FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Administración de Empresas

PROPUESTA DE MEJORAS EN EL MANUAL DE

INDUCCIÓN DEL NUEVO COLABORADOR PARA
OPTIMIZAR SU PRONTA ADAPTACIÓN EN
SEGUROS SURA, LIMA 2017.

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título

Profesional de Licenciado en Administración de Empresas

LISSETH RÁZURI ANGERMÜLLER

Asesor:
Manuel Eduardo Mejía Sasin

Lima - Perú
2017
 Índice
Introducción……………………………………………………………………………...03

Capítulo 1. Introducción y antecedentes de la empresa

1.1 Datos generales.…………………………………………………………………05
1.2 Nombre o razón social de la empresa…………………………………………07
1.3 Ubicación de la empresa………………………………………………………..08
1.4 Giro de la empresa………………………………………………………………08
1.5 Tamaño de la empresa………………………………………………………….08
1.6 Breve reseña histórica de la empresa…………………………………………08
1.7 Organigrama de la empresa……………………………………………………10
1.8 Misión, Visión y Política…………………………………………………………11
1.9 Productos y clientes……………………………………………………………..11
1.10 Premios y certificaciones……………………………………………….……..14
1.11 Relación de la empresa con la sociedad……………………………….……16

Capítulo 2. Definición y justificación del problema

2.1 Caracterización del área analizada…………………………………………….18
2.2 Antecedentes y definición del problema………………………………………..20
2.3 Objetivos…………………………………………………………………………..22
2.4 Justificación…………...................................................................................23
2.5 Alcances y limitaciones………………………………………………………….24

Capítulo 3. Marco Teórico

3.1 El conocimiento sobre teorías existentes……………………………………..26
3.2 El conocimiento teórico y empírico que sobre el tema tenga el
resultado de su experiencia profesional……………………………………….30
3.3 El conocimiento empírico que haya acumulado, resultado
de la observación directa de la situación o problema establecido………….33

Capítulo 4. Metodología de investigación……………………………………………..34

Capítulo 5. Análisis crítico y planteamiento de alternativas…………………………39
Capítulo 6. Justificación de la solución escogida…………………………………….46
Capítulo 7: Implementación de la propuesta………………………………………….47
Capítulo 8: Conclusiones y recomendaciones………………………………………..55
Referencias bibliográficas……………………………………………………………….56

Anexos…………………………………………………………………………………….57

2
 Introducción

El presente trabajo tiene como objetivo realizar mejoras en el proceso de Inducción

del nuevo colaborador con la intención de optimizar su proceso de adaptabilidad en
la empresa logrando colaboradores comprometidos y productivos.

Durante el desarrollo del trabajo citaremos las teorías existentes de motivación,

capacitación y clima organizacional con la finalidad de identificar como un correcto
programa de Inducción puede influir en los motivadores de una persona logrando
un vínculo con la empresa que permita un mejor clima laboral.

Así mismo, se realizará una investigación y análisis para definir por medio de
entrevistas a profundidad cual debería ser una propuesta de mejora idónea para el
logro del objetivo planteado. Con esta información se realizará una propuesta de
mejoras en el proceso de Inducción que logre cubrir las necesidades de
adaptabilidad de un nuevo empleado. Además a la propuesta planteada se
desarrollarán documentos y se propondrán indicadores que permitan una correcta
gestión y seguimiento del proceso.

Por último, se realizarán las conclusiones y recomendaciones necesarias que

determinan por qué se considera que la alternativa planteadas es la mejor opción y
si ésta cumple con el logro de los objetivos y la resolución del problema.

Experiencia

Ejecutiva Senior de Capacitación y Formación con enfoque comercial y cultura

organizacional, con experiencia en venta de intangibles y servicio en empresas
nacionales y transnacionales del sector financiero, seguros, ahorro e inversión.
Especialista en diseño e implementación de planes de capacitación y seguimiento
de indicadores de gestión. Bachiller en Administración de Empresas con experiencia
en gestión del conocimiento y desarrollo de personas.
Funciones en el área de trabajo

 Responsable del diseño, organización, seguimiento y control de los programas y

cursos de capacitación de Seguros SURA.
 Creación e implementación de los programas de capacitación inicial y
capacitación continua para la fuerza de ventas.
 Coordinador y responsable de involucrar a las áreas en el proceso de
capacitación.
 Diseño, implementación y seguimiento de metodología de ventas.
 Coordinación y negociación con proveedores.
 Definición de indicadores de efectividad y evaluación.
 Capacitador.

3
Acciones que se implementaron y su relación con el ejercicio profesional

 Análisis y levantamiento de información en campo del área de ventas.

 Entrevista con líderes de primera línea y asesores de ventas.
 Propuesta y ejecución de la malla de capacitación para la empresa.
 Implementación del proceso de Capacitación Inicial para asesores comerciales
nuevos en tres negocios.
 Implementación de planes de capacitación para personal administrativo.
 Ejecución y seguimiento de propuestas de mejora en procesos de capacitación.

Resultados obtenidos

Con la implementación del programa de capacitación inicial comercial para nuevos

asesores de venta se obtuvieron los siguientes resultados:
 Reducción en la rotación de nuevos ingresos.
 Disminución en la brecha de aprendizaje y venta.
 Reducir el tiempo de primera venta de tres a un mes.
 Compromiso del jefe comercial en el desarrollo de nuevo personal.
 Mayor compromiso por parte del colaborador.

Con la implementación de planes de capacitación para personal administrativo se

obtuvieron los siguientes resultados:
 Implementación de mallas de capacitación para diez áreas.
 Especialización de colaboradores administrativos.
 Estadísticas de capacitación.
 Mayor compromiso por parte del colaborador y jefe responsable.

Logros

 Implementación del programa de Capacitación inicial Comercial, capacitando a

250 asesores de ventas nuevos al año.
 Implementación de las mallas de capacitación para áreas administrativas,
especializando a 120 colaboradores al año.
 Se logró Involucrar a las diversas áreas de la empresa en el proceso de
aprendizaje de nuevos asesores y colaboradores.
 Ascenso a Analista Senior de Gestión del Conocimiento en el 2016.

4
Capítulo 1. Introducción y antecedentes de la empresa

1.1 Datos generales

Grupo Empresarial Sura o simplemente Grupo Sura es una compañía colombiana

vinculada al Grupo Empresarial Antioqueño, es una organización multilatina con
sede principal en Medellín, Colombia y representación en diez países: México, El
Salvador, Republica Dominicana, Guatemala, Panamá, Brasil, Perú, Chile, Uruguay
y Argentina. Cuenta con inversiones estratégicas en los sectores de Banca,
Seguros, Pensiones, Ahorro e Inversión, a través de las cuales entrega soluciones
financieras integrales, basadas en relaciones de confianza y de largo plazo. Grupo
Sura cuenta con la confianza de más de 44.5 millones de clientes, activos
administrados por más de 181 mil millones de dólares y posee más de 72 años de
experiencia.
Grupo Sura cotiza en la Bolsa de Valores de Colombia y está inscrita en el programa
ADR, nivel I, en Estados Unidos. Pertenece al índice de sostenibilidad Dow Jones,
el cual reconoce a las organizaciones alrededor del mundo que se destacan por sus
buenas prácticas a nivel económico, social y ambiental.
La compañía cuenta con dos tipos de inversiones: las estratégicas, en los sectores
de servicios financieros, seguros, pensiones ahorro e inversiones, y las industriales
en los sectores de alimentos procesados, cementos y energía.
Las inversiones estratégicas están conformadas por el siguiente portafolio:
 Suramericana: Aseguradora líder del mercado colombiano, ofreciendo
soluciones en Seguros y Seguridad Social.
 Grupo Bancolombia: Banca, Fiduciaria, Leasing, Renting, Bolsa, Factoring,
Banca de Inversión, etc.
 Sura Asset Management: Compañía número uno en Pensiones en
Latinoamérica, especializada en Ahorro, Seguros e Inversión.

Las Inversiones industriales están conformadas por el siguiente portafolio:

 Grupo Argos: fundada en 1934, es un conglomerado de compañías del sector de
infraestructura comprometidos con el crecimiento sostenible para generar valor
con criterio de largo plazo.
 Grupo Nutresa: fundada en 1920, es la cuarta compañía de alimentos más
grande de América Latina.

5
Figura 1: Composición de cartera Grupo SURA

SURA Asset Management es la compañía número uno en Pensiones en

Latinoamérica, especializada en ahorro e inversión, con presencia en Chile,
Colombia, Perú, México y Uruguay.
Es filial de Grupo SURA, además de contar con cinco inversionistas que poseen
una participación minoritaria, los cuales son: Corporación Financiera Internacional
(IFC) que es miembro del Grupo del Banco Mundial; Grupo Bolívar, Grupo
Bancolombia y Grupo Wiese.
Con más de USD 113 billones de dólares en activos administrados, SURA Asset
Management se posiciona como un aliado que acompaña a sus cerca de 18,7
millones de clientes a lo largo de su vida, en la consecución de sus grandes
proyectos y sueños.
SURA Asset Management nace en 2011 como filial de Grupo SURA, en el marco
de la adquisición de los activos, propiedad de ING, en los negocios de Pensiones,
Seguros de vida y Fondos de inversión en Chile, Colombia, México, Perú y Uruguay,
adquisición completada el 29 de diciembre de 2011, por un valor de US$ 3.6
billones.

6
Figura 2: Composición multilatina Sura Asset Managment

Seguros SURA es una empresa de Seguros de Vida y Pensiones perteneciente a

SURA Asset Management filial del Grupo SURA. Cuenta con 21 años de
experiencia en el Sistema Privado de Pensiones con más de 905 mil asegurados y
activos administrados por más de 5,603 millones de soles. Cuenta con el 20.75%
del mercado de Rentas Vitalicias y la Clasificación “A”, una de las más altas del
mercado, emitida por dos de los más importantes clasificadores de riesgo del país,
Equilibrium Clasificadora de Riesgo y Class& Asociados S.A.

Seguros SURA, antes InVita Seguros del Grupo ING, cambia en el año 2012 de
razón social formando parte de SURA uno de los líderes en seguros, ahorro e
inversión de la región y el grupo #1 en pensiones de Latinoamérica.

1.2 Nombre o razón social de la empresa

Seguros SURA

1.3 Ubicación de la empresa

La sede principal del Grupo SURA se encuentra en Medellín, Colombia, cuenta con
representación en diez países: México, El Salvador, Republica Dominicana,
Guatemala, Panamá, Brasil, Perú, Chile, Uruguay y Argentina.

En Perú sus oficinas se encuentran en San Isidro y cuenta también con

representación en las cuatro principales provincias del país: Piura, Trujillo, Chiclayo
y Arequipa.

7
1.4 Giro de la empresa

Grupo SURA: Servicios Financieros Diversos

Seguros SURA: Seguros de Vida y Pensiones

1.5 Tamaño de la empresa

Grupo SURA es una empresa multinacional del sector servicios con capital privado,
considerada grande empresa ya que cuenta con más de 50 mil empleados
vinculados a las filiales y activos administrados por más de 181 mil millones de
dólares.

Seguros SURA es empresa nacional del sector servicios con capital privado,
considerada mediana empresa ya que cuenta con 556 empleados y activos
administrados por más de 5,603 millones de soles.

1.6 Breve reseña histórica de la empresa

Grupo SURA

En 1945 se creó la Compañía Suramericana de Seguros S. A., dedicada a la

actividad aseguradora en Colombia. La empresa creció y generó nuevas líneas de
negocios, e incorporó a su portafolio de inversiones otras importantes compañías
colombianas. En la década de los setenta, ante intentos de tomas hostiles de grupos
económicos de otras regiones del país, se llevó a cabo un proceso de protección de
la industria regional mediante intercambios accionarios entre compañías de origen
antioqueño, como Suramericana de Seguros, Cementos Argos y Compañía
Nacional de Chocolates, entre otras.

En diciembre de 1997, la Compañía Suramericana de Seguros es reestructurada a

través de una escisión, mediante la cual se separa el manejo del portafolio de
inversiones de la actividad operativa de seguros. Como resultado, nace la compañía
Suramericana de Inversiones S. A., convirtiéndose esta última en la compañía
matriz.

8
 Tabla 1
Histórico Grupo SURA

1921 Compañía Nacional de Chocolates.

1944 Se crea Suramericana de Seguros.
1945 Se constituye el Banco Industrial Colombiano (hoy Bancolombia).
1975 Protección de la industria regional mediante intercambios accionarios entre
Compañías: Argos, Nutresa, Suramericana de Seguros, BIC (ahora Bancolombia).
1990 Suramericana de Seguros S.A. creó sus filiales Susalud (ahora EPS|Sura) y
Protección.
1995 Se crea ARP|Sura - Administradora de Riesgos Profesionales (antes Suratep).
1997 Se crea el holding Suramericana de Inversiones.
1998 Se crea la sub-holding Inversura (hoy Suramericana).
2000 Creación del Grupo Argos.
2002 Se crea Inversiones Nacional de Chocolates S.A. (Nutresa)
2005 Suramericana S.A., principal accionista de Bancolombia, Conavi y Corfinsura, analizó
la conveniencia de integrar estas tres compañías en una sola.
2006 Creación Enlace Operativo
2008 Suramericana de Inversiones ingresa al mercado de valores de Estados Unidos.
2011 Adquisiciones de Seguros Asesuisa, Compuredes, Proseguros, AFP Crecer y se
concluye el proceso de adquisición de los activos de ING en Latinoamérica. El Grupo
de Inversiones Suramericana ingresa al mercado Latibex.
2012 En Perú SURA Asset Management S.A. compra el 20% de las acciones de AFP Integra
y Fondos ING y con esta transacción llega al 100% de accionariado de ambas
empresas, además cierra el acuerdo de compraventa del 63% de la empresa de
seguros de vida y pensiones Invita, hoy Seguros SURA, empresa propietaria del 100%
de Hipotecaria Incasa.
2013 SURA Asset Management S.A. a través de AFP Integra adquiere el 50% de las
acciones de AFP Horizonte. Se consolida la marca SURA Perú en el mercado.

Seguros SURA

Empresa dedicada a la venta y comercialización de seguros de vida, desde 1980,

año en el que se fundó la Compañía bajo el nombre de Compañía de Seguros
Cóndor. En el año 2012 cambia la razón social a Seguros SURA, formando parte
de Grupo SURA uno de los líderes en seguros, ahorro e inversión de la región y el
grupo #1 en pensiones de Latinoamérica.

