente a los obstáculos; su resistencia a la
adversidad; el nivel de estrés y depresión que experimentan cuando se enfrentan con
demandas exigentes del ambiente y los logros que alcanzan.
En el terreno deportivo no es suficiente que el deportista tenga capacidad para

conseguir un buen rendimiento en su deporte, también es necesario que lo desee
conseguir y creer en sus capacidades para hacerlo. En el esfuerzo por conseguir
algo intervienen una serie de mediadores cognitivos, donde la autoconfianza y la
percepción tienen un lugar de privilegio.
Uno de los factores que más influyen en el fracaso de una meta a mediano plazo es
creer que no se alcanzará esta meta. Si usted piensa que no tiene la capacidad para
lograrlo, si cree que no logrará satisfacción al lograr ese objetivo, entonces es muy
probable que nunca lo consiga.
Al describir la capacidad percibida para lograr cierto nivel de ejecución se han utilizado
términos tan diversos como: autoconfianza, autoeficacia, habilidad percibida y
competencia percibida.
La autoconfianza se ha ido formando a lo largo de la vida y es el fruto de la valoración

e interpretación de las propias experiencias.
RELACIÓN ENTRE AUTOCONFIANZA Y RENDIMIENTO
Las investigaciones surgidas a partir del pensamiento del Dr. Bandura demuestran que
los individuos pueden desempeñar mejores roles cuando ellos creen que poseen las
habilidades necesarias para funcionar como tales.
Para comprender este abordaje basado en la “expectativa del desempeño” más que
en la “aptitud para el desempeño”, es necesario desarrollar una medida refinada de la
autoeficacia.

Según la teoría de valor de esperanza, la motivación es principalmente un resultado de
las creencias de los individuos sobre los resultados probables de sus acciones y del
valor del incentivo que ellos ponen en esos resultados. Las personas se motivan para
comprometerse en aquellas tareas sobre las que valoran el resultado esperado; y
estarán menos predispuestas para realizar las tareas cuyos resultados no valoran.
La confianza no garantiza el éxito en la ejecución, pero si no se tiene confianza es

casi seguro que no se obtenga un adecuado rendimiento.
Muchos consideran que tener confianza es creer que van a ganar la competencia, y
aún, cuando no es posible que puedan hacerlo se los anima diciendo que pueden
lograrlo.
Tener autoconfianza es tener una expectativa realista sobre lo que se puede
conseguir. Estaría relacionada no con lo que los deportistas esperan hacer, sino con lo
que los deportistas de forma realista esperan hacer, en lo que interiormente sienten
que son capaces de lograr.
El nivel de confianza que los deportistas tienen en ellos mismos, sobre sus
posibilidades de conseguir resolver diferentes situaciones, afecta a los niveles de:
motivación, concentración., pensamientos, emociones, resistencia física, manejo de la
presión, etc.
Excesiva confianza es igual de malo que la escasa. El exceso llevaría al deportista a la

creencia que ya no debe esforzarse para conseguir una adecuada ejecución y
entonces puede fracasar. Exista una sobreestima y subestima al rival, a la situación,
competencia, etc. Esto podría tener el efecto de un espejo, donde por los resultados
negativos, el contrario comienza a obtener mejores resultados, aumentando su
confianza. El exceso de confianza representa una confusión entre lo que realmente es
y lo que les gustaría o desean que fuese, llevándolos a una dificultad en admitir los
errores y no logran una autocrítica adecuada, desencadenando posibles conflictos con
entrenadores, compañeros, etc.
Cuando la confianza es baja, es difícil que se esfuercen todo lo que puede, influyendo
en su rendimiento.
Si la autoconfianza está en su nivel óptimo, los deportistas establecen metas realistas,

basándose en sus propias habilidades. Teniendo el conocimiento de lo que pueden
conseguir y cuáles son sus límites, saben que pueden conseguir las destrezas
necesarias, tanto físicas como psíquicas para mejorar y se esfuerzan por conseguirlo.
Reconocen sus errores y luchan por corregirlos, donde la dificultad no está en los
errores sino en cómo afrontarlos. Para que el deportista pueda ir viendo que supera y
consigue aquellas metas propuestas es fundamental que los objetivos sean acordes
con las posibilidades y sean posibles de alcanzar.
Es importante que los deportistas analicen y tomen conciencia de las situaciones en