9
 Tabla 2
Histórico Seguros SURA

1980 Nace Seguros Condor (Grupo Wiese)

1996 Aetna líder mundial de seguros pasa a formar parte del accionariado, la
compañía se vuelve Wiese Aetna.
1999 Se crea una nueva compañía, Wiese Aetna Seguros de Vida. Empresa
dedicada exclusivamente al ramo de seguro de vida.
2000 El Grupo ING, institución financiera de origen holandés que ofrece servicios de
banca, seguros e inversiones adquiere Wiese Aetna convirtiéndose en el nuevo
accionista mayoritario.
2003 Cambia la razón social a InVita Seguros de Vida y Pensión. Cuenta con
experiencia de Wiese Aetna y respado de ING.
2009 Nace InCasa primera empresa administradora hipotecaria del Perú como
subsidiaria de InVita.
2011 Grupo SURA concluye el proceso de adquisición de los activos de ING en
Latinoamérica.
2012 En noviembre el Grupo SURA adquiere el 70% de las acciones de InVita e
InCasa. Cambia de nombre a Seguros SURA.

1.7 Organigrama de la empresa: Seguros SURA

Gerencia General

Sub Gerencia de
Auditoría Interna

Gerencia Legal y
Gerencia de Gerente Técnico y
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Oficial de
Riesgos Inv. y de la Función
Operaciones Finanzas Inversiones Gestión Humana Ventas Personas Cumplimiento
Técnico Actuarial
Normativo

Administración de
personal

Capacitación

10
1.8 Misión, Visión

Misión

Brindar tranquilidad y protección a las personas para garantizarles la satisfacción

de sus necesidades económicas presentes y futuras, obteniendo adecuados niveles
de rentabilidad y proporcionando oportunidades de desarrollo a nuestros
trabajadores.

Visión

Ser la mejor compañía de Seguros de Vida del Perú.

1.9 Principios Corporativos

Equidad
Es el trato justo y equilibrado que tenemos entre colaboradores, asesores,
accionistas, clientes, proveedores y la comunidad en general, independientemente
de sus condiciones sociales, económicas, raciales, sexuales y de género.
Respeto
Es el reconocimiento y aceptación del otro tal y como es. Significa incluir los puntos
de vista, necesidades y opiniones de los colaboradores, asesores, accionistas,
clientes, proveedores y la comunidad en general.
Responsabilidad
Es actuar de acuerdo con las leyes y normas, velando por los bienes de la compañía
y el de nuestros accionistas, clientes, proveedores y la comunidad en general.
También se evidencia en el cumplimiento de nuestros compromisos, haciéndoles
cargo de nuestras acciones y consecuencias.
Transparencia
Es la claridad y rectitud con la que manejamos nuestras relaciones entre
colaboradores, asesores, accionistas, clientes, proveedores y comunidad en
general. Es la consecuencia entre el decir y el hacer.

1.10 Productos y clientes

Seguros SURA cuenta con una cartera administrada de 905 mil asegurados. Tiene
como objetivo ayudar a sus clientes a ahorrar y poder proteger a sus familias. En
ese sentido los productos con los que cuenta la empresa son:

11
Seguros de Vida:
Los Seguros de Vida tienen como objetivo proteger la estabilidad económica de la
familia del asegurado en caso este falleciera. Éstos protegen a los herederos o
beneficiarios, quienes acceden a una indemnización, denominada capital
asegurado, pagada una única vez o a modo de renta financiera.

Existen cinco tipos de seguros:

1. Seguros de Vida Temporales

Seguro de vida donde el cliente pacta el tiempo de protección para su familia. El
capital será pagado a los beneficiarios ante cualquier eventualidad solo si el
siniestro ocurre durante la vigencia de la póliza. Los productos de este tipo son:
 Seguro de Vida Temporal
 Seguro de Bienestar Familiar con Coberturas Adicionales
 Seguro Accidental
 Seguros de Accidentes Personales

2. Seguros de Vida Vitalicios

Modalidad de seguro que protege al afiliado de por vida en caso de un siniestro.
La protección aplica así el tiempo de la póliza haya vencido o no esté vigente.
Los productos de este tipo son:
 Seguro de por Vida

3. Seguros de Vida con Ahorro

Modalidad de seguro que protege a los beneficiarios en caso de siniestro. Sin
embargo, si el asegurado sobrevive a la fecha de vencimiento de la póliza, el
contratante recibirá el 100% del Capital Asegurado. Los productos de este tipo
son:
 Plan Educacional
 Seguro de Vida con Ahorro
 SURA Vida Plan Dotal

4. Seguros de Vida Universales

Consiste en la combinación de un seguro de protección y ahorro mediante un
proceso de capitalización (ahorro mediante rentabilidades proyectadas). Los
productos de este tipo son:
 SURA Vida Capital Flexible

12
5. Seguros de Vida Colectivos
El seguro de vida colectivo cubre a varias personas por medio de una póliza
única, de esta manera resultan más económicas que los seguros individuales.
Son contratados por empresa para dar un beneficio a sus trabajadores y/o cliente.
Los productos de este tipo son:
 Seguro de Desgravamen
 Seguro Vida Ley
 Seguro Vida Grupo
 Seguro de Accidentes Personales para Entidades Financieras
 Microseguros
 Microseguro de Accidentes

Rentas Vitalicias
Es la renta que recibe el afiliado de una Administradora de Fondos de Pensión (AFP)
o sus beneficiarios al contratar un producto con una compañía de seguros, el fondo
de la AFP pasa por completo a la compañía de seguros quien brinda una pensión
mensual para toda la vida al asegurado.

Existen cinco modalidades de Rentas Vitalicias:

1. Retiro Programado

Al elegir esta modalidad de pensión el cliente mantendrá la propiedad de su

Fondo de Pensión en su AFP y recibirá una pensión mensual en soles que se
recalcula anualmente de acuerdo al saldo en su cuenta y rendimiento obtenido.

2. Renta Vitalicia Familiar

En esta modalidad se traslada el dinero de la cuenta personal a una compañía

de seguros para contratar el pago de una pensión fija mensual vitalicia. Puede
elegir recibir una pensión en Nuevos Soles o en Dólares.

3. Renta Temporal con Renta Vitalicia Diferida

En esta modalidad el pensionista recibe una pensión temporal de la AFP durante

una etapa inicial, luego recibe una pensión fija mensual vitalicia de la compañía
de seguros.

4. Renta Mixta

Con esta modalidad el cliente contratará dos pensiones mensuales simultáneas,

una en modalidad de Renta Vitalicia, en dólares, contratada con una compañía
de seguros y otra en modalidad de Retiro Programado, en nuevos soles, con su
AFP.

13
5. Renta Combinada

Con esta modalidad el cliente contratará dos pensiones mensuales simultáneas,

una en modalidad de Renta Vitalicia, en soles, contratada con una compañía de
seguros y otra en modalidad de Retiro Programado, en nuevos soles, con su AFP.

1.11 Premios y certificaciones

Grupo SURA

 NYSE (New York Stock Exchange):

La Bolsa de Valores de New York otorga a Grupo SURA el Nivel I ADR para
cotizar en la Bolsa de Estados Unidos. Los ADRs son instrumentos financieros
norteamericanos, cuyo objetivo es permitir que las empresas de países
extranjeros puedan invertir en la Bolsa de Valores de New York.

 Euromoney:
Revista mensual de habla inglesa dedicada a los negocios y las finanzas, realiza
el ranking Euromoney que se basa en un estudio del mercado en los principales
bancos e institutos de investigación en América Latina.

Reconoce a Grupo SURA como la “Compañía Mejor Administrada en Colombia”

durante el año 2013. Así mismo, fue distinguida como la segunda Compañía
Latinoamericana en la Categoría Servicio Bancarios y Financieros.

 Standard & Poor’s:

Principal fuente de calificaciones crediticias, índices, evaluaciones de riesgo,
análisis de inversiones, datos y valuaciones independientes.

Grupo Sura ratifica su calificación BBB- otorgada por Standard&Poor’s como una
compañía de inversiones estables de nivel medio que se encuentran en una
buena situación en el momento de ser calificadas.

 Fitch Ratings:
Agencia de calificación global dedicada a brindar valor, más allá de la calificación,
a través de opiniones, investigaciones y datos independientes y perspectiva de
crédito. Otorga a Grupo SURA el “Grado de Inversión” que ayuda a los
inversionistas a hacer juicios importantes de crédito con confianza.

 Dow Jones Sustainability Indexes:

Principal indicador en el mundo que monitorea el desempeño económico, social
y ambiental de compañías presentes en bolsas. Creado en 1999 para reconocer
aquellas firmas con los más altos estándares de sostenibilidad a escala global.
Dow Jones Sustainability Indexes ratifica los índices de sostenibilidad por cuarto
año consecutivo de Grupo SURA.
14
 América Economía:
Revista de negocios que cubre América Latina en español y portugués, reconoce
a Grupo SURA como la “Mejor Multilatina Financiera 2014” con el propósito de
distinguir a ejecutivos y empresas latinoamericanas que están expandiendo e
internacionalizando sus operaciones en diversos países de la región y el mundo.

Seguros SURA

 ISO 9001:2008

Certificación que permite la mejora continua de los sistemas de gestión de

calidad (SGC) y procesos, con la finalidad de mejorar la capacidad de sus
operaciones para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Seguros
SURA cuenta con tres certificaciones en las siguientes áreas:

 Proceso de Inversion
 Liquidación de siniestros del seguro de AFP, emisión de pólizas de seguros
individuales, atención y endosos de seguros individuales.
 “Fidelización de Clientes”, “Gestión de Cobranzas”, “Atención de Consultas”,
“Trámites y Reclamos de Seguros de Vida y Pensiones”

 Equilibrium Clasificadora de Riesgo - Class& Asociados S.A

Agencias especializadas en la evaluación y clasificación de riesgos de los títulos

de deuda emitidos por países y empresas. Equilibrium Clasificadora de Riesgo
y Class& Asociados S.A, otorga a Seguros SURA la Clasificación de Riesgo “A”.

La categoría "A" se refiere a que la compañía posee una sólida estructura

financiera. Además de contar con la más alta capacidad de pago de sus
obligaciones en términos y plazos pactados.

 Bolsa de Valores de Lima – BVL

Sociedad anónima que tiene por objeto principal facilitar la negociación de

valores inscritos. Proveyendo los servicios, sistemas y mecanismos adecuados
para la intermediación de manera justa, competitiva, ordenada, continua y
transparente de valores de oferta pública.

La Bolsa de Valores de Lima otorga a Seguros SURA el premio a “Buenas

Prácticas en Buen Gobierno Corporativo 2014 – 2016” por ser una de las
empresas que adoptan buenas prácticas dentro de su gestión corporativa.

15
1.12 Relación de la empresa con la sociedad

Seguros SURA es una empresa socialmente responsable que se compromete con

el desarrollo sostenible del país apoyando la educación, el cuidado del medio
ambiente y el desarrollo de comunidades vulnerables.

Por ello cuenta con programas y actividades de sostenibilidad en los cuales

participan activamente sus colaboradores.

Educación:
 Programa "Escuelas sostenibles"
Construcción de instituciones educativas sostenibles con el medio ambiente y la
comunidad. Construyendo 12 colegios en provincia y beneficiando a 8,767
alumnos.

 Programa “Emprendiendo: Educación Social y Financiera”

Asesoría financiera, ahorro y social a estudiantes de secundaria. Asesorando a
72,424 alumnos.

 SURA Emprende
Programa que ayuda a jóvenes estudiantes a desarrollar habilidades
emprendedoras y formar ideas de negocio. Cuarto año consecutivo en realizar la
Feria Emprendiendo beneficiando a 850 alumnos.

Comunidad
 Intégrate
Brindar herramientas de gestión financiera a pensionistas para tomar decisiones
que no pongan en riesgo su futuro. Realizando 30 taller de gestión financiera.

 Concurso de Cuentos “Mi Nieto y yo. SURA: Integrando generaciones”

Publicación de cuentos que integre generaciones de abuelos y nietos. Tercer año
consecutivo publicando 90 cuentos de clientes.

Medio Ambiente
 SURA recicla
Programa de reciclaje en las oficinas de la compañía mediante contenedores
diferenciados.

 Reciclatón SURA
Concurso que promueve el reciclaje de papeles, botellas, cartones entre otros en
las oficinas de la compañía. Logrando recolectar 6,202.76 kg en una semana.

 Acción Verde
Acciones pro medio ambiente: sembrado de árboles, limpieza de playas,
reciclaje, etc. Realizando 60 acciones en Lima y provincia.
16
 Carpooling SURA
Programa corporativo donde los trabajadores comparten rutas, auto y taxis para
disminuir a huella de carbono. Logrando ahorrar 12,812.9 kg de C02.

Voluntariado
 Abriga con amor
Donación de frazadas y/o abrigo a las comunidades alto andinas afectadas por
el friaje.

 Tutoría Emprendiendo
Asesorías a jóvenes emprendedores de bajos recursos sobre temas de finanzas,
marketing, estrategia de ventas entre otros.

 Rescatando sonrisas
Programa educativo con pacientes de INEN y Hospital del Niño que ayuda a la
continuidad de las clases escolares.

 Campaña navideña
Donación de cajas navideñas con producto no perecibles a comunidades.

Reconocimientos
 Distintivo a Empresa Socialmente Responsable otorgados por Perú 2021.
 Premio Perú 2021 por Gestión Ambiental.
 Índice de Buen Gobierno Corporativo y Buenas Prácticas Corporativas – Bolsa
de Valores de Lima.
 Reconocimiento por el aporte a la educación - MINEDU
 Premio ALAS20 por Prácticas de Inversión Responsable y Buen Gobierno
Corporativo

17
Capítulo 2. Definición y justificación del problema
2.1 Caracterización del área analizada

Gerencia: Gestión Humana

Ubicación: Torre Principal – San Isidro

Misión:
Ser Socios Estratégicos del Negocio, a través del desarrollo integral de las personas
y el fortalecimiento de una cultura basada en los principios corporativos, orientada
a la satisfacción y bienestar de sus clientes internos.

Objetivos:
 Tener al personal adecuado en la posición correcta, potenciando el desarrollo de
los colaboradores de la compañía.
 Mantener y fomentar un buen Clima Laboral, desarrollando una Cultura
Organizacional centrada en el cliente, de trabajo en equipo y de comunicación
fluida.
 Desarrollar prácticas que permitan evidenciar nuestros principios de equidad,
transparencia, responsabilidad y respeto, en todos los contactos con nuestros
clientes.
 Reducir los riesgos asociados a Seguridad Física y al RSST (Reglamento de
Salud y Seguridad en el Trabajo).

Estructura:
 Sub Gerencia de Administración de Personal
 Sub Gerencia de Capacitación y Desarrollo

Funciones de cada Sub Gerencia:

Sub Gerencia de Administración de Personal

La Sub Gerencia de Administración de personal conformada por quince

colaboradores, dos Jefes y un Sub Gerente es la encarga de definir los procesos
administrativos que permitan coordinar eficazmente la gestión del personal de la
empresa. Estos procesos permiten optimizar las funciones del área creando
beneficios para los empleados que a su vez logra incrementar el clima
organizacional, mejora la calidad de vida y aumenta la motivación y productividad.
Así mismo, monitorea el mercado para crear un benchmark, volver a la empresa
competitiva y atraer a los nuevos posibles colaboradores.

Las funciones que realizar la Sub Gerencia de Administración de Personal son:

 Contratación y movimientos de personal

 Pago de remuneraciones
 Administración del personal
18
 Administración de beneficios –Programa calidad de vida
 Asistencia social
 Mantenimiento de información y archivos del personal
 Coordinación de actividades con el personal
 Cumplimiento de la legislación laboral vigente
 Administración de información y estadísticas del área

Sub Gerencia de Capacitación y Desarrollo

La Sub Gerencia de Capacitación y Desarrollo se divide en tres áreas:

 Atracción y Selección de Personal

Conformada por tres personas, es el área encargada de atraer y seleccionar al
personal idóneo para cubrir puestos vacantes en la empresa mediante
evaluaciones y entrevistas que permiten al evaluador constatar el perfil idóneo
para la posición. Parte del proceso de atracción es realizar campañas y venta de
línea carrera, ofreciendo beneficios de ley y una gama de beneficios propios de
la empresa.

El área de Atracción y Selección es el primer contacto con el nuevo colaborador

y es quien lo acompaña en el proceso de contratación e ingreso a la empresa.

 Desarrollo de Personal
Conformada por dos personas, y en conjunto con el líder de cada área, realiza
las evaluaciones de desempeño mediante el sistema Gestión del Desempeño
(GDD) que evalúa a cada colaborador en los objetivos realizados durante el año
en base a las competencias de la empresa. De acuerdo a cada resultado se
realiza un plan de trabajo, este plan puede ser individual o grupal y consta en
reducir las brechas en base a las competencias. Esta evaluación también permite
realizar los ascensos y líneas de carrera de la empresa.

Así mismo, el área de Desarrollo es quien actualmente realiza el proceso de

Inducción, coordina la Charla de Bienvenida e invita a los ingresos del mes, esta
charla se realiza la tercera semana del mes y consta de información de la
empresa, beneficios a los que accede y un taller de servicio enfocado en los
principios corporativos. Al culminar la charla se realiza una encuesta para medir
el grado de satisfacción de la misma.

 Gestión del Conocimiento

Conformada por cuatro personas, es el área encargada del proceso de
capacitación y formación, abarca a toda la empresa mediante programas de
capacitación enfocados a la necesidad de cada área. Se realiza seguimiento y
control del plan de capacitación anual, así como convenios con instituciones
educativas para ofrecer descuento a los colaboradores de la empresa.

19
 El estudio será realizado por el área de Capacitación y será quien de soporte,
seguimiento y control en la implementación de las mejoras de acuerdo a cada
categoría y puesto.

Relaciones con la empresa:

Gestión Humana se relaciona con todas las áreas y jerarquías de la empresa.

2.2 Antecedentes y definición del problema

Dessler Gary (2009) indicó que:

La inducción debe lograr, como mínimo, cuatro objetivos: el nuevo empleado debe
sentirse bien recibido y cómodo; tiene que adquirir una comprensión general sobre
la organización (pasado, presente, cultura y visión del futuro), así como hechos
fundamentales como las políticas y los procedimientos; debe quedarle claro lo que
se espera en términos de su trabajo y su conducta; por último, tiene que iniciar el
proceso de conocer la manera en que la empresa actúa y hace las cosas. (p.292)

Actualmente el proceso de Inducción en Seguros SURA consta de una Charla de

Bienvenida que se realiza una vez al mes. En ésta se explica a los nuevos
empleados la composición de la empresa, pautas de conducta y beneficios a los
que accede por incorporarse a la compañía. La deficiencia del proceso es que al
realizarse la charla una vez al mes el colaborador puede recibir la información hasta
tres semanas posteriores a su ingreso, el proceso actual no cubre las necesidades
de una correcta Inducción ya que el nuevo empleado no recibe una adecuada
capacitación del puesto ni información que le facilite la adaptación en la empresa.
Un nuevo colaborador bajo este proceso de capacitación tarde aproximadamente
tres meses en adaptarse a la empresa y a su puesto de trabajo, durante este tiempo
la producción del nuevo empleado es baja.

Figura 3: Proceso actual de Incorporación del nuevo colaborador

20
Naranjo Bernardo (2007) indicó que:
Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe permitir
encausar el potencial de la nueva persona en la misma dirección de los objetivos de
la empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de inducción deberá
contener básicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada
promulgación y conocimiento de éstos:

 Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas

generales de la organización.
 Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y
relevantes del oficio a desempeñar.
 Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones
correspondientes.

En la actualidad el proceso de inducción solo cubre el conocimiento general del

colaborador tocándose en los siguientes aspectos:

 Estructura: como está conformada la compañía.

 Cultura: Principios, propósito, evaluación de desempeño.
 Negocios: que productos ofrece a empresa.
 Beneficios: a los que accede el colaborador al pertenecer a la empresa.

El proceso se encuentra a cargo del área de Desarrollo que a su vez cruza

información con el área de Selección y Planilla. La variable a investigar será el
proceso de Inducción actual para proponer mejoras que permitan al nuevo
colaborador obtener el conocimiento y aprendizaje necesario para el puesto que va
a cubrir reduciendo su curva de adaptación. La investigación la realizará en el área
de Capacitación perteneciente a la vicepresidencia de Gestión Humana.

Al realizarse la charla una vez al mes, y no contar con material o información

adicional al momento de su ingreso, el colaborador no conoce ni interioriza las
funciones de su puesto ni los productos de la empresa, salvo por la información
proporcionada por su jefe directo quién a su vez no cuenta con una guía o check list
de las actividades que se debería realizar. Esto ocasiona que no haya un proceso
ni información homogénea generando los siguientes inconvenientes:

 Curva de adaptación y aprendizaje del colaborador mayor a los esperado.

 El colaborador no se compromete con la empresa ya que no se genera un vínculo
desde el inicio.
 No se cumple con la expectativa del colaborador al ingresar a la empresa.

La Charla de Bienvenida a la empresa brinda información valiosa pero no es

oportuna en tiempos, ni causa el impacto esperado ya que el colaborador podría
recibirla incluso tres semanas posteriores al ingreso, se busca que esta información

21
sea relevante al momento de ingresar y le sea útil en sus funciones y adaptación.
Previo y posterior a la charla no se realiza un seguimiento.

Después de analizar el proceso actual de Inducción a la empresa se puede detectar

las posibles causas del problema:

 No se cuenta con un proceso de Inducción que cubra la etapa de inducción

general, inducción específica y evaluación.
 No se hace uso de recursos virtuales para compartir información.
 Falta de recursos para un correcto seguimiento y control.

La falta de solución del problema podría afectar a la empresa de la siguiente

manera:

 Colaboradores desmotivados.
 Falta de información e interés por parte del colaborador hacia la empresa.
 Posible incremento de rotación.

El objetivo de la investigación es:

Plantear mejoras en el manual actual que permita optimizar el proceso de inducción

del nuevo colaborador logrando acortar la curva de adaptación y aprendizaje con un
correcto seguimiento. Generar vínculo entre el colaborador y la empresa desde el
inicio de sus actividades y cubrir las expectativas del empleado al ingresar a la
empresa.

2.3 Formulación del problema

¿Cuál es el beneficio de una propuesta de mejoras en el Manual de Inducción del

nuevo colaborador para optimizar su pronta adaptación en Seguros SURA de Lima
en el 2017?

2.4 Objetivos

Objetivo general
Determinar el beneficio de una propuesta de mejoras en el Manual de Inducción del
nuevo colaborador para optimizar su pronta adaptación en Seguros SURA de Lima
en el 2017.

Objetivos específicos
 Proponer procedimientos y pautas de ingreso diferenciados por categoría de
colaborador.

22
  Plantear una propuesta que cubra las cuatro etapas de ingreso: previo al ingreso,
durante el ingreso, post ingreso y cierre.
 Proponer canales de comunicación virtuales.
 Brindar pautas al jefe directo de incorporación de nuevos colaboradores.

2.5 Justificación

En la actualidad las grandes empresas buscan ser competitivas dentro de un

mercado que cada día se vuelve más atractivo a la inversión extranjera. Como parte
de esta competencia, las empresas buscan solidificarse con procesos que les
permitan ser competitivas y alinear sus objetivos a los lineamientos estratégicos que
les ayuden alcanzar el éxito. Sin embargo, en un mercado competitivo como el
actual, las empresas no solo deben ser sólidas en la optimización de procesos y
estructura sino también en contar con un equipo humano que sea capaz de
promover las acciones y liderar los procesos que impulsen a la empresa seguir
creciendo. Reflexionando en este concepto es importante generar valor en los
colaboradores haciéndoles sentir pertenencia y compromiso que les permita
adoptar los principios de la empresa y convertirlos en empleados que puedan
impulsar y sostener el negocio.

Justificación Práctica:

La investigación pretende proporcionar a la empresa mejoras en el Manual del

proceso actual de Inducción, generando el beneficio de contar con empleados
comprometidos y permitiendo acortar la brecha de adaptación. Con estas mejoras
el nuevo colaborador podrá realizar sus funciones desde el primer día, sentir
pertenencia con la empresa y cumplir sus expectativas de ingreso. Así mismo,
aporta un proceso homogéneo para el jefe y facilita al nuevo colaborador
información necesaria que le será útil en sus funciones. Se realiza la investigación
en este campo para volver competitiva a la empresa y poder captar mejores
empleados.
Justificación Teórica:

Desde el punto de vista teórico se desea que la investigación aporte reflexión e

importancia en la formación, capacitación y adaptación de los nuevos colaboradores
basándonos en las teorías existentes de la Gestión de Recursos Humanos, que
según Dessler Gary (2009) “es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y
remunerar a los empleados, así como de atender sus relaciones laborales, salud y
seguridad, así como aspectos de justicia” (p.02). Por otro lado, también es
importante considerar las teorías de Cultura Organizacional, que según Robbins
Stephen (2013) “se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros,
el cual distingue una organización de las demás” (p.512). Por su parte Robbins
Stephen (2013) afirma que:

23
La cultura organizacional muestra la forma en que los empleados perciben las
características de la cultura de una organización, no si les gusta. Es decir, se trata
de un término descriptivo, lo cual es importante debido a que distingue entre cultura
y satisfacción laboral. Las investigaciones sobre la cultura organizacional busca
medir la manera en que los empleados ven a su organización. En contraste, la
satisfacción laboral busca medir los sentimientos de los empleados con respecto a
las expectativas de la organización, las prácticas de recompensa y otros aspectos
similares. (p.514)

Justificación Metodológica:
Metodológicamente el tipo de investigación será aplicada ex post facto de diseño
transversal ya que se conoce el problema concreto que existe actualmente, el
análisis se realizará sobre la situación real de la empresa. El estudio será mediante
entrevistas a profundidad a jefes directos y encuestas a empleados con la finalidad
de obtener información que nos permita plantear las mejoras en el manual.

2.6 Alcances y limitaciones

En una primera etapa, el alcance del proyecto será hacia los colaboradores nuevos
que ingresen a las áreas administrativas de la empresa. Esto con la intensión de
medir, analizar, mejorar y controlar el proceso para realizar los ajustes necesarios
antes de integrarlo en el resto de la empresa. Por otro lado, se podrá medir las horas
hombre que se emplearán en el seguimiento y control para considerar si será
necesario un recurso adicional. Así mismo, permitirá medir el gasto presupuestal y
poder realizar un cálculo del gasto anual para la implementación de las mejoras
propuestas.
Al ser un proyecto que cruza varias áreas la limitación podría darse en la resistencia
al cambio de los líderes quienes tomarán parte activa en el nuevo proceso de
inducción siendo ellos los protagonistas del programa, lo que se espera es que el
líder tome acción sobre la formación de su equipo. Como lo menciona Robbins
Stephen (2014): “Dado que cada vez más el liderazgo se presenta dentro de un
contexto de equipo y que un mayor número de organizaciones está utilizando
equipos de trabajo, el papel del líder como guía de los miembros del equipo se ha
vuelto muy importante”. (p.546)

24
Figura 4: Roles de liderazgo en un equipo
Fuente: Robbins Stephen (2014)

Esta nueva propuesta generará un cambio en los hábitos de los jefes directos
quienes podrían considerarlo como un incremento de carga laboral, con este
proyecto la empresa no solo busca realizar un correcto proceso de aprendizaje y
adaptación para los nuevos colaboradores sino también para transformar a los jefes
directos en líderes de equipo que se responsabilicen por desarrollar a sus equipos
y formar potenciales sucesores. Es importante hacerles ver que este cambio será
positivo contribuyendo en el rendimiento del área ya que contarán con empleados
capacitados, motivados y aptos para iniciar sus funciones mediantes una correcta
adaptación a la empresa.
Si bien en jefe directo invertirán más tiempo en capacitar a sus nuevos
colaboradores, la curva de aprendizaje será más corta lo que facilitará al nuevo
empleado a ser productivo, el tiempo invertido por el jefe directo en capacitar a su
nuevo colaborador será más eficiente.