las que han experimentado excesiva o escasa confianza, como también en aquellas
donde el nivel fue óptimo. Esto se podría realizar por medio de las siguientes
preguntas: ¿Cuándo tiene dudas sobre si mismo? ¿Cómo se recupera a partir de los
errores? ¿En qué momentos tiene miedo o se siente muy inseguro? ¿Cómo reacciona
ante la adversidad? ¿Cuándo se siente con exceso de confianza?, entre otras; estas
preguntas se pueden realizar desglosando distintos aspectos del deporte, por ejemplo,
en rugby se les puede preguntas cuestiones tales como: ¿Cuál es tu confianza en una

situación de ataque? ¿Cuál es tu confianza en defensa? ¿Cuál es cuando pateas a los
palos?, etc. Así sabríamos en qué áreas intervenir para obtener su mejor nivel de
confianza.
TEORÍA DE LA AUTOEFICACIA
Bandura elabora su teoría de la Autoeficacia en el marco de su Teoría Sociocognitiva,

a partir de esta última podemos explicar el comportamiento como un modelo de
reciprocidad triádica donde cada uno de los factores actúa entre sí como
determinantes interactivos.
Este determinismo recíproco propone como principio que la conducta y el

funcionamiento humano están determinados por la influencias interrelacionadas de los
estados fisiológicos de los individuos, las conductas, las cogniciones y el medio
ambiente.
La teoría de autoeficacia otorga un papel fundamental a la influencia del pensamiento

autorreferente sobre el funcionamiento psicosocial actuando como mediador de la
conducta y de la motivación de las personas. Los juicios que tienen las personas sobre
su capacidad para actuar a un nivel determinado en una tarea concreta influyen en su
conducta, en sus patrones de pensamiento y en sus reacciones emocionales.
El valor que concede Bandura a las expectativas es clave para entender la perspectiva
cognitiva de su teoría. Distingue entre expectativas de autoeficacia y de resultados.
Así, un estudiante puede creer que haciendo una tarea lo El valor que concede
Bandura a las expectativas es clave para entender la perspectiva cognitiva de su
teoría. Bandura distingue entre expectativas de autoeficacia y de resultados. Así, un
estudiante puede creer que haciendo una tarea le llevará a conseguir unos
determinados objetivos (expectativas de resultados), pero no la hace porque duda de
su habilidad para realizarla (expectativas de autoeficacia). Estas expectativas de
autoeficacia están influenciadas por la experiencia propia (éxitos y fracasos
personales), la experiencia vicaria (éxitos y fracasos ajenos) y la activación emocional
(ansiedad ante la tarea). Llevará a conseguir unos determinados objetivos
(expectativas de resultados), pero no la hace porque duda de su habilidad para
realizarla (expectativas de autoeficacia). Estas expectativas de autoeficacia están
influenciadas por la experiencia propia (éxitos y fracasos personales), la experiencia
vicaria (éxitos y fracasos ajenos) y la activación emocional (ansiedad ante la tarea).
Expectativas de Eficacia: creencia de que uno es capaz de ejecutar con éxito un

determinado comportamiento, requerido para obtener unos determinados resultados.
Expectativa de Resultado: creencia de que un determinado comportamiento ira

seguido de unas determinadas consecuencias. Estas influyen en la motivación y
predicen la conducta. Las expectativas de resultado se manifiestan de tres formas
diferentes: resultados materiales, sociales o autoevaluativos.
Según Bandura, los juicios subjetivos de la competencia personal difieren de los juicios
de la consecuencia probable que la conducta producirá. Puede establecerse una clara
relación de las expectativas del resultado con las creencias de eficacia porque estas
creencias determinan, en gran medida, a las expectativas. Los individuos que esperan
el éxito en una empresa particular, se anticipan a los resultados exitosos.