25
Capítulo 3. Marco Teórico
3.1 El conocimiento sobre teorías existentes

Motivación

Se considera que la motivación es un factor determinante para el logro de objetivos

y que éstos se realizan mediante influencias intrínsecas y extrínsecas del entorno.
Varios autores han hecho referencia sobre las teorías de la motivación
contemporánea, según Reeve J (2010)

El nuevo paradigma de la motivación es uno en el que la conducta se ve energizada

y dirigida no por una única gran causa, sino, en lugar de esto, por una multitud de
influencias de diversos niveles interrelacionadas. La mayoría de los estados
motivacionales se pueden (y, de hecho, se deben) comprender a múltiples niveles;
a nivel neurológico, cognitivo, social y demás. (p.50)

Según esta afirmación se podría decir que la motivación es influenciada por diversas
causas del entorno que se relacionan entre sí, para el análisis de este trabajo
consideraremos el entorno social como determinante ya que al satisfacer ciertas
necesidades fisiológicas emergen necesidades de autorrealización, como lo explica
Reeve,J. (2010)

Al satisfacer todas las necesidades por deficiencia, emergen las necesidades de

crecimiento, las cuales provocan intranquilidad y descontento en la persona. El
individuo ya no se siente hambriento, inseguro, aislado o inferior, sino que, en lugar
de ello, siente la necesidad de satisfacer su potencial personal. Las necesidades de
crecimiento —o necesidades de autorrealización— proporcionan la energía y
dirección para convertirse en aquello que uno puede ser: “Un músico debe hacer
música, un pintor debe pintar, un poeta debe escribir, si es que desea lograr
finalmente la felicidad. Aquello que un hombre puede ser, debe serlo. A esta
necesidad podemos denominarla de autorrealización” (Maslow, 1943) (p. 335)

Una vez satisfechas las necesidades básicas, el individuo siente la necesidad de

satisfacer la necesidad de autorrealización, una motivación intrínseca propia del
individuo, que según Reeve,J. (2010) “La motivación intrínseca es la propensión
inherente a involucrarse en los propios intereses y ejercer las propias capacidades
y, al hacerlo, buscar y dominar desafíos óptimos (Deci y Ryan, 1985b)” (p. 102).
Ésta es una motivación natural que surge de manera espontánea de las
necesidades psicológicas de autonomía, competencia y afinidad de la persona. Vale
la pena nutrirla y promoverla porque conduce a tantos beneficios importantes para
el individuo, incluyendo la persistencia, creatividad, comprensión conceptual y
bienestar subjetivo.

Según Reeve,J. (2010) “La motivación extrínseca en lugar de participar en una

actividad para experimentar las satisfacciones inherentes que ésta puede dar (como

26
en el caso de la motivación intrínseca), la motivación extrínseca surge de algunas
consecuencias independientes de la actividad en sí”. (p. 103).

En el ámbito laboral el individuo buscará un ambiente donde su motivación

intrínseca pueda ser satisfecha, es importante para las empresas contar con los
recursos adecuados para satisfacer esta necesidad convirtiendo sus recursos en
motivadores extrínsecos para el individuo ya que contribuirá con el bienestar de las
empleados y el desarrollo de la empresa.

Inducción

El proceso de inducción de una empresa puede ser un motivador extrínseco para el

individuo que se incorpora a una organización, según Werther William (2014) “La
inducción profesional hace hincapié en las políticas y procedimientos que se espera
que el empleado observe, en el conocimiento de las personas con quienes va a
alternar y en subrayar los objetivos y metas que se espera que logre”. (p.77)

Sin embargo, el proceso de inducción va más allá de un programa donde se muestra

al individuo los procedimientos y políticas de la empresa, los empleados que asisten
a un correcto programa de inducción son capaces de aprender sus funciones de
una manera más rápida, reducen la ansiedad de no saber si podrán cumplir con sus
tareas y permite sociabilizar con su entorno. Werther William (2014) indico:

Puede decirse que un programa de inducción logra su objetivo en la medida en que

consigue acelerar y facilitar la socialización de los nuevos empleados. En el ámbito
de la inducción y ubicación de aquellos que recién ingresan al equipo de trabajo, la
socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y
aceptar los valores, normas y objetivos de la organización. (p.190)

Para esto el rol que cumple el área de Recursos Humanos en esta tarea es de suma
importancia ya que cuando éste contribuye al logro de los objetivos de los
empleados la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo que favorece
a la organización, entre otros aspectos, porque disminuye la rotación de personal,
Werther William (2014) indicó que

Las áreas de capital humano pueden contribuir a reducir la tasa de rotación si

colaboran activamente en la labor de facilitar que los empleados logren sus
objetivos. Tanto el empleado como la organización se benefician cuando eso ocurre.
Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es someter a
los recién contratados a un programa de inducción, que sirve para familiarizarlos
con sus funciones, la organización, las políticas vigentes, los otros empleados,
etcétera. (p.189)

La rotación de personal es común en las empresas si los empleados sienten que

sus expectativas no son satisfechas, por lo general una persona que tiene esta
percepción abandona el puesto en las primeras semanas. Werther William (2014)
27
“La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad que enfrenta
recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de ésta se incrementa, las
personas pueden emprender diversas acciones, incluso retirarse de la
organización”. (p.188)

La importancia de una correcta Inducción en la empresa no solo beneficia al nuevo

empleado sino también a la empresa ya que puede disminuir los índices de rotación,
cumplir con las expectativas de los trabajadores y generar un vínculo con el entorno
ya que sociabiliza con el resto, un empleado satisfecho es un colaborador
comprometido y productivo lo cual contribuye con el Clima Organizacional.

Como lo afirma Werther William (2014)

A medida que una persona es sometida a procesos de inducción, a la capacitación
que ofrece la empresa y a la influencia general del grupo, los valores, las
preferencias y las tradiciones de la empresa se incorporan de forma paulatina a las
actuaciones espontáneas del individuo, hasta que el recién llegado se adapta por
completo a su nuevo entorno. En ese momento es más probable que logre niveles
aceptables de satisfacción, productividad y estabilidad en el puesto. El proceso de
inducción constituye un método eficaz para acelerar la socialización, y lograr que
los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a la organización. (p. 190)

Figura 5: Efectos de un programa de Inducción en la tasa de rotación y en los niveles de

aprendizaje de nuevo empleados.
Fuente: Werther William (2014)

Clima Organizacional

Hoy en día el clima organizacional es una puerta para la atracción de empleados

talentosos que buscan un equilibrio entre el desarrollo profesional y el desarrollo
personal. En una sociedad marcada generacionalmente, los millennials, también
conocidos como la Generación Y, o como los adultos jóvenes de hoy, son aquellas
personas que nacieron entre los años 1980 y 2000.

Según un artículo web de la Pontificia Universidad Católica del Perú:

28
En el 2013, la encuesta de Great Place to Work para el Perú definió a esta
generación como aquella que tiene entre 18 y 35 años, y que es la que tiene más
rotación en los centros de trabajo.

Esta generación es más exigente que las anteriores, porque –aparte de su juventud-
están en la búsqueda de experiencias que los enriquezcan profesional y
personalmente, sin dejar de lado sus propios intereses. En un informe de Great
Place to Work, reveló que en el 2013 los jóvenes peruanos preferían trabajar en
empresas que tengan una cultura organizacional, considerando el ambiente laboral,
la infraestructura de trabajo y las características del personal que trabajaba con ellos
para este aspecto.

Así mismo, los millennials esperan que en sus centros de trabajo se les brinde
capacitación o entrenamiento en las áreas en las que se desenvuelven. De esta
manera, aseguran su lazo con la empresa y perciben que pueden mantenerse
competitivos en el mercado laboral. El último estudio Motivaciones y Expectativas,
elaborado por la consultora ER|Ronald – Human Resources Boutique revela que los
millennials peruanos que se encuentran trabajando consideran los siguientes 3
factores como los más importantes para mantenerse en un puesto de trabajo:
balance de vida profesional y personal, y tener un horario flexible; y contar con un
buen ambiente laboral.

Para poder hablar de Clima organizacional, debemos definir y diferenciar el Clima

Organizacional de la Cultura Organizacional, para Louffat, E. (2012)

Los conceptos de clima organizacional y cultura organizacional son diferentes, no

obstante pueden en ocasiones ser suplementarios y/o complementarios entre sí.
TRICIE & BYER (1993) / HELLRIEGUEL & SLOCUM JR. (2004: 378) conceptúan
la cultura organizacional como “el patrón complejo de creencias, expectativas,
ideas, valores, actitudes, conductas compartidas por los integrantes de una
organización que evoluciona con el paso del tiempo”. Como complemento
ROBBINS (2004: 525) indica que la cultura organizacional es “un sistema de
significados compartidos por los miembros de una organización que la distingue de
otros”. (p. 213)

Así mismo el autor Louffat, E. (2012) define el concepto de clima organizacional,

como “la identificación del nivel de satisfacción del empleado en relación a diversos
elementos del proceso administrativo y de la administración del potencial humano y
por ende en relación a la empresa donde trabaja”. (p. 213)

29
Figura 6: Dimensiones del Clima Organizacional
Fuente: Louffat, E. (2012)

Para esta investigación nos centraremos en el Clima Organizacional que se define

como la satisfacción del empleado en relación a los procesos administrativos que la
empresa desarrolla para su beneficio, uno de estos procesos es la Inducción a la
que un nuevo empleado debería acceder al ingresar a la organización. Para poder
conocer el clima laboral entendemos que este debe abarcar una serie de factores
centrados en el proceso administrativo y en la administración del potencial humano.

De acuerdo al Louffat, E. (2012) “es necesario medir el grado y características de

satisfacción del personal en relación a: Diseño organizacional y de puestos,
Reclutamiento, Selección, Evaluación del desempeño, Capacitación,
Administración de carrera, Remuneraciones y Compensaciones”. (p.221)

Al lograr procesos adecuados y satisfacción es éstos no solo se contribuye con el

clima organizacional sino también con la cultura de la empresa.

3.2 El conocimiento teórico y empírico que sobre el tema tenga el resultado de su

experiencia profesional.

Para RODRÍGUEZ, (2007: 304) la capacitación “es el proceso educativo a corto

plazo, en el que se utiliza un procedimiento por medio del cual el personal obtiene
capacidades y conocimientos técnicos para un propósito en particular”. (p. 108)

La capacitación de los nuevos colaboradores debe realizarse mediante un proceso

de Inducción a la empresa en el cual se abarque los siguientes conocimientos:

• Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas

generales de la organización.
• Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y
relevantes del oficio a desempeñar.
• Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones
correspondientes.

30
Con la finalidad de determinar cuál sería un correcto proceso de Inducción, es
necesario realizar el proceso de capacitación que nos permita detectar las
necesidades que se deberán cubrir, este proceso consiste de las siguientes etapas:

Figura 7: Proceso de capacitación

Fuente: Louffat,E. (2012)

1. Diagnóstico de las necesidades de capacitación: se levanta información mediante

instrumentos de diagnóstico acerca de los déficits existentes en personas, áreas,
etc.

2. Diseño de la capacitación: Se estructura las actividades: objetivos, contenidos,

materiales, etc.

3. Implementación de la capacitación: Se lleva a cabo las capacitaciones y/o

actividades planteadas para la ejecución del plan.

4. Evaluación de la capacitación: Se mide el impacto de las capacitaciones en

diversos niveles.

La inducción es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al nuevo

empleado la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de
trabajo. Una vez que se ha reclutado y seleccionado al colaborador deseado, es
necesario orientarlo y capacitarlo; proporcionándole la información y los
conocimientos necesarios para que tenga éxito en su nueva posición, aun cuando
ya cuenten con experiencia en el puesto. Una secuencia lógica y recomendada es
que la inducción se realice antes de iniciar funciones en el área contratada, las
mejoras que se plantean en esta propuesta impactarán en el proceso de inducción.
Considerando que cada cuadrado de la imagen es un proceso independiente, una
propuesta del proceso sería el siguiente:

31
Figura 8: Proceso de Incorporación de un nuevo trabajador

Dentro de las actividades planteadas para el proceso de Inducción se debe

considerar métodos de capacitación que permitan al nuevo colaborador interiorizar
la información que recibirá.

Figura 9: Métodos de Capacitación

3.3 El conocimiento empírico que haya acumulado, resultado de la observación

directa de la situación o problema establecido.

Durante mi experiencia profesional he podido trabajar en varias empresas, en

algunas el desarrollo de un proceso de inducción era considerado valioso y en otras
no tanto. En ese sentido, como podemos definir si un proceso de inducción a la
empresa es necesario, de acuerdo a mi experiencia diría que mediante la
observación y conversación con los compañeros pude recoger y valorar
comentarios de personas que si han pasado por un buen proceso de inducción y

32
que comparan el no tenerlo en otras empresas. En estas conversaciones he podido
rescatar la valoración que para los empleados resulta contar con proceso de
Inducción ya que les permite adaptarse de forma rápida, sentirse seguros,
capacitados en sus funciones y sentir que la empresa se preocupa por ellos
generando así un compromiso y vínculo con la organización.

Hoy en día, los empleados son más exigentes, más aun si cuentan con experiencia
de trabajar en empresas grandes donde los beneficios y la cultura organizacional
se ha vuelto un plus para optar por un puesto. Hoy en día, los empleados no solo
buscan un trabajo y un sueldo, buscan la experiencia de trabajar en una empresa
donde se sientan reconocidos, acompañados, capacitados y que puedan lograr un
equilibrio entre la vida laboral y profesional.

En mi propia experiencia he podido estar en los dos lados, en empresas donde el

proceso de incorporación es un ritual que marca la cultura organizacional y en otras,
que a pesar de las buenas intenciones, hasta la entrega de equipos resulta ser un
reto. Lo que te lleva a pensar: “Si al ingresar a la empresa las cosas son así, como
serán más adelante. Si mi empresa y mi jefe no se preocupan por mi adaptación y
capacitación, se preocuparán por mi desarrollo, línea de carrera y buen clima
laboral”. Pensamientos como este son los que desmotivan al personal ya que no se
cumple con la expectativa con la que llegan a la organización, no genera un
compromiso y crea incertidumbre.

Por lo mismo, considero que un adecuado proceso de incorporación no solo facilita

la adaptación del nuevo empleado a la empresa, sino que marca una cultura
organizacional que vuelve atractiva a la empresa en el mercado y logra captar
empleados potenciales.