Ambas expectativas son antecedentes de la acción y actuarían como motivadores y
guías cognitivas de la acción, como determinantes de la elección de actividades, del
esfuerzo y de la persistencia en las actividades elegidas, de los patrones de
pensamiento y de las respuestas emocionales.
Cuando los deportistas tienen una alta percepción de eficacia y el medio que les rodea
refuerza sus acciones entonces estos desarrollaran acciones seguras y adecuadas a
la situación. Si el medio no refuerza, pude ser, que los deportistas se revelan contra él
para modificarlo.
La persona que se considera eficaz se impone a si mismo desafíos que favorecen sus
intereses y el desarrollo de actividades nuevas, estos individuos intensifican sus
esfuerzos cuando su rendimiento no se ajusta a las metas que se había propuesto,
hacen atribuciones causales de los fracasos que favorecen la autoeficacia y afrontan
las tareas potencialmente amenazadoras y las situaciones difíciles sin sentir ansiedad.
Las personas que se consideran ineficaces evitan las tareas difíciles, reducen sus
esfuerzos y se rinden frente a las dificultades, acentúan sus deficiencias personales,
disminuyen sus aspiraciones y sufren altos niveles de ansiedad; disminuyendo el
rendimiento y generando malestar.
Las expectativas negativas nos llevan a hacer las mismas viejas cosas del mismo y
viejo modo, deseando de alguna manera que milagrosamente podamos obtener un
resultado diferente. “Nada va a cambiar” es un juicio de expectativas negativas. Estos
juicios destruyen la motivación para intentar cosas. Si creyéramos que “Nada puede
cambiar, simplemente soy así” (otro juicio de expectativas negativas) ¿por qué gastar
tiempo o energía aprendiendo a hacer las cosas de manera diferente?”.
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4.2.1. Enfoques Atributivos para el estudio de la motivación
Los enfoques basados en la atribución causal, propuestos por autores como Heider,
y Weiner, se interesan por conocer la fuerza motivacional de la reflexión mental que
sigue a un evento. Los humanos tendemos a buscar las causas explicativas de la
conducta, de manera especial cuando los resultados obtenidos no coinciden con las
expectativas previas.
Por atribución causal podemos entender aquella interpretación que el individuo
realiza respecto a los elementos que tienen un cierto grado de responsabilidad sobre
el resultado de una acción cognitiva o conducta.
La atribución sería aquella inferencia que el individuo realiza para determinar qué
ocasiona la situación. Su importancia radica en que dependiendo de esta
consideración, el sujeto va a actuar de una u otra manera, evitando o fomentado esta
causa.
Estas teorías analizan la explicación que habitualmente le damos al éxito o al fracaso y
como ésta condicionará nuestra motivación posterior. En este análisis tenemos en
cuenta las condiciones ambientales, el esfuerzo realizado y el resultado obtenido.

Estableciendo a partir de esto relaciones de causalidad que no siempre son correctas
pero que nos proporcionan cierta “estabilidad explicativa”.
Nos preguntamos por cuestiones académicas, laborales, íntimas y no siempre

tenemos una respuesta clara sobre responsabilidad e intencionalidad de las acciones
que hemos vivido, que hemos realizado o que tenemos pensado realizar. En todo caso
al tratar de explicarlas hacemos intervenir dos clases de fuerzas o razones: personales
(internas) o ambientales (externas).
En cualquier caso realizamos atribuciones automáticas de forma muy precipitada, y

que aunque son útiles son erróneas. Por ejemplo, es muy común el hacer atribuciones
internas cuando nos encontramos ante un aprobado, un acierto o un éxito y sin
embargo hacer atribuciones externas cuando fracasamos o nos equivocamos. Esto es
muy patente en la conocidas frases de he aprobado o me han suspendido. En el
primer caso hay una atribución interna: es gracias a mis meritos. En el segundo caso
se hace intervenir a fuerzas que no son controlables por mi puesto que son externas:
me han suspendido ellos, no “he suspendido”. En este segundo caso como señalan
los autores, se atribuye el fracaso a fuerzas externas que nos resulta imposible
controlar. De esta manera conseguimos explicar lo que ha pasado y al mismo tiempo
eximirnos de responsabilidad respecto a lo ocurrido. El resultado de las atribuciones
realizadas condicionará nuestra motivación posterior.
Los teóricos de la atribución enfatizan en los aspectos cognitivos y racionales de la
conducta voluntaria, pero el interés no se centra ni en la determinación de intenciones
ni en su cumplimiento, sino que se localiza específicamente en los argumentos
explicativos que dan las personas acerca del por qué de los resultados obtenidos,
tanto si éstos son percibidos como éxitos o, por el contrario, como fracasos.
La teoría de la atribución, parte de dos supuestos básicos:
a) Que cualquier atribución humana obedece a determinadas reglas.
b) Que las atribuciones causales establecidas van a influir sobre el desarrollo
de nuevos comportamientos y futuras expectativas, repercutiendo, en definitiva,
en el establecimiento y selección de metas futuras.
También existen cuatro principios básicos de la atribución:
 La atribución causal es una actividad cotidiana.
 Las atribuciones no son exactas, ya que existen errores atribucionales.
 La conducta depende de cómo las personas perciben e interpretan los hechos.
 Los procesos atribucionales cumplen una función adaptativa.
Pasaremos ahora a analizar con más detalle los aportes de estos autores sobre la
atribución.
A) La Teoría de la atribución desde la perspectiva de Heider
Dos aspectos importantes son planteados por Heider en el proceso atributivo.