33
Capítulo 4. Metodología de investigación
4.1 Identificación del proyecto
Análisis de la participación
Las mejoras en el proyecto estarán dirigidas a los nuevos colaboradores que
ingresen a Seguros SURA. En una primera etapa se enfocara en las áreas
administrativas con la finalidad de tener una muestra menor que sea posible
controlar y dar un seguimiento, posteriormente el proceso será replicado al resto de
la empresa, personal de ventas y servicio al cliente.
En este sentido el alcance será a los nuevos colaboradores que cubran posiciones
administrativas de las diversas áreas de Seguros SURA.
El proyecto estará a cargo del área de Capacitación - Gerencia de Gestión Humana
y en coordinación con los jefes directos de los equipos donde se cubrirán las
vacantes y se implementará la mejora del proceso.
Se solicitará al Vicepresidente de Gestión Humana ser el principal sponsor del
proyecto de mejora, para que éste tenga un respaldo importante en la ejecución y
contar con el apoyo de los jefes drectos quienes participarán activamente del
proyecto.
Si bien las mejoras no implican un costo adicional en recursos, ya que éstos estarán
bajo la responsabilidad del área de Capacitación, sí se realizarán gastos propios de
las actividades del proceso de Inducción. Algunos gastos a realizarse son:
 Costos por traslados de personal
 Viáticos
 Alojamientos
 Material impreso
 Merchandising
Actualmente se cuenta con un presupuesto para estos gastos por lo que la mejora
en el proceso no implicará un presupuesto adicional al ya estipulado por la empresa.
Estos costos serán financiados por Gestión Humana bajo el presupuesto de
Inducción Corporativa.

Análisis de los problemas:

El análisis de la problemática identificada se genera por que se detectan factores
que afectan el proceso de inducción a la compañía y por ende al personal nuevo
que ingresa a la empresa.
Los factores detectados que causan la problemática son:
 No se cuenta con un proceso de inducción a la empresa que cubra la etapa
previa, durante y post al ingreso que facilite al nuevo colaborador la adaptación
en la empresa.

34
 No se usan recursos virtuales que permitan compartir información de manera
oportuna abarcando a más colaboradores.

 No se cuenta con una persona que realice seguimiento y control de las personas
que ingresen a la empresa una vez culminado el proceso de selección y
contratación.

Estos factores pueden traer las siguientes consecuencias:

 Curva de adaptación y aprendizaje del colaborador:
El nuevo empleado no cuenta con las herramientas necesarias ni información
relevante que lo ayude a adaptarse a la empresa de forma rápida, siendo su curva
de adaptación y aprendizaje mayor a tres meses aproximadamente.

 El colaborador no se compromete con la empresa ya que no se genera un vínculo

desde el inicio:
Al no contar con un proceso claro que involucre al jefe directo y/o colaboradores
del área, el nuevo ingreso no siente un vínculo desde el primer día lo que genera
que el compromiso con la empresa tarde.

 No se cumple con la expectativa del colaborador al ingresar a la empresa:

El nuevo empleado, más aún si es una persona que viene de otra empresa con
procesos definido de inducción, genera expectativa sobre cómo serán sus
primeros días en la empresa, esta expectativa puede jugar en contra en caso el
nuevo empleado sienta que lo esperado no es lo recibido, lo que puede causar
decepción sobre la empresa en la que está ingresando.

Lo que se desea lograr con la propuesta de mejora en el proceso de Inducción a la

empresa es:
 Reducir la curva de adaptación y aprendizaje del colaborador a un mes,
brindándole información oportuna del puesto y de la empresa con herramientas
que le faciliten su trabajo.

 Generar vínculo con el puesto, la empresa y el equipo desde el primer día.

Involucrando al equipo que trabajará directamente con el nuevo empleado
mediante un proceso establecido.

 Realizar un proceso de incorporación que logre satisfacer la expectativa del

nuevo colaborador.

La falta de una pronta solución de las problemáticas detectadas podría afectar a la

empresa de la siguiente manera:

 Colaboradores desmotivados.

35
 Falta de información e interés por parte de colaborador hacia la empresa.
 Posible incremento de rotación.

Análisis de los objetivos:

El objetivo principal del proyecto es determinar el beneficio de una propuesta de
mejoras en el manual de inducción de nuevos colaboradores para optimizar su
pronta adaptación en Seguros SURA de Lima en el 2017 y que permita revertir las
problemáticas indicadas anteriormente.
Para lograr este objetivo se propone mejoras en el proceso actual que permita dar
seguimiento al nuevo colaborador durante un mes desde que inicia sus actividades,
con la finalidad de cubrir las siguientes etapas:
 Pre ingreso: Etapa previa al ingreso del colaborador.
Ésta etapa da inicio al culminar el proceso de Selección y Atracción, una vez
confirmado el candidato inicia el proceso de inducción del nuevo colaborado a la
empresa. Se realiza el primer contacto con el nuevo empleado dándole las
indicaciones y pautas para su primer día de trabajo. Internamente se coordina
con el jefe directo las actividades a realizarse en la primera semana de trabajo
del nuevo colaborador.

 Durante el ingreso: Etapa que inicia en el primer día del colaborador.

Ésta etapa dura aproximadamente de 3 a 5 días de acuerdo a la categoría de
cada colaborador. Consiste en realizar capacitaciones, actividades virtuales y
presenciales que permitan al nuevo empleado conocer la empresa, las funciones
que realizará y generar vínculo con su entorno. Así como conocer a las personas
con las que trabajará directa e indirectamente.

 Post ingreso: Etapa en la que se reafirma la cultura de la empresa y se evalúa al

nuevo empleado.
En esta etapa se convoca al nuevo empleado a una charla de bienvenida donde
se realizan talleres de cultura y servicio enfocado en los principios corporativos
de la empresa. Así mismo, se le evalúa sobre a la información recibida de manera
virtual en los primeros días en la compañía.

 Cierre: Etapa donde se da por concluido el proceso de inducción del nuevo

colaborador.
En esta etapa, mediante una entrevista al jefe directo y una encuesta de
valoración de puesto/proceso al nuevo empleado, se da por culminado el proceso
de incorporación del nuevo colaborador.

Se espera el apoyo de los jefes directos quienes tendrán mayor participación en las
mejoras del proceso, además se involucrará al Vicepresidente de Gestión Humana
quien será el principal impulsor de la nueva propuesta. Con su participación se
quiere lograr involucrar a las áreas y ser la voz en los espacios en los que el área

36
de Capacitación no tiene acceso, como reuniones de gerencia o comités
corporativos. Así mismo, el área de Capacitación a cargo del Analista Senior de
Gestión del Conocimiento será quien realice la investigación, coordinación,
implementación y seguimiento de la nueva propuesta con el apoyo del Asistente de
Gestión del Conocimiento.

4.2 Planificación del proyecto

Según Hernández,R. (2014) “El término diseño se refiere al plan o estrategia
concebida para obtener la información que se desea con el fin de responder al
planteamiento del problema (Wentz, 2014; McLaren, 2014; Creswell, 2013a,
Hernández-Sampieri et al., 2013 y Kalaian, 2008)”. P. 128
Con la finalidad de recabar información que nos permita validar que la propuesta de
mejoras es idónea, se realizará un proceso de investigación con la siguiente
metodología:
 Diseño de investigación: No experimental – Transversal
El tipo de diseño de la investigación será transversal ya que se analizarán las
variables y se recolectarán datos en un solo momento, se considera no
experimental ya que se realizará sobre la situación real existente en la empresa.

De acuerdo a Hernández,R. (2014) “Los diseños de investigación transeccional

o transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único (Liu, 2008
y Tucker, 2004). Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e
interrelación en un momento dado. Es como “tomar una fotografía” de algo que
sucede”. P 154

 Tipo de investigación: Aplicada

Se utilizará la investigación aplicada debido a que se ha identificado el problema
concreto. Buscaremos información mediante preguntas específicas que nos
ayuden a la resolución del problema y nos permita definir si la propuesta de
mejoras en el proceso son aplicables.

 Investigación ex post facto

Debido a que el problema de investigación es actual, ya existe, será una
investigación ex post facto donde se analizarán las posibles causas y
consecuencias generadas por el problema a investigar.

 Población:
Se considera como población a los líderes de opinión de las cinco principales
áreas de la empresa, para ésta definición tomaremos las características: cantidad
de colaboradores, vacantes en el área y tipo de soporte que el área da al core
del negocio. Se adjunta cuadro para validar las características.

37
Tabla 3
Composición de áreas seleccionadas para el estudio
Áreas # empleados Vacantes
Operaciones 31 3
Inversiones 27 1
Legal 14 2
Recaudación y Cobranzas 12 1
Suscripción y Siniestros 10 1
Total 94 8

Así mismo, se encuestará a diez empleados administrativos entre 6 meses a 1

año de antigüedad que hayan participado del actual proceso de Inducción para
recoger sus apreciaciones y como llevaron su adaptación en la empresa.
 Muestra:
Se considera un muestreo censal, ya que se aplicará a la población indicada
donde se encuentran los líderes de opinión y empleados administrativos, en estas
áreas se realizarán las pruebas de las mejoras en el proceso.

 Método: Entrevista a profundidad / Encuesta

 Instrumento: Guía de entrevista / Cuestionario

 Procedimiento de recolección de información:

Entrevistas: Se realizarán entrevistas a los líderes de las cinco áreas administrativas

identificadas en el muestreo para recabar información del proceso que realizan
empíricamente al ingresar un nuevo empleado a la empresa y cuáles son las
actitudes de los nuevos colaboradores ante el proceso actual. Así mismo, se les
solicitará las recomendaciones, de acuerdo a su experiencia, de cuál sería un
adecuado proceso de incorporación en la empresa y como ellos podrían ser
involucrados en este proceso. Esto con la finalidad de identificar la brecha entre la
propuesta planteada y como se realiza el proceso actualmente.

Encuesta: Se enviará un cuestionario de cinco preguntas a diez empleados

administrativos entre 6 meses a 1 año de antigüedad que hayan participado del
actual proceso de Inducción. La finalidad de la encuesta es recabar información
sobre las apreciaciones del actual proceso de Inducción, tiempo de adaptación en
la empresa y sugerencias que puedan tener para mejora el proceso.

(Ver Anexo 2: Guía de Entrevista para mejoras en el Proceso de Inducción - Líder de área)
(Ver Anexo 3: Encuesta para mejoras en el Proceso de Inducción del nuevo Colaborador)

38
Capítulo 5: Análisis crítico y planteamiento de alternativas
El análisis crítico y planteamiento de alternativas que se presenta en este capítulo
será en base a la problemática existente que busca definir una propuesta de
mejoras en el manual de inducción del nuevo colaborador para optimizar su pronta
adaptación a la empresa.
Debido a que la propuesta de mejoras en el proceso de inducción del nuevo
colaborador generará un cambio donde los principales involucrados serán los jefes
directos y personal del área de capacitación, se usará el análisis de campo de
fuerza. Se selecciona esta herramienta de análisis ya que ayuda a facilitar el cambio
identificando las fuerzas impulsoras y las fuerzas restrictivas para poder
relacionarlas con el cambio potencial idóneo para la empresa y generar acciones
que permitan minimizar el impacto de las fuerzas restrictivas y maximizar el impacto
de las fuerzas impulsoras. Al identificar aquellas fuerzas permitirá generar acciones
que logren acortar las diferencias entre el proceso actual y el nuevo proceso que se
desea implementar.
Así mismo, se revisará los resultados de la encuesta realizada a los colaboradores
administrativos indicados en la población para determinar las posibles acciones a
tomar en el planteamiento de las alternativas para las mejoras en el proceso.

5.1 Análisis crítico

El Análisis del Campo de Fuerzas da la oportunidad de analizar un cambio
propuesto desde ambas posiciones; a favor y en contra, para realizar este análisis
debemos realizar una lluvia de ideas de las fuerzas impulsoras, todas aquellas
situaciones que impulsan y/o benefician el cambio que se desea realizar. Así mismo,
se realiza una lluvia de ideas de las fuerzas restrictivas, todas aquellas situaciones
que restringen y/o son negativas para el cambio, para este ejercicio se tomarán los
comentarios e ideas obtenidos en las entrevistas de profundidad realizadas a los
jefes directos. Una vez obtenida la lluvia de ideas, se valoriza en orden de prioridad
cada una de las situaciones obteniendo una sumatoria en cada campo.
La interpretación de las sumatorias nos indica, que de acuerdo al mayor número
obtenido, si la situación que se desea cambiar es positiva o negativa y nos da una
idea del margen que tendremos que acortar para que ésta se de en el tiempo. La
numeración en cada situación se convierte en un punto de inicio para las acciones
a tomar y marca la prioridad con la que debemos trabajar. Las acciones a realizarse
tienen como objetivo minimizar el impacto de las fuerzas restrictivas y maximizar el
impacto de las fuerzas impulsoras.

39
Tabla 4
Resultados análisis Campo de fuerza – Entrevista a Jefes directos

En la tabla adjunta se aplica el análisis de campo de fuerza para la propuesta de

mejoras en el manual de inducción del nuevo colaborador para optimizar su pronta
adaptación a la empresa. Según el análisis, y de acuerdo a la valoración de la guía
de entrevista realizada a los líderes seleccionados en la muestra, los resultados
indican que las mejoras propuesta en el proceso tiene mayor fuerza impulsora con
un puntaje de 21, mientras que las fuerzas restrictivas tienen un puntaje de 19, esto
quiere decir que el cambio es positivo y por ende factible. Sin embargo, y de acuerdo
a la corta brecha entre puntajes, 2 puntos, es importante trabajar acciones que
permitan minimizar las situaciones que podrían perjudicar el cambio propuesto.
Por otro lado, y según la valorización de las situaciones, las acciones a realizar para
el logro de los objetivos deben ser priorizadas de acuerdo al puntaje indicado en la
imagen, considerándose el siguiente orden:
Fuerzas impulsoras:
 Mejora el rendimiento (mayor productividad)
 Satisfacción del empleado (empleados comprometidos)
 Atracción de nuevos talentos (empleados competitivos)
 Cultura
 Soporte administrativo
40
 Presupuesto
Fuerzas Restrictivas:
 Responsabilidad del jefe directo
 Resistencia al cambio
 Nuevos hábitos
 Aumento de carga laboral
 Seguimiento

Por otro lado, y con la finalidad de realizar un adecuado planteamiento de

alternativas para las mejoras del proceso, se presentan los resultados obtenidos en
la encuesta aplicada a diez colaboradores con tiempo en la empresa entre 6 meses
a 1 año que realizaron el proceso de Inducción actual proyectando los siguientes
resultados:

Tabla 5
Resultados encuesta – empleados administrativos

La encuesta realizada se desarrolló en base a cinco preguntas en las cuales se

tocaron temas sobre las herramientas recibidas para el correcto desarrollo de sus
funciones, la información recibida de la empresa, la satisfacción del programa de
Inducción y el tiempo que estima se tardó en adaptarse en la empresa. Se
consideran estas preguntas en base a las teorías revisadas del proceso de
Inducción y las cuales se cree deben cubrir un correcto proceso de Inducción.