Primero, la capacidad del actor para realizar la conducta en cuestión y segundo, la
dificultad de la acción. Dichos factores influyen en que las causas de la conducta sean
atribuidas a factores internos o externos.

La capacidad del actor y la dificultad de la tarea determinan si la acción es posible.
Para que la acción se lleve a cabo realmente es necesaria la motivación. La presencia
o ausencia de motivación se infiere de la naturaleza y/o intensidad de los esfuerzos
que realiza el actor.
Heider también plantea que: cuanto mayor sea la fuerza del elemento ambiental,
menor será la responsabilidad de la persona por la acción y con base en esto,
distingue los siguientes niveles de responsabilidad:
1) Asociación, es el nivel más bajo en el cual no existe ni capacidad ni

motivación. Por ejemplo: cuando el individuo decide estudiar Ingeniería
Electrónica sin tener la capacidad para ello y sin que le guste dicha profesión.
2) Causalidad simple, cuando la capacidad existe pero no la intención: El
individuo decide estudiar Ingeniería Electrónica porque tiene las capacidades,
pero no quiere estudiar eso.
3) Previsión, igual que en el caso anterior pero con la diferencia que el individuo
debe prever las consecuencias de su decisión.
4) Intencionalidad, cuando se dan los dos elementos personales: capacidad y
motivación (intención), es decir, cuando el individuo elige estudiar Ingeniería
Electrónica porque tiene las capacidades y se siente motivado a estudiarla.
5) Justificabilidad, igual que la anterior pero la responsabilidad de la decisión
queda en suspenso.
Según estos niveles, se podría afirmar que existe un grado tanto de fuerzas
personales como de fuerzas ambientales que influyen en la conducta vocacional, es
decir, que estas fuerzas se ven estrechamente relacionadas a pesar de que haya
niveles como el de Asociación e Intencionalidad, en el cual la responsabilidad se ve
totalmente influenciada por fuerzas externas e internas respectivamente.
Lo anterior corrobora la relación dialéctica entre la satisfacción de necesidades
individuales y sociales que busca la conducta vocacional y cómo ésta puede ser
atribuida tanto a factores externos como internos al mismo tiempo o sólo a uno de
ellos.

EL PROCESO ATRIBUTIVO SEGÚN HEIDER
Intención
ESFUERZO Empeño
(MOTIVACIÓN)
Factores
Personales ACCIÓN
CAPACIDAD
Acción
Variables (SUERTE) posible
Factores
Ambientales
Estables (DIFICULTAD)
Gráfico 10. Proceso atributivo de Heider
B) La Teoría de la Atribución desde la perspectiva de Weiner
El modelo de Weiner propone un marco para estudiar las reacciones afectivas y