41
Los resultados de la encuesta indican que las preguntas 1 y 2, obtuvieron el mayor
puntaje, en estas preguntas se indaga sobre las herramientas e información
proporcionada por la empresa. El resultado nos indica que los colaboradores
perciben que las herramientas e información les sirven pero podrían mejorar para
obtener información completa que les facilite el desarrollo de sus funciones.
En cuanto a las preguntas 3 y 4 que obtuvieron el menor puntaje, en donde se
indaga sobre la satisfacción del programa y si lo consideran adecuado para una
pronta adaptación en la empresa. Con el resultado obtenido analizamos que los
empleados no se encuentran satisfechos y consideran que el programa no los ayuda
en su pronta adaptación.
Por otro lado, la pregunta 5, que considera el tiempo de adaptación de los
empleados en la empresa, obtuvo un promedio de 3 meses. Lo cual indica que los
colaboradores que realizaron el actual proceso de Incorporación perciben que
recién al tercer mes se encuentran completamente adaptados a la empresa.
Finalmente el promedio de satisfacción general del programa de Inducción tiene un
puntaje de 3, que lo evalúa como neutral, los colaboradores no se encuentran
satisfechos pero consideran que algunas actividades del programa son positivas.
En base a estos resultados y a los analizados en el campo de fuerza se plantea una
alternativa de mejoras en el proceso que no solo cubra las necesidades de los
empleados en cuanto adaptación a la empresa y satisfacción del proceso de
Inducción, sino que también involucre a los jefes directos con la finalidad de
empoderarlos en el desarrollo de sus empleados volviéndolos líderes de equipo. Así
mismo, se espera reducir la brecha de adaptación de tres a un mes para obtener
colaboradores mejor calificados y mayor productividad en las áreas.

5.2 Planteamiento de alternativa

De acuerdo al análisis de campo de fuerza y a los resultados de la encuesta
realizada a los colaboradores, se considera que se debe tomar acción no solo en la
propuesta de mejoras en el manual de inducción sino también en los jefes directos
quienes serán los principales ejecutores del nuevo proceso con el apoyo del área
de Capacitación.
Tomando en cuenta las situaciones previstas en el análisis y con la finalidad de
minimizar las fuerzas restrictivas se realizarán acciones basadas en dos frentes:
Proceso de inducción del nuevo colaborador para su pronta adaptación a la
empresa y Jefes directos.

5.2.1 Proceso de inducción del nuevo colaborador para su pronta adaptación a la

empresa:
Actualmente el proceso de inducción del nuevo colaborador consta de una Charla
de Bienvenida que se realiza una vez al mes, en ésta se da parámetros y pautas de

42
conducta así como los beneficios a los que accede el nuevo colaborador al
incorporarse a la empresa. Al realizarse la charla una vez al mes, ocurre que el
colaborador que ingresa a la empresa puede recibir dicha información hasta tres
semanas posteriores a su ingreso.
En la actualidad el proceso de inducción solo cubre el conocimiento general del
colaborador en los siguientes aspectos:

 Estructura: como está conformada la compañía.

 Cultura: Principios, propósito, evaluación de desempeño.
 Negocios: que productos ofrece a empresa.
 Beneficios: a los que accede el colaborador al pertenecer a la empresa.

Figura 10: Proceso actual de Incorporación del nuevo colaborador

La propuesta de mejoras que se plantea es ampliar el proceso a cuatro etapas con

la finalidad de cubrir la Inducción general, la Inducción específica y la Evaluación.
Con el desarrollo de estas etapas y un correcto seguimiento se espera acortar la
curva de aprendizaje y adaptación de tres a un mes. En estas etapas se involucrará
al jefe directo quien brindará al nuevo empleado información oportuna y necesaria
para el logro de sus funciones y pronta adaptación a la empresa mediante el
seguimiento de un mes a cargo del área de capacitación:

43
Figura 11: Mejoras en el Proceso actual de Incorporación del nuevo colaborador.

Etapa 1 - Pre ingreso: Etapa previa al ingreso del colaborador

Ésta etapa da inicio al culminar el proceso de Selección y Atracción, una vez
confirmado el candidato por el área de Selección, inicia el proceso de inducción del
nuevo colaborado a la empresa. El área de Selección realiza el primer contacto por
correo brindándole al nuevo empleado las indicaciones y pautas para su primer día
de trabajo. Internamente el área de Capacitación coordina con el jefe directo las
actividades a realizarse en la primera semana de trabajo del nuevo colaborador,
estas coordinaciones inician una semana previa al ingreso del nuevo empleado para
que al llegar éste tenga lista la programación de las actividades que realizará.

Etapa 2 - Durante el ingreso: Etapa que inicia en el primer día del colaborador.
En esta etapa se divide a los nuevos ingresos en categorías de acuerdo al puesto
al que están accediendo. Las categorías se dividen en cuatro:

 Líder de equipo: personal que accede a un puesto de jefatura y tendrá personal

a cargo, es considerado como personal administrativo.

 Administrativo: personal que ingresa a un área administrativa para cumplir

funciones operativas y de gestión.

 Personal de Servicio al Cliente: personal que ingresa a la empresa para cumplir

funciones de atención al cliente, soporte de consultas y servicio de post venta.

 Personal de Ventas: personal que ingresa a la empresa para realizar labor de

venta de los productos ofrecidos y asesoría comercial.

44
Si bien el planteamiento de la propuesta de mejoras en el proceso de inducción es
para todos los colaboradores de la empresa, recordemos que para efectos de la
investigación y como primera etapa solo se considerará al personal administrativo:
Líderes de equipo y personal administrativo.

La segunda etapa del proceso dura aproximadamente de 3 a 10 días de acuerdo a

la categoría de cada colaborador. Consiste en realizar capacitaciones, actividades
virtuales y presenciales que permitan al nuevo empleado conocer la empresa, las
funciones que realizará y generar vínculo con su entorno. Así mismo, permitirá
conocer a las personas con las que trabajará directa e indirectamente.

(Ver Anexo 5: Excel resumen Proceso de Inducción del Nuevo Colaborador)

Etapa 3 - Post ingreso: Etapa en la que se reafirma la cultura de la empresa y se

evalúa al colaborador.
En esta etapa se convoca al nuevo empleado a una Charla de Bienvenida donde se
refuerza algunos conceptos de la empresa y se reafirma los principios vistos en el
primer día de manera virtual. Así mismo, se realiza un taller basado en la cultura y
servicio enfocado en los principios corporativos, al finalizar el taller se realiza una
encuesta para medir la satisfacción de la misma. Solo podrán participar de esta
charla los colaboradores que hayan cumplido en su totalidad con el resto de etapas
mencionadas líneas arriba.
La semana posterior al taller, se enviará por correo al nuevo colaborador una
evaluación sobre los conceptos revisados de manera virtual y presencial para medir
los conocimientos adquiridos de la empresa.
Etapa 4 – Cierre: Etapa en la que se valida la adaptabilidad del nuevo colaborador
y finaliza el proceso de ingreso.
En esta etapa se valida el avance del nuevo colaborador mediante una entrevista al
jefe directo y una encuesta al empleado. La entrevista al jefe directo tendrá como
objetivo validar el conocimiento adquirido por el nuevo colaborador, las
competencias adquiridas y realizar un comparativo entre el nuevo proceso de
inducción y el proceso anterior. Esto nos permitirá evaluar si las mejoras en el
proceso son correctas o es necesario realizar ajustes y/o modificaciones.

En paralelo se enviará una encuesta al nuevo colaborador para medir el grado de

satisfacción y adaptación en la empresa mediante el proceso de inducción, la
encuesta se basará en dos campos:

 Satisfacción del colaborador sobre el proceso de incorporación.

 Valoración de la información recibida respecto al puesto.
Una vez recabada la información y de ser positiva se dará por culminado el proceso
de inducción. En caso tener alguna observación y/o refuerzo pertinente se
coordinará con las áreas encargadas para realizarlo.

45
5.2.2 Actividades a Jefes directos para la ejecución del proceso de incorporación
del nuevo colaborador:
Se consideran acciones aplicadas a los jefes directos ya que en el análisis de campo
de fuerza se detectaron fuerzas restrictivas que podrían poner en riego el éxito de
la implementación de las mejoras.
Taller de Sensibilización al Cambio.
En el taller participarán los líderes de las áreas administrativas donde se pondrá en
ejecución, como primera etapa, el proceso de inducción con las mejoras planteadas.
Se contratará a un proveedor quien dará el taller. El objetivo del taller es sensibilizar
a los jefes en lo positivo que es realizar cambios siendo ellos los principales
impulsores, rectificando el empoderamiento que tienen como líderes y la
importancia de formar a su equipo.
Presentación de las mejoras en el proceso de inducción del nuevo colaborador.
Se realizará una presentación a cargo del área de Capacitación con el apoyo del
sponsor del proyecto, el Vicepresidente de Gestión Humana, donde se realizará un
comparativo entre el proceso actual y el proceso con las mejoras planteadas. El
objetivo de esta reunión es que los jefes directos conozcan las mejoras en el
proceso, la importancia de éstas y el impacto positivo que generará en sus
colaboradores mejorando el rendimiento de sus equipos. Así mismo, se presentará
al equipo de Capacitación que realizará el apoyo y seguimiento del proceso.
Entrega de documentos de soporte.
Los documentos virtuales de apoyo a los jefes directos serán subidos en la intranet
para que les sirva de guía en el nuevo proceso. Así mismo, contarán con el soporte
necesario por el área de Capacitación para un correcto control y seguimiento de las
actividades. Los documentos a entregar serán:
 Manual del Proceso de Incorporación del nuevo colaborador.
 Excel resumen con actividades.
 Check list Proceso de Incorporación nuevo colaborador.

- Ver Anexo 8: Índice Manual del Proceso de Inducción Corporativa Seguros SURA Perú
- Ver Anexo 4: Check list Proceso de Inducción nuevo colaborador
- Ver Anexo 5: Excel resumen Proceso de Inducción del Nuevo Colaborador

46
Capítulo 6: Justificación de la solución escogida
La solución escogida para la resolución del problema planteado traerá beneficios a
la empresa, ya que al lograr la satisfacción del nuevo colaborador desde el inicio de
sus funciones éstos generarán compromiso siendo más productivos debido a que
cuentan con el conocimiento, las herramientas y objetivos claros para desarrollar
sus funciones de forma adecuada. Al contar con un buen proceso de inducción de
nuevos colaboradores la empresa genera beneficios a los posibles postulantes
volviéndose competitiva en el mercado y formando una cultura de apoyo y
seguimiento a sus empleados lo cual está alineado a los objetivos de la empresa
desde el punto de vista de Clima Organizacional.
La alternativa elegida es viable ya que se cuenta con los recursos, presupuesto y
apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos para la integración de las mejoras al
actual proceso. El área de Capacitación seleccionará a dos personas que serán
responsables de la integración, seguimiento y control de las mejoras en el proceso.
Actualmente se cuenta con un presupuesto de capacitación el cual cubrirá las
mejoras y gastos adicionales del nuevo proceso de inducción. Por otro lado, se
cuenta con el apoyo del Vicepresidente de Gestión Humana quien será el principal
sponsor del proyecto siendo la voz en los Comité de Gerencia y Directorios con la
finalidad de impulsar y comprometer a todas las áreas en la ejecución del mismo.
Con las mejoras planteadas en el proceso de inducción del nuevo colaborador se
podrá acortar la brecha de aprendizaje ya que contará con la información necesaria
para el cumplimiento de sus funciones reduciendo el tiempo de adaptación
volviéndose más productivo. Así mismo se cubrirá la expectativa con la que ingresa
el nuevo empleado a la empresa reduciendo una posible rotación por no encontrarse
conforme con la experiencia al ingresar a la compañía.
Finalmente, se considera que la alternativa es la adecuada ya que cumple con los
objetivos del proyecto y trae beneficios a la empresa, estandariza un proceso
brindando pautas a los jefes directos, mejora el control y el seguimiento de sus
empleados. Además es posible medir el proceso mediante indicadores de
satisfacción del empleado, comparativos actitudinales y productividad lo cual
permitirá realizar ajustes y/o mejoras para la segunda etapa del proyecto que será
implementar el nuevo proceso a toda la empresa.

47
Capítulo 7: Implementación de la propuesta
7.1 Fundamentación
La propuesta de mejoras que se plantea consiste en ampliar el proceso de una a
cuatro etapas donde se involucre al jefe directo y se brinde al nuevo empleado
información oportuna y necesaria para el logro de sus funciones y pronta adaptación
a la empresa, mediante el seguimiento de un mes a cargo del área de capacitación.
Se presenta la diferencia entre procesos y las actividades específicas que se
realizarán en cada etapa.

Figura 12: Comparativo entre Proceso actual de Incorporación del nuevo colaborador y mejoras en
el proceso.

48
Etapa 1 - Pre ingreso: Etapa previa al ingreso del colaborador

Tabla 6
Proceso de Etapa 1 - Pre ingreso
Previo al ingreso
Todos los ingresos
Fecha Encargado
Ingreso de información en Plataforma web y
coordinación de ingreso a planilla con Administración Día 1 Selección
de personal.
Proceso de ingreso a planilla. Día 1 Administración
Correo informando ingreso de nuevo colaborador a
Día 1 Selección
Jefe directo y Capacitación
Coordinación de actividades de capacitación según
Día 1 al 5 Capacitación
categoría.
Actividades check list Etapa 1: Pre ingreso Día 1 al 5 Jefe Directo
Validación de actividades encargadas al Jefe Directo Día 3 Capacitación
Habilitar ubicación: verificar equipos y materiales de
Día 3 Jefe Directo
escritorio
Bienvenida al puesto: cartel de bienvenida + globos +
Día 5 Capacitación
kit de bienenida + tarjeta

(Ver Anexo 4: Check list Proceso de Inducción nuevo colaborador)

Etapa 2 - Durante el ingreso: Etapa que inicia en el primer día del colaborador.