cognitivas del sujeto con respecto al éxito o al fracaso en una tarea de logro, en
función de las atribuciones causales utilizadas para explicar el por qué de una
respuesta determinada. Por ejemplo, si lo individuos atribuían sus fracasos a la falta
de esfuerzo, sentían vergüenza por los malos resultados, pero también se sentían
motivados a trabajar más en el futuro. Si una niña atribuía sus buenos resultados en
una prueba de aritmética a la buena suerte, no tendría el orgullo de otra persona que
pensase haber tenido éxito por su habilidad o aplicación. Incluso tendría bajas
expectativas con respecto a futuras pruebas de este tipo, ya que la gente no suele
esperar que la racha de suerte continúe. Se formularon hipótesis acerca de otras
atribuciones causales, relacionándolas de forma sistemática a estas y otras reacciones
afectivas y expectativas para el futuro. Se supuso a su vez que estas variables
afectarían la conducta de logro en el futuro.
Desde la perspectiva atribucional, el modelo motivacional cognición-afecto-acción
elaborado por Weiner y sus colaboradores, busca leyes y principios generales capaces
de explicar, tanto los aspectos racionales, como los aparentemente irracionales de las
actividades más relevantes de la vida diaria, en particular, las conductas de logro y de
aceptación social o afiliación grupal.
Según el modelo de Weiner, una secuencia motivacional se inicia con un resultado
que la persona interpreta como éxito (meta alcanzada) o fracaso (meta no alcanzada)
y relaciona primariamente con sentimientos de felicidad y tristeza /frustración.

Si el resultado es inesperado, negativo o importante, el sujeto busca la causa de tal
resultado, teniendo en cuenta los diversos antecedentes de información (historia
personal pasada, ejecución de otros), las reglas causales, la perspectiva
actor/observador, los sesgos atribucionales, etc., que culmina en la decisión de atribuir
el resultado a una causa singular.
Algunas de las causas singulares más frecuentes en contextos de logro son la
capacidad, el esfuerzo, la tarea, la suerte, etc., y en contextos de afiliación, las
características físicas y de personalidad, la disponibilidad del objetivo, etc. Las causas
singulares se diferencian y se parecen en determinadas propiedades básicas
subyacentes a todas ellas, denominadas dimensiones causales, que permiten
compararlas y contrastarlas cuantitativamente.
La teoría atribucional de Weiner, atiende aspectos como la localización del control
(es decir la percepción que el sujeto posee en torno a qué o quién controla la
actividad), la relación entre las fuerza personales (motivación y capacidad) y
ambientales (atendiendo al nivel de estabilidad) a la hora de actuar.
De este modo podemos establecer este esquema:
Dimensiones de las atribuciones causales

Weiner
Lugar de la causa Estabilidad Intencionalidad
Interno Estable Controlable
Externo Inestable No controlable
Gráfico 11. Dimensiones de Weiner


En un segundo momento, Weiner añade una nueva dimensión la globalidad versus la
especificidad de la atribución. La importancia de la atribución de la causalidad radica
en la influencia que ejerce sobre el planteamiento de la conducta y del aprendizaje.
El esquema podría ser:
Perspectiva de Weiner
EXPERIENCIA
DE BÚSQUEDA DE ATRIBUCIÓN
ÉXITO CAUSAS CAUSAL
Nuevo
EXPECTATIVAS ACTUACIÓN
problema
Gráfico 12. Perspectiva de Weiner

Dependiendo de la atribución que el aprendiz genera en torno a las causas que

producen una actuación eficaz o ineficaz, establece una serie de conceptos, de
expectativas, que condiciona la actividad a la hora de iniciar una nueva tarea.
Cuando un resultado es diferente al esperado inicialmente, el individuo trata de
identificar la razón del fallo. Si la justificación encontrada presenta las características
de internalidad, estabilidad e incontrolabilidad, el individuo tenderá a evitar la tarea,
puesto que está fuera de su alcance, o al menos tratar de realizarla evitando el
fracaso, es decir, motivado a evitar el fracaso más que a conseguir el logro. Ambas
direcciones se ajustan al modelo de motivación expresado por Atkinson (quien fuera
citado en el módulo 1).
En cambio, la posibilidad de que el alumno llegue a concebir que existen diferentes
causas posibles al fallo, (por ejemplo en lectura: el texto estaba borroso, las letras no
estaban bien definidas, desconocía el tema de la lectura, etc.) y que éstas pueden
modificarse (puedo consultar lo que desconozco, voy a ralentizar mi lectura para

considerar si comprendo, voy a revisar en un diccionario, trataré de fijarme en aquello
que conozco, etc.) gracias a una actividad personal controlable por el propio actor,
favorece que el individuo trate de reiniciar la tarea abordando los errores desde una
perspectiva de mejora. Atendiendo aquello que ha hecho mal, empleando nuevas
estrategias, redibujando los objetivos, etc.
En suma, la capacidad para atender a las variables que intervienen en la solución de
una tarea, y la opción a analizar la información que resulta de su estudio, puede hacer
que el alumno aprenda a ajustar sus atribuciones sobre las causas que han
ocasionado el resultado obtenido. La autoobservación le permite una atribución
adaptativa y con ello, posibilita la motivación hacia la tarea.
4.3. Aplicaciones de las teorías cognitivas a la empresa
Hasta aquí hemos estudiado las teorías motivacionales de proceso y las cognitivas.
Veamos cómo se pueden aplicar en el ámbito empresarial, algunos de los conceptos
presentados en este módulo.
Las aplicaciones de varias de las teorías de la motivación en el ámbito empresarial

han tenido repercusión en la decisión de formar Círculos de calidad y Grupos de
trabajo autónomo. Los círculos de calidad plantean el reconocimiento de la capacidad
potencial de todos los miembros de la empresa para ser innovadores y creativos, y la
consideración de los trabajadores como expertos en las tareas que realizan (logro y
reconocimiento), lo cual les capacita para detectar los principales problemas que
puedan surgir en tales actividades y les permite, con la formación adecuada, participar
eficazmente en la búsqueda de soluciones prácticas a los mismos. Todo ello en la
línea de fomentar la satisfacción y motivación de los sujetos.
Otro de los conceptos que incide en prácticamente todos los factores que determinan
la eficiencia con la que operan las personas en el seno de los grupos (satisfacción,
motivación o cohesión, por ejemplo) y los propios grupos en cuanto unidades
operativas, es, sin duda alguna, la “percepción colectiva de eficacia”, que representa,
referida al grupo, lo mismo que cuando se utiliza para explicar el comportamiento de
un individuo persona individual, y que define A. Bandura formando parte de su teoría
social cognitiva como la autopercepción de la propia competencia.
La aplicación de los conceptos de la Teoría social cognitiva al funcionamiento de los

grupos (considerando al grupo una unidad operativa, dotada de la capacidad de tener
representaciones y marcos de pensamiento comunes relativos a la realidad y de
reaccionar de forma unitaria a contingencias del entorno) requiere tomar en
consideración que:
La autoeficacia grupal percibida, entendida como una condición que permite regular
la motivación y el rendimiento y cuya construcción se realiza a través de:
a) Las experiencias de éxito y de fracaso que experimentan los grupos.
b) La persuasión social (la confianza que muestran los órganos de dirección en

la capacidad de los grupos a los que gobierna para alcanzar determinadas
metas.

También es importante considerar la autopercepción de eficacia de los directivos que
es una variable función del rendimiento de la organización/grupo, por lo que puede
considerarse que su valor depende de la percepción que tiene el “manager” de la
eficacia del grupo/organización, y no sólo de su eficacia personal.
Continuando con la aplicación del pensamiento de A. Bandura a la explicación del

funcionamiento y efectividad de los grupos, advierten estos investigadores que, al igual
que las experiencias individuales de éxito influyen en la autoeficacia percibida que
consolidan las personas, también las experiencias de éxito de los grupos inducen, si
son positivas, una mayor “potencia grupal”. El líder carismático contribuye a este
efecto al ser características de su actuación el servir de modelo e idealizador de las
características del grupo, y por consiguiente de la autopercepción de competencia que
cristaliza en sus integrantes.
De lo expuesto anteriormente, podemos concluir que:
 Las experiencias de éxito y fracaso determinan significativamente las

expectativas de eficacia y de consecuencias tanto individuales como
grupales.
 Las expectativas de éxito y fracaso influyen directamente en la satisfacción

laboral y en el compromiso organizacional.
 Las expectativas de consecuencias personales y eficacia grupal influyen en

la satisfacción laboral y en el compromiso organizacional.
 La satisfacción laboral influye en el compromiso organizacional.
4.4. Críticas de las teorías del aprendizaje
En sentido general, las principales críticas que han recibido este grupo de teorías,
especialmente de parte de los teóricos de Conductismo, es en relación al método de
investigación, ya que es necesario recurrir a técnicas introspectivas para hacer
explícitos los procesos internos. Por tanto no se pueden establecer correlaciones para
obtener resultados específicos según experimentos realizados, no como en la teoría
anterior donde la percepción de un estimulo originaba una respuesta y esto era de
directa aplicación sobre una persona o un grupo.
También el enfoque atribucional recibió críticas, ya que las personas no suelen hacer
atribuciones para explicar los acontecimientos y las consecuencias en sus vidas.
Además, cuando las personas sí hacen atribuciones causales, su atención pasa
rápidamente a otros aspectos, como las consecuencias (no la causa) del resultado.