Tabla 7
Proceso de Etapa 2 - Durante el ingreso
En el ingreso
Día 1 Horas Encargado
Todos los ingresos
Firma de contrato 1 Administración

Presentación del equipo 0.3 Jefe directo

Reunión con Jefe directo 1 Jefe directo

Tour Torre Principal 2 Jefe directo

Almuerzo 1.3 Jefe directo

Guía de bienvenida para nuevos empleados (web) 1 Colaborador nuevo

Visualización de videos (web) 0.3 Colaborador nuevo

49
 Tabla 8
Proceso de Actividades de acuerdo a cada categoría
En el ingreso
Líder de equipo Administrativo Asesor Servicio al Cliente Asesor Comercial
Día 2 Encargado Día 2 Encargado Día 2 Encargado Día 2 al Día 6 Encargado
* Visita Comercial Capacitación * Visita Comercial Capacitación Capacitación Capacitación
Jefe directo Capacitación
* Acompañamiento SSCC Capacitación * Acompañamiento SSCC Capacitación operativa en agencia Comercial
Día 3 al Día 10 Día 3 De acuerdo a programación Día 7
Reuniones corporativas Capacitación Inducción al puesto Jefe directo Capacitación
Circuito Servicio al Inicio de
Capacitación comercial, Jefe directo
Capacitación Cliente actividades en sala
operativa, etc.
comercial
Inducción al puesto Jefe directo

Etapa 3 - Post ingreso: Etapa en la que se reafirma la cultura de la empresa y se

evalúa al colaborador.
Tabla 9
Proceso de Etapa 3 - Post ingreso
Post ingreso
Todos los ingresos
Fecha Encargado
Según
Charla Inducción Seguros SURA Capacitación
calendario
Evaluación videos Seguros SURA Día 1 Capacitación

Registro de actividades en reporte Día 2 Capacitación

Correo a Jefe directo Día 2 Capacitación

Etapa 4 – Cierre: Etapa en la que se valida la adaptabilidad del nuevo colaborador

y finaliza el proceso de ingreso.
Tabla 10
Proceso de Etapa 4 – Cierre
Cierre
Todos los ingresos
Fecha Encargado
Encuesta a colaborador de valoración proceso de
Capacitación
Incorporación al mes del
Entrevista a profundidad con Jefe directo ingreso Capacitación
Cierre de proceso Capacitación

Ver Anexo 6: Cuestionario Proceso de Inducción nuevo colaborador

Ver Anexo 7: Guía de Entrevista Proceso de Inducción - Líder de áres

50
7.2 Objetivos

Objetivo General
El proceso de Inducción del Nuevo Colaborador tiene como objetivo generar en
sentido de pertenencia, entusiasmo para el trabajo y compromiso con el grupo. Así
mismo, busca acortar la brecha en la curva de aprendizaje y adaptación en la
posición a cubrir.
Objetivos Específicos
 Presentar el origen de los cuatro negocios que conforman la empresa.
 Presentar la gama de productos y beneficios que ésta ofrece.
 Capacitar y brindar información necesaria para un correcto desarrollo de
funciones.
 Interiorizar en el nuevo colaborador la cultura organizacional que define al grupo.
 Compartir la gama de beneficios que ponemos a disposición del nuevo
colaborador.
 Compartir con el colaborador, de manera general, sus obligaciones como
miembro de la empresa.
 Encausar el potencial del nuevo colaborador en la misma dirección de los
objetivos del grupo.

7.3 Plan de acción

El plan de acción cubrirá la gestión del proceso de inducción del nuevo colaborador
así como las actividades dirigidas a los líderes que serán involucrados en la
ejecución de las mejoras. Se calcula que la implementación de las mejoras en el
actual proceso se realizaría en tres meses.
Planificación del proyecto
 Asignación de encargados
 Asignación de tareas
 Planificación para ejecución
Levantamiento de información
 Entrevista con líderes asignados
 Encuesta a colabordores
 Análisis de resultados e informe
 Revisión de resultados
Propuesta de mejoras en el proceso de incorporación
 Planteamiento y revisión de la propuesta
 Reunión con áreas de soporte
 Presentación pre liminar a los líderes entrevistados
 Revisión de la propuesta final
51
  Aprobación de la propuesta en comité
 Elaboración y aprobación de documentos de soporte
 Elaboración y aprobación de videos corporativos (intranet)
Implementación de la propuesta
 Taller de Sensibilización al Cambio
 Reunión con líderes para informar el nuevo proceso de incorporación de
nuevos colaboradores
 Entrega de documentos de soporte
Inicio del nuevo proceso de incorporación
(Ver Anexo 1: Gant de actividades mejoras en el Proceso de Inducción nuevo
colaborador)

7.4 Presupuesto
Actualmente existe un presupuesto de capacitación, del cual el 10% se asigna al
Proceso de Inducción del Nuevo Colaborador, éste presupuesto no es superado ya
que el actual proceso de inducción no excede al gasto asignado. Además se debe
considerar que para la ejecución y seguimiento de las mejoras planteadas no se
contratará nuevo personal sino que se asignará el proyecto a personal que
actualmente trabaja en el área de Capacitación.
Por otro lado se debe tener en cuenta que actualmente existe un gasto por la Charla
de Inducción y la entrega de Kit de Bienvenida, este gasto se mantiene ya que forma
parte de las mejoras en el proceso de inducción. Si bien para efectos de esta
investigación solo se ha tomado como muestra áreas administrativas en Lima, se
espera en una segunda etapa implementar el proceso también en provincia. Por
ello, en el presupuesto se considerará personal de provincia, lo que significaría que
el incremento del presupuesto sería por los videos institucionales que serán subidos
a intranet con la finalidad de ser material de inducción virtual a la empresa y el Taller
del Cambio dirigido a los 50 líderes de la compañía.
De acuerdo al plan de acción se detectan los siguientes gastos en base a un
promedio de 10 colaboradores que ingresan mensualmente a la empresa de los
cuales 3 son de provincia:

52
Tabla 11
Presupuesto considerado para la implementación de proyecto

Gasto fijo mensual actual

C/U Cantidad Total
Charla de Bienvenida
Pasajes 495 3 1485
Viáticos 150 3 450
Alojamiento 300 3 900
Coffe break 25 10 250
Material impreso 20 10 200
Merchandising 200 1 200
Kit de Bienvenida 50 10 500
Gasto mensual 3985

Gasto único adicional para ejecución

C/U Cantidad Total
Videos institucionales 2500 5 12500
Taller del Cambio 7000 2 14000
Gasto unico 26500

Presupuesto anual Induccón 80500

Gasto total para ejecución 26500
54000
Gasto fijo mensual para próximas 4500
Charlas de Bienvenida

7.5 Recursos
Para la ejecución del proyecto se contará con dos personas que actualmente
trabajan en el área de capacitación a tiempo completo:
 1 Analista Senior de Capacitación
 1 Asistente de Capacitación
Estas personas además de las funciones propias a su puesto serán los encargados
de ejecutar el gant del proyecto, siendo encargado el Analista Senior de
Capacitación y soporte el Asistente de Capacitación.
Además de los recursos del equipo, se contará con soporte virtual por medio de la
intranet de la empresa donde se colgarán videos e información propia del proyecto
que sirva de apoyo a los jefes directos y de material de inducción a los nuevos
colaboradores.

53
7.6 Viabilidad
Las mejoras en el manual del proceso actual de inducción del nuevo colaborador
son viables ya que se cuenta con cuatro aspectos fundamentales:
Presupuesto:
Se cuenta con el 10% del presupuesto asignado a Capacitación, lo que equivale
aproximadamente a 85,000 soles. Esto significa que no será necesario solicitar un
incremento en el presupuesto anual ya que según presupuesto mostrado
anteriormente esta cantidad es suficiente para implementar las mejoras propuestas.
Recursos:
Actualmente el proceso de inducción del nuevo colaborador se encuentra bajo la
responsabilidad del área de Desarrollo. Sin embargo, y para este trabajo de asigna
a dos personas del área de Capacitación quienes serán los que ejecuten y den
seguimiento a las mejoras en el proceso, por lo que no será necesario contratar
nuevo personal. Sí se debe considerar un incremento de carga laboral en las
personas encargadas del proyecto, por lo que se deberá monitorear sus actividades
con la finalidad de validar si a futuro será necesario realizar una reestructuración de
funciones en el área. Así mismo, se cuenta con los recursos virtuales para poder
implementar las mejoras planteadas.
Apoyo de la Gerencia:
Se cuenta con el apoyo de la Gerencia de Gestión Humana quién considera
importantes las mejoras ya que van alineadas con los objetivos de la empresa. Así
mismo, se ha nombrado al Vicepresidente como principal sponsor del proyecto
quien será el impulsor de la propuesta en los Comité de Gerencia y Comités
Ejecutivos.
Proyecto alineado con la estrategia de la empresa:
Parte de la estrategia de la empresa es contar con personal comprometido y
capacitado que pueda cumplir sus funciones de manera eficiente y logre los
objetivos propuestos, las mejoras en el proceso cubren este objetivo.

7.7 Indicadores
Si bien la medición en las mejoras del Manual del Proceso de Inducción del nuevo
colaborar no cuenta con un cálculo numérico, ya que el proceso se fundamenta en
un análisis cualitativo basado en la percepción de los participantes, se consideran
ciertos indicadores que nos permitan realizar un comparativo previo y posterior a las
mejoras. En ese sentido se toma en cuenta indicadores que podrían analizar si las
mejoras en el proceso están causando el impacto esperado.

54
Encuesta al colaborador al culminar su proceso de inducción:
Se realizará una encuesta al finalizar el proceso de inducción con el objetivo de
medir la satisfacción del nuevo empleado y si la información/herramientas brindadas
en el proceso contribuyeron al mejor desempeño de sus funciones. Los resultados
de esta encuesta ayudaran a medir y/o ajustar el proceso desde el punto de vista
del colaborador.
(Ver Anexo 6: Cuestionario Proceso de Inducción nuevo colaborador)

Entrevista a profundidad al líder al culminar el proceso de inducción:

Se realizará una entrevista a profundidad al jefe directo al finalizar el proceso de
inducción, con el objetivo de conocer la opinión de éste respecto al nuevo proceso,
y si considera que con las mejoras planteadas hay un cambio de actitud y
desempeño del nuevo empleado respecto al proceso anterior.
(Ver Anexo 7: Guía de Entrevista Proceso de Inducción - Líder de área)

Evaluación de Desempeño por Resultados:

Este indicador se considera a mediano plazo ya que la evaluación de desempeño
se realiza al año de ingresar el empleado. Con esto se quiere realizar un
comparativo basado en objetivos y desempeño entre un empleado que haya
realizado el proceso de incorporación actual y uno que haya ingresado a la empresa
con las mejoras en el proceso.

55
Capítulo 8: Conclusiones y recomendaciones
La investigación realizada pretende determinar cuál es el beneficio de una
propuesta de mejoras en el Manual de Inducción del nuevo colaborador para
optimizar su pronta adaptación en Seguros SURA de Lima en el 2017, al culminar
la investigación y de acuerdo a los factores analizados podemos concluir que el
beneficio con el planteamiento de la solución será gozar de un proceso que permita
volver a la empresa competitiva en el mercado, basada en el desempeño de los
colaboradores desde el inicio de sus actividades con la finalidad de desarrollar sus
funciones de una manera eficiente desde el primer día, permitiéndoles acortar la
brecha de aprendizaje y adaptación en la empresa volviéndolos más productivo.
Este beneficio no solo impactará a la empresa sino también a los jefes directos ya
que contarán con personal competitivo y comprometido quienes desarrollarán sus
funciones de manera óptima y sentirán pertenencia con la empresa desde el primer
día. Por otro lado, las mejoras planteadas también contribuirán a que los jefes
directos se vuelvan líderes de equipo ya que tendrán la posibilidad de formar a sus
equipos y desarrollar posibles nuevos líderes.
Así mismo, podemos concluir que un adecuado proceso de inducción que cubra las
tres etapas: Inducción General, Inducción Especifica y Evaluación; logrará
satisfacer las expectativas de los nuevos empleados y alinearlos a la cultura
organizacional obteniendo los objetivos planteados indicados al inicio del proyecto.
Sin embargo, se recomienda realizar la incorporación de las mejoras en el Manual
de Inducción en etapas con un adecuado seguimiento y control con la finalidad de
ajustar el proceso de ser necesario. Se debe considerar que al ser mejoras
importantes que generarán cambios, éstas deben causar el menor impacto para no
ser rechazado por los ejecutores directos del proceso.
Así mismo, se recomienda no dejar de dar seguimiento y soporte a los líderes
directos ya que de acuerdo a los puntos expuestos en el análisis de campo fuerza
son una posible barrera en la ejecución de las mejoras en el proceso. Se
recomienda, además de las acciones planteadas, proponer incentivos a los jefes
directos para la ejecución del programa e incentivar la formación y desarrollo de sus
equipos de trabajo.

56
Fuentes de información:
a. Bibliográfico
 Dessler, Gary (2009). Administración de recursos humanos (10ma. ed.).
México: Pearson Educación.

 Robbins, Stephen y Coulter, Mary (2014). Administración (12da. ed.). México:

Pearson Educación

 Robbins, Stephen y Judge, Timothy A. (2013). Comportamiento

organizacional (15ta. ed.). México: Pearson Educación

 Hernández, Roberto (2014). Metodología de la investigación (6ta. ed.).

México: McGraw-Hill Interamericana.

 Louffat, Enrique (2011). Administración del potencial humano. Argentina:

Cengage Learning.

 Reeve, Johnmarshall (2010). Motivación y emoción (5ta. ed.). México:

McGraw-Hill Interamericana.