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Unidad 3

LAS TEORÍAS DE PROCESO

En el primer modulo abordamos las llamadas teorías motivacionales de contenido, que

Entre las teorías de proceso que estudian o tienen en cuenta el proceso de

 Teoría de las Expectativas. (De Víctor Vroom)

 Teoría de la Equidad. (De Stacey Adams)

 Teoría de las Metas (De Edwin Locke)

3. 1. Teoría de las expectativas

Materia: Teoría y práctica de la motivación y la promoción -1-

1) Las personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende

2) Existe una relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el

Además, podemos analizar tres componentes importantes para una mejor

Lo dicho anteriormente se explica sobre la base de que la motivación es el resultado

1) Valencia. Es la inclinación, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene

3) Medios. Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una

Gráfico 1. Teoría de las Expectativas

Materia: Teoría y práctica de la motivación y la promoción -3-

1) Reconocer e intentar afectar la percepción de las recompensas, la valencia y la

2) Fortalecer tanto el valor real de las recompensas como la conexión entre

También es importante considerar el papel de la percepción del empleado en todo

Materia: Teoría y práctica de la motivación y la promoción -4-

Fuerza que tiene el deseo

MOTIVACIÓN Relación percibida entre

Capacidad percibida para Relación entre

Gráfico 2. Teoría de las Expectativas

3.2 Teoría de la equidad

Stacey Adams es el autor de esta teoría denominada de la Equidad, y sostiene que la

Materia: Teoría y práctica de la motivación y la promoción -5-

Gráfico 3. Teoría de la Equidad

Materia: Teoría y práctica de la motivación y la promoción -6-

TEORÍA DE LA EQUIDAD (ADAMS, 1963)

• Su teoría esta basada en la comparación

• Percepción de injusticia cuando:

Gráfico 4. Teoría de la Equidad

Materia: Teoría y práctica de la motivación y la promoción -7-

Consecuencias de la falta de equidad:

1) Tensión proporcional a la inequidad percibida.

5 Métodos para reducir o evitar la inequidad:

a) Actuar sobre la relación entre su contribución y

Gráfico 5. Teoría de la Equidad

De las comparaciones sociales pueden derivarse 3 combinaciones:

Si la persona percibe que hay desigualdad tratara de restaurar el balance perdido.

Materia: Teoría y práctica de la motivación y la promoción -8-

Al igual que muchas de las teorías de la motivación más frecuente (teorías de la

La sensación de inequidad motivará al individuo a reducir esa inquietud. En las

En otras palabras más simples, la teoría de la equidad es el justo equilibrio entre un

Veamos algunas implicaciones del Modelo de la Equidad para comprender mejor su

Materia: Teoría y práctica de la motivación y la promoción -9-

3.3. Teoría de las metas

 las metas específicas mejoran el desempeño

 las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un mayor

 la retroalimentación conduce a un mayor desempeño que la no

Veamos en detalle estas afirmaciones para comprenderlas mejor.

Cuando los individuos participan en el establecimiento de sus propias metas, se

Materia: Teoría y práctica de la motivación y la promoción - 10 -

En lo que se refiere a retroalimentación, se debe diferenciar que no todas ellas son

Si se mantienen constantes factores como la habilidad y la aceptación de los objetivos,

Además de la retroalimentación se ha encontrado que existen otros tres factores que

La teoría de la fijación de metas supone que un individuo está comprometido con la

La autoeficacia (concepto que desarrollaremos en profundidad cuando hablemos de

Ahora bien, para el establecimiento de metas podemos distinguir cuatro fases:

1) Establecer la norma a alcanzar.

3) Evaluar si se ciñe a las metas personales.