 Werther, William B. (2014). Administración de recursos humanos – Gestión

del Capital Humano (7ma. ed.). México: McGraw-Hill Interamericana.

b. Electrónico
 Jofre, Roxana. (2007). Programas de inducción de personal. Publicado s.f.
Recuperado el 10 agosto del 2017 de
https://www.gestiopolis.com/programas-de-induccion-de-personal/

 Lefcovich, Mauricio. (2005). Análisis de los campos de fuerzas y mejora

continua. Publicado el 17 de abril. Recuperado el 10 de agosto 2017 de
https://www.gestiopolis.com/analisis-campos-fuerzas-mejora-continua/

 Naranjo A. Bernardo. (2007). El proceso de inducción de personal. Publicado

el 01 de febrero. Recuperado el 12 de agosto 2017 de
https://www.gestiopolis.com/el-proceso-de-induccion-de-personal/

 Pontificia Universidad Católica del Perú (s.f). Millennials en el Perú: Una

generación con grandes oportunidades laborales. Recuperado el 12 agosto
2017 de https://btpucp.pucp.edu.pe/archivo-reportajes/millennials-en-el-
peru-una-generacion-con-grandes-oportunidades-laborales/

57
 Anexos
Anexo 1: Gant de actividades mejoras en el Proceso de Inducción nuevo
colaborador
Enero Febrero Marzo
Actividades Encargado Dirigido a Duración 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Planificación del proyecto
Asignación de encargados Jefe de Proyecto Capacitación 1 día
Asignación de tareas Jefe de Proyecto Capacitación 1 día
Planificación para ejecución Capacitación Jefe de Proyecto 1 semana
Levantamiento de información
Entrevista con jefes asignados Capacitación Jefes directos 1 semana
Encuesta a colabordores Capacitación Colaboradores de 6 mes a mas 1 semana
Análisis de resultados e informe Capacitación 1 semana
Revisión de resultados Capacitación Jefe de proyecto 1 día
Propuesta de mejoras en el proceso de incorporación
Planteamiento y revisión de la propuesta Capacitación Jefe de proyecto 1 semana
Reunión con áreas de soporte Capacitación Selección / Planillas 1 día
Presentación pre liminar a los jefes entrevistados Capacitación Jefe de proyecto / Jefes directos 1 día
Revisión de la propuesta final Capacitación Jefe de proyecto / Áreas de Soporte 1 día
Aprobación de la propuesta en comité Capacitación Jefe de proyecto / VP G.Humana 1 día
Elaboración y aprobación de documentos de soporte Capacitación Jefes directos 3 semanas
Elaboración y aprobación de videos corporativos (intranet) Capacitación Jefes directos 3 semanas
Implementación de la propuesta
Taller de Sensibilización al Cambio Capacitación Líderes 1 día
Reunión con jefes para informar el nuevo proceso de Jefes directos / Jefe de proyecto / Áreas
Capacitación 1 día
incorporación de nuevos colaboradores de Soporte / VP G.Humana
Entrega de documentos de soporte (intranet) Capacitación Jefes directos 1 día
Inicio del nuevo proceso de incorporación

58
 Anexo 2: Guía de Entrevista para mejoras en el Proceso de Inducción - Líder de
área

Guía de Entrevista para mejoras en el Proceso de Inducción - Líder de área

Fecha:
Líder:
Área:

Objetivo

El objetivo de la entrevista es recabar información del actual proceso de incorporación del nuevo colaborador desde el punto de
vista del líder de área. Así mismo, se busca conocer las actividades que realiza el líder de manera empírica al recibir un nuevo
empleado. Por otro lado, se desea saber, desde la experiencia del líder, cuales serian las posibles mejoras del proceso.

Temas

Proceso actual de Incorporación del nuevo colaborador

1 ¿Sabe en que consiste el actual proceso de Incorporación de un nuevo colaborador en la empresa? ¿Por favor explique?
2 ¿Considera que el actual proceso es idóneo para la correcta adaptación del nuevo colaborador? ¿Por qué?
¿Considera que el soporte proporcionado por Gestión Humana para la incorporación del nuevo colaborador es el
3
adecuado?

Actividades que realiza el líder

1 ¿Que actividades realiza cuando llega un nuevo colaborador a su área?

2 ¿Cuenta con algún check list o documento creado por usted que le sirva de guía?
3 ¿Cómo percibe que se siente el nuevo colaborador que ingresa a la empresa con el actual proceso de incorporación?
(cómodo, con incertidumbre, contento, que no cuenta con información suficiente, etc.)

Posibles mejoras del proceso

1 ¿Cual debería ser un correcto proceso de incorporación del nuevo colaborador en esta empresa?
2 ¿Conoce o sabe de algún proceso de incorporación en otras empresas? ¿Por favor explique?
3 ¿Considera importante tener un proceso de incorporación a la empresa? ¿Por qué?

59
 Anexo 3: Cuestionario para mejoras en el Proceso de Inducción – Colaboradores

Cuestionario para mejoras en el Proceso de Inducción - Colaboradores

Nombre colaborador:
Fecha:
Área:
Jefe directo:

Con la finalidad de realizar mejoras en el actual Proceso de Inducción, agradeceremos se tome unos minutos en contestar la siguiente encuesta:

Totalmente
Totalmente De En
Neutral en
de acuerdo acuerdo desacuerdo
desacuerdo
Considera que se le brindo las herramientas e información necesaria para un
1
correcto desempeño de sus funciones.
Cosidera que la información proporcionada en charla de Bienvenida a la empresa
2
fue oportuna.
Según su experiencia, considera que el programa de Inducción fue apropiado para
3
su pronta adaptacion en la empresa.
4 Se sintió satisfecho con el programa de Inducción

Marque con una X Meses

5 Cuantos meses considera se tardo en adaptarse por completo en la empresa. 1 2 3 4 5 a más

Desea realizar algún comentario o sugerencia

Gracias por su tiempo.

60
Anexo 4: Check list Proceso de Inducción nuevo colaborador
Check list Proceso de Inducción nuevo colaborador

Área:
Jefe directo:
Nombre colaborador:
Fecha:

Etapa 1: Pre ingreso

Escribir mensaje de bienvenida.

Informar al equipo la llegada del nuevo integrante.
Verificar ubicación física y funcionamiento de equipos (PC, teléfono, correo).
Coordinar almuerzo con el colaborador.
Validar accesos y contratación con Gestión Humana.
Preparar reunión de presentación de objetivos y funciones.
Organizar reuniones con los compañeros con los que va a trabajar.

Etapa 2: En el ingreso

Presentación del equipo de trabajo.

Explicar la distribución del equipo de trabajo y objetivos del área.
Explicar funciones, responsabilidades y objetivos del puesto.
Explicar estilo de trabajo y las expectativas del superior.
Mencionar los programas de software más habituales y sitios web útiles.
Explicar el sistema de reserva de salas de reuniones y pedido de materiales.
Indicarle donde puede encontrar el directorio de empleados e información de interés.
Planificar sesiones personales semanales para validar su avance.
Añadirle a las reuniones periódicas de equipo.
Confirmar que ha recibido y leído las políticas y procedimientos de la empresa.
Entregarle su cronograma de incorporación a la empresa.

Etapa 3: Post ingreso

Validar participación en Charla de Bienvenida programada por Capacitación.

Validar ejecución de examen videos SURA programada por Capacitación.
Reunión con colaborador para validar avance y correcta adaptación a la empresa.

Etapa 4: Cierre

Reunión con Capacitación para validar la correcta adaptación del colaborador.

Cierre de proceso incorporación del colaborador nuevo.
Entrega de check list a Capacitación.

____________________________________
Firma Jefe Directo

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 Anexo 5: Excel resumen Proceso de Inducción del Nuevo Colaborador

Excel resumen Proceso de Incorporación del Nuevo Colaborador

Etapa 1: Previo al ingreso

Previo al ingreso
Todos los ingresos
Fecha Encargado
Ingreso de información en Plataforma web y
coordinación de ingreso a planilla con Administración Día 1 Selección
de personal.
Proceso de ingreso a planilla. Día 1 Administración
Correo informando ingreso de nuevo colaborador a Jefe
Día 1 Selección
directo y Capacitación
Coordinación de actividades de capacitación según
Día 1 al 5 Capacitación
categoría.
Actividades check list Etapa 1: Pre ingreso Día 1 al 5 Jefe Directo
Validación de actividades encargadas al Jefe Directo Día 3 Capacitación
Habilitar ubicación: verificar equipos y materiales de
Día 3 Jefe Directo
escritorio
Bienvenida al puesto: cartel de bienvenida + globos +
Día 5 Capacitación
kit de bienvenida + tarjeta

Etapa 2: En el ingreso De acuerdo a categoría

En el ingreso En el ingreso
Día 1 Horas Encargado Líder de equipo Administrativo Asesor Servicio al Cliente Asesor Comercial
Todos los ingresos Día 2 Encargado Día 2 Encargado Día 2 Encargado Día 2 al Día 6 Encargado
Firma de contrato 1 Administración * Visita Comercial Capacitación * Visita Comercial Capacitación
Capacitación operativa Capacitación
Jefe directo Capacitación
* Acompañamiento en agencia Comercial
Presentación del equipo 0.3 Jefe directo * Acompañamiento SSCC Capacitación Capacitación
SSCC
Reunión con Jefe directo 1 Jefe directo Día 3 al Día 10 Día 3 De acuerdo a programación Día 7

Tour Torre Principal 2 Jefe directo Reuniones corporativas Capacitación Inducción al puesto Jefe directo Capacitación
Circuito Servicio al
Jefe directo
Capacitación comercial, Cliente Inicio de actividades
Almuerzo 1.3 Jefe directo Capacitación
operativa, etc. en sala comercial
Guía de bienvenida para nuevos empleados (web) 1 Colaborador nuevo Inducción al puesto Jefe directo

Visualización de videos (web) 0.3 Colaborador nuevo

Etapa 3: Post Ingreso

Post ingreso
Todos los ingresos
Fecha Encargado
Según
Charla Inducción Seguros SURA Capacitación
calendario

Evaluación videos Seguros SURA Día 1 Capacitación

Registro de actividades en reporte Día 2 Capacitación

Correo a Jefe directo Día 2 Capacitación

* Los días se contabilizan a partir de la Charla de Inducción

Etapa 4: Cierre

Cierre
Todos los ingresos
Fecha Encargado
Encuesta a colaborador de valoración proceso de
Capacitación
Incorporación al mes del
Entrevista a profundidad con Jefe directo ingreso Capacitación
Cierre de proceso Capacitación

* Será requisito indispensable haber culminado las tres etapas previas del proceso

62
 Anexo 6: Cuestionario Proceso de Inducción nuevo colaborador

Cuestionario Proceso de Inducción nuevo colaborador

Nombre colaborador:
Fecha:
Área:
Jefe directo:

Con la finalidad de mejorar continuamente, agradeceremos se tome unos minutos en contestar la siguiente encuesta:

Respecto a la bienvenida que se le brindo en la empresa:

Totalmente de De En Totalmente en
Neutral
acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo
1 La bienvenida que recibió le generó motivación.
2 Fue útil la presentación de las instalaciones y equipos de trabajo de la empresa.
3 El kit de Bienvenida que se le entrego cumplió con sus expectativas.

En cuanto a la información que se le suministro en el Programa de Inducción:

Totalmente de De En Totalmente en
Neutral
acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo
1 El contenido del programa de inducción fue apropiado para usted.
2 La información suministrada en el programa de inducción fue completa y útil.
3 La didáctica virtual que se implemento en el programa de inducción le ayudo a una mejor
compresión.

En cuanto al correcto desarrollo de sus funciones:

Totalmente de De En Totalmente en
Neutral
acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo
1 Fue clara la información que se le brindó respecto a su cargo (funciones, objetivos,
tareas, etc.) y de la empresa (composición, productos, principios, beneficios, etc.).
2 Considera que fue completa la información que le brindaron de su cargo.
3 La descripción realizada por su jefe de como desarrollar sus funciones fue pertinente.
4 Cuenta con los materiales e información necesaria para el logro de sus objetivos.

En cuanto a su satisfacción del Programa de Inducción:

Totalmente de De En Totalmente en
Neutral
acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo
1 El conocimiento que adquirió en la inducción ha sido suficiente para desempeñar su labor.
2 Considera que el proceso de inducción lo ayudo a su pronta adaptación en la empresa.
3 El programa de inducción que se le ofreció cumplió sus expectativas.

Desea realizar algún comentario o sugerencia

Gracias por su tiempo.

63
 Anexo 7: Guía de Entrevista Proceso de Inducción - Líder de área

Guía de Entrevista Proceso de Inducción - Líder de área

Fecha:
Líder:
Área:

Objetivo

El objetivo de la entrevista es recabar información sobre las mejoras en el proceso de incorporación del nuevo colaborador, y si éste
ha permitido, en el nuevo empleado, una pronta adaptación en la empresa acortando su curva de aprendizaje y volviéndolo productivo
en sus funciones a comparación el proceso anterior. Asi mismo, se quiere determinar si el colaborador se encuentra apto para dar
por concluido su proceso de incorporación a la empresa.

Temas

Sobre el nuevo proceso de incorporación

1 ¿Qué opina de las mejoras en el proceso de incorporación del nuevo colaborador? ¿Realizaria algún cambio?
2 ¿Considera que el nuevo proceso de incorporación es benefecioso para usted y su equipo? ¿Por qué?
3 ¿Cómo se ha sentido ejecutando este nuevo proceso?

Sobre las funciones del colaborador

1 ¿Considera que el colaborador cuenta con toda la información necesaria para el cumplimiento de sus funciones?
2 ¿Cómo ha percibido la actitud del nuevo colaborador con respecto a uno antiguo, considerando la diferencia entre los
procesos?
3 Si comparamos un colaborador antiguo con uno nuevo, ¿Podriamos afirmar que el nuevo colaborador se adapto mas
rapido a la empresa y es mas productivo? ¿Por qué?

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Anexo 8: Índice Manual del Proceso de Inducción Corporativa Seguros SURA
Perú con mejoras incorporadas.

Indice Manual del Proceso de Inducción Corporativa Seguros SURA Perú

1 Objetivo

2 Consideraciones Generales

3 Proceso de Inducción Corporativa por Categoría

4 Flujo de la sesión Charla de Inducción SURA Perú

5 Agenda de la sesión Charla de Inducción SURA Perú

6 Anexos

ANEXO 1 - Excel resumen proceso de Inducción Corporativa por Categoría

ANEXO 2 - Check list Proceso de Inducción nuevo colaborador

ANEXO 3 - Fechas de sesión Charla de Inducción SURA Perú

ANEXO 4 - Expositores/Proveedores de la Charla de Inducción SURA Perú

ANEXO 5 - Distribución de las salas múltiples

ANEXO 6 - Encuesta Proceso de Inducción - Colaborador

ANEXO 7 - Guía de Entrevista Proceso de Inducción - Líder de área

